LE CO-DÉVELOPPEMENT : AMÉLIORER LES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES AVEC LE CO-DÉVELOPPEMENT

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1 6 OCTOBRE 2016 LE CO-DÉVELOPPEMENT : AMÉLIORER LES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES AVEC LE CO-DÉVELOPPEMENT INTERVENANT : Olivia Chauvain

2 POUR QUI EN PRIORITÉ? Les managers Sont au cœur de l interaction relationnelle Participent activement à la construction des organisations page 2

3 LE PRINCIPE DU CO-DÉVELOPPEMENT Groupe de managers qui partagent et s entraident pour faire de chaque problème rencontré dans leur travail un prétexte à apprentissage 8 Managers maximum : sans lien hiérarchique sans interdépendance de tous métiers et services confondus Manager Manager 1 Manager 2 Manager 7 Facilitateur Manager 3 Accompagné d un facilitateur «non sachant» Manager 6 Manager 5 Manager 4 page 3

4 OBJECTIFS Faire évoluer la posture du manager vers celle de manager coach. Permettre aux managers de prendre du recul et de mieux poser les problèmes. Développer l intelligence émotionnelle et relationnelle des managers. Favoriser l émergence du changement par la responsabilisation des managers de proximité. Développer l humilité, la solidarité et la coopération chez les managers. page 4

5 FAIRE ÉVOLUER LA POSTURE DU MANAGER VERS CELLE DE MANAGER COACH Quels bénéfices pour les managers? Le codéveloppement permet de soutenir la dynamique collective tout en permettant à chaque participant de s autonomiser En sortant de situations professionnelles délicates En trouvant soi-même des solutions à ses propres difficultés page 6

6 PERMETTRE AUX MANAGERS DE PRENDRE DU RECUL ET DE MIEUX POSER LES PROBLÈMES Un parcours annuel, des rendez-vous mensuels Séance 1 Manager : Client Exposer son problème aux autres Autres managers : Consultants Enrichir la représentation de la situation Ouvrir ses possibles en termes de résolution de problème page 7

7 PERMETTRE AUX MANAGERS DE PRENDRE DU RECUL ET DE MIEUX POSER LES PROBLÈMES Un parcours annuel, des rendez-vous mensuels Séance du mois suivant Manager : Client Exposer ce qu il a choisi de faire ou pas Ce que cette situation lui enseigne Autres managers : Consultants Écouter Le parcours de 9 rencontres dans l année est souvent vécu par les co-développeurs comme une respiration dans leur vie professionnelle page 8

8 PERMETTRE AUX MANAGERS DE PRENDRE DU RECUL ET DE MIEUX POSER LES PROBLÈMES Les bénéfices pour les managers La replacer dans son contexte «Revisiter» la situation Mieux définir son problème pour qu il puisse réajuster sa marge de manœuvre MANAGER page 9

9 DÉVELOPPER L INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE ET RELATIONNELLE DES MANAGERS Travailler l expression et l accueil des émotions Invitation des consultants coachs à exprimer leur ressenti lors de l exposé de la problématique par le client page 10

10 DÉVELOPPER L INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE ET RELATIONNELLE DES MANAGERS Travailler l expression et l accueil des émotions Exprimer un ressenti au travail Accueillir les émotions des autres vécues lors de l expression d une problématique vécue par soi combat l idée reçue que l émotion n a pas sa place dans l entreprise fait considérablement évoluer la prise de conscience sur sa manière de vivre réellement cette situation page 11

11 DÉVELOPPER L INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE ET RELATIONNELLE DES MANAGERS Travailler sur sa posture relationnelle Parvenir à l énoncer et à la comprendre Repérer une situation relationnelle difficile MANAGERS VOLONTAIRES S exercer à challenger leur comportement habituel en ouvrant le champ des possibles sur de nouvelles postures relationnelles page 12

12 DÉVELOPPER L INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE ET RELATIONNELLE DES MANAGERS Travailler sur sa posture relationnelle Les situations de blocage amenées en séance peuvent être liées aux relations entre collègues, collaborateurs ou supérieurs Le présupposé étant que : la relation est la clef de voûte de l efficience de l organisation page 13

13 FAVORISER L ÉMERGENCE DU CHANGEMENT PAR LA RESPONSABILISATION DES MANAGERS DE PROXIMITÉ Plus de responsabilité et d autonomie résultats en terme de confiance résultats en terme de respect résultats en terme de complicité résultats en terme de solidarité Par capilarité, favorise la diffusion d une posture de responsabilité et d autonomie page 14

14 FAVORISER L ÉMERGENCE DU CHANGEMENT PAR LA RESPONSABILISATION DES MANAGERS DE PROXIMITÉ Des managers responsabilisés dans le changement Cela ouvre la possibilité d un impact : Qui va bien au-delà de l apprentissage individuel Qui nourrit la culture collective de l organisation Le co-développement accompagne le changement de la culture de l organisation page 15

15 DÉVELOPPER L HUMILITÉ, LA SOLIDARITÉ ET LA COOPÉRATION CHEZ LES MANAGERS Les bénéfices pour les managers Se sentir moins isolé, grâce à la cohésion d équipe lors des séances Améliorer ses capacités d écoute, de questionnement et de confrontation Managers Développer l humilité puisque la qualité principale du co-développeur est «d oser paraître incompétent» page 16

16 DÉVELOPPER L HUMILITÉ, LA SOLIDARITÉ ET LA COOPÉRATION CHEZ LES MANAGERS Les bénéfices pour l organisation Au-delà de la mise en commun des compétences et des savoirs, le co-développement est enfin : Un véritable levier d intelligence collective! page 17

17 DÉVELOPPER L HUMILITÉ, LA SOLIDARITÉ ET LA COOPÉRATION CHEZ LES MANAGERS Les bénéfices pour l organisation «Casse» les silos Produit de la solidarité (cf. Actualités - publication chapitre tous solidaires) Participe à la prévention des risques psycho-sociaux Réhabilite le collectif en entreprise Organisation S avère fortement contributif à l émergence d une forme d entreprise apprenante page 18

18 DÉVELOPPER L HUMILITÉ, LA SOLIDARITÉ ET LA COOPÉRATION CHEZ LES MANAGERS Les bénéfices pour l organisation C est un processus particulièrement ajusté pour permettre aux encadrants de rester en apprentissage continu en matière de management Apprend sur une situation L individu Apprend sur lui-même Apprend sur sa pratique page 19

19 DÉVELOPPER L HUMILITÉ, LA SOLIDARITÉ ET LA COOPÉRATION CHEZ LES MANAGERS Les bénéfices pour l organisation Le processus, tel qu il est pensé, permet de : Nourrir le besoin d aider l autre, très largement partagé Tout en évitant l écueil de savoir pour lui, à sa place page 20

20 DÉVELOPPER L HUMILITÉ, LA SOLIDARITÉ ET LA COOPÉRATION CHEZ LES MANAGERS Les bénéfices pour l organisation Une vraie communauté se retrouve autour d une écologie relationnelle au service du développement de l entreprise Les personnes ayant effectué des séances de co-développement se reconnaissent par leur façon : D écouter De poser des questions De se confronter page 21

21 PUBLIC CONCERNÉ LE CO-DÉVELOPPEMENT S ADRESSE AUX ENCADRANTS À TOUT NIVEAU DE L ENTREPRISE : Dirigeants Responsables de services Managers de managers Managers de proximité CES FORMATIONS SONT À PROPOSER PRINCIPALEMENT AUX : Responsables formation DRH/RH Managers page 22

22 Préparation Exploration Elaboration Apprentissage Accompagnement d un client Les étapes et leur apport Etapes du co-développeur Position du client - Par rapport à l autre - Par rapport au problème - Par rapport au système Apporter de l information au client, lui permettre de la classer sous une forme plus satisfaisante - Offrir sa subjectivité à l autre - Ouverture des possibles en termes de représentation Permettre au client d explorer les ressources mais aussi les obstacles qu il pourrait rencontrer sur son chemin de réalisation - Ouverture des possibles en terme d intervention Permettre à chacun de tirer un apprentissage de la situation emmenée par le client Permettre au client d aller plus loin dans son apprentissage Questionnement stratégique : le retrait n est pas systématique Les consultants s accordent avec le client sur le contrat. Quelques premières actions possibles pour une écologie du changement page 23

23 Accompagnement d un client Les étapes et leur apport Préparation Situation Préparation hors séance Hypothèse : la pression du système Réduit le champ de vision et ses possibles Entraîne une compulsion vers les solutions Exposé de la Situation page 24

24 Accompagnement d un client Les étapes et leur apport Exploration : Exposé de la Situation Exposé de la Situation Ouverture Recentrage Reflet Questionnement exploratoire Reformulation de la situation Emergence ou pas de la demande Questionnement stratégique et/ou Retrait Choix du Problème et de l Objectif Ouverture Recentrage Contrat de séance page 25

25 Accompagnement d un client Les étapes et leur apport Elaboration Contrat de séance Ouverture Recentrage Questionnement orienté action et/ou Mise en situation Identification des alliés des obstacles Exploration des Scénarii Visualisation - ressenti Ouverture Recentrage Plan d actions et options éventuelles page 26

26 Accompagnement d un client Les étapes et leur apport Apprentissage Plan d actions et options éventuelles Partage des apprentissages Retour du client Séance suivante Feedback page 27

27 QUESTION 1 Peut-on faire du co-développement entre collaborateurs d'une même équipe? Est-ce efficace? Cela ne me semble pas adapté étant donné les bénéfices qu on attend habituellement du co-développement (posture de manager coach, responsabilisation du manager de proximité dans l émergence du changement, décloisonner les silos etc ). S il s agit de renforcer la cohésion d une équipe ou de mieux travailler ensemble, l Appréciative Inquiry me semble plus adaptée. page 28

28 QUESTION 2 Pour les managers de très petites entreprises, a-t-on l'expérience de démarches de co-développement réalisées avec d'autres entreprises? Je peux témoigner de ma propre expérience. J ai pratiqué une dizaine d ateliers de co-développement avec d autres gérants d Eurl ou des indépendants. Cela a été très bénéfique à chacun d entre nous. page 29

29 QUESTION 3 Qui décide du sujet qui sera traité au cours d'une séance? Chaque participant amène une problématique et l exprime synthétiquement devant les autres lors d un tour de table, en y attribuant un code UIR (Urgence, Intensité, Récurrence). Les managers décident entre eux de la problématique à traiter en priorité et donc du client. page 30

30 POUR ALLER PLUS LOIN Formations : COA, Formation pratique du coaching : développer l autonomie de votre équipe (3 jours) GEC, Coacher la jeune génération (2 jours) CHL, Devenir coach agile (2 jours) DOM, Décoder les comportements pour mieux communiquer (2 jours) COV, Aider son équipe à développer son équipe par le co-développement (2 jours) ICE, Formation Manager: développez l intelligence collective de votre équipe (2 jours) POUR EN SAVOIR Contactez votre consultant habituel ou page 31