Révision du modèle d affaires en tourisme

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1 Révision du modèle d affaires en tourisme

2 La révision du modèle d affaires Le point de départ (1/2) Volonté du gouvernement de relancer l économie et l emploi rapidement; Investissements privés, innovation, productivité, exportation, entrepreneuriat. Mise sur le tourisme comme atout pour accélérer la croissance économique; Secteur économique en croissance, créateur de richesse, générateur de revenus pour le gouvernement. Défi : fait appel à une industrie touristique performante; Pour tirer davantage profit de la croissance, dans un contexte de forte concurrence. Demande du PM : déployer cet axe majeur de développement économique. Mettre à jour le PDIT dans cette perspective. 2

3 La révision du modèle d affaires Le point de départ (2/2) Enjeux communiqués par l industrie à la ministre depuis son arrivée : Grand nombre de structures et d intervenants; Chevauchement et/ou dédoublement des rôles et responsabilités entre les acteurs; Cohérence, synergie et complémentarité entre les acteurs perfectibles; Multiples intervenants pour promouvoir la destination sans vision commune; Contexte actuel du MTO qui limite sa souplesse et son efficacité en marketing. 3

4 La révision du modèle d affaires L itinéraire Étape 1 : Faire un diagnostic de la situation. Bilan de la mise en œuvre du PDIT, étalonnage, analyses, enquêtes spéciales. Juin - novembre 2014 Étape 2 : Consulter l industrie en général mode écoute. Table stratégique d échanges, rencontres avec des partenaires, «Boîte à suggestions» pour l industrie. Étape 3 : Consulter de façon ciblée mode proposition. Rencontres individuelles/petits groupes, acteurs publics, autres M/O, Table stratégique d échanges. Étape 4 : Validation gouvernementale. Incluant les modalités de mise en œuvre (changements législatifs, réglementaires et administratifs). juin décembre 2014 Janvier février 2015 Février mars 2015 Étape 5 : Présentation du nouveau modèle d affaires. Printemps

5 La révision du modèle d affaires Le point d arrivée Un PDIT mis à jour, axé sur les déterminants de la croissance + un «mode d emploi»; Un répondant gouvernemental centré sur les responsabilités essentielles de l État; Une direction forte au niveau de la destination misant sur un partenariat clair et productif entre entrepreneurs privés, associations de l industrie et gouvernement. Des relations d affaires gouvernement partenaires centrées sur les entreprises; Contribuant à la clarification des rôles et responsabilités entre les intervenants et à la simplification pour les entreprises. Une industrie plus compétitive. Renforcement et renouvellement de l offre touristique accélérés pour répondre aux défis de la concurrence; Positionnement promotionnel plus efficace et plus cohérent, dans le cadre d une vision commune. Atteinte de la cible et des objectifs de performance du PDIT 5

6 Vision 2020 «Faire du tourisme une industrie performante, innovante et durable qui exerce un effet de levier sur le développement économique du Québec en offrant une destination originale et incontournable aux clientèles internationale, canadienne et québécoise.» PDIT Axe Image de marque et promotion PDIT Axe Accueil et accès PDIT dans son ensemble PDIT Axe Développement produits de calibre international PDIT Axe Investissements privés et innovation Objectifs Recettes : 7 G$ de + Visiteurs : 7 M de + Emplois : 50 K de + 36 mesures 26 réalisées ou en cours de réalisation 6

7 Commentaires de l industrie sur le PDIT dans son ensemble Constats du PDIT (défis, enjeux) toujours d actualité; Revoir la cible et les objectifs de performance; Diminuer le nombre de mesures et les prioriser; Établir des objectifs de performance à atteindre pour chacune des mesures; Clarifier le «mode d emploi» (qui est imputable de quoi) dans la mise en œuvre; Maintenir la priorité sur le développement de l offre; Accélérer la mise en œuvre du PDIT. 7

8 Bilan des principales réalisations depuis 2012 produits de calibre international Portes d entrée Annonces gouvernementales de 760 M$ 12 projets à Montréal + festivités du 375e 14 projets à Québec Stratégies sectorielles Festivals et événements Annonces gouvernementales de 40,8 M$ Stratégie maritime volet touristique Plan Nord volet touristique Annonces gouvernementales de plus de 135 M$ + commandites Contribution du ministère du Tourisme depuis 2012 : plus de 47 M$ 8

9 Principaux commentaires de l industrie produits de calibre international Assurer plus de cohérence entre les stratégies, les plans d action et les programmes à tous les paliers; Mettre en œuvre les stratégies Saint-Laurent et hiver, compléter les stratégies culture et nature + $ dédiés; Utiliser la caractérisation du territoire (PDIT) pour prioriser les investissements (éviter les efforts dispersés); Prendre en compte les produits de niche (stratégies ou plans spécifiques); Axer davantage les interventions sur le développement (vs maintien des actifs) et l innovation; Stimuler la forfaitisation des attraits touristiques et le développement de circuits (structuration de l offre); Donner une place accrue au tourisme d affaires et de congrès dans les portes d entrée. 9

10 Étalonnage du MTO produits de calibre international Tendance à identifier, encourager et financer des expériences de développement de produits mettant l accent sur des critères de différenciation uniques, propres à la destination; Mise sur un renouvellement via des créneaux spécialisés (ex. : croisières, aventure) et produits de niche; Développement qui se concentre dans les zones touristiques de calibre international. Le Québec est novateur dans sa façon de développer des stratégies sectorielles. L approche québécoise se distingue sur les éléments suivants : o Production de connaissances stratégiques; o Concertation avec l industrie; o Identification de produits prioritaires (créneaux); o Désignation de pôles de développement autour de masses critiques d entreprises et d attraits. 10

11 Principales réalisations depuis 2012 Investissements privés - innovation Mise en place de 3 nouveaux leviers PADAT : aide de 13,2 M$, investissements totaux de 40 M$ (moyenne de 3 M$/projet); Fonds PME : aide de 1 M$, investissements totaux de 4,5 M$ (moyenne de 1,5 M$/projet); Crédit hôtelier : estimation de Revenu Québec d ici 2016 : 12 à 15 M$. Projets régionaux EPRT : aide MTO de 3,8 M$, investissements totaux de 162 M$ (820 K$/projet). 11

12 Principaux commentaires de l industrie Investissements privés et innovation Arrimer davantage les choix d investissements avec l atteinte des objectifs de performance du PDIT; Conditionner les aides versées à l atteinte de cibles de performance mesurables (maximiser le rendement); Investir dans les entreprises les plus performantes (pour un impact significatif des investissements); Simplifier et mieux adapter les outils de financement actuellement offerts et les faire connaître; Créer un fonds d investissement à partir de nouvelles sources de revenus; Simplifier les relations des entrepreneurs/dirigeants de PME avec l appareil gouvernemental; Sensibiliser les institutions financières pour faciliter l accès aux crédits. 12

13 Étalonnage MTO Investissements privés et innovation Selon l OCDE, il faut : reconsidérer les outils financiers en place; développer des mécanismes pour régler l épineuse question du choix des entreprises à financer; développer d autres techniques de financement pour permettre aux PME de renforcer leur structure financière. Plusieurs destinations recourent de plus en plus à des incitatifs fiscaux; Le soutien spécifique aux festivals et événements est largement répandu; On recense plusieurs initiatives d attraction des investissements et d investisseurs étrangers; Plusieurs destinations ciblent les projets qui proposent l innovation et l ouverture aux marchés étrangers. L offre de leviers de financement destinée aux entreprises est plus variée au Québec qu ailleurs. 13

14 Analyses complémentaires MTO Investissements privés et innovation Stagnation voir recul des investissements privés en immobilisation depuis Le public a pris le relais. 3,5 3,0 Investissements touristiques au Québec: évolution du privé versus public Privé Public En 2012, c est plus de 700 M$ en dépenses publiques, dont la grande majorité des M/O provinciaux (457 M$) et fédéraux (198 M$); Millions ($) 2,5 2,0 1,5 1,0 Plus de 200 M$ de hausse par rapport à 2009, essentiellement du provincial et du fédéral. 0,5 0, Source: Statistique Canada, Enquête sur les dépenses en immobilisation Compilation spéciale: Institut de la statistique du Québec 14

15 Analyses complémentaires MTO Investissements privés et innovation Positionnement du MTO par rapport à l aide aux entreprises et organismes de concertation en développement économique au gouvernement : Le MTO représente 8 % (89,3 M$) de l aide budgétaire globale consentie par le gouvernement du Québec aux entreprises et aux organismes de développement économique; Cette contribution est : supérieure à celle du ministère de la Culture et des Communications (42,4 M$) et du ministère des Affaires municipales et de l Occupation du territoire (20,1 M$); comparable à celle du ministère des Forêts, de la Faune et des Parcs (98,3 M$); inférieure à celle du ministère de l Agriculture, des Pêcheries et de l Alimentation (107,5 M$). Par ailleurs, les sommes versées aux entreprises représentent 30 % du portefeuille total d aide du MTO alors que les sommes versées aux organismes de concertation en représentent 70 %. 15

16 Principales réalisations depuis 2012 Accueil et accès Actualiser le SQGD (M25) Mise en ligne de la nouvelle solution de réservation (Place de marché); Faire évoluer le système de classification hôtelière (M28) Entrée en vigueur des nouvelles normes en janvier 2015; Lutter contre l hébergement illégal (M29) Activités de relations publiques, resserrement de la procédure de traitement, comité consultatif. Principaux commentaires de l industrie Élaborer une stratégie d ensemble en matière d accueil; Prendre rapidement le virage de la mobilité et du numérique; Faire des deux aéroports de Montréal et de Québec des lieux d accueil où tout le Québec y serait en évidence; Réviser les façons de faire pour assurer une meilleure accessibilité aux régions. 16

17 Étalonnage MTO Accueil et accès L accès soulève deux principaux enjeux : un premier autour des moyens à mettre en œuvre pour augmenter les volumes de clientèles internationales; un second pour faciliter les déplacements de la clientèle sur le territoire. En matière d hébergement, on constate un double mouvement qui affecte la plupart des destinations : une intervention étatique pour améliorer et mettre à niveau le parc hôtelier face aux standards internationaux; une recherche d accommodement devant la croissance exponentielle des sites de location de logements entre particuliers. En matière d accueil, les applications technologiques bouleversent le paysage et font émerger de nouveaux besoins chez la clientèle. 17

18 Principales réalisations depuis 2012 Image de marque et promotion Partenariats promo et alliances (M31) : Création du Forum marketing réunissant MTO, ATR et ATS; 12,6 M$ investis en pour des campagnes sur les marchés internationaux. Projet de stratégie marketing Nouvelle image de marque (M32) : Microsites de campagnes : plus de 1,5 million de visites; Campagne intra-québec : visionnements YouTube, nouveaux fans Facebook, impressions dans La Presse+; 10 reasons to visit Québec, a battu des records avec plus d un million de visionnements en trois mois. Médias sociaux et Web 2.0 (M34) : YouTube : + de 6 millions de visionnements pour l ensemble des vidéos promotionnelles de QuébecOriginal; Facebook : près de fans ( à l automne 2012); Twitter : près de abonnés; Instagram : création d une page QuébecOriginal (2 300 abonnés depuis sont lancement à l hiver ); 18

19 Principaux commentaires de l industrie Image de marque et promotion Se doter d un plan marketing unifié pour l intra et le hors Québec et en favoriser l adhésion; Mettre en commun les ressources financières; Utiliser systématiquement l image de marque QuébecOriginal sur les marchés hors Québec; Favoriser le «Call to action» dans les campagnes; Favoriser des alliances et initiatives de promotion ciblées ou nichées; «Utiliser» davantage les attraits de calibre international dans le positionnement de la destination; Favoriser l utilisation des nouvelles technologiques pour s adapter aux besoins de la clientèle; Investir davantage en développement des connaissances (clientèles, marchés). 19

20 Étalonnage MTO Image de marque et promotion L État (ministère, agence, société) joue un rôle important en matière de promotion et de marketing; La place du privé dans le financement est perçue positivement et mise de l avant, mais c est avant tout l affaire de gros joueurs; L argent est au cœur des préoccupations pour en faire plus. Toutefois, sa rareté force à réfléchir à de nouvelles façons de faire et à développer de nouvelles manières de financer la promotion; Ailleurs dans le monde, le regroupement des ressources et la contribution du privé donnent au secteur touristique le moyen de ses ambitions; La participation coopérative et sectorielle dans la promotion touristique : tous recherchent un équilibre. 20

21 Compte rendu des travaux à ce jour volet Gouvernance La gouvernance et le PDIT Le PDIT misait sur une meilleure synergie, cohésion et cohérence des partenaires. Parmi les initiatives mises en place : M1 Table stratégique d échanges, présidée par la ministre du Tourisme; M2 Comité interministériel sur le développement de l industrie touristique, présidé par le SM; M3 Réseau de connaissances stratégiques en tourisme, présidé par le MTO; M4 Mécanismes de mise en œuvre du PDIT (groupes de travail mixtes, Forum marketing, cellule int.); M5 Participation des DG des ATR aux Conférences administratives régionales. 21

22 Compte rendu des travaux à ce jour volet Gouvernance Principaux commentaires de l industrie sur le modèle de gouvernance actuel Miser sur un ministère dédié pour un positionnement fort au sein du gouvernement du Québec; Bénéficier d un meilleur arrimage avec le gouvernement fédéral; Évaluer l opportunité de mettre en place une entité plus efficace et plus agile pour les opérations promotionnelles, qui bénéficie des expertises requises et qui implique à la fois le public et le privé; Mieux définir les rôles et responsabilités des intervenants; Revoir le nombre de partenariats d affaires ministère intervenants et les assujettir à des mandats et contrats de performance; Favoriser une meilleure synergie de l intelligence stratégique, un développement et une diffusion accrus des connaissances. 22

23 Compte rendu des travaux à ce jour volet Gouvernance Étalonnage MTO sur le modèle de gouvernance Défi des administrations publiques (OCDE 48 pays membres et partenaires) : une coordination horizontale et verticale de leurs politiques touristiques; des pressions financières; la réalisation de réformes touristiques pour augmenter la compétitivité de la destination. Pratiques gagnantes : (1) avoir une stratégie nationale et (2) appliquer des principes de bonne gouvernance : vision claire, imputabilité, efficience, efficacité, flexibilité; L État assume un rôle central en matière de politique touristique (développement des connaissances stratégiques, élaboration de politiques et de stratégies-cadres, détermine et veille à l application des lois et règlements, assure une coordination gouvernementale); La plupart des destinations disposent d une entité de promotion et d un ministère responsable. 23

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