Direction générale de la recherche et du transfert de technologie. Rapport 2013

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1 Direction générale de la recherche et du transfert de technologie Rapport 2013 Laurent Ardhuin 1

2 Ce premier rapport annuel de la DGRTT a vocation à remplacer le rapport annuel du SAIC dont on retrouve les rubriques à partir de la page 9. Il est encore incomplet, certainement imparfait, il devrait s améliorer au fil des années. 2

3 Une structure opérationnelle au service de la recherche et de la valorisation Rattachée directement à la Présidence de l Université, la direction générale de la recherche et du transfert de technologie (DGRTT) est l une des trois directions générales de l UPMC, aux côtés de la direction générale des services (DGS) et de la direction générale de la formation et de l insertion professionnelle (DGFIP). Forte de 70 personnes, cette structure opérationnelle a deux missions qu elle accomplit en étroite collaboration avec les vice-présidences et, particulièrement, la vice-présidence Recherche et innovation et le directoire de la recherche. La première mission est de mettre en œuvre la politique de recherche et de valorisation de l université. La seconde est de participer à l élaboration des politiques de l université en apportant des informations consolidées, des expertises et des analyses concernant le fonctionnement de la recherche et l activité de valorisation. Ces deux missions se déclinent en trois grands pôles d activité : soutien au pilotage ; développement de l activité de recherche contractuelle et de transfert de technologie en France, en Europe et à l étranger ; gestion des conventions de recherche. Ces deux derniers pôles constituent le SAIC (service d activités industrielles et contractuelles) de l UPMC. Le soutien au pilotage Ce pôle regroupe actuellement les deux bureaux Evaluation et animation scientifique et Moyens et suivi des activités de recherche auxquels s ajoute le bureau Coordination et communication). Composé d une dizaine de personnes, il appuie l élaboration des décisions politiques concernant les structures, les plateformes et les projets de recherche, les applique et les suit. Il participe à la définition et met en œuvre un plan de communication à destination des laboratoires. Il est maître d œuvre de la partie recherche et valorisation des accords institutionnels avec les partenaires académiques. Enfin, il implémente la politique incitative de l université pour la recherche et l innovation. Le développement de l activité de recherche contractuelle et de transfert de technologie en France, en Europe et à l étranger Environ 35 personnes réparties dans quatre bureaux composent ce pôle qui concourt à la valorisation des travaux de recherche issus des laboratoires de l UPMC. Elles soutiennent la valorisation et le transfert de technologie qu il s agisse des phases préparatoires des contrats de recherche (négociation, montage administratif et financier, transfert de matériel, accords de secrets ou, en partenariat avec la SATT Lutech, des actions de transfert de technologie (déclaration d invention, dépôt de logiciel, maturation, licences d exploitation, intéressement des inventeurs ). Ce pôle est en particulier responsable de la défense des droits de l Université, de ses personnels et de ses laboratoires en matière de propriété intellectuelle. Il participe à l élaboration des politiques de recherche et d innovation de l université et de ses laboratoires en apportant son analyse de l activité contractuelle et de transfert. La gestion des conventions de recherche Ce pôle de 25 personnes comporte deux bureaux. L un est en charge de la gestion financière et comptable des conventions de recherche. Il met en place les budgets et est garant de la justification, la facturation et le recouvrement des dépenses auprès des financeurs. Le second est responsable des recrutements sur ressources contractuelles, il rédige les contrats de travail mais aussi les avenants, certificats, attestations diverses relatives au suivi des personnels recrutés. Ce pôle contribue à l élaboration de la politique de recherche et d innovation de l université par un éclairage sur les pratiques de gestion financière, les modes de recrutement et de suivi des personnels des unités de recherche. 3

4 Quelques faits marquants recrutements et 11 départs Le bureau Entreprises et transfert de technologie a tourné à 75% de ses effectifs du fait de difficulté de recrutement Préparation des contrats cadre pour la période Développement d un nouvel outil informatique pour le suivi des contrats de recherche Propriété intellectuelle : l activité a été multipliée par 3 du fait du nettoyage du portefeuille de brevets et du passage des actifs à la SATT Lutech Projet de rationalisation des investissements en plateformes Reprise d une centaine de contrats de recrutements secs gérés précédemment à la DRH Lancement en phase pilote sur 14 laboratoires d une nouvelle organisation La FRM (fondation pour la recherche médicale) accepte que l université prélève pour participation aux coûts induits 4

5 UN ObjectiF améliorer la qualité de service à effectif constant Avec 70 personnes, la DGRTT doit assurer un service de qualité à une centaine de structures de recherche regroupant environ personnels dont les employeurs sont multiples (UPMC en majorité, puis CNRS, INSERM, et autres organismes ou universités). La charge est importante et l organisation doit évoluer. Pour améliorer les conditions de travail et les services rendus sans augmenter les effectifs, trois pistes d amélioration sont explorées en parallèle. Diminuer les coûts de coordination avec les partenaires institutionnels Pour l essentiel, les unités de recherche ont plusieurs tutelles qui ont des administrations différentes. Les services offerts varient selon les établissements. Certains sont particulièrement efficaces sur les recrutements, d autres sur les achats Les laboratoires connaissent les forces et faiblesses de leurs différentes tutelles et beaucoup apprécient de pouvoir choisir l une ou l autre en fonction des besoins. Cette flexibilité a cependant un coût pour le laboratoire comme pour les administrations des différents établissements. Ainsi, le laboratoire doit-il maîtriser plusieurs outils de gestion et gérer en parallèle autant de budgets qu il a de tutelles. Tout comme l administration centrale, il supporte le coût de la coordination, notamment autour du montage et de la signature des contrats de recherche ou de transfert de technologie : délais de traitement liés à la nécessité d interagir avec plusieurs partenaires, possibles incohérences dans les contrats gérés par différents acteurs et leurs conséquences financières et juridiques. Le souhait du CNRS, de l INSERM et de l UPMC est de diminuer ce coût. Les trois établissements travaillent à une meilleure répartition des tâches relatives à la valorisation des travaux de recherche des laboratoires. Idéalement, tous les laboratoires de l UPMC autour d une thématique de recherche devraient n avoir à interagir qu avec un seul établissement qui serait ainsi en capacité d appréhender la valorisation dans sa globalité (opportunités, risques, droits des tiers ) et d offrir un meilleur service aux laboratoires. La réflexion pour se rapprocher de cet idéal a commencé il y a longtemps. Les établissements se sont entendus sur de grandes lignes de partage, les tutelles rencontrent en ce moment les directeurs d unités pour leur proposer. Avec un même souci d efficacité, les établissements souhaitent également augmenter le nombre d unités en délégation globale de gestion (DGG). Trois nouvelles DGG ont ainsi été mises en œuvre en 2014 ce qui porte à 20 le nombre d unités en DGG, 6 avec l INSERM et 14 avec le CNRS, l UPMC prenant la gestion de 12 des 20 unités. Mieux interagir avec les directeurs d unité et développer la transversalité Une étude interne ainsi que des entretiens avec des entreprises, des partenaires et des directeurs d unités ont permis d identifier des dysfonctionnements dans le montage et la mise en place des conventions de recherche au sein de la DGRTT. Même si les personnes de la DGRTT partagent une valeur forte, la satisfaction de leurs partenaires internes ou externes, l organisation ne permet pas de répondre de manière satisfaisante à cet objectif majeur. Par ailleurs, les bureaux de la DGRTT ne sollicitent pas suffisamment le directeur d unité pour prendre position sur des problèmes qui relèvent de la politique du laboratoire. La DGRTT envisage donc de mettre en place une nouvelle organisation. Une phase de test sur 14 laboratoires vient de débuter. Chacun de ces laboratoires pilotes a maintenant un référent DGRTT dont les missions sont : Fluidifier la mise en place et le suivi de tous types de contrats Appuyer le directeur d unité et ses équipes pour optimiser l activité contractuelle et de transfert du laboratoire Être source d information pour la gouvernance de l Université et, notamment, les chargés de mission de la vice-présidence Recherche et innovation Chaque référent coordonne une équipe dédiée au laboratoire, équipe qui rassemble les compétences suivantes : Analyse du potentiel de valorisation, relations avec les entreprises (directes ou via des financements publics) ; Propriété intellectuelle ; Montage administratif et financier des projets, sources de financement public ; Projets européens projets ; Gestion financière et comptable ; Recrutements et gestion des personnels sur ressources contractuelles. Il collabore avec le directeur d unité ou ses représentants afin de qualifier les demandes émanant du laboratoire (degré d urgence, évaluation des enjeux de PI ) et de résoudre les problèmes rencontrés par le laboratoire. Un bilan régulier permet d aplanir les éventuelles difficultés de fonctionnement entre laboratoire et DGRTT. Un bilan de cette action pilote sera fait en septembre 2014 afin de décider de la poursuite de l opération. 5

6 Améliorer les procédures et les outils À l heure actuelle, les demandes des laboratoires à la DGRTT se font par message électronique, selon un format lié à l histoire de la collaboration entre le demandeur et son interlocuteur, plutôt qu à une procédure formalisée. Généralement, le premier message est suivi de nombreux autres avant que toutes les informations nécessaires au traitement du dossier aient été collectées. Ce mode de fonctionnement a le double inconvénient de faire perdre du temps à tous et d allonger considérablement les délais de traitement. La DGRTT a lancé en 2013 un travail de formalisation des procédures. Certaines sont déjà disponibles (recrutement CDD et CDI sur conventions de recherche), d autres sont en cours («Vade-mecum de la gestion d une convention de recherche» élaboré avec le laboratoire d informatique de Paris 6 LIP6). Un effort important a été fait en 2013 et sera poursuivi dans les années à venir pour améliorer les outils. Outils à destination des laboratoires : deux formulaires web seront disponibles d ici avril, l un pour estimer les coûts complets et additionnels des conventions de recherche, l autre pour générer devis et lettres de commande pour les recrutements sur convention de recherche. Ces deux outils sont une première étape dans la formalisation des demandes. Ils permettront aussi aux laboratoires de mieux percevoir le coût réel des actions liées aux conventions de recherche. Par ailleurs, la DGRTT a commencé à spécifier un outil qui sera le point d entrée de ses services et qui permettra à chacun selon sa fonction de suivre les demandes liées à l activité contractuelle. L objectif est que la version de base de cet outil soit disponible avant la fin Outils internes à la DGRTT : un nouveau logiciel de suivi du montage des conventions de recherche a été développé et devrait bientôt être interfacé avec le système d information interne à la DGRTT (Infolab) qui rassemble des informations sur les budgets, les personnels de chaque structure de recherche. Un outil de suivi des actions de maturation et de transfert confiées à la SATT Lutech ou d autres partenaires (CNRS/FIST, InsermTransfert ) est en cours de développement et devrait être en production courant L objectif à terme est de rendre ces outils accessibles en lecture aux différents acteurs du système, les données étant filtrées selon le rôle des utilisateurs. les plateformes scientifiques Les plateformes permettent aux enseignants-chercheurs et chercheurs d accéder à des équipements de pointe et de bénéficier de l expertise des personnels qui y travaillent. Près de huit millions d euros ont été investis par l université dans les 180 plateformes de l UPMC depuis 2010, avec deux années blanches en 2012 et Cette politique reprend en 2014 avec un budget pour une nouvelle campagne à hauteur de 600 k. Les crédits mis en place par la VP R&I ont constitué un effet de levier important pour obtenir des co-financements, notamment de la Région, dans un rapport de 1 à 2, voire de 1 à 3. Ils complètent également les efforts financiers faits par les laboratoires. Afin de prévoir l évolution des plateformes et d accompagner au mieux les besoins des utilisateurs, un projet a été lancé qui a plusieurs objectifs : Offrir une meilleure visibilité aux plateformes de recherche de l UPMC Développer et généraliser les bonnes pratiques de gestion (par exemple, la mise en place d une comptabilité analytique) Rationaliser les investissements en évitant les doublons et les équipements sous-utilisés Mettre en place des outils de suivi et de pilotage de ces investissements conséquents et pluriannuels. En 2013, un important travail de recensement des plateformes a été entrepris. Il a permis de consolider des données fiables sur le matériel, le personnel, les possibilités d accès, les tarifs Une charte a été définie et sera soumise à la Commission Recherche en Volontairement simple, cette charte décrit les bonnes pratiques d accès et de gestion des plateformes et, particulèrement, la mise en place d une tarification en fonction des coûts réels qui soit adaptée aux différents utilisateurs. Afin d encourager cette pratique, des souplesses dans la gestion des crédits devraient être conditionnées à son respect. Un outil de calcul des coûts a été développé et sera bientôt mis à la disposition des responsables de plateformes. 6

7 l audit des projets européens La Commission européenne (CE) peut faire des audits depuis le démarrage d un projet jusqu à 5 ans après son achèvement. Les auditeurs contrôlent les documents et les justificatifs des coûts déclarés par l université. Ils auditionnent aussi les personnes intervenant dans les contrats. Ceci occasionne un travail important pour les laboratoires et la DGRTT (bureaux des contrats et financements européens et de la gestion financière des contrats) : constitution des dossiers, vérification des justificatifs, organisation de l accueil des auditeurs, briefing des chercheurs concernés, préparation et participation à la réunion avec les auditeurs. Des enjeux considérables Les conséquences, positives ou négatives, d un audit peuvent être extrapolées à tous les autres projets européens de l établissement. Ainsi, les enjeux liés à l audit sont considérables. S il est positif, l université voit ses méthodes de justification des coûts validées par la CE. Par contre, si une erreur «systémique» est constatée, l université est obligée de la corriger dans tous les contrats en cours et à venir. La Commission peut également réclamer des dommages et intérêts proportionnels aux montants surévalués. Prise en compte des erreurs constatées dans l audit de 2013 L UPMC reçoit des auditeurs de la CE environ une fois par an. Pour la première fois depuis la participation de l UPMC aux programmes européens, les auditeurs ont déclaré une erreur systémique : l UPMC ne soustrait pas la TVA des montants des missions justifiées sur les contrats. L impact financier de cette erreur est faible. Par contre, sa prise en compte va impacter fortement le travail quotidien des gestionnaires. Le coût de ce travail sera supérieur aux erreurs corrigées. D autres erreurs, non systémiques, ont été constatées dans la déclaration des feuilles de temps. La DGRTT va veiller à ce que les laboratoires utilisent l outil qui a été mis à leur disposition pour déclarer leur temps de travail sur projet et renvoient leurs feuilles de temps dans les délais. Enfin, des remarques ont porté sur l organisation de l audit : le manque d espace pour les auditeurs ou de disponibilité des personnels de la DGRTT. Étant donné l enjeu capital du bon déroulement des audits, l organisation a été revue. Une personne est passée du bureau des contrats et financements européens au bureau de la gestion financière des contrats pour améliorer la prise en compte des contraintes européennes au niveau de la gestion. Elle aura également pour mission de formaliser la procédure d audit. 7

8 Quelques faits marquants 2013 Forte activité autour des investissements d avenir qui n apparait pas dans les chiffres (avenants, reversements ) Augmentation d environ 50% des contrats signés avec les entreprises, Ouvertures anticipées de compte toujours plus nombreuses près de 9M contre 6M en contrats ERC signés en 2013 n apparaissent pas encore dans les comptes Station biologique de Roscoff Laurent Ardhuin 8

9 L activité contractuelle (hors transfert de technologie) Actuellement, l activité contractuelle des laboratoires se mesure à partir des chiffres correspondant à l ouverture des conventions de recherche dans SIFAC, ce qui représente seulement une partie de l activité des laboratoires et de la DGRTT, l autre partie devant être estimée. Les taux de sélection très variables (de 1 à 50%) de la commission européenne et ceux de l ANR (environ 12%) permettent d estimer l activité des laboratoires et de la DGRTT se rapportant aux phases préparatoires des contrats de recherche (négociation, montage administratif et financier ) et de suivi (négociation et rédaction d avenants, aide aux laboratoires ). La mise en place d un outil de suivi des demandes des laboratoires chiffrera cette activité de façon plus fiable. L activité contractuelle des laboratoires est la somme des contrats gérés par les tutelles. Pour l instant, elle est estimée en comparant le préciput de l ANR versé à l hébergeur avec le montant des contrats du SAIC. Cette comparaison laisse penser que l UPMC gère la moitié des contrats de recherche des laboratoires dont elle est tutelle. Une fois les conventions signées, le bureau de la gestion financière des contrats ouvre les crédits par tranche annuelle dans le logiciel de gestion SIFAC. Le tableau ci-dessous retrace l évolution en nombre et en montant pluriannuel des contrats de recherche signés et ouverts dans SIFAC année après année. Évolution du nombre et du montant global des contrats signés depuis 2008 Nombre Montants k ANR Autres contrats publics Europe Entreprises Autres financeurs Sous-total Investissements d avenir (IA) European Research Council (ERC) Total Périmètre : dossiers traités par la DGRTT hors avenants jusqu en 2010, hors accords de secrets et accords d échange de matériel ; source bureau de la gestion financière des contrats, traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT ANR Ensemble des contrats passés via l ANR hors IA Autres contrats publics Autres agences de financement, établissements publics de recherche et d enseignement (EPST, EPIC, EPSCP) y compris le Synchrotron Soleil, IFP, collectivités territoriales Europe Ensemble des financements des programmes européens y compris ESA et fonds Feder hors ERC Entreprises Ensemble des entreprises implantées en France ou à l étranger Autres financeurs Associations, fondations, fondations de coopération scientifique (IHU) et établissements publics à l étranger Investissements d avenir (IA) Equipex, labex, cohortes ERC European Research Council L activité contractuelle mesurée par le nombre et la valeur des contrats signés chaque année et traités par la DGRTT connaît une augmentation importante depuis Cet accroissement est la conséquence, d une part, de la reprise par le SAIC de la totalité des conventions de recherche avec l ANR et les institutions sans but lucratif et, d autre part, de la croissance de l activité financée sur projets. 9

10 C est aussi le résultat des succès obtenus dans le cadre des ERC au niveau européen (18,7 millions d euros depuis 2008) et dans le cadre des programmes Labex et Equipex des investissements d avenir (54 millions d euros depuis 2011) dont la gestion a été confiée pour l essentiel à l ANR. Depuis 2011 et en données cumulées sur trois ans, le poids de l ANR, y compris les investissements d avenir (IA), s établit à 39,5% des ressources, celui des crédits européens à 19%, celui des entreprises à 13%. Les financements issus d autres agences de financement public (FUI, OSEO) ou des collectivités territoriales représentent 16% de l ensemble et les institutions sans but lucratif 12%. Répartition par pôle du montant des ERC et des grands programmes IA depuis 2008 en k Périmètre : source bureau de la gestion financière des contrats, traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT Corrigé de l impact des investissements d avenir et des ERC, l activité 2013 enregistre une baisse mais reste supérieure à celle des années précédant les IA l année 2013 est marquée par une augmentation de près de 50% des contrats signés avec les industriels. Avec près de 9 M, le montant 2013 est, après le pic 2011 dû au contrat de 8 M avec FOVEA, le meilleur enregistré depuis Trois contrats avec TOTAL représentent plus de 40% des rentrées Les chiffres ANR et autres contrats publics sont en baisse par rapport aux deux années précédentes. Cependant, il est probable que les pointes de 2011 et 2012 soient plus liées à une mauvaise qualification de certains programmes IA moins connus (sur le numérique, l environnement, ) qu à une réelle augmentation des projets ANR traditionnels. En effet, le budget de l ANR est en baisse constante depuis 2009 et il est peu probable que l UPMC ait plus que doublé ses projets dans les programmes traditionnels entre 2010 et Une baisse encore plus conséquente est à prévoir en 2014 et 2015, le budget de l ANR ayant perdu 80 M par an ces deux dernières années. Enfin, on constate une baisse des contrats européens et des ERC. L année 2014 devrait être une bonne année pour les ERC, 3 nouveaux contrats ayant été signés en fin d année dernière. Par contre, la jonction entre l ancien et le nouveau programme cadre européen devrait continuer à impacter négativement les chiffres des autres types de contrats européens. La période sera par contre très intense en ce qui concerne l activité de montage. 10

11 Montant des contrats signés chaque année par type de financeurs hors IA et ERC depuis 2008 en k Source : bureau de la gestion financière des contrats, traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT. Tassement de la valeur moyenne des contrats Il est notable également de constater en 2013, hors IA et ERC, un tassement de la valeur moyenne des contrats signés avec un montant moyen de 107 k. Valeur moyenne des contrats hors IA et ERC depuis 2011 Source bureau de la gestion financière des contrats, traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT. 11

12 La durée de ces contrats, toujours hors IA et ERC, est très stable : 29 mois sur la période , soit près de deux ans et demi. Cet élément n est pas sans incidence sur les conditions de recrutements attachés à ces conventions de recherche comme on le verra dans le chapitre sur les recrutements, en particulier pour les doctorants. Mais cette évolution est sensiblement différente selon les financeurs : légère augmentation du côté de l ANR et stabilité du côté des autres financeurs. Durée moyenne en mois hors IA et ERC Source bureau de la gestion financière des contrats, traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT La répartition par pôle de l activité de recherche contractuelle Le tableau suivant donne la décomposition par pôle en montant des contrats de recherche signés en 2013 (hors IA et ERC). La structure des ressources contractuelles diffère selon chaque pôle de recherche. Dans l ensemble de 2008 à 2013, le pôle 1 concentre un peu moins d un tiers (32%) des ressources contractuelles gérées par la DGRTT, suivi par le pôle 4 (31%). Le pôle 3 réunit 20% des ressources et le pôle 2, 17%. Année 2013, décomposition des contrats par pôle en k Catégorie Total Pôle 1 Pôle 2 Pôle 3 Pôle 4 ANR Autres contrats publics Europe Entreprises Autres financeurs Total Périmètre : DGRTT hors DFI ; hors avenants, accords de secrets et accords d échange de matériel ; source bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT Ces parts relatives différent selon les années et la nature des financements. 12

13 Depuis 2008, l ANR apporte environ un quart des ressources contractuelles et près de la moitié de celles du pôle 2. Les contrats financés par la Commission européenne représentent un peu plus d un cinquième, avec le pôle 3 sensiblement au-dessus de cette moyenne. Le rôle des entreprises est assez comparable dans les pôles 1, 2 et 4 mais beaucoup plus fort dans le pôle 3. Les autres financements publics avec 21% en moyenne depuis 2008 jouent un rôle assez identique dans les 4 pôles. Les financements en provenance des associations et fondations, soit les autres financeurs, avec 17% en moyenne ont une présence très marquée dans les pôles 1 et 4. Poids relatif des financeurs selon les pôles de 2008 à 2013 (hors IA et ERC) Source bureau de la gestion financière des contrats, traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT Laboratoire de chimie de la matière condensée de Paris Laurent Ardhuin 13

14 Quelques faits marquants 2013 Formalisation de la procédure de recrutement en CDI Le ratio entre le nombre de contrats et le nombre de personnes s améliore Meilleure communication sur les principes de recrutement en CDD Le nombre de contrats de travail continue d augmenter au rythme de 20% par an Augmentation du pourcentage de doctorants sur contrat doctoral, un effet de la politique mise en place en 2013 Laboratoire Jacques-Louis Lions Laurent Ardhuin 14

15 Les contrats de travail Le rythme soutenu de nouveaux recrutements observé depuis deux ans s est poursuivi avec 954 nouveaux contrats de travail signés et 860 personnes concernées. Compte tenu des contrats en cours commencés en 2012, le nombre de personnes sous contrat s élève à la fin de l année 2013 à En flux comme en stock, le nombre de contrats est supérieur à celui des personnes recrutées, ce qui se traduit par des renouvellements de contrats de travail, assis parfois sur une succession de financements. Ceci est illustré par les deux tableaux qui suivent. En 2013, le ratio entre le nombre de contrats et le nombre de personnes s est amélioré. Cela est dû à la politique mise en œuvre : il est dorénavant interdit de recruter un doctorant sans contrat doctoral même si le financement est insuffisant pour aller jusqu au bout de la thèse. Pour couvrir le risque, la DGRTT demande au laboratoire de s engager à trouver les crédits manquants en cours de route. L effet de cette politique sur l équilibre financier du SAIC sera mesuré en Flux annuel des contrats (CDD, CDI, avenant durée) Total des contrats (1) Total des individus (2) (1)/(2) , , , , , , ,11 Source : données de gestion bureau des contrats de travail. Traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT Stock annuel des contrats (CDD, CDI, avenant durée) Total des contrats (1) Total des individus (2) (1)/(2) , , , , , , ,32 Source : données de gestion bureau des contrats de travail. Traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT Une autre évolution des contrats de travail est la répartition sur les différentes catégories de personnels. Contrairement à ce qui avait été observé en 2012, ce sont les personnels de recherche et en particulier les doctorants et les post-doctorants qui ont constitué comme en 2011 la plus grosse partie des recrutements. 15

16 Répartition des contrats par catégorie (CDD, CDI, avenant durée) en flux de 2011 à 2013 Catégorie Nombre de contrats 2011 % Nombre de contrats 2012 % Nombre de contrats 2013 Personnel d appui , ,5 dont Ingénieur d études , , ,1 Ingénieur 58 7, de recherche Assistant 25 3,4 42 4,5 37 4,1 ingénieur Technicien ,3 37 4,1 Chercheur , , ,2 dont Chercheur 12 1,6 13 1,4 19 2,1 Contrat doctoral sur 71 9,6 73 7, ,4 ressources contractuelles Doctorant , , ,9 Post-doctorant , ,8 Autres 35 4,8 41 4,4 48 5,3 dont Stagiaires 10 1,4 3 0,3 7 0,8 Autres 25 3,4 38 4,1 41 4,5 Total général Source : données de gestion bureau des contrats de travail. Traitement bureau des moyens et du suivi des activités de recherche / DGRTT % 16

17 Point sur les CDI recrutés Parmi les personnels recrutés et présents le 31/12/2013 à l université, 35 bénéficient d un CDI dont 6 contrats nouveaux signés en Les recrutements concernent pour plus de la moitié des ingénieurs d étude et des ingénieurs de recherche. Chaque recrutement en CDI suit maintenant une procédure bien formalisée qui se déroule par étapes : Étude des garanties financières de la structure recruteuse Étude sur dossier : importance et pérennité du poste, adéquation entre le CV du candidat au recrutement, sa fonction et le salaire demandé. Entretien avec le directeur et son responsable RH pour évaluer les pratiques de la structure en matière de suivi des personnels Entretien avec la personne recrutée afin de comprendre sa capacité à évoluer au sein de l UPMC. DRH, DGRTT et des personnes extérieures participent à l entretien. Arbitrage présidentiel CDI en cours au 12/03/

18 Quelques faits marquants 2013 Nettoyage de notre portefeuille de brevets, 35 familles abandonnées contre 10 en 2012 Montée en puissance de la SATT Lutech, presque l intégralité du portefeuille de brevets et le flux des déclarations d invention sont gérés par la SATT Création de l entreprise CAILabs, issue du Laboratoire Kastler Brossel, qui a levé 1 million d euros six mois après sa création en juin Signature d une licence d exploitation importante avec Pierre Fabre Dermo-Cosmétique Institut de la vision Pierre Kitmacher 18

19 Transfert de technologie Rationaliser notre portefeuille de brevets La demande de protection d une invention peut passer par les étapes suivantes : dépôt français (qui coûte entre 3000 et ), demande internationale (en moyenne 6000 ), dépôt en «phases nationales» (qui peut dépasser en fonction des pays choisis). Ensuite, la vie d un brevet est généralement de 20 ans, le montant des redevances allant croissant. Par exemple, les taxes annuelles passent de 36 à 760 pour les brevets protégés en France. Aux États-Unis, les redevances correspondent à trois échéances de 1150 (4 ans), 2600 (8 ans) et 5300 (12 ans). Ces montants ne tiennent pas compte des honoraires de cabinet. L augmentation importante des frais de brevets et la volonté de passer l activité de gestion d actifs à la SATT Lutech ont conduit la DGRTT à analyser au cours de l année les familles de brevets sous maîtrise d œuvre UPMC. Les plus anciennes dataient de 1994, les plus récentes de L analyse a permis d identifier les brevets qu il convenait d abandonner et de définir un ordre de passage des dossiers restants vers la SATT Lutech, en fonction des opportunités de transfert ou des échéances dans la vie des brevets. En fin d analyse, en juin 2013, il a été décidé d abandonner 55 familles de brevets et 56 familles ont été jugées prioritaires pour un passage à la SATT Lutech. Engagée au second semestre 2013, la phase d abandon a été conduite en donnant la priorité aux familles dont des échéances de paiement de taxes (entrée en phase nationale ou extension internationale) étaient proches. La procédure d abandon est particulièrement longue. Elle nécessite d échanger avec les copropriétaires, de revoir les contrats associés aux brevets, de retrouver et de contacter les inventeurs. Et chaque étape doit respecter des délais de réponse. Au cours du deuxième semestre 2013, 35 familles de brevets en gestion UPMC ont pu être abandonnées (contre 10 en 2012, 7 en 2011 et 1 en 2010). 9 familles ont été transférées à un autre copropriétaire (dont 5 au CNRS) pour enrichir des portefeuilles existants. Ceci présente un triple avantage : l UPMC conserve son droit à l intéressement, elle ne paie plus l entretien du brevet, le brevet prend de la valeur du fait de son rapprochement avec d autres familles. Le travail engagé en 2013 a contribué de manière significative à la réduction du montant des frais engagés pour la propriété intellectuelle. Les dépenses 2012 étaient de 1,8 M dont 1,45 M engagés au titre de 2012 (le reste correspondant à des retards 2011), elles sont de 960 K en Redevances d exploitation 2013 Licences négociées par l UPMC Licences négociées par partenaire Nombre Valeur en k Nombre Valeur en k Les licences négociées par l UPMC concernent six industriels principaux dont TOTAL, Fournitures Hospitalières Industrie, Renault, Mercura, MG 63 et Sopro. Celles négociées par nos partenaires sont détaillées ci-dessous. À terme, la SATT Lutech a vocation à reprendre en prestation le suivi de toutes les licences. 19

20 Détail des revenus des licences gérées par nos partenaires en 2013 MO Tiers Nom Licence Montant des redevances (en ) Institut Pasteur HIV HIV réserve Paris Diderot HIV Institut Pasteur Mayo Institut Pasteur Biomereux Paris Diderot LVMH Institut Curie Asylum Institut Curie STXB Institut Curie Raindance Institut Curie Biorad Institut Curie CENIX TOTAL Les revenus sont similaires à ceux de 2012 et concernent globalement les mêmes partenaires à l exception de l Institut Curie qui fait une entrée remarquée avec environ de revenus correspondant à 5 nouvelles licences d exploitation. On devrait revoir ces lignes dans les années à venir, nous ne sommes pas encore en situation d évaluer les montants correspondants. Les cinq premières lignes du tableau concernent les brevets gérés par Pasteur autour du HIV et qui représentent encore de gros volumes financiers. Paris Diderot intervient du fait d une indivision entre nos deux établissements, ce reversement correspond à une régularisation. Fonctionnement avec la SATT Lutech La DGRTT intervient tout au long des processus de la SATT Lutech. Ainsi, les équipes DGRTT : pré-analysent les déclarations d invention et constituent les dossiers de transfert de technologie : discussion avec les porteurs et le directeur de l unité, recherche de tous les contrats liés de près ou de loin à l invention ; aident la SATT à déterminer les ayants droits ; négocient et rédigent les actes de cession de droits et les accords de copropriété ; accompagnent les personnels porteurs de projet de création d entreprises dans leurs démarches vis-à-vis de la commission de déontologie ; informent les chargés d affaires de la SATT Lutech lors du transfert en gestion des brevets ou licences de l UPMC, du contexte entourant chacun de ces actifs. Au quotidien, le flux d informations entre la SATT Lutech et la DGRTT reste très important en particulier concernant le contexte scientifique ou contractuel des laboratoires de l UPMC. Bilan des actions avec la SATT Lutech L année 2013 a fait l objet d une activité exceptionnelle sur le transfert du fait de la montée en régime de Lutech. Elle a porté sur trois axes. Une démarche qualité s est mise en place progressivement, au fil des premiers dossiers traités. Un comité de concertation se réunit de façon hebdomadaire et une procédure commune de suivi des actions de transfert a été formalisée récemment. La reprise du portefeuille d actifs de l UPMC : 55 familles de brevets ont été analysées par la SATT dont 7 ont donné lieu à des actions de maturation, 1 à une création d entreprise et 9 à des projets de création d entreprises ; 19 familles sont en cours de reprise. Le passage du flux d inventions à la SATT : 44 déclarations d invention ont été traitées ou sont en cours de traitement par la SATT Lutech. 12 sont encore en préparation pour passage prochain à la SATT et 9 ont été abandonnées en cours d instruction. 20

21 Pierre Kitmacher 21

22 Direction générale de la recherche et du transfert de technologie 4 place Jussieu Paris Tél. : direction.recherche@upmc.fr 22