SOMMAIRE 3. PLAN D ACTIONS RELATIF AUX FONCTIONS SUPPORT UNITÉS MIXTES DE RECHERCHE POLITIQUE DE SITE... 33

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1 ANNEXE III INRA

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3 SOMMAIRE 1. PRÉSENTATION DE L ORGANISME Statut, missions Organisation générale Organisation territoriale Unités de recherche et partenariats scientifiques Unités de recherche Alliances thématiques nationales Agreenium Le projet d'institut agronomique et vétérinaire de France Programme «investissements d avenir» Personnel Fonctions support Budget RELATIONS DE L ORGANISME AVEC SES TUTELLES Le contrat d objectifs Lettres de mission au dirigeant Le schéma pluriannuel de stratégie immobilière Evaluation AERES en PLAN D ACTIONS RELATIF AUX FONCTIONS SUPPORT UNITÉS MIXTES DE RECHERCHE POLITIQUE DE SITE SYSTÈMES D INFORMATION POLITIQUE DES ACHATS RESSOURCES PROPRES INTERNATIONAL... 54

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5 Annexe III 1 1. Présentation de l organisme 1.1. Statut, missions Créé en 1946, l INRA est un établissement public à caractère scientifique et technologique placé sous la tutelle des ministres chargés de la recherche et de l agriculture. Premier institut de recherche agronomique en Europe, il a pour missions de produire et diffuser des connaissances scientifiques, concevoir des innovations et des savoir-faire pour la société, éclairer par son expertise les décisions des acteurs publics et privés, former à la recherche et par la recherche, développer la culture scientifique et technique et participer au débat science/société. L INRA se positionne en tant qu organisme de recherche finalisé 1, «à la fois producteur de connaissances et soucieux de l orientation et de l élaboration de ses recherches, de la transmission et de l utilisation de leurs résultats» 2. Son champ de compétences historique concerne «la recherche scientifique intéressant l agriculture et les industries qui lui sont liées» 3. Toutefois les activités de l institut évoluent, dans le contexte des changements démographiques de la planète et des enjeux scientifiques, économiques et environnementaux globaux : depuis 2001, le champ d investigations de l INRA est défini par «le tripode de l agriculture, l alimentation et l environnement». L INRA a élaboré un document d orientation , adopté par son conseil d administration (CA) le 19 juin L INRA y définit une approche résolument internationale, et majoritairement inscrite «dans les sciences de la vie, mais aussi les sciences de l environnement, les statistiques, la bio-informatique, les sciences économiques et sociales ou les sciences de l ingénieur, attachées à son champ de mission». Dans la période , les publications de l organisme ont progressé de plus de 30 %, et respectivement dans les axes environnement et alimentation humaine, de 17 % à 26 % et de 7 % à 12 %. La part des co-publications avec un signataire étranger est passée de 34 % en 2001 à 44 % en Elles représentaient 46,1 % des publications en L INRA a lancé en 2010 des programmes transdisciplinaires, pour répondre à la nécessité «d approches systémiques, des filières comme des territoires», et «d analyses selon des échelles de temps et d espaces élargies». Ainsi, l INRA s organise selon deux approches : l une, historique, est centrée sur les champs disciplinaires et dédiée à l exploration de nouveaux fronts de science ; l autre vise un renforcement significatif de la programmation scientifique interne sur de grands objectifs, pour également anticiper la programmation nationale et européenne. L INRA ambitionne d allouer à ces programmes «un tiers environ des moyens consolidés, sur plusieurs années». Plus généralement, l INRA souligne la place croissante donnée à la recherche sur projets ainsi qu à l allocation de moyens selon des procédures compétitives. L ensemble de ces orientations implique des adaptations des systèmes d information, qu il s agisse du développement de la capacité de l infrastructure informatique scientifique ou de la gestion (cf. 8). 1 Contrat d objectifs Document d orientation INRA Décret n du 14 décembre

6 2 Annexe III Graphique 1 : Les orientations de recherche prioritaires de l INRA Source : Contrat d objectifs INRA Organisation générale Le collège de direction est composé du président-directeur général (PDG), du directeur général délégué aux affaires scientifiques et du directeur général délégué à l appui à la recherche (DGD-AR), ainsi que des trois directeurs scientifiques (alimentation, agriculture, environnement) et du directeur de l action régionale, de l enseignement supérieur et de l Europe (DARESE). Ce collège est chargé de : définir la politique de l institut, dans le cadre des orientations stratégiques arrêtées par le CA, et de fixer les objectifs opérationnels associés ; définir et de mettre en œuvre la politique de partenariat de l institut ; répartir les moyens disponibles entre les départements ; veiller à la politique d évaluation de la recherche. Les fonctions d évaluation, les infrastructures scientifiques collectives, les affaires internationales, la valorisation et les questions de société sont rattachées au directeur général délégué aux affaires scientifiques. Les affaires financières (et l agence comptable, sous réserve de l indépendance des fonctions de l agent comptable), les ressources humaines, le système d information, le développement durable ainsi que la coordination des services déconcentrés d appui à la recherche sont rattachés au DGD-AR. L organisation des directions d appui à la recherche a été redéfinie en Elle précise les attributions de la DRH, de la direction du système d information (DSI), de la direction de la valorisation (définition des politiques de partenariat socio-économique et d information scientifique et technique), de la direction du financement et de l administration générale (DIFAG). 4 Note de service n

7 Annexe III 3 En charge des affaires financières, la DIFAG propose notamment «les arbitrages conduisant, en liaison avec les départements et les centres, à l élaboration du budget primitif» ; elle met en œuvre «en liaison avec l agent comptable principal les moyens de la gestion informatisée dans les domaines budgétaires et comptables, dans le cadre du système d information de l INRA», «participe à la politique patrimoniale» dont elle assure l exécution dans ses aspects juridiques et financiers, «définit et met en œuvre la politique des achats et des marchés publics». Rattachée au DGD-AR, la mission de coordination des services déconcentrés d appui à la recherche (MICSDAR) est chargée d assurer la coordination des unités des services déconcentrés d appui à la recherche (SDAR) ; elle concourt à la mise en œuvre des politiques des directions et missions d appui, dont elle prépare les arbitrages pour la direction générale en matière de postes et de crédits budgétaires. Elle comporte également le service des affaires immobilières et foncières (SAIF). La DARESE participe notamment à la définition de la politique territoriale de l institut. En particulier, elle assure les relations de la direction générale avec les présidents de centre et les délégués régionaux, instruit les schémas de centre, appuie et coordonne leur action auprès des collectivités territoriales et participe à la définition des politiques partenariales avec les établissements d enseignement supérieur et les autres organismes. Les trois directeurs scientifiques ont un lien fonctionnel non hiérarchique avec les treize départements. Les départements constituent le niveau intermédiaire de la ligne hiérarchique qui relie la direction aux unités. Le chef de département exerce des responsabilités en matière de politique scientifique et d évaluation, et est chargé de la gestion prévisionnelle des compétences sur le long terme (politique des recrutements, formation). Graphique 2 : Organigramme de l INRA Source : INRA - 3 -

8 4 Annexe III L INRA représente 6 % des effectifs de chercheurs des EPST 5. Tableau 1 : Effectifs rémunérés par l INRA (ETP) au 31 décembre 2013 Effectifs rémunérés par Chercheurs Postdoctorants Doctorants l INRA permanents ITA Total Total Source : INRA Organisation territoriale L INRA compte 17 centres qui couvrent une large implantation territoriale sur plus d une centaine de sites. Ceux-ci sont de taille très hétérogène, de plus de mille à une quinzaine de personnes. Cette multitude d implantations, qui a un coût en matière d immobilier et de logistique, répond à une logique d activités agricoles ancrées dans les territoires. La charte du management de l INRA 6 a organisé en 1999 le passage de quatre niveaux hiérarchiques à trois (direction générale, départements et unités de recherche). Sous l angle de la gestion, la gouvernance a évolué vers une déconcentration plus marquée des actes de gestion, du siège vers l échelon local, avec un renforcement en 2012 du rôle des présidents de centre (PC), portant les échelons de gestion également à trois : PDG, directeurs généraux délégués et PC. Conformément aux recommandations du rapport IGAENR n (cf. 1.7), le président de centre a désormais toutes les responsabilités d une direction de centre 7. Il dispose, à sa nomination, d une lettre de mission signée du PDG. En 2012, il a été institué ordonnateur secondaire, personne responsable des marchés et maître d ouvrage des opérations de travaux. Il est assisté dans ses fonctions par le directeur des services d appui (DSA) qui lui rend compte et dirige l unité SDAR 8. Le réseau des PC est co-animé par les deux directeurs généraux délégués, avec l appui de la DARESE. La coordination des DSA est assurée par la MICSDAR. La lettre de mission au président de centre précise qu il est «le représentant de l INRA dans la région ( )chargé d élaborer et de coordonner la politique d action régionale de l institut, en cohérence avec sa stratégie nationale, notamment avec les schémas stratégiques des départements». Les deux lettres de mission les plus récentes adressées à un président de centre (en 2011 et 2014) font mention de «la mise en place locale du schéma directeur pour piloter les fonctions support» 9. L activité du président de centre est supervisée par les deux directeurs généraux délégués de l INRA, assistés par la DARESE ; le directeur général délégué aux affaires scientifiques conduit son entretien annuel. Le PC est responsable de la vie collective du centre, notamment scientifique, et coordonne les fonctions d intérêt collectif en soutien aux activités de recherche. Il «assume par délégation, les responsabilités de l INRA en tant qu employeur». La préparation et le suivi des conventions portant création ou renouvellement des unités de recherche (cf. 4) sont assurés par les centres, de même que l instruction des accords particuliers avec les établissements d enseignement supérieur et l instruction des contrats de projets État-Région. Le président de centre définit les orientations et les priorités de la politique du centre en matière de projets immobiliers et de grands équipements, dans le cadre du schéma de centre (cf. 2.1). 5 L état de l emploi scientifique en France. Rapport Avril Note de service du 31 octobre Services déconcentrés d appui à la recherche. 9 Lettre de mission de la présidente du centre de recherches de Toulouse, en date du 16 décembre

9 Annexe III 5 Dans les régions ne comportant pas de centre INRA, la représentation de l institut peut être assurée par un délégué régional (DR) choisi, si possible, parmi les agents des unités INRA implantées dans la région ou, à défaut, dans une région voisine Celui-ci exerce ces fonctions sous l autorité du président de centre auquel les unités sont rattachées. Une présentation plus détaillée des centres figure sous le titre Unités de recherche et partenariats scientifiques Unités de recherche L INRA distingue cinq types de structures : les unités de recherche 10 (UR) sont «la plus petite structure de gestion de l institut» pour l exercice de ses missions de recherche, de formation, de diffusion et de valorisation des connaissances ; les unités de service (US) ont des activités principalement dédiées aux prestations de service, dont elles tirent une part notable de leurs moyens, appréhendés en coût complet ; les unités expérimentales 11 (UE) apportent un appui logistique et scientifique indispensable aux activités de certaines unités de recherche pour l accomplissement de leurs missions et la réalisation de leurs programmes de recherche. Elles sont un lieu de mise au point d innovations ou de produits, entre l institut et les milieux professionnels ; les unités sous-contrats (USC) correspondent à une situation dans laquelle l INRA souhaite développer sa collaboration scientifique avec un ou plusieurs établissements au travers d un projet identifié sans que celui-ci ne devienne pour autant une composante organique de l institut ni que ce dernier en exerce la tutelle (cf. 4) ; les unités d appui à la recherche (UAR) sont des unités d administration et d appui à la recherche au sens large (directions du siège ou services déconcentrés d appui à la recherche dans les centres ou encore unités dédiées à des missions fonctionnelles ou relationnelles). Elles ne sont pas décomptées, dans les présentations qui suivent, comme des unités de recherche. Les UR comme les US, peuvent être partagées avec des partenaires qui en co-exercent la tutelle. Ces unités sont alors qualifiées par l INRA d «unités mixtes de recherche» (UMR) et d «unités mixtes de service» (UMS) ; Tableau 2 : Évolution, par grands types, du nombre d unités de recherche auxquelles l INRA participe, seul ou avec d autres Unité UMR UR UE USC US Total Source : INRA, DARESE. 10 Article R du code rural (décret du 14 décembre 1984 modifié). 11 Note de service n du 12 août

10 6 Annexe III Graphique 3 : Évolution, par grands types, du nombre d unités de recherche auxquelles l INRA participe, seul ou avec d autres UMR UR UE USC US Source : Mission Alliances thématiques nationales L INRA participe aux cinq alliances thématiques nationales qui se sont constituées depuis Il est fortement impliqué dans l alliance nationale de recherche pour l environnement, ALLENVI, dont le président, récemment renouvelé dans cette fonction, est le PDG de l INRA. L organisme s investit également dans l alliance nationale pour les sciences de la vie et de la santé, AVIESAN, dont l INRA co-anime avec l INSERM l institut thématique multi-organismes «Circulation, métabolisme et nutrition», ainsi qu au sein de l alliance nationale de coordination de la recherche pour l énergie, ANCRE. Il est partenaire associé de l alliance nationale des sciences et technologies du numérique, ALLISTENE. Il est représenté, via ALLENVI, dans l alliance nationale des sciences humaines et sociales, ATHENA Agreenium L INRA est membre fondateur de l établissement public de coopération scientifique (EPCS) Agreenium, conjointement avec le centre international de recherche agronomique pour le développement (CIRAD) et quatre écoles, agronomiques ou vétérinaire. Agreenium a été créé pour donner une visibilité accrue et conjointe à l offre de formation et de recherche française dans les domaines agronomiques et vétérinaires

11 Annexe III 7 Encadré 1 : Agreenium Agreenium a été créé sous forme d établissement public de coopération scientifique en L objectif était de mieux répondre aux enjeux d adaptation de l agriculture à la production de biens en grande quantité et diversifiés, pour faire face aux besoins, et à la gestion des écosystèmes. Dans ce nouveau contexte, «les paradigmes et les questions de recherche dans les agrosciences (agronomie, sciences de l aliment et de l alimentation, environnement, santé animale et santé publique vétérinaire) sont en évolution rapide et un effort d adaptation sans précédent est attendu [des] capacités de recherche et d enseignement supérieur». Les membres fondateurs sont le CIRAD, l INRA, Montpellier Sup Agro, l école nationale vétérinaire de Toulouse (remplacée depuis 2011 par l Institut National Polytechnique de Toulouse), Agro campus Ouest et Agro Paris Tech. Le plan d action à trois ans, adopté en 2011, proposait sept axes de travail : approfondir et partager l analyse des enjeux pour partager les réflexions prospectives ; conduire une analyse géostratégique pour construire une stratégie partenariale européenne et internationale ; développer une offre commune au travers de la constitution d une Direction des relations internationales mutualisée (DRIM), notamment en charge de la promotion et de l ingénierie de formation à l international ; construire ensemble des projets thématiques de recherche et de formation tournés vers l international ; diffuser et valoriser en commun, en partageant les ressources en matière d information scientifique et de documentation ; articuler le régional et le national, en identifiant des démarches locales communes, en mutualisant des compétences en matière de transfert et de valorisation, et en développant des systèmes d information intégrés ; créer une identité commune. Le consortium Agreenium a démarré ses activités en En 2011, les réalisations ont porté principalement sur le portage de projets de formation par la recherche à dimension internationale, comme les programmes ERASMUS Mundus ou le montage de partenariats bilatéraux de formation avec plusieurs pays, dont le Brésil et la Chine, et sur une activité de représentation des membres dans certaines instances multilatérales internationales, telles que «RIO + 20» ou la 2 ème conférence mondiale de la recherche agricole pour le développement. Bien que les membres, en particulier l INRA et le CIRAD, aient mis des personnes à disposition pour constituer la DRIM, cette direction a conservé une organisation hiérarchique répondant aux deux établissements. Dans le rapport de mission rendu au ministre chargé de l agriculture sur la création d un pôle agronomique national, Bernard Chevassus-au-Louis confirme ce premier constat. Il indique que depuis son démarrage, Agreenium s est concentré sur la dimension internationale, pour une présentation globale de l offre française plus lisible et plus visible, sans toutefois aboutir à une véritable intégration stratégique de la politique internationale de l ensemble des fondateurs. Source : Mission Le projet d'institut agronomique et vétérinaire de France Le projet de loi d avenir pour l agriculture, l alimentation et la forêt 12 prévoit de faire évoluer le dispositif en remplaçant Agreenium par «l'institut agronomique et vétérinaire de France» (IAVF). Ce nouvel établissement public doit «rassembler les établissements d enseignement supérieur agricole public», et [le cas échéant] «d'autres établissements d'enseignement supérieur ou de recherche à raison de leur compétence et vocation». 12 Art. L du code rural et de la pêche maritime introduit par le projet de loi d avenir pour l agriculture, l alimentation et la forêt, adopté en première lecture par l Assemblée nationale le 14 janvier 2014 et au Sénat le 15 avril

12 8 Annexe III L IAVF aurait notamment pour mission «l élaboration et la mise en œuvre de stratégies de recherche et de formation communes aux établissements aux niveaux national, européen et international», ainsi que «la mise en œuvre d activités et de projets qui lui sont confiés par ses membres. Il peut être accrédité par les ministres chargés de l agriculture et de l enseignement supérieur pour délivrer des diplômes nationaux dans les domaines correspondant aux compétences spécifiques de ses membres. Il peut créer, au sein de l établissement, des structures internes permettant des coopérations renforcées entre certains de ses membres», notamment pour des coopérations entre l enseignement supérieur agricole et la recherche 13. L INRA exprime une position prudente à l égard de cet institut, souhaitant qu il limite son positionnement à «un espace non exclusif de coordination et de coopération», en particulier pour renforcer la visibilité internationale et nationale de l offre de formation, le rapprochement entre enseignement supérieur et recherche et les partenariats entre acteurs de la recherche agronomique français au sens large Programme «investissements d avenir» L INRA est partie à 74 projets (cf. Tableau 3). Il en coordonne 20. Les 54 autres projets l impliquent en tant que partenaire. L institut gère 43 des 74 projets (dont les 20 qu il coordonne), pour un montant de près de 157 M. En 2013, le PIA représente pour le budget INRA 13,8 % des ressources propres contractuelles, soit 18,27 M (produit constaté). Tableau 3 : Panorama de l implication de l organisme dans les dispositifs d investissement d avenir (PIA) Catégorie Projets coordonnés Projets non coordonnés Nombre total de projets par catégorie de PIA Equipex Labex Idex Infrastructures Démonstrateurs Biotechnologies et Bioressources Bioinformatique Instituts de transition énergétiques Projets de recherche et développement structurants des Pôles de Compétitivité Consortiums de valorisation technologique Total Source : INRA. 13 Le rapport réalisé par Bernard Chevassus-au-Louis propose différents scenarii pour la création d un grand pôle agronomique national (cf. Encadré1), combinant «intégration dans le dispositif d enseignement supérieur et de recherche national et forte implication dans les pôles locaux». Il convient de noter que, si la dimension stratégique, la formation et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences font partie des fonctions qu il propose de mutualiser, la mutualisation des systèmes d information et de gestion, pourtant bien identifiée dans les hypothèses initiales, ne figure pas en priorité dans les recommandations du rapport

13 Annexe III 9 Catégorie de projet Tableau 4 : Projets du PIA gérés par l INRA Nombre de projets par catégorie de PIA Montant des engagements signés (financement INRA total) à fin 2013 ( ) ETPT fin de mois au 31 décembre 2013 (CDD sur financement PIA) Nombre de contrats en gestion en 2011 Nombre de contrats en gestion en 2012 Nombre de contrats en gestion en 2013 Nombre de projets coordonnés par l'inra Nombre de projets auxquels l INRA participe sans être coordonnateur Bio-informatique , Biotechnologies et bio-ressources , Consortium de valorisation thématique , Démonstrateurs , Equipex , IDEX , Instituts de transition énergétique , Infrastructures de recherche , LABEX , Projets de recherche et développement Structurants des Pôles de Compétitivité , TOTAL , Source : INRA

14 10 Annexe III 1.6. Personnel Les effectifs rémunérés par l INRA en 2013 sont de 9 905,5 ETP. Près des trois-quarts travaillent hors Île-de-France 14. Les personnels de l INRA dans les UMR représentent plus de la moitié des personnels de l organisme affectés dans l ensemble des unités de recherche de l INRA (hors services d appui) et plus des deux-tiers des chercheurs (cf. Tableau 5). Tableau 5 : Effectifs de l INRA au 31 décembre 2013 (ETP) Effectifs rémunérés par Chercheurs Postdoctorants Doctorants l INRA permanents ITA Total UMR 1 242,7 318,8 88, , ,9 UR 458,2 125,0 31, , ,8 UE 1,5 3,0-978,5 983,0 USC 43,7 0,0 0,0 55,4 99,1 US 5,0 9,0 4,0 225,9 243,9 Sous-total 1 751,1 455, , ,7 UA 55,4 5,0 0, , ,8 Total 1 806,5 460,8 123, , ,5 Source : INRA. A contrario, l INRA concentre peu de moyens humains dans les USC (cf. Tableau 6). Tableau 6 : Places respectives des UMR, USC et UR à l INRA au 31 décembre 2013 Part (%) UMR USC UR Dans le nombre total d unités de recherche 39 16,4 20,6 Dans les effectifs totaux 61 1,2 22,6 Dans l ensemble des chercheurs 70 2,4 26,1 Dans l ensemble des ingénieurs, cadres, techniciens et personnels administratifs (ITA) 57,1 0,9 21,1 Source : Données INRA-Calculs mission. L INRA n est pas en mesure de préciser le nombre d enseignants-chercheurs, chercheurs et autres personnels des établissements partenaires travaillant dans les unités de recherche dont il est partie Fonctions support L INRA tient à jour annuellement un tableau de bord des fonctions support, établi par la MICSDAR. La méthode de décompte est la suivante : pour le siège, il tient compte des profils d emploi ; pour les centres, il procède de la même façon à partir des résultats d une enquête annuelle auprès des services d appui à la recherche ; au niveau des UMR, il s appuie sur une estimation. Le décompte total est en effet effectué en recensant tous les agents appartenant aux branches d activités professionnelles (BAP) J, E et G des corps de personnels techniques de l INRA. La clé suivante est utilisée pour répartir ce décompte selon les différentes fonctions : finances (40 %), ressources humaines (20 %), achats (10 %), secrétariat de direction (30 %). 14 Bilan social INRA

15 Annexe III 11 Il convient de noter plusieurs différences avec la méthode utilisée à l occasion de l audit de l IGAENR en (chiffres 2010) : dans les centres, l INRA ne recense, ni les fonctions hygiène et sécurité, ni les effectifs sociaux, que l IGAENR décomptait respectivement dans les fonctions patrimoine et gestion des ressources humaines ; par contre, l INRA indique qu il prend en compte : au siège, la communication ; dans les centres, la justification des contrats ; dans les unités de recherche : des fonctions qui n avaient pas été décomptées par l IGAENR, notamment les ressources humaines et le secrétariat de direction. Pour reconstituer l évolution des fonctions support, la mission s est ainsi heurtée à une différence importante d évaluation - en particulier dans les UMR -, selon qu elle est établie selon la méthode de l IGAENR en 2011 ou celle du tableau de bord annuel de l INRA (cf. 3.). Il convient de noter que l audit IGAENR, pour établir les clés de répartition entre les différentes fonctions au sein des UMR, avait procédé par échantillonnage et avait retenu à cet effet les centres de Provence-Alpes-Côte d Azur et de Clermont-Ferrand. Ce dernier ayant, à cette date, transféré la quasi-totalité de la gestion financière des UMR dans une plateforme de gestion rattachée au service d appui à la recherche, il est probable qu une extrapolation à l ensemble des UMR d une clé relative à la fonction financière fondée sur l observation de ce centre, ait conduit à sous-estimer la réalité des effectifs support finances de l ensemble. En outre, la clé de répartition entre fonctions retenue par l IGAENR pour les UMR diffère de celle appliquée par l INRA, indiquée ci-dessus : finances (25 %, et non 40 %), achats (5 %, et non 10 %). Au 31 décembre 2013, l INRA recense au total 1 579,77 ETP au titre des fonctions support, dont 44,6 % dans les UMR (cf. Tableau 6). Ces effectifs support représentent 15,9 % des effectifs totaux de l INRA. Estimés selon la méthode appliquée par l IGAENR en 2011, ces effectifs représenteraient 1329,52 ETP, soit 13,4 % des effectifs totaux (cf. 3). 15 Dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP), l INRA a fait l objet en 2011 d un audit approfondi de ses fonctions support par l inspection générale de l administration, de l éducation nationale et de la recherche (IGAENR). Cet audit, qui a concerné quatre autres établissements (CNRS, INSERM, INRIA, CIRAD), a mobilisé neuf personnes à temps partiel (huit inspecteurs généraux et une chargée de mission) et un contrôleur général économique et financier, pendant un an

16 12 Annexe III Tableau 7 : Ventilation par niveau de gestion des effectifs dédiés aux fonctions support.31 décembre (ETP) Effectifs dédiés aux fonctions support par type de fonction Total Dont au niveau du siège Dont au niveau interrégional Dont au niveau régional dont au niveau des unités Finances 387,49 25,8 147,89-213,8 Achat 92,10 6,0 32,60-53,5 GRH 289,31 89,8 92, Patrimoine 283,85 4,0 160, ,7 SI 139,5 21,5 65,10-52,9 Services généraux 60,40 0,0 60, Communication 75,49 31,6 43, Juridique 0, Secrétariat de direction (1) 190,13-28,73-160,4 Restauration 12,35-12, justification contrats 27,6-27,6 - - Autre 21,55-21, Total fonctions support (1) 1579,77 178,7 692, ,3 Légende : (1) Dont un ETP à l étranger, à Bruxelles. Source : INRA-MICSDAR Budget En 2013, le budget de l INRA est de 873,56 M, dont 198,25 M de ressources propres (22,69 %). La part de la masse salariale sur la subvention d État représente près de 85 %. Tableau 8 : Évolution des principaux postes budgétaires de l INRA (M ) Postes budgétaires Subvention État 649,14 652,46 654, dont masse salariale 540, ,63 573,59 dont fonctionnement, Équipement, Investissement 108,54 103,46 96,92 101,72 Contrats de recherche (1) 97,43 109,77 116,96 130,44 dont ANR 23,23 25,61 30,41 25,15 dont autres tiers publics nationaux 40,21 40,89 40,52 44,13 dont Programme d'investissements d'avenir - 1,06 6,58 18,27 dont Contrats privés 21,18 33,99 42,21 39,45 dont UE et international 21,7 Soutiens finalisés à l'activité de recherche (2) 6,39 13,63 7,06 6,82 dont subventions de fonctionnement - 13,63 7,06 6,82 dont subventions d'investissements (CPER,..) Inclus dans «autres tiers publics» Produits valorisés de l'activité de recherche (3) 12,13 27,02 12,17 16,32 Ressources propres liés à l'activité de recherche (1+2+3) 115,95 150,42 136,19 153,58 Autres recettes (unités expérimentales) (4) 37,18 38,98 43,35 44,67 Total Ressources ,13 189,4 179,54 198,25 Total Subvention État et Ressources propres liées à l'activité de recherche 802,27 841,86 834,09 873,56 Source : INRA

17 Annexe III 13 Les ressources propres liées à la recherche représentent, en 2013, 17,6 % des ressources totales. Si on inclut les ressources provenant des unités expérimentales (44,67 M ), ce taux passe à 22,7 %. Ces ressources ont crû, globalement, depuis 2010 (cf. 8). Dès notification par les ministères de tutelle du montant de la subvention pour charges de service public accordées à l INRA pour l année N+1, la DIFAG établit une proposition de cadrage budgétaire visant à répartir les enveloppes de crédits en fonction des priorités de l établissement. La proposition est soumise à la décision du collège de direction. Ce cadrage porte sur les dépenses de personnel, les crédits de fonctionnement récurrents des différentes unités de l'inra, les crédits à caractère transversal - actions incitatives, «packages» thématiques ou d'excellence scientifique, équipements scientifiques lourds, méta programmes, crédits consacrés à l'investissement immobilier et informatique. Les moyens de chaque département de recherche sont calculés selon un coût moyen appliqué à l effectif (chercheurs et ingénieurs). La clé de répartition des crédits récurrents et incitatifs ensuite alloués aux unités est cependant différente d un département à l autre. Les demandes de moyens au titre des fonctions support concernant les centres et les directions d appui remontent via les directions d appui à la recherche et la MICSDAR au service de contrôle de gestion, en charge du pilotage et commun aux directions DIFAG et DRH. Ce service prépare le dossier d arbitrage. 2. Relations de l organisme avec ses tutelles 2.1. Le contrat d objectifs Pour porter les ambitions scientifiques tracées dans le document d orientation (cf. 1.1), l INRA se fixe six objectifs en matière de gouvernance, d organisation et de gestion pour la période : mobiliser les ressources autour des priorités et des défis scientifiques ; promouvoir les innovations dans les champs agriculture, alimentation et environnement ; favoriser le dialogue avec la société ; participer à l évolution du système français d enseignement supérieur et de recherche ; consolider la recherche agronomique française à l international ; renforcer l attractivité de l INRA au service d une ambition collective. La mise en œuvre de ces objectifs est déclinée aux niveaux national et territorial dans le contrat : au niveau national, elle implique de cibler sur les méta-programmes un tiers des moyens annuels de l institut attribués aux départements, dont les postes de chercheurs et d ingénieurs. En parallèle, l INRA ambitionne de renforcer la qualité des fonctions qui contribuent à la performance scientifique, en particulier en matière de partenariat, de communication et de gestion financière et comptable. Pour améliorer la gouvernance de l établissement, une cartographie des processus de pilotage des activités doit être réalisée ;

18 14 Annexe III à l échelon territorial, il est prévu d élaborer une nouvelle génération de schémas de centre «pour favoriser la déclinaison territoriale du dispositif scientifique et mettre en valeur ses spécificités en lien avec les dynamiques de site». Le contrat mentionne que «la déclinaison opérationnelle pourra s accompagner de la mutualisation de certaines activités entre les centres..., et de rationalisation de ses implantations». L INRA envisage de poursuivre une politique de fusion de centres déjà engagée, «lorsque plusieurs centres sont présents dans une même région». La situation de l Île-de-France (un peu plus d un quart des effectifs de l organisme) fera l objet d une réflexion spécifique, avec la construction d un campus commun avec l école AgroParisTech, dans le cadre du projet Paris-Saclay (cf. Encadré 2). L INRA consacre une partie de l objectif «renforcement de l attractivité» aux fonctions support, les autres volets concernant les ressources humaines et le développement durable : l adaptation des systèmes d information aux changements d échelle est soulignée, ainsi que le renforcement de la qualité de l appui à la recherche, centré sur l optimisation des fonctions support, en référence au plan pluriannuel adopté au CA du 24 juin Il s agit de mieux maîtriser les charges liées au fonctionnement courant de l établissement et de se donner collectivement des marges de redéploiement d emplois afin de les réutiliser au service des nouvelles activités que l INRA souhaite développer. L optimisation de la fonction budgétaire, financière et comptable constitue le premier chantier à lancer dès 2011, tout particulièrement au niveau des centres et en liaison avec les unités de recherche. Le suivi de l exécution du contrat d objectifs a été présenté aux conseils d administration (CA) de décembre, en 2012 et en Au titre de la structuration territoriale, le rapport de suivi mentionne notamment : la mise en place des nouveaux schémas de centre, «dans le cadre d un dialogue politique instruit entre la direction générale et les présidents de centre». Il fait le constat que les présidents de centre doivent veiller à maintenir les orientations de leur centre dans un équilibre entre, d une part, son ancrage thématique national et l ouverture internationale, et d autre part, son ancrage local, qu il soit disciplinaire avec les universités et les écoles dans le cadre des pôles de recherche et d enseignement supérieur (PRES), ou socio-économique dans le cadre des pôles de compétitivité ou des relations avec les parties prenantes ; l évolution du partenariat avec l enseignement supérieur, dont l extension possible du principe des USC aux autres établissements de recherche, «permettant ainsi de limiter le nombre de tutelles des UMR mais sans altérer l engagement de chacun dans la réalisation d un projet collectif». Au titre des fonctions support, les deux volets développés sont : la structuration de la gouvernance du système d information dédié à la gestion, avec la mise en place du comité du système d information dédié à la gestion (COSIG) en septembre 2012 (cf. 6), afin d instruire collectivement tous les projets répondant à des besoins des différentes directions métiers (DRH, DIFAG, ACP, MICSDAR) ; le déroulement du plan d action pour l optimisation des fonctions support (cf. 3). Pour 2014, les principaux axes de travail porteront sur : le pilotage de la fonction ressources humaines (RH), dont les fonctions d appui ; la mobilisation des ressources au service de la stratégie ; le pilotage du système d information ; la prise en compte du développement durable ; la poursuite du plan d optimisation des fonctions supports, avec des actions supplémentaires relatives à la fonction achats et à la fonction juridique

19 Annexe III Lettres de mission au dirigeant La lettre de mission adressée en 2013 par le ministère de l enseignement supérieur et de la recherche au PDG de l INRA comporte six objectifs, dont le deuxième «Modernisation du pilotage et du fonctionnement de l institut» mentionne trois indicateurs dont l un fait référence à la révision de la Charte de management de 1999, mais aucun objectif ne fait directement référence aux fonctions support. En 2012, la lettre de mission comportait une seule orientation, sans lien avec les fonctions support Le schéma pluriannuel de stratégie immobilière Le schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI) de l INRA, élaboré en 2010, a été présenté en 2011 et approuvé par France Domaine et le Conseil immobilier de l État en séance du 14 novembre Ce schéma tient compte de deux lignes de force de l institut : la mise en place, dès 2006, de «21 opérations structurantes qui constituent des pôles thématiques sur des sujets prioritaires pour l INRA, confortant une spécialisation territoriale de son dispositif scientifique» ; son dispositif expérimental, composé d une cinquantaine d unités expérimentales (UE) qui gèrent des domaines agricoles, des élevages expérimentaux ou des collections au service des recherches de l institut, et représente au total une surface de hectares. Le service des affaires immobilières et foncières (SAIF), créé au sein de la MICSDAR, regroupe toute la maîtrise d œuvre (MOE) intervenant à l échelle du siège, en appui des différentes maîtrises d ouvrage. Au titre de la maîtrise d ouvrage (MOA) déléguée, l échelon opérationnel est assuré au niveau des centres par le directeur des services d appui, sous la responsabilité du président de centre, pour la conduite des programmes de construction et d entretien d installation. Les départements scientifiques, via les unités de recherche, sont le lieu d expression des besoins liés à la recherche. Créée au sein de l établissement le 24 juin 2008 pour assurer la coordination entre ces trois niveaux et la cohérence avec la politique d établissement, la commission nationale des opérations immobilières (CNOI) constitue le cadre d animation et d instruction du SPSI. Elle est chargée d établir «la programmation indicative, annuelle ou pluriannuelle des opérations immobilières». Son secrétariat est assuré par le SAIF. En complément de cette programmation, une enveloppe budgétaire dédiée à «l entretien lourd réparti» est attribuée chaque année aux centres pour assurer l entretien du clos et du couvert, fixé en 2011 à environ 5,5 par m². Le patrimoine bâti de l INRA est constitué en 2011 de bâtiments répartis sur 137 sites principaux, représentant une surface SHON 16 de m², dont 88 % en propriété directe. Le reste est soit mis à disposition par l État, loué à des tiers, ou sous convention avec les écoles de l enseignement supérieur agronomique. Les surfaces sont affectées pour un quart aux unités de recherche et d appui (laboratoires ou bureaux), et pour plus de la moitié à l expérimentation, le plus souvent à des infrastructures dédiées à l expérimentation végétale ou animale. Le restant des surfaces est dédié à des locaux collectifs. 16 Surface hors œuvre nette

20 16 Annexe III Le ratio d occupation des bureaux s élève en moyenne à 14,4 m² de SUN 17 par ETP rémunéré par l INRA (de 10,8 à 23,4 m² selon les centres), soit un résultat moyen plus élevé que le standard de 12 m² recommandé par l État. Tableau 9 : Répartition des surfaces de l INRA (février 2011) Usages M 2 SHON % du total Dont détail usages collectifs M 2 SHON Part (% du total) Bureaux ,6 % Restauration ,3 % Laboratoires ,4 % Logements ,6 % Expérimentation Salles de 54,0 % réunion, ,0 % documentation Collectif ,0 % Autres ,0 % Source : INRA, SPSI (février 2011). En moyenne, 55 % du bâti INRA date de plus de 30 ans, avec une certaine hétérogénéité entre les centres. L INRA affiche l ambition d une baisse de 10 % des surfaces bâties, «tout en répondant aux attentes des maîtrises d ouvrage scientifiques internes en matière de construction ou de rénovation». Cet objectif est sous-tendu par la volonté de l institut de se redonner des marges de manœuvre, afin «d améliorer la qualité de l environnement professionnel des scientifiques». Cette ambition doit se traduire par une réduction des surfaces bâties de m², pour les ramener en 2014 à un million de m². Dans ce cadre, les quatre axes de travail du SPSI se déclinent de la façon suivante : favoriser la spécialisation scientifique des dispositifs de recherche au niveau territorial (opérations structurantes) ; adapter le réseau de plates-formes et d UE ; répondre aux normes relatives à la protection des personnes, des biens et de l environnement ; réduire l empreinte énergétique du bâti et s inscrire dans une politique de développement durable 18. Aucune opération particulière n est fléchée explicitement dans le SPSI, l INRA précisant que la politique de cession ne «pourra résulter que d une approche opportuniste au cas par cas, en fonction des besoins de financement d opérations nouvelles». La seule anticipation présentée est la nécessité de dégager une capacité de financement de 20 M «au titre de la contribution de l INRA à l investissement à réaliser avec l école Agro Paris Tech sur le nouveau campus de Saclay ( m² pour la recherche)». 17 Surface de travail réelle ou potentielle (bureau, réunion, annexe de travail). 18 Adoption au CA du 29 juin 2009 du schéma directeur pour le développement durable

21 Annexe III 17 L INRA présente un financement équilibré du SPSI sur la période , avec une contribution de l État à hauteur du tiers du total du plan de financement, une politique volontariste de cessions 19, et des cofinancements assurés par les collectivités au titre du CPER, et des aides FEDER. L institut indique dans le SPSI qu il envisage d instituer un «loyer budgétaire, qui permette de valoriser économiquement le coût des variations de surfaces mises à disposition des unités» ; cette mesure est reprise en recommandation dans l avis du Conseil immobilier de l État en date du 14 novembre 2012 ; elle n a pas été mise en œuvre par l INRA à ce stade. Une note interne du 4 avril 2012 décline le SPSI en projetant la réduction du nombre de sites de 137 à 121 en 2015, et une diminution du nombre de bâtiments de 12 % de 2009 à Fin 2011, le nombre de sites était de 132, que l INRA entendait réduire. Parmi les réductions à opérer prioritairement, l INRA retient en premier lieu les surfaces dédiées à l expérimentation, puis les locaux collectifs, et enfin les bureaux. Les prévisions de recettes pour la période s élèvent à 10,9 M, dont 9,7 M «ont vocation à être affectés au financement de l opération Saclay 20». La programmation établie par l INRA en 2012 est globalement respectée au 31 décembre Tableau 10 : Suivi du SPSI au 31 décembre Surfaces occupées (m²) Prévisions Exécution Bâtiments Espaces Ratio m² SUN/Poste de travail 13,20 12,04 Source : MICSDAR. Dans le cadre du plan d optimisation des fonctions support, le cahier des charges du référentiel de la nouvelle base de données relatives au patrimoine - SIMMO 21 - a été validé en juillet Le déploiement de la «brique référentielle» a débuté en janvier 2014 ; le prototype devrait être prêt en juillet 2014, pour un démarrage au niveau des centres en janvier Le cahier des charges initial est établi sur un périmètre minimal, pour le développement d une solution qui sera intégrée ultérieurement au système d information institutionnel de l INRA, voire avec des systèmes externes (tel que CHORUS 22 ). Dans le fonctionnement cible, le progiciel People Soft (cf. 6), à travers ses suites Finance, Immobilière et gestion de portefeuille de projets, devrait selon l INRA assurer la mise en œuvre des trois-quarts des processus immobiliers. 19 Campus INRA du CERTIA situé à Villeneuve d Ascq, partie déclassée du legs de la «villa Thuret» au Cap d Antibes, site de la Minière à Guyancourt. 20 En ce qui concerne le financement de l opération Saclay, l INRA estime que plus de 80 % devraient provenir de cessions, les 15 à 20 % restants d un redéploiement de crédits CPER et d un abondement budgétaire. Le principe d un retour complet du fruit des cessions à l institut a été validé, selon l INRA, par le cabinet du Premier ministre courant Système d information de l INRA dédié à l inventaire des biens immobiliers et leur gestion. 22 Outil de gestion financière, budgétaire et comptable de l État, dans le cadre de la Loi organique relative aux lois de finances (LOLF)

22 18 Annexe III PILOTAGE P OPERATIONNEL Graphique 4 : Cartographie des processus SIMMO Couverture applicative cible P.1.1 P.2.1 Arbitrage et Stratégie des macro-processus Planification pluriannuelle P R O G R A M M A T I O N P.1 P.1.2 Gestion du Portefeuille P I L O T A G E N A T I O N A L P.5 P.5.1 Gestion du plan annuel et maîtrise des coûts Support aux projets des centres C O N D U I T E D E S O P E R A T I O N S - O.1 Etude Réception P.5.3 O.1.1 O.1.3 P L A N I F I C A T I O N P.2 F I N A N C E M E N T P.3 B U D G E T I S A T I O N P.4 P.3.1 P.4.1 Gestion des Budgétisation engagements des Tiers pluriannuelle P.2.2 Planification des objectifs annuels Pilotage des initiatives transverses P.5.2 Reporting P.5.4 (DG, France Domaine, Tutelles ) Réalisation O.1.2 (Construction nouvelle, Rénovation, Réhabilitation et Démolition) O.1.4 Mise en service P.3.2 Gestion des crédits internes et externes Gestion des activités non planifiées P.6.3 Gestion des ressources (ETP, Crédits) O.2.3 Gestion de l équipement P I L O T A G E L O C A L P.6 P.6.1 O.2.1 Gestion de l occupation E X P L O I T A T I O N O.2 P.4.2 Suivi en exécution des budgets Gestion et qualification des besoins planifiés P.6.2 Pilotage local P.6.4 et Reporting (CNOI, SAIF, Partenaires ) O.2.2 Exploitation technique Logistique O.2.4 (Accueil, Accès, Téléphone, Gardiennage) Légende Acteurs Peoplesoft ALM Peoplesoft PM Peoplesoft S2I Finance Business Intelligence Pég@s AutoCAD Excel SUPPORT S O S E R V I C E S O.3 O.3.1 Maintenance Entretien O.3.3 Suivi des obligations réglementaires GESTION DES REFERENTIELS S.1 S.1.1 Gestion des Référentiels S.1.3 Gestion des plans S.1.2 Gestion documentaire Suivi qualité des bâtiments PROCESSUS REGLEMENTAIRES ET JURIDIQUES S.2 S.2.1 S.2.2 Gestion des normes, standards S.2.3 Gestion juridique, contentieux, taxes, Assurances Gestion des marchés et réglementations E V O L U T I O N D U P A R C I M M O B I L I E R E T F O N C I ER O.4 O.3.2 O.4.1 O.4.2 Location Bailleur Location Occupant O.3.4 O.4.3 Opérations d acquisition (Bâtiments Terrains) PROCESSUS RH S.3 S.3.1 Recrutement S.3.3 Prévention des risques S.3.2 Formation O.4.4 Opérations de cession (Bâtiments Terrains) PROCESSUS FINANCIERS S.4 S.4.1 S.4.2 Comptabilisation Gestion des et Amortissements Achats S.4.3 Gestion des Stocks S.4.4 Contrôle de gestion (Structure analytique, Clés de répartitions ) GMAO ou autre HR-Access Non couvert / à définir PROCESSUS SI S.5 S.5.1 Supervision et administration SI Patrimoine S.5.2 Outils décisionnels Source : INRA. Deux démarches de mutualisation ont été entreprises par l INRA dans le cadre de la fonction immobilière, l une interne, l autre externe : conformément aux recommandations de l audit de l IGAENR en 2011, l INRA s est engagé dans la mise en place de «plaques régionales», mettant un ingénieur immobilier à la disposition de plusieurs centres. A l occasion de départs en retraite permettant une démarche de redéploiement et de repyramidage (ce qui n engendre pas d économie), l INRA a ainsi créé deux postes d ingénieurs régionaux : un poste sur les centres de l est (Colmar, Nancy, Dijon), pourvu, et un sur les centres de l ouest (Angers-Nantes, Rennes), ouvert. La prochaine région ciblée sera le Sud-Ouest (d ici 2016) ; l application SIMMO est partagée avec l école Montpellier Sup Agro (cf. 5) Évaluation AERES en 2009 L AERES a évalué l INRA en 2009 (et devrait l évaluer à nouveau en 2015). Le rapport d évaluation met en évidence, notamment, la qualité de la production scientifique de l institut, et de l aide qu il apporte au dialogue Science-Société. Sa position de leader au niveau européen en matière de recherche agronomique est soulignée. Le rapport met l accent sur l importance d améliorer l organisation informatique et les systèmes d information, de même que de mettre en place un schéma directeur immobilier, afin de maîtriser sa dispersion géographique «par des politiques de site efficaces et une situation immobilière améliorée»

23 Annexe III Plan d actions relatif aux fonctions support Lors de l audit conduit par l IGAENR en 2011 (cf. 1.7) - données , le poids relatif des fonctions support à l INRA était évalué à 14,8 % des effectifs totaux (hors externalisation) et 13 % des charges de l établissement, le coût moyen par ETP support à , et le coût moyen par ETP scientifique à Les recommandations de cette mission portaient sur six grandes rubriques : la gouvernance des fonctions support : confier au DG DAR la responsabilité entière des ressources humaines, renforcer la gouvernance des fonctions support ainsi que le pilotage des services déconcentrés au travers de contrats d objectifs et de moyens conclus entre la MICSDAR et les centres ; l orientation territoriale des fonctions support : renforcer le rôle des présidents de centre, définir une organisation inter-régionale pour certaines fonctions support, fusionner certains centres de petite taille, améliorer la connaissance et la maitrise des fonctions support dans les unités de recherche ; le relèvement du taux de prélèvement sur ressources propres pour assurer le financement d une partie des activités support : atteindre progressivement 13 % au lieu de 4 % ; le développement de la mutualisation : engager la délégation globale de gestion, adapter le système d information de l INRA pour des dispositifs d échanges d informations avec les partenaires, poursuivre la constitution de campus intégrés avec les écoles relevant du ministère en charge de l agriculture, développer le dispositif des unités sous contrat ; l optimisation des fonctions support : cartographier les processus financiers et comptables, renforcer le pilotage de la fonction ressources humaines, aménager des plateformes inter-régionales pour la fonction patrimoine et le système d information et rationaliser la restauration collective ; le renforcement de la politique d achat : optimiser l achat scientifique (pilotage, périmètre des marchés, dématérialisation). Les gains nets potentiels en ETP ou équivalents ETP (en cas d externalisation) étaient estimés par la mission à 56 ETP pour la fonction finances, 23 ETP pour le système d information, de 85 à 100 ETP sur la fonction patrimoine (hypothèse qualifiée de très volontariste), d une quinzaine d ETP dans la restauration collective, et de 4,5 à 5,5 M annuels pour les achats. Un premier plan d action pour l optimisation des fonctions support a été engagé par l INRA en 2007 L INRA avait lancé dès 2007 un «Projet d Établissement pour une Gestion Administrative et Scientifique Efficace PEGASE». L audit IGAENR conduit en 2011 a conforté l approche de l établissement, qui avait notamment initié une démarche portant sur la structuration et le pilotage de la fonction budgétaire, financière et comptable et sur la mise en place d une maîtrise d ouvrage du système d information finances, l optimisation de la gestion des contrats ainsi que le développement d une carte achat. Un nouveau schéma directeur pour l optimisation des fonctions support a été adopté au conseil d administration du 24 juin Le contrat d objectifs le décline (point 6-c «Renforcer la qualité de l appui à la recherche»).sa mise en œuvre correspond à l un des vingt-un indicateurs d exécution du contrat. 23 Ces données étaient dans le même temps évaluées à [14,6 %, , 9,7 % et ] à l INSERM et à [15,2 %, , 10,40 % et ] au CNRS

24 20 Annexe III Les deux axes politiques retenus dans ce schéma sont, d une part l optimisation du pilotage et de l animation des fonctions support, d autre part l optimisation de leur structuration. Les chantiers à mener sont établis par fonctions support, avec une réalisation pluriannuelle. Ils sont déclinés en actions, qui en constituent les jalons annuels et permettant de définir un taux d exécution annuelle du chantier. Un bilan de réalisation est présenté chaque année à la réunion de fin d année du conseil d administration, accompagné du plan d action pour l année suivante. L état de la réalisation au 31 décembre 2013 est présenté infra. Les principales réalisations à ce jour concernent : la clarification de la gouvernance des fonctions support. En particulier, l INRA a formalisé la fonction d ordonnateur secondaire des présidents de centres 24 ; l orientation territoriale des fonctions support, avec la mise en place de dialogues de gestion entre la DIFAG et les centres (cf. 4), l initiation de «plaques régionales» pour les fonctions système d information (SI) 25, pour les services financiers et comptables (cf. 3), et pour l immobilier ; la modernisation et l élargissement du périmètre du SI gestion, pour les ressources humaines, la comptabilité analytique 26 et l immobilier ; la cartographie des processus financier et comptable 27, ressources humaines 28, et immobilier 29 ; l enquête restauration effectuée pour les 96 restaurants. Elle doit aboutir à un cahier des charges unifié pour les 30 restaurants gérés par l'inra. La cartographie de la fonction achats est annoncée pour Note de service n relative à la répartition des responsabilités entre présidents de centre et directeurs des services d appui. 25 Régionalisation de la maîtrise d ouvrage du SI finance : la plaque régionale Grand-Ouest pour Angers-Nantes, Rennes et Poitou-Charentes est stabilisée ; elle correspond à un relai local de l équipe de la maitrise d ouvrage au niveau national (composée de 4 personnes). L objectif est de renforcer l appropriation métier du SI finances par un renforcement des interactions entre centres et niveau central. Le gain escompté à terme ne se compte pas en ETP directs mais en une rationalisation de la gestion des anomalies ; une autre plaque est mise en place progressivement à Clermont-Ferrand déploiements réalisés sur 15 unités expérimentales ciblées, à titre pilote. 27 Périmètre fonctionnel et trajectoire d évolution des services financiers et comptables Septembre Notre de cadrage stratégique de la fonction ressources humaines Cahier des charges Programme SIMMO / Référentiel SIMMOREF 19 juillet

25 Annexe III 21 Tableau 11 : État d avancement du plan d actions relatif aux fonctions support (31 décembre 2013) Fonction et chantiers Action : État de Réalisation FONCTION Pilotage des Fonctions Supports - - N Chantier Fonder l'organisation de la fonction BFC aux échelons siège et 20,00 % territoriale Production des notes portant organisation, objectifs et chantiers 90,00 % de la fonction RH Faire évoluer les fonctions Chantier supports dans le cadre des Mettre en place le dispositif de 50,00 % orientations fixées par les schémas gouvernance et structurer de centre l'animation territoriale Produire des schémas cibles sur les compétences de gestion à mettre en œuvre au niveau des 50,00 % centres SDAR-Unités Cartographier les principaux réseaux d'animation métiers 20,00 % Mise en place des dialogues de gestion SDAR-Unités 60,00 % N Chantier Mise en place des instances Chantier Organiser le cadre de gouvernance du Système d'information communautaires Proposition de conventions de service décrivant les engagements de service et l'organisation du service de MOE à passer avec les trois établissements 20,00 % 70,00 % N Chantier Objectiver l'organisation de la Revisiter le référentiel des Chantier mise à jour du référentiel 80 % structures structures N Chantier Développer l'ingénierie de Chantier gestion des grands programmes Expérimenter la gestion de projet 45,00 % et projets complexes FONCTION La fonction Budgétaire Financière et Comptable - - N Chantier Confirmer les objectifs stratégiques et opérationnels du 65,00 % dialogue de gestion BFC - SDAR Chantier Mettre en place le dispositif de pilotage de la fonction BFC Poursuite de la mise en place de l'organisation régionale de la MOA du SI finance 50,00 % N Chantier Finalisation des indicateurs clés de 10,00 % pilotage de la fonction Améliorer les conditions de Chantier Mise en place d'un service de pilotage de la fonction BFC comptabilité analytique pour les 80,00 % dispositifs ou structures clients N Chantier

26 22 Annexe III Fonction et chantiers Action : État de Réalisation Fiabilisation des processus d'acquisition des recettes 50,00 % Analyser les impacts du GBCP sur 50,00 % l'organisation et les processus Moderniser et fiabiliser les Chantier Proposer une nouvelle méthode et processus de gestion à enjeux un dispositif permettant le renouvellement des grands 0,00 % instruments ou dispositifs scientifiques N Chantier Chantier renforcement du contrôle interne 100,00 % comptable Améliorer la qualité des Renforcement du contrôle interne 95,00 % comptes Optimisation de la gestion 10,00 % comptable des immobilisations FONCTION La fonction Achat - - N Chantier Chantier Développer la politique achat Définir le cadre et les objectifs de de l'inra la fonction achat 30,00 % FONCTION La fonction Ressources Humaines - - N Chantier Définir les rôles respectifs des différents acteurs 15,00 % Chantier Mettre en place le dispositif de Élaborer une politique RH pour les pilotage de la fonction RH contractuels 40,00 % Déployer la MOA du système d'information RH 90,00 % N Chantier Identifier et décrire les processus RH 100,00 % Moderniser l'outillage des processus d'entretiens 90,00 % Chantier d'évaluation (dématérialisation). Moderniser et fiabiliser les Dématérialiser les processus de processus cibles de gestion 90,00 % recrutement Proposer des indicateurs de performance des processus 75,00 % mettre en place des protocoles de contrôle interne 5,00 % N Chantier Construire le cadre de l'action Observer les principaux écarts Chantier GPEC au niveau de entre GPEC et ambitions/projets 40,00 % l'établissement scientifiques FONCTION La fonction patrimoine et logistique - - N Chantier Chantier Implémenter dans le système de Développer une base de gestion une base de gestion du référentiels immobiliers patrimoine immobilier 100,00 % N Chantier Harmoniser et optimiser la Harmoniser et optimiser la Chantier restauration au niveau de restauration au niveau de 80,00 % l'établissement l'établissement N Chantier Chantier Optimiser la gestion du parc Optimiser la gestion du parc automobile de l'établissement automobile de l'établissement 80,00 %

27 Annexe III 23 Fonction et chantiers Action : État de Réalisation FONCTION La fonction Système d information - - N Chantier Migration à iso-fonctionnalité du périmètre HR V5 dans HRA Suite 9 90,00 % Chantier Délivrer le corpus documentaire Faire évoluer les outils de comme entrant en appui au travail gestion RH et financiers de définition engagé par 90,00 % l'établissement sur la formation à la gestion (volet outil) N Chantier Chantier Consolider la salle informatique Analyse de l'état capacitaire et de Jouy qui héberge le SI mise en œuvre des rénovations institutionnel, les nécessaires (dont salle infrastructures support du SI informatique, plateformes de institutionnel et leur stockage et bases de données) exploitation 60,00 % N Chantier 6.3 Chantier Source : INRA. Consolider les processus MOE de gestion du référentiel structures Consolidation du socle gérant le référentiel structures Industrialisation des mises à jour des structures pour les applications RH et Finances 45,00 % La mission note que l INRA a concentré ses efforts sur l optimisation de ses processus internes, même si quelques actions de mutualisation ont été menées avec des partenaires extérieurs. Des démarches de mutualisation avec d autres partenaires ont été menées, en cohérence avec la politique de site. La principale action de mutualisation de fonctions support de l INRA est le programme intitulé «SI communautaire», conduit avec les écoles d enseignement supérieur agronomique Agro Campus Ouest et Montpellier Sup Agro, avec qui se sont constituées des équipes de gestion communes (cf. 5). L INRA a financé intégralement les adaptations du SI gestion, nécessaire aux écoles et n a pas réalisé d économie à ce stade. La mesure de l évolution des effectifs dédiés aux fonctions support depuis 2010 est rendue incertaine par des différences notables entre la méthodologie retenue par l IGAENR en 2011 et la méthode de suivi appliquée par l INRA (cf. 1.7). Les deux méthodes aboutissent à des constats contradictoires : selon la méthode appliquée par l INRA (cf. Tableau 12), la diminution de l ensemble des fonctions support est de 42,82 ETP, soit 2,2 % des effectifs supports totaux, et concerne le siège et les centres. Alors qu on constate une réduction des effectifs dans les fonctions finances, ressources humaines, restauration, patrimoine et communication, les effectifs dédiés à la justification des contrats augmentent ; selon la méthode IGAENR reconstituée par l INRA à la demande de la mission - (cf. Tableau 13), les effectifs augmentent de 11,8 ETP, soit moins de 1 %

28 24 Annexe III Tableau 12 : Évolution des effectifs dédiés aux fonctions support «Clé INRA». Fonctions support (ETP) au 31/12/2010 Total ETP ETP au niveau du siège ETP au niveau interrégional ETP au niveau régional ETP au niveau des unités ETP à l'étranger Fonctions support (ETP) au 31/12/2013 Total ETP ETP au niveau du siège ETP au niveau interrégional ETP au niveau régional ETP au niveau des unités ETP à l'étranger Finances 398,36 28,8 165,56-204,0 - Finances 387,49 25,8 147,89-213,8 - Achat 92,55 6,0 35,55-51,0 - Achat 92,10 6,0 32,60-53,5 - GRH 293,63 98,8 92,83-102,0 - GRH 289,31 89,8 92, Patrimoine 298,65 8,8 165,65-124,2 - Patrimoine 283,85 4,0 160, ,7 - SI 148,30 18,5 65,30-64,5 - SI 139,50 21,5 65,10-52,9 - Services généraux 62,84-62, Services généraux 60,40 0,0 60, Communication 80,70 34,5 46, Communication 75,49 31,6 43, Juridique 0, Juridique 0, Secrétariat de direction 191,86-37,86-153,0 1 Secrétariat de direction 190,13-28,73-160,4 1 Restauration 19,90-19, Restauration 12,35-12, justification contrats 18,00-18, Justification contrats 27,60-27, Autre 17,80-17, Autre 21,55-21, Total fonctions support 1 622,59 195,4 727, ,7 1 Total fonctions support 1 579,77 178,7 692, ,3 1 Source : INRA

29 Annexe III 25 Tableau 13 : Évolution des effectifs dédiés aux fonctions support «Clé IGAENR 2011» Fonctions support (ETP) au 31/12/2010 Total ETP ETP au niveau du siège ETP au niveau interrégional ETP au niveau régional ETP au niveau des unités ETP à l'étranger Fonctions support (ETP) au 31/12/2013 Total ETP ETP au niveau du siège ETP au niveau interrégional ETP au niveau régional ETP au niveau des unités ETP à l'étranger Finances - 28,8 173, Finances - 25,8 147,89-213,8 - Achat , Achat ,6-53,5 - GRH - 111, GRH - 99,8 127, Patrimoine - 8, Patrimoine , SI - 80,5 62,7-59,1 - SI - 82,6 65,1-52,9 - Services généraux , Services généraux , Communication , Communication - 31,6 43, Juridique Juridique Secrétariat de direction , Secrétariat de direction , Restauration , Restauration , justification contrats Justification contrats Autre , Autre , Total fonctions support 1 317,7 265,2 815,4-237,1 - Total fonctions support 1 329,52 251,8 757,52-320,2 - Source : INRA

30 26 Annexe III Ainsi, si l appréciation qualitative de l optimisation des processus peut être documentée, l évaluation des «économies» réalisées sur les fonctions support est incertaine. Même si la direction de l INRA ne s est pas déclarée en mesure de chiffrer les économies réalisées ou à venir dans le cadre de l exécution du schéma directeur pour l optimisation des fonctions support, elle souligne que l objectif premier est «d optimiser la gestion au service de la stratégie de l institut, sans que les moyens consacrés aux fonctions support ne priment à aucun moment sur le scientifique lors des arbitrages successifs. Ceci se traduit par la nonaugmentation des effectifs et l amélioration des services rendus». 4. Unités mixtes de recherche Au 31 décembre 2013, l INRA compte 102 UMR, 54 UR et 43 USC (dont 22 seulement font à ce stade l objet d une convention 30 ). Les unités de recherche sont «un élément de base essentiel de l organisation de l établissement auquel différents domaines de gestion se réfèrent : référencement de la production scientifique, gestion des moyens humains, des moyens financiers, mobiliers et immobiliers 31». Elles sont rattachées à un ou plusieurs départements, avec la mention d un département pilote. L UMR est la forme partenariale principale, privilégiée par l INRA lorsqu il entend y affecter des moyens significatifs L INRA adapte son dispositif de recherche à sa stratégie : les partenariats ou la taille des unités ne font pas l objet d une stratégie de principe a priori. Dans le cadre d une UMR, l organisme est toutefois attentif à «l adéquation des modalités du partenariat aux ambitions scientifiques partagées et aux moyens que chaque partie y consacre» 32. La vision des UMR qu a l INRA est «conforme à celle du rapport d Aubert 33, impliquant un minimum de moyens communs». L accord-cadre conclu le 24 juin 2009 entre l INRA et la CPU s inscrit dans la «politique d alliances stratégiques» que l INRA propose à ses partenaires. Cette politique se fonde sur leur autonomie, à partir «des ambitions scientifiques de chacun, à égalités de droits et de responsabilités». Le dialogue stratégique se traduit ainsi par une «convention de partenariat cadre avec chaque établissement, conformément au rapport d Aubert». L INRA et les universités ont «vocation à collaborer majoritairement dans le cadre d UMR». La convention portant création d une UMR comporte une clause-type visant à désigner un mandataire unique pour «négocier, signer et gérer les projets de contrats pour le compte commun» (article 5 et article V.1.1 de l annexe générale), ce qui pourrait représenter un élément important de simplification. En pratique, c est en général le directeur d UMR qui choisit le gestionnaire des contrats, avec l accord du PC concerné, et celui-ci peut varier d un contrat à l autre. Le dispositif de partenariat de l INRA a connu des inflexions récentes, avec une réduction du nombre d UMR, la création d unités sous contrat mais aussi de très grandes unités. 30 Un décalage a été constaté entre le nombre d UMR indiqué à la mission par l INRA dans les tableaux renseignant les données globales présentées dans cette monographie (102 UMR) et les tableaux détaillant les moyens des UMR (109). Cette différence est liée au fait que certaines unités, en cours de transformation en USC, sont restées ouvertes au sein du fichier des structures pour solder les opérations comptables, en particulier pour des contrats de recherche. 31 Note de service n relative au référentiel des unités INRA. 32 Contrat d objectifs «Vers un partenariat renouvelé entre organismes de recherche, université et grandes écoles» - Rapport de M. François d Aubert, 14 avril Cf. Annexe VIII

31 Annexe III 27 Sans qu il s agisse là du résultat d une stratégie explicite, le dispositif de recherche de l INRA a connu de fortes évolutions depuis quelques années. Les UMR représentent 39 % des «unités de recherche» tous types confondus en 2013, et 51,2 % du groupe des UR, UMR et USC. Alors que le nombre des UMR diminue, après un pic en 2006 (cf. Graphique 5), la taille de certaines d entre elles a sensiblement augmenté ces dernières années. Au 1 er janvier 2014, 34 UMR (33 %) sont composées de 5 ETP INRA ou plus (cf. Tableau 14). La majorité de ces UMR sont hébergées dans des locaux appartenant à l INRA 34, et pour 90 % de ces unités, l INRA représente plus de 60 % des ETP. L INRA conserve a contrario un groupe de petites unités, au titre de la «rémanence historique des politiques territoriales», avec également, élément particulier à l INRA, la persistance d unités expérimentales sur des sites non urbains. La direction de l INRA considère qu en termes d UMR, par rapport aux unités propres, «l INRA a sans doute atteint un certain équilibre aujourd hui» ; certaines unités ont vocation à rester «unités propres» pour des raisons principalement thématiques, mais également géographiques. L exemple du site de Tours illustre la double logique de l organisme : d une part soutenir une UMR dans le domaine de l infectiologie, compte tenu des forces existantes à l université ; d autre part conserver une unité de recherche (propre) sur la génétique animale, thématique pour laquelle l organisme n a pas identifié chez le partenaire les compétences justifiant de développer une mixité. Dans «certaines situations particulières admises par les deux parties 35» est créée une «équipe mixte de recherche, correspondant à l appellation unité sous contrat -USC pour l INRA». Trois situations sont envisagées : reconnaissance par l INRA d une équipe universitaire dans une unité dont l INRA n exerce pas la tutelle ; équipe propre universitaire dont le projet de recherche intéresse l INRA, qui souhaite soutenir le projet «sans pour autant y affecter des personnels» ; équipe INRA hébergée par une unité universitaire dont l activité n entre pas au cœur de la stratégie de l INRA. Il s agit d une volonté délibérée de l INRA, conforme aux préconisations du rapport d Aubert, d éviter d être tutelle d UMR quand l implication des agents de l INRA est d ampleur limitée, sur un périmètre réduit à une ou quelques équipes d un laboratoire au périmètre plus large. L INRA assure pour les USC un suivi scientifique équivalent à celui des UMR, tout en n exerçant pas les attributions de la tutelle, et en déléguant la gestion des moyens humains et financiers au partenaire. Par ailleurs, plusieurs unités de grande taille (plusieurs centaines de personnes) se sont constituées à partir du regroupement de plusieurs UR et UMR, voire UE, autour d une thématique forte et en émergence : à titre d exemple, les UMR «Microbiologie de l alimentation au service de la santé» (MICALIS) à Jouy-en-Josas 36, «Agro-écologie» à Dijon, «Institut Sophia Agrobiotech» (ISA) à Sophia-Antipolis 37. Ces créations sont directement liées aux évolutions des thématiques de recherche de l INRA, avec une importance accrue des travaux pluri disciplinaires adossés à des plateaux technologiques. 34 Alors que l INRA est hébergeur de 40,5 % de l ensemble des UMR qui l impliquent. 35 Accord-cadre INRA CPU (voir supra) personnes, dont 120 scientifiques, chercheurs, ingénieurs et enseignants-chercheurs personnes, dont 110 scientifiques, chercheurs, ingénieurs et enseignants-chercheurs

32 28 Annexe III Graphique 5 : Évolution du nombre d unités de recherche, selon leur type UMR UR UE USC US 0 Source : Données INRA. Traitement Mission. Plus de la moitié des UMR de plus de 50 ETP INRA ont une seule autre tutelle. Il s agit le plus souvent d une université ou d une école d agronomie, ou du CNRS. Moins de 20 % sont implantées en Île-de-France (elles sont 22 % en Ile de France, tous effectifs confondus). Tableau 14 : Répartition des UMR par taille (effectifs en ETP). Effectifs en ETP < >50 Total UMR Source : Données INRA-Mission. Près des deux-tiers des UMR n ont qu une autre tutelle Parmi les 102 UMR, 63 (soit 61,7 %) comportent seulement une autre tutelle, qui est une université pour 30 d entre elles ; les 39 autres ont au moins trois tutelles (cf. Tableau 15). Par ailleurs, le partenariat avec les écoles est qualifié par la direction de «fort, structurant, et non exclusif». L INRA indique apporter «la majorité des fonctions support de ces UMR», qu il évalue à 196 ETP dans les 54 UMR communes. Il est rappelé que le vivier des chercheurs INRA provient des grandes écoles dans 25 % des recrutements au niveau chargé de recherche de 2 ème classe (CR2), et notamment des écoles d enseignement supérieur agronomique. Nombre total d UMR Tableau 15 : Structure des UMR auxquelles l INRA participe UMR INRA +1 partenaire UMR INRA +1 partenaire universitaire UMR INRA +2 partenaires UMR INRA +3 partenaires UMR INRA + >3 partenaires Source : INRA. Près d un tiers des UMR partagent la tutelle INRA avec un autre organisme. Les deux principaux organismes partenaires de la mixité pour l INRA sont le CNRS et le CIRAD, chacun pour 12 UMR (cf. Tableau 16)

33 Annexe III 29 Tableau 16 : Nombre d UMR associant l INRA à l un d autres organismes de recherche du panel de la mission. Nombre d UMR dans lesquelles le CNRS est un partenaire Nombre d UMR dans lesquelles l INSERM est un partenaire Nombre d UMR dans lesquelles l IRSTEA est un partenaire Nombre d UMR dans lesquelles l INRIA est un partenaire Nombre d UMR dans lesquelles l IRD est un partenaire Nombre d UMR dans lesquelles le CIRAD est un partenaire Source : INRA. 78 % des UMR sont implantées hors Île-de-France Ainsi, 73,3 % des effectifs INRA travaillent hors Île-de-France. Tableau 17 : Implantation géographique des unités de recherche (%, en nombre) UMR USC UR Île-de-France Hors Ile-de-France Source : Mission. Le dialogue de gestion ne repose pas sur une vision consolidée et fiable des moyens mis par les autres partenaires des UMR Conformément aux orientations du schéma directeur des fonctions support, l INRA a mis en place en 2011 des «dialogues de gestion», auprès des UMR dont il est partie, différents des démarches initiées par le CNRS (cf. annexe I). Les dialogues de gestion à l INRA correspondent à des dialogues d exécution budgétaire organisés par le niveau central avec les centres. L objectif est «d améliorer le partage de l information financière, des pratiques de gestion et des problématiques qu elles soulèvent (gestion des crédits, structure des budgets, des portefeuilles contractuels, déterminants de la dépense). Les directions centrales et les centres sont ainsi éclairés sur les objectifs et les contraintes de chacun et peuvent, à travers ces dialogues, coordonner leur action dans une perspective d optimisation de la gestion des moyens 38». En 2013, six centres 39 ont fait l objet d un dialogue de gestion. Les centres les plus importants sont examinés deux fois sur une période de trois ans. Ces dialogues se déroulent en général en visioconférence sur environ une demi-journée ; ils sont conduits par la DIFAG, en présence de l agent comptable principal, avec le président de centre accompagné des services déconcentrés d appui à la recherche (SDAR), mais sans les UMR. Y sont abordés également les modalités du dialogue de gestion des centres avec les unités. La politique d achat menée par le centre (pratiques de gestion et d achat des centres) est également abordée depuis A l occasion de ces dialogues, la DIFAG ne recueille aucune information sur les moyens apportés aux UMR par les autres partenaires. Afin d adapter l organisation des fonctions de gestion dans les unités de recherche, la construction d un indicateur mesurant leur charge de gestion, la «charge normalisée de gestion» a été testée dans cinq sites. Cet indicateur, dont l unité de charge normalisée est intitulée «EqPg», est calculé à partir du nombre de pièces de gestion traitées, pondéré par plusieurs items, dont les effectifs (y compris les CDD) et la part de ressources propres dans l unité de recherche. Il est ressorti de cette expérimentation un «effectif normalisé» d un ETP pour 800 à EqPg, soit 3 gestionnaires pour 70 personnes. Sur les cinq sites expérimentés, et en se fondant sur cet indicateur, l INRA a fait le constat d une charge de gestion hétérogène entre les UMR, sans aller, à ce stade, au-delà de ce constat. 38 Source : INRA-DIFAG. 39 Antilles-Guyane, Bordeaux, Dijon, Nancy, PACA, Poitou-Charentes

34 30 Annexe III La direction de l INRA n a aucune vision consolidée des ressources allouées aux UMR par ses partenaires. Un recueil annuel de données déclaratives est effectué par les départements, qui y accordent un intérêt variable, d où une qualité et une exhaustivité des données hétérogènes selon les UMR, et donc non exploitable. La direction actualise ce type d informations à partir des dossiers remplis pour l AERES par les UMR sur la base PELICAN, au rythme des évaluations quinquennales. Ainsi, l INRA n a pas été en mesure de compléter les tableaux préparés par la mission pour ce qui concerne les apports des partenaires (ressources humaines et financières). La pratique d un dialogue de gestion avec les partenaires n est pas inscrite au premier rang de priorité par l INRA, qui est informé, sans manifester d intérêt à ce stade, des «dialogues de gestion partagés ou approfondis» menés par le CNRS avec ses partenaires. La direction de l INRA estime que la mise en place d un dialogue de gestion partagé avec les partenaires ne se justifierait, sous un angle stratégique, que pour une dizaine d UMR. Elle souligne qu une allocation de moyens décidée en commun est difficile à mettre en place «car les calendriers de gestion sont différents, les pratiques comptables aussi». La priorité a donc été de développer une telle concertation avec les écoles, dans le cadre de deux «campus intégrés» (cf. 5), et de limiter le nombre d UMR multi-tutelles en favorisant le développement des USC (cf. 4). La démarche de mutualisation se heurte toujours aux difficultés évoquées dès 2008 par le rapport d Aubert 40 Selon le DGD-AR, «sans un minimum de données partagées au niveau national, il n y a pas d avancée possible en matière de mutualisation». Il mentionne comme enjeu, d une part le pilotage partagé et, d autre part, les indicateurs qui figurent au contrat d objectifs des différents organismes. Du point de vue de la direction, les prérequis ne sont pas réunis pour étendre une démarche de mutualisation de la gestion à ce stade ; «outre la qualité hétérogène des modes de gestion entre établissements, les règles de gestion ou leur application sont contradictoires, et les constats établis par le rapport d Aubert restent exacts : la dispersion s opère au niveau de la mise en place des circuits de dépenses et des recettes, des reports, de la TVA 41, des politiques d achats et de la gestion RH des gestionnaires». Au-delà de règles communes, l adhésion de tous aux modalités de gouvernance des outils partagés est un élément qualifié d incontournable. L INRA observe que, s il a privilégié la réduction du nombre de tutelles dans sa stratégie de simplification, avec le développement des USC, sa démarche est restée unilatérale par rapport à d autres établissements. Ainsi, il y a 18 USC INRA dans des UMR CNRS, 5 avec l INSERM, 2 avec l IRD, 2 avec le CIRAD et 1 avec le CEA (les autres étant conclues avec des laboratoires uniquement universitaires), mais aucune «USC réciproque» au sein de ces organismes. La délégation globale de gestion (DGG) est très marginale, avec quatre unités La mise en place de quatre délégations globales de gestion (cf. Tableau 18) n a pas été suivie par la direction générale, qui ne fait pas de ce dispositif une politique. Ces expérimentations ont été peu formalisées. Elles ont été décidées localement par le président de centre et les partenaires concernés. La DARESE a une vision partielle et tardive de la mise en place des DGG : elle est informée si le service d appui du centre lui soumet pour relecture la convention d UMR avant sa signature, et n est pas destinataire de la convention de délégation globale de gestion. Le retour d expérience reste à faire. 40 Cf. annexe VIII. 41 Taxe sur la valeur ajoutée

35 Annexe III 31 Tableau 18 : Les quatre UMR de l INRA en DGG Intitulé UMR Partenaire Délégataire DGG Institut de Recherche en Horticulture et Semences Nutrition, Obésité et Risques Thrombotiques Biotechnologie des Champignons Filamenteux Physiologie de la Reproduction et des Comportements Source : INRA. Année de début DGG Université d'angers INRA 2013 Aix Marseille Université Aix Marseille Université Aix Marseille Université Aix Marseille Université IFCE INRA 2013 Pour l INRA, les unités sous contrat permettent d éviter la complexité de gestion des unités mixtes que la DGG n a pu surmonter Le Tableau 21 décrit les différences entre les USC et les UMR. Comme indiqué supra, les USC s inscrivent dans «la nouvelle politique d alliances stratégiques de l INRA» avec les établissements d enseignement supérieur et les autres organismes de recherche 42.Le contrat d USC peut formaliser une nouvelle collaboration avec un établissement, ou résulter de l évolution de la participation de l INRA à une UMR. Ces analyses sont de la responsabilité du chef de département concerné. Contrairement aux UMR (hébergées à l INRA ou dans une école pour 79 % d entre elles), l USC est en général hébergée par le partenaire. Un établissement d enseignement supérieur ou un organisme de recherche peut également souhaiter soutenir un projet scientifique au sein d une unité INRA en tant qu USC 43. L unité sous contrat se caractérise par : la définition précise d un projet avec des objectifs scientifiques partagés. L INRA veille à être associé en amont au projet scientifique, et est associé à l évaluation de l AERES ; l affectation par l INRA de moyens humains et/ou financiers pour la réalisation des objectifs. Selon la direction générale, cela correspond à une DGG «pure» au sein d un laboratoire relevant d un ou plusieurs partenaires. L INRA «alloue ou peut allouer à l USC, par décision du département, un crédit annuel de fonctionnement et, éventuellement d équipement, dont la gestion est confiée à l établissement gestionnaire 44, qui ne peut prélever de frais de gestion». Ce soutien peut éventuellement permettre un recrutement de personnel sur contrat à durée déterminée par la tutelle gestionnaire, dont des doctorants ou des postdoctorants ; la signature d une convention qui précise les modalités de la collaboration et de la gestion de la contribution apportée par l INRA. Lorsque le laboratoire a plusieurs tutelles, l INRA contracte préférentiellement avec le partenaire qui héberge ; l absence de participation de l INRA au pilotage de la gestion. 42 Note de service n relative aux USC. 43 Aucune USC «réciproque» à ce jour. 44 Convention type d USC (source : INRA-DARESE)

36 32 Annexe III Le nombre d USC a augmenté régulièrement depuis 2010, pour atteindre 43 en 2013, en parallèle à la réduction du nombre des UMR. Selon la DARESE, les proportions actuelles devraient globalement rester stables, un petit nombre d USC ayant vocation à devenir ou redevenir UMR et inversement, à chaque vague quinquennale. Seulement 22 sur 43 USC en 2013 ont formellement fait l objet de la signature d une convention. «Le plus souvent il s agit d un simple retard pris dans les échanges, des changements d interlocuteurs chez l un des partenaires, voire d un manque d intérêt pour ce type d acte 45». Concernant les conséquences sur les crédits, l INRA expose que «toutes les USC ne bénéficient pas d une dotation, et que s agissant d UMR transformées en USC (environ 80 % des cas), la dotation continue d être versée sous l ancien modèle UMR. Pour les USC de novo, le principe est toutefois qu il n y ait pas de dotation versée tant que la convention n est pas signée». 45 % des USC sont situées dans des unités de recherche comportant une seule tutelle (cf. Tableau 19). Les partenaires de ces USC sont de façon équilibrée les universités, les écoles et les organismes. Tableau 19 : Tutelles des unités d accueil des USC au 31 décembre 2013 (en nombre) Nombre de tutelles Nombre d unités d accueil >3 4 Total 42 Source : INRA. Tableau 20 : Nombre de tutelles des unités d accueil des USC au 31 décembre 2013(par type). Type de tutelles Nombre d unités d accueil Universités 32 Écoles 20 Organismes 28 Autres 3 Source : INRA. Des limites de deux ordres sont mentionnées par la direction en ce qui concerne le développement des USC : les USC sont vécues comme un désengagement à la fois par les partenaires universitaires (qui privilégient le modèle UMR, dès qu une équipe comporte des personnels d un établissement), et par les personnels INRA (qui considèrent que l INRA serait dépossédé du pilotage de ses moyens) ; 45 Source : INRA-DARESE

37 Annexe III 33 si l INRA peut créer une USC «de novo» autour d un chercheur INRA nouvellement recruté, l USC n est pas éligible à tous les programmes internes ; par exemple, les USC ne peuvent pas bénéficier du «package attractivité» 46 alloué à des chercheurs seniors. Par ailleurs, les moyens attribués par l INRA aux USC restent modestes en comparaison des UMR (cf. tableau 7). L INRA n a pas réalisé «d enquête de satisfaction» auprès des bénéficiaires d USC, ni des directeurs des laboratoires qui les accueillent. Il n a cependant constaté aucune remontée spécifique à cet égard, contrairement par exemple aux critiques qui «remontent» sur les «très grosses unités» 47. Tableau 21 : Comparaison des UMR en DGG et des USC.31 décembre Caractéristiques Définition du projet scientifique de l unité Affectation des personnels Inra titulaires Affectation des personnels Inra non titulaires Gestion financière des moyens de fonctionnement/contrats Autorité compétente pour décision de création/prolongation Nomination du Directeur d Unité Source : INRA-DARESE. UMR avec délégation globale de gestion Définition commune avec les autres tutelles sur le périmètre total de l unité Possible Possible Par le bénéficiaire de la DGG (INRA ou partenaire) La décision de DGG est prise par le président de Centre Inra concerné. La décision de création / fermeture de l UMR est prise par le DGD aux affaires scientifiques. Par toutes les tutelles, INRA compris USC Définition commune avec les tutelles seulement sur le périmètre de l unité qui concerne l INRA Oui, possible si la tutelle est un établissement public, sinon mise à disposition Impossible Par une des tutelles de l unité Le Directeur Général Délégué aux affaires scientifiques sur proposition du collège de direction, après avis du conseil scientifique du département Par les tutelles (l Inra est exclu de la décision) 5. Politique de site L INRA compte 18 centres, dont un au siège parisien. 46 Action incitative lancée par l INRA en 2006 ayant concerné une quinzaine de chercheurs. Chaque année, L INRA lançait un appel à projets, dont l objectif était d offrir à une unité de recherche de l institut la possibilité d accueillir un chercheur senior, pour renforcer significativement un site ou une opération scientifique structurante. Cet appel à projets s adressait à des chercheurs confirmés dans les domaines de recherche prioritaires de l INRA. Le conseil scientifique de l Inra intervenait dans la sélection. Par cet appel, l INRA cherchait à accroître son attractivité et à proposer aux meilleurs talents un cadre de travail motivant. Ainsi, une ambition de recrutement de collaborateurs étrangers, notamment européens, était clairement affichée. Le «package» représentait une dotation maximale de 190 k /an incluant : dès la première année (n), et en fonction de sa situation salariale et d éventuels accords de réciprocité, la prise en charge du salaire du chercheur invité et ce, pour quatre ans ; à partir de l année (n+1), le recrutement, pour trois ans, d un chercheur post-doctorant junior et d un doctorant (sur le budget des départements) et le versement d une dotation annuelle de 40 k au titre du fonctionnement courant sur la durée du projet. 47 Ces dernières vont probablement conduire la direction à enrichir la Charte du management de l INRA d un chapitre renforçant la notion d équipe de recherche au sein des laboratoires

38 34 Annexe III Ce dernier centre ne gère aucune unité de recherche, mais est néanmoins en charge de la gestion financière de contrats de recherche, notamment au travers de projets scientifiques (y compris européens, pilotés directement au niveau des départements). L INRA s organise autour de 17 services déconcentrés d appui à la recherche (SDAR), et de douze services financiers et comptables (SFC) avec la présence d un agent comptable secondaire (ACS) (cf. Tableau 21). Sur les 17 centres (hors siège), cinq gèrent plus de 10 UMR 48, et autant moins de 5 UMR 49, aucune UMR n étant rattachées à 2 centres, en plus du siège 50. Alors que la proportion d UMR avec une tutelle universitaire est de 18 à 60 % dans les «gros centres», elle est de 75 à 100 % dans les «petits centres». Graphique 6 : Implantations régionales (centres et SDAR) Source : INRA. Tableau 22 : Les centres et les services financiers et comptables de l INRA. 18 Centres INRA Angers-Nantes et Poitou- Charentes Rennes Val de Loire Jouy et Centre siège Versailles et Lille Dijon, Colmar et Nancy Montpellier 12 Services financiers et comptables et agents comptables secondaires Angers-Nantes Rennes Val de Loire Jouy Versailles Dijon Montpellier 48 Clermont-Theix-Lyon, Jouy-en-Josas, Montpellier, Toulouse et Versailles-Grignon. 49 Antilles-Guyane, Colmar, Dijon, Lille, Val de Loire. 50 Corse, Poitou-Charentes

39 Annexe III Centres INRA PACA et Corse Bordeaux Toulouse Clermont-Ferrand Antilles Source : INRA. 12 Services financiers et comptables et agents comptables secondaires PACA Bordeaux Toulouse Clermont-Ferrand Antilles Les centres INRA sont généralement implantés à distance des campus universitaires (comme par exemple les centres de Versailles, Bordeaux, ou Theix). Ils gèrent toutefois des UMR aux implantations diversifiées. La majorité de ces dernières sont implantées sur des sites INRA ou dans les écoles d agronomie. Tableau 23 : Hébergement des UMR auxquelles l INRA participe : répartition par type (%) INRA École agronomique Université Autre organisme de recherche 40,5 38,5 18,5 2,5 Source : INRA Comme à Montpellier, avec Montpellier Sup Agro, ou à Rennes avec Agro Campus Ouest, un nombre important d UMR, souvent mixtes avec Agro Paris Tech et hébergées par cette école, dépendent des centres de Versailles-Grignon et de Jouy-en-Josas. Ce constat a conduit l INRA à engager avec cette école une réflexion sur l opportunité de définir ensemble une organisation «mutualisée» (cf. Encadré 2). Des fusions de centres sont intervenues ces dernières années Ces fusions ont concerné : deux centres en Provence-Alpes-Côte d Azur ; les centres d'orléans et de Tours, dont résulte le centre Val de Loire ; les services d appui à l action régionale (SDAR) des centres de Versailles et de Lille. Plusieurs projets de regroupement sont à l étude La lettre de mission du PDG au président du centre de recherche INRA en Corse, en date du 17 juin 2013, mandate explicitement celui-ci pour mener, d ici juin 2014, une réflexion en concertation avec le président et le directeur des services d appui du centre PACA selon deux scenarios : le maintien d un centre «en veillant à adapter son organisation et son fonctionnement aux forces disponibles» ; la fusion des centres PACA et Corse. Dans tous les cas la constitution d un SDAR unique «devra être considérée comme une priorité en identifiant les domaines dont l instruction et la gestion, voire l individualisation budgétaire devront être maintenues en proximité». La réflexion est en cours, élargie pour des raisons scientifiques à l option d un rapprochement avec le centre de Montpellier. Par ailleurs, l INRA se déclare attentif aux réflexions sur la communauté d universités et d établissements (COMUE 51 ) du Grand-Ouest, dont il tiendra compte pour les centres d Angers-Nantes d une part, et de Rennes d autre part. 51 Loi du 22 juillet 2013 pour l enseignement supérieur et la recherche. Cf. annexe IX

40 36 Annexe III Enfin, avec le regroupement d UMR sur le campus de Paris-Saclay, le centre de Versailles- Grignon prendra en charge la gestion de l ensemble des UMR qui rejoindront le campus (cf. Encadré 2), ce qui correspond à deux UMR de plus qu actuellement, celles-ci étant en gestion par le centre de Jouy-en-Josas. Il n y aura pas d impact sur des locaux INRA dans ces deux centres, les UMR étant toutes hébergées par Agro Paris Tech. Encadré 2 : Le projet Agro Paris Tech-INRA à Saclay Vingt-trois acteurs sont engagés dans le projet de Paris-Saclay, qui associe des établissements d enseignement supérieur et de recherche et des organismes pour développer un «campus mondial de recherche». L INRA partage avec Agro Paris Tech l ambition d y développer un campus thématique en sciences et technologies du vivant et de l environnement. Agro Paris Tech est née en 2006 du regroupement de trois grandes écoles complémentaires (Institut national agronomique Paris-Grignon, École nationale supérieure des industries agricoles et alimentaires de Massy et École nationale du génie rural, des eaux et forêts), actuellement implantées sur quatre campus distincts en Ile-de-France. Ces intérêts convergents impliquent la construction d un ensemble immobilier sur une parcelle de la zone d aménagement concerté (ZAC) du quartier Ouest de l Ecole Polytechnique. Ce bâtiment commun est destiné à accueillir, à l horizon 2020, personnes, dont près de étudiants, chercheurs, ingénieurs et techniciens des deux établissements et enseignants-chercheurs. Il permettra le regroupement de l ensemble des installations d enseignement supérieur et de recherche d Agro Paris Tech, ainsi que de quinze UMR associant les deux établissements ; il s agit de l ensemble des UMR du site de Grignon rattaché à Versailles, et de deux UMR rattachées au centre de Jouy, dont une actuellement implantée à Massy. Environ la moitié des surfaces devrait être occupée par des locaux de recherche, soit environ m². Pour l INRA, cette opération offre l opportunité de regrouper sur une même zone géographique près de 95 % de ses activités de recherche en Île-de-France. La maîtrise d ouvrage sera confiée à une société de réalisation composée de l INRA, d Agro Paris Tech et de la Caisse des dépôts et consignations. A la suite de la réunion du Comité de pilotage de Saclay en date du 25 mars 2014, la société de réalisation devrait être créée au 15 mai Source : INRA. L institut met en avant deux types de limites à la politique de regroupement : la politique de site : pour l INRA «la loi ESR impose d assurer une présence en région ; les présidents de centre sont les représentants de l organisme» ; la pyramide des âges (48-49 ans 52 ) : elle implique selon l INRA un délai de cinq à dix ans pour qu une inflexion soit concrètement observée. L INRA suit attentivement le développement des politiques de site et développe des «campus intégrés» avec des écoles d agronomie Dans son document d orientation , l INRA se définit comme «un établissement solidement ancré au cœur des territoires», assumant une certaine «responsabilité scientifique vis-à-vis des dynamiques de développement territorial», notamment au travers d une «insertion dans des réseaux de partenariats diversifiés». Après la création d UMR, l INRA a «cherché à rationaliser et à spécialiser son dispositif scientifique», notamment au travers des schémas de centres 53, visant à «reformuler l approche territoriale du partenariat académique». Sur les «grands pôles scientifiques universitaires, l INRA s engagera contractuellement dans la politique de site pour y rendre visible ses thématiques de recherche, en conservant sa capacité de pilotage». 52 Bilan social Le bilan d exécution du contrat d objectifs en 2013 fait état de l achèvement de l ensemble des schémas de centres

41 Annexe III 37 L INRA est «disponible pour discuter avec les partenaires avec qui il partage un intérêt significatif». Dans la construction en cours des COMUE, l INRA distingue deux situations : la construction d un «objet unitaire», en général une fusion d universités ; dans cette situation l INRA souhaite s inscrire en partenaire ; l élaboration d une structure confédérale, sans nécessaire délégation forte de compétences, et en tout cas sans disparition des personnalités morales. Dans ce cas, en particulier à Paris-Saclay, l INRA souhaite participer au projet commun en intégrant la gouvernance. A ce stade, l INRA se déclare très attentif à l ensemble des projets en voie de construction sur les sites où il est implanté, qu il s agisse des COMUE ou des IDEX, existants et à venir. Il exprime une réserve vis-à-vis de l évolution envisagée sur certains sites tendant à identifier la gouvernance de l IDEX avec celle de la COMUE ; en effet, alors que l INRA participe ou serait susceptible de participer à une IDEX sur un site donné, il peut privilégier une démarche de contractualisation bilatérale avec un établissement, plutôt que de se déclarer disponible pour devenir membre d une COMUE sur le même site. L INRA conventionne avec un établissement avec lequel il identifie précisément les moyens engagés au regard d objectifs sur le long terme. A titre d exemple, l INRA mentionne le Labex «Bois», porté par l université de Lorraine et géré par l INRA. La stratégie de campus intégrés a été engagée en janvier L INRA a ainsi mutualisé son système d information (SI) de gestion avec deux écoles de l enseignement supérieur agronomique, Montpellier Sup Agro (MSA) et Agro Campus Ouest (ACO) 54. Les écoles assurent la gestion de leurs ressources financières et humaines avec les progiciels People Soft (cf. Encadré 3). La DSI de l INRA intervient depuis cette date en tant que maîtrise d œuvre commune du SI de gestion, dans un cadre de gouvernance collective à trois établissements, avec le support financier de l INRA. Les deux écoles ont posé comme condition préalable à cette «maîtrise d ouvrage communautaire» la mise en place d un organigramme fonctionnel par métier. A cette fin, une charte est en cours de préparation entre les trois établissements ; le projet définit les règles de fonctionnement communes, la contribution de chacune des institutions à la communauté et les instances de pilotage mises en place. Une convention de service entre la DSI et les trois établissements est en cours de définition pour une mise en place en Dans ce cadre, l application de gestion patrimoniale SIMMO (cf. 2.3) a été proposée aux écoles que MSA va adopter 55. L organigramme des services d appui du centre Languedoc-Roussillon de l INRA montre que 21 personnes de Montpellier Sup Agro font partie de cette plateforme commune. La plupart des personnels communs correspondent à ce stade aux pôles relatifs au patrimoine (dont le responsable rejoint la plateforme précitée) et aux systèmes d information. 54 L INRA précise que cette démarche a été initialement encouragée par la tutelle «agriculture», qui n en ferait plus à ce jour une priorité. 55 Dans le cadre de la mise en place de SIMMO, le référentiel précise donc que «le service patrimoine et architecture de Montpellier, mutualisé avec Montpellier Sup Agro mène les études et conduit les opérations de travaux neufs, rénovation, réhabilitation, entretien et maintenance sur le centre de Montpellier et sur l école MSA ; a la responsabilité de la tenue à jour des bases de données immobilières (DAO, SIMMO) ; est le principal fournisseur des données locales opérationnelles nécessaires au pilotage ; anime le réseau des gestionnaires sur le centre en charge de la tenue à jour des données»

42 38 Annexe III 6. Systèmes d information Une direction des systèmes d information (DSI) et des centres automatisés de traitement La DSI conçoit, développe et assure le contrôle de gestion du système d information, propose au comité directeur du système d information (CDSI) 56, dont elle assure le secrétariat, une politique d Établissement en matière d achats de biens et services dans le domaine de l informatique et des technologies de l information afin d en maîtriser les coûts et la qualité. Elle assure les missions d opérateur du système d information (plan d urbanisme, contrôle et garantie de la mise en œuvre et de l exploitation du système), met en œuvre l ensemble des processus garantissant la qualité, ainsi que la politique de sécurité des systèmes d information. Elle exerce, dans le cadre de ses missions, une autorité fonctionnelle sur les acteurs de la chaîne fonctionnelle du SI et assure l animation de la communauté métier, le soutien opérationnel et l accompagnement de ces acteurs dans la mise en œuvre de la politique retenue. Elle intervient sur les composants techniques du système d information, l infrastructure informatique composée des réseaux, des télécommunications, des serveurs, sur les moyens et procédures techniques permettant l échange sécurisé et la protection d information, quelle que soit sa nature d information, assure le bon fonctionnement opérationnel des moyens et des applications. Le comité du système d information de gestion (COSIG), est adossé au CDSI. Composé des directions support et de l échelon déconcentré (huit membres), il est présidé par le DGD-AR. Il met en œuvre la partie du SDSI qui relève de son champ de compétences, et établit à ce titre des priorités annuelles. Il s intéresse aux fonctions support RH, finances et patrimoine, ainsi qu à la gestion de l information décisionnelle. L INRA s appuie sur des collectifs de production, les centres automatisés de traitement de l information (CATI), qui correspondent à des «modalités d organisation de la production informatique et de la production de services, en soutien à la production scientifique, sur une thématique donnée, ou relative à l appui à la recherche, nécessitant l intégration de compétences informatiques adaptées pour construire l intégralité du processus 57». L INRA distingue les CATI orientés services (production de l informatique collective d appui à la recherche, dite ICARE) des CATI scientifiques. A titre d exemple, le CATI «Production et services de l informatique collective d appui à la recherche» recouvre la structure organique et fonctionnelle de la DSI (unités centrales de la DSI et équipes informatiques de centres).il constitue le plus important des CATI-ICARE. Il pilote fonctionnellement, en 2012, 6 unités d appui et 18 équipes informatiques des centres (EIC), soit un ensemble de 135 informaticiens, dont une centaine œuvre dans le champ des infrastructures (serveurs, systèmes, réseaux) et des services associés. Dans le cadre du plan d optimisation des fonctions support, les EIC se sont réorganisées en soutien des fusions de centres de recherche 58. Des «personnes ressources» (experts temps plein ou correspondants, à temps partiel) assurent par ailleurs le service de proximité dans les unités autour du poste de travail ( postes au sens large connectés en 2011). 56 Cf. Graphique Formulaire de demande d homologation 2012 d un CATI. 58 PACA (EIC Avignon et EIC Sophia unifiées) ; Val de Loire (EIC Tours et EIC Orléans unifiées), Angers- Nantes (EIC Angers et EIC Orléans unifiées), en plus de la coordination spécifique entre les centres d Ile-de-France et Lille, mise en place depuis mars 2012, qui fédère les EIC de Jouy-en-Josas, Versailles, et Lille

43 Annexe III 39 Des effectifs globaux en croissance Les effectifs au sein des métiers informatiques de l INRA ont décru de près de 7 % dans le cadre de l informatique d appui et de proximité (cf. Tableaux 24 et 25), en particulier sur les fonctions d exploitation et de maintenance, mais ont globalement augmenté, du fait de l importance du développement de l informatique scientifique, conformément aux priorités stratégiques du CO Domaines de l'informatique Tableau 24 : Effectifs et métiers informatique (ETP) Effectifs Part de l'effectif total (%) Effectifs Part de l'effectif total (%) Variation (%) Informatique d'appui ,38-8 Informatique de proximité , ,67-9 Informatique scientifique , , Effectif total , , Source : INRA-DSI. Tableau 25 : Effectifs et métiers informatique par fonctions Métiers de l'informatique par domaine Administration et gestion des Systèmes d'information Effectifs 2012 (en ETP) Effectifs 2014 (en ETP) Variation (en %) Informatique d'appui Informatique de proximité Informatique scientifique Calcul scientifique Informatique scientifique Études, Développement et Déploiement Informatique d'appui Informatique de proximité Informatique scientifique Exploitation et maintenance Informatique d'appui Informatique de proximité Informatique scientifique Statistique Informatique scientifique Systèmes informatiques, réseaux et télécommunications Informatique d'appui Point 6-b «Adapter les systèmes d information aux changements d échelle» compte tenu de la production en croissance exponentielle des données, de leur traitement, de leur stockage et de leur mise en partage, «au cœur des mutations que connaissent les activités scientifiques, mais aussi les métiers d appui à la recherche»

44 40 Annexe III Métiers de l'informatique par domaine Administration et gestion des Systèmes d'information Effectifs 2012 (en ETP) Effectifs 2014 (en ETP) Variation (en %) Informatique d'appui Informatique de proximité Informatique scientifique Calcul scientifique Informatique scientifique Études, Développement et Déploiement Informatique d'appui Informatique de proximité Informatique scientifique Exploitation et maintenance Informatique d'appui Informatique de proximité Informatique scientifique Statistique Informatique scientifique Systèmes informatiques, réseaux et télécommunications Informatique de proximité Informatique scientifique Total général Source : INRA

45 Annexe III 41 Graphique 7 : Périmètre des Systèmes d information de I INRA. Source : INRA. Un premier schéma directeur des systèmes d information, pour Le premier schéma directeur relatif aux systèmes d information couvre la période du contrat d objectifs, soit Il s inscrit dans la continuité des travaux engagés depuis plusieurs années par l établissement pour doter ses principales fonctions d appui à la recherche des instruments et du cadre d action nécessaires à l amélioration du pilotage de sa stratégie. Il a été approuvé par le conseil d administration de l établissement le 15 juin Ce schéma directeur s organise dans le cadre du comité directeur des SI et couvre trois domaines : l informatique scientifique au service des questions de recherche ; l informatique de proximité dans les unités en soutien au poste de travail ; l informatique de gestion et d appui, l offre de service informatique collective et réseau. La mise en œuvre du SDSI est portée au niveau de la présidence afin de «fédérer les collectifs autour d un système d information»