PROFESSIONNALISATION DE LA FILIERE RESSOURCES HUMAINES DE GAZ DE FRANCE

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1 PROFESSIONNALISATION DE LA FILIERE RESSOURCES HUMAINES DE GAZ DE FRANCE

2 Le Groupe Gaz de France Une ambition : être un leader de l énergie en Europe Une stratégie : développer ses activités sur l ensemble de la chaîne de l énergie : de l exploitation production jusqu aux services aux clients Page 2

3 Les résultats de Gaz de France en 2006 chiffre d affaires : 27,64 milliards d euros (+ 21 %) résultat net part du groupe : 2,30 milliards d euros (+ 29 %) excédent brut opérationnel : 5,15 milliards d euros (+ 21 %) politique de dividende dynamique : 1,10 euro par action (+ 62 %) renforcement des investissements : 4 milliards d euros (+ 38 %) doublement en 2 ans des activités du Groupe à l international (39 % du chiffre d affaires) renforcement des approvisionnements, développement des activités dans l exploration production, les infrastructures GNL et l électricité Page 3

4 Une organisation en 5 «branches» depuis mi-2007 Page 4

5 Les effectifs du Groupe en collaborateurs : dont dans les sociétés «historiques» en France (branche professionnelle IEG) dont dans des filiales, essentiellement à l international Page 5

6 Politiques RH Corporate une réelle subsidiarité (1/3) Les politiques RH applicables à l ensemble du Groupe (toutes filiales comprises) se focalisent sur les trois domaines suivants : gestion des cadres dirigeants (pilotage centralisé) mobilité internationale (référentiel de règles de gestion des cadres mobiles) pratiques managériales (orientations : cf slide suivant) Le dialogue social du groupe est conduit dans le cadre du Comité d Entreprise Européen Un reporting social annuel alimente la communication externe (rating social) Page 6

7 Politiques RH Corporate une réelle subsidiarité (2/3) L amélioration des pratiques managériales repose sur un autodiagnostic et un reporting de chaque société sur 1 ou 2 axes de progrès, qu elle choisit parmi les six suivants : communiquer avec les salariés et les représentants du personnel promouvoir la diversité et agir contre les discriminations développer l employabilité reconnaître et rétribuer les responsabilités et la contribution dans l emploi améliorer en permanence les conditions de travail anticiper et accompagner les restructurations Page 7

8 Politiques RH Corporate une réelle subsidiarité (3/3) Cette subsidiarité ne nécessite qu une animation légère de la filière RH sur l ensemble du Groupe (toutes filiales comprises) : contribution aux processus cadres dirigeants et mobilité contribution au reporting social annuel convention annuelle FRH-Groupe Page 8

9 Politiques RH des sociétés IEG-France : un contenu dense, structurant pour la Filière RH Principes : les politiques RH doivent être en appui de l activité (du business) le 1er acteur de la fonction RH est le manager il est conseillé et s appuie sur une filière RH efficace, adaptée à son contexte, orientée «business». Orientations concernant la FRH (confirmées en 2007) : Axe 1 : renforcer l appui de la FRH au management : sur le volet accompagnement des changements sur le volet développement des talents collectifs et individuels des salariés pour un dialogue social performant et au service de la stratégie du groupe Axe 2 : développer les talents collectifs et individuels de la filière RH, en priorité pour les activités en développement (voir Axe 1 ci-dessus) tout en progressant sur les activités «classiques» (contrat de travail ) Page 9

10 Les ressources de la filière RH des sociétés IEG - France 3 % des effectifs opérationnels : 750 collaborateurs une filière très féminisée : 66 % de femmes et assez âgée : 44 ans de moyenne d âge (1/3 des collaborateurs partent à la retraite dans les 10 prochaines années) des emplois de niveau technicien (maîtrise) pour 60 % de niveau encadrement ou experts (cadres) pour 40 % principaux flux d entrée dans la filière : en début de carrière, des jeunes diplômés en droit social ou en GRH en cours de carrière, des ex managers ou commercial / marketing Page 10

11 L organisation de la FRH (des sociétés IEG-France) L organisation distingue - 2 finalités - 1 ressource Conseil aux décideurs (1) Expertise (2) Services (2) 1) Des généralistes (DRH) positionnés à proximité des managers (direction de branche, directions de B.U. (société ou direction), direction d établissements). 2) Des producteurs de services ou des experts, regroupés sur des platesformes mutualisées (centre de services partagés) pour des raisons de productivité ou de maintien des compétences. Page 11

12 Les métiers de la FRH (des sociétés IEG-France) Finalité «conseil aux décideurs» : des généralistes DRH d entité (établissement, B.U., société) Finalité «services» et ressource «expertise» : des professionnels et des spécialistes des domaines suivants Gestion paie et contrat travail SIRH Droit social Compensations & bénéfits (rémunération globale) Etudes socio / marketing / RH / communication Reporting et controlling RH GPEC / recrutement / gestion de carrière Ingénierie et production de formation Santé / risques psycho-sociaux Page 12

13 Les orientations de la professionnalisation de la FRH (des sociétés IEG-France) Pour rendre la FRH : plus stratégique Développer ses missions de : plus orientée busisness plus en anticipation gestion individualisée des carrières attraction et développement des talents fidélisation via la motivation, la rémunération veille externe et innovation, notamment via le SIRH et les e-services Page 13

14 Les objectifs de la professionnalisation de la FRH (des sociétés IEG-France) Développer les compétences comportementales et transversales communication (dont écoute) ouverture culturelle négociation animation d équipes management interculturel économie et finance et conforter les compétences «métiers RH» en développement appui aux managers pour le dialogue social droit social internationalisation des carrières SIRH (e.services, ) Page 14

15 Les modalités de la professionnalisation de la FRH (des sociétés IEG-France) Par la gestion des talents et des parcours : GPEC parcours formateurs / besoins de demain nominations principaux postes : Comité réunissant DRH branches, éclairé par une «people review» périodique alternance entre fonctions opérationnelles et RH (pour une part) Par l animation : travail en commun : préparation dossiers, partage «bonnes pratiques» partenariat avec les managers conférences, colloques : organisés par la DRH Groupe avec intervenants externes Par la formation : initiale et continue (avec de plus en plus d alternance) formation continue : schéma de professionnalisation par métiers (modules courts) formation continue : priorité à l externe inter-entreprises Page 15