VALORIS LA GESTION DES TALENTS ET LA PLANIFICATION DE LA RELÈVE UNE ÉTUDE DE CAS PAR : Lynn Rivard et Raymond Lemay Novembre 2014

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1 VALORIS LA GESTION DES TALENTS ET LA PLANIFICATION DE LA RELÈVE UNE ÉTUDE DE CAS PAR : Lynn Rivard et Raymond Lemay Novembre 2014 NOTRE VISION Une communauté accueillante où chaque personne vulnérable s épanouit et profite d une belle vie. NOTRE MISSION Rendre service aux gens vulnérables de Prescott-Russell en les soutenant dans leurs familles et en facilitant leur intégration dans la communauté. I - INTRODUCTION La gestion des talents et la planification de la relève aident les organisations à non seulement déterminer la direction à suivre, mais également à identifier les personnes dont elles ont besoin pour y arriver. L étude de cas suivante fournit un aperçu du processus suivi par Valoris de 2005 à 2014 pour la planification, le recrutement et la mise en valeur de ses ressources humaines en fonction de sa vision de l avenir. La retraite imminente de Raymond Lemay, directeur général de Valoris et coauteur du présent article, a précipité ce processus et poussé l organisation à structurer ce qui était demeuré un processus informel jusqu à ce jour. II - À PROPOS DE VALORIS Valoris pour enfants et adultes de Prescott-Russell est un jeune organisme qui existe depuis la fusion de cinq organismes de services sociaux en janvier Valoris est une société d'aide à l'enfance, un organisme pour les enfants et les jeunes accusant un retard de développement, une association pour l intégration communautaire d adultes ayant une déficience intellectuelle, un organisme de services de santé mentale pour les enfants et la famille et un organisme pour les services aux victimes et aux témoins de violence familiale. Les ressources humaines, les employés et les bénévoles de Valoris sont dans le milieu depuis bien avant 2001 étant donné leurs années de service au sein des organismes avant leur fusion. Afin de parler des éléments qui composent le processus de gestion des talents et de planification de la relève de Valoris, il est important de mentionner certaines caractéristiques distinctives à propos de notre organisation étant donné qu il fallait en tenir compte tout au long du processus. À part de s efforcer pour améliorer les services grâce à des approches

2 innovatrices fondées sur la théorie et des données probantes, Valoris est un organisme multiservice et décentralisé qui utilise l intégration sociale comme moyen de promotion du bien-être des clients. De plus, Valoris a élaboré une approche intégrée de l intervention peu après la fusion des cinq organismes. Le nom Valoris est un terme positif qui évoque le courage et l appréciation (valeur) et fait référence à la théorie de la valorisation des rôles sociaux (Lemay, 1995; Wolfensberger, 1983, 2013). La valorisation des rôles sociaux est une théorie psychosociale servant de cadre conceptuel à nos approches de service. Elle suggère qu il existe un lien entre les rôles sociaux que joue une personne et la manière dont une personne sera perçue, évaluée et traitée. Le bien-être objectif, ou les bonnes choses de la vie contribue au développement personnel et à l épanouissement. Bon nombre de rôles sociaux valorisés créent la possibilité de participation dans sa communauté, ce qui est le fondement de la citoyenneté et donne accès aux bonnes choses de la vie. Notre but consiste à ce que les enfants, les jeunes et les adultes qui reçoivent nos services puissent profiter des bonnes choses de la vie. III - PLANIFICATION DE LA RELÈVE À L INTERNE Étant donné la culture complexe et unique de Valoris, nous reconnaissons que tout le monde ne convient pas à notre organisation. La plupart du temps, lorsque des postes de gestion doivent être dotés, nous nous tournons vers nos employés formés à l interne et qui croient en notre vision/mission et contribuent à notre culture. Dans le passé, l embauche de gestionnaires de l externe n a pas connu un grand succès. Raymond Lemay, directeur général depuis 2000 et qui prendra sa retraite en décembre 2014, a rédigé un énoncé de principes pour le conseil d administration visant à expliquer le plan de relève de Valoris. Ce document stipule que pourvu que le conseil d administration demeure satisfait de la qualité des services de Valoris, un processus de relève interne est la clé pour remplacer avec succès le directeur général et d autres postes de gestion. Un examen sélectif des écrits sur la planification de la relève (Lemay, à l impression) laisse entendre que la planification interne est non seulement l option la moins coûteuse, mais que l acclimatation dans la culture organisationnelle ne pose pas de problème. Les études menées sur la relève appuient le fait que la planification de la relève à l interne est l option la plus fréquemment utilisée et celle qui obtient le plus de succès. À cet égard, Valoris a choisi un processus de gestion des talents et de planification de la relève qui repose principalement sur ses ressources internes à chaque niveau de l organisation. Ce type de système permet de veiller à la transmission de ses valeurs et de la culture organisationnelle. De plus, la probabilité de changement et d amélioration est plus grande, car la personne embauchée à l interne saura déjà ce qui ne fonctionne pas bien et ce qu il faut changer. Il faut facilement de 12 à 18 mois à une personne de l extérieur pour bien comprendre la culture organisationnelle et la dynamique interne. 2

3 IV - LA GESTION DES TALENTS ET LA PLANIFICATION DE LA RELÈVE AU NIVEAU DES EMPLOYÉS ET CELUI DE LA DIRECTION Programme de mentorat Depuis la fusion jusqu en 2006, la structure organisationnelle de Valoris était une structure collégiale dans laquelle tous les gestionnaires (plus de 30) relevaient directement du directeur général. Divisé en cinq secteurs de services, incluant les services administratifs, chaque secteur avait un représentant qui participait régulièrement à des réunions avec le directeur général pour aider à gérer les activités. Étant donné le nombre de gestionnaires au sein de l organisation, un système officiel de mentorat a été mis en place selon lequel tous les nouveaux gestionnaires étaient jumelés avec un mentor pour les aider à orienter leur intégration au sein de l équipe. À l occasion, un employé prometteur et montrant un potentiel envers la gestion pouvait également être jumelé avec un mentor qui occupait déjà un poste de gestionnaire. Ces mentors rencontraient leurs protégés régulièrement et fournissaient un rapport écrit à l équipe de gestion à propos des progrès de la personne en fonction de ses qualités en tant que gestionnaire. Ce programme officiel de mentorat a été mis de côté en 2007 après la modification de la structure organisationnelle visant à ajouter les directeurs de services. Ce changement dans la hiérarchie de notre structure organisationnelle a été précipité pour différentes raisons, l une d elles étant d exposer plus clairement les candidats internes aptes à occuper le poste de directeur général. Il a été question récemment de rétablir un tel programme de mentorat au cours des prochaines années dans le cadre de l évolution de notre processus de gestion des talents et de planification de la relève. Collège de leadership En 2005, Valoris a mis en place un «collège de leadership» où des employés prometteurs (des employés oeuvrant en première ligne pour la plupart) ayant des aspirations et le potentiel pour occuper un éventuel poste de gestion pourraient perfectionner leurs capacités. En fait, à ce moment, les gestionnaires avaient été invités à identifier officiellement leurs employés ayant un rendement exceptionnel et à leur offrir la possibilité de faire partie du «collège de leadership». Au cours des neuf dernières années, le «collège de leadership» a évolué et adopté différents styles. Cependant, le fondement de ce programme de formation est toujours demeuré le même, c est-à-dire recevoir une formation spéciale et des possibilités de projets visant l acquisition de compétences en leadership et en gestion. Ceux qui participent au programme acquièrent des capacités de leadership et ont également la possibilité de présenter leurs talents et leurs forces en participant à divers projets organisationnels spéciaux. Au cours des dernières années, plus de 60 % des participants à ce programme ont été promus dans des postes de gestion. 3

4 Programme d aide visant à payer des frais de scolarité des études postsecondaires Valoris est situé dans une partie rurale de la province qui éprouve quelques difficultés à attirer des intervenants en services sociaux diplômés, et encourage ainsi les employés déjà en place à obtenir un diplôme collégial ou universitaire. Chaque année, Valoris garde en réserve une somme d argent dans le budget (environ $) afin d offrir une aide financière aux employés et aux gestionnaires qui désirent poursuivre des études postsecondaires. Pour être admissible à cette aide, l employé/le gestionnaire doit réussir des cours en vue d obtenir un diplôme directement lié à son emploi. Valoris a mis en place une politique indiquant les étapes et les exigences nécessaires pour participer au programme. Au cours des 10 dernières années, plusieurs employés ont profité de ce programme et bon nombre ont obtenu leur baccalauréat. En moyenne, un employé par année obtient sa maîtrise. Recrutement Chaque année, quelques employés prennent leur retraite tandis que d autres quittent l organisation pour diverses raisons. Nous disposons toutefois d un bon bassin d employés prêts à recevoir une formation et à jouer différents rôles dans l organisation. En 2009, Valoris a mis en œuvre un processus de recrutement structuré visant à stabiliser la main-d œuvre en attirant des candidats externes tout en encourageant les candidats internes à occuper divers postes. Valoris a établi deux périodes d embauche par année; une en mars et l autre en septembre. Ce système fonctionne bien et nous a permis d embaucher et de maintenir en poste des employés qualifiés et compétents. De plus, étant un organisme multiservice, la mobilité interne a permis de conserver les gens au sein de l organisation et par conséquent, d améliorer les taux de maintien de l effectif. Le taux de roulement de Valoris était de 14,6 % en 2008 et il a diminué considérablement à 6,97 % en Options de formation grâce à l Institut Valor Un aspect important de la gestion des talents et de la planification de la relève de Valoris est les possibilités de formation offertes à nos employés par l Institut Valor. L Institut Valor est un centre de formation offrant un vaste éventail d ateliers innovateurs en sciences sociales, en gestion des affaires et en gestion des ressources humaines. Valor recrute des formateurs internes et son équipe est composée d environ 100 formateurs/collaborateurs expérimentés experts dans leur domaine. D ailleurs, l enseignement ou du moins l enseignement conjoint au minimum d un cours de formation dans l espace de quelques années est l une des exigences des postes de gestion. Les nouveaux gestionnaires se font aider par des gestionnaires plus expérimentés pour élaborer et présenter leur matériel didactique. Au cours de la dernière année, une équipe de huit gestionnaires de première ligne, avec l aide de deux cadres supérieurs, a élaboré un programme de formation fondamentale sur la déficience intellectuelle à l intention des employés oeuvrant en première ligne et a mis le matériel à l essai avec succès. 4

5 Tous les nouveaux employés de Valoris doivent participer à une séance d orientation obligatoire de deux jours ainsi qu à toutes les formations exigées par le gouvernement qui sont liées à leur poste. De plus, ils doivent suivre la formation concernant la valorisation des rôles sociaux, qui est à la base de notre vision et de notre mission. L Institut Valor offre également un certain nombre d options de formation concernant différents outils d intervention utilisés par Valoris avec sa clientèle, dont la plupart sont offertes par des employés de Valoris. Initiative supplémentaire La plupart des programmes et des initiatives mentionnés précédemment aident Valoris à identifier les candidats éventuels à des postes clés et à encourager le perfectionnement professionnel de ces employés. Dans le cadre de notre programme de maintien en poste, nous avons entrepris d envoyer un sondage sur la satisfaction des employés en Plus récemment, nous avons ajouté quelques questions au sondage original binaire (oui ou non) de 12 questions fourni par Buckingham et Coffman dans leur livre de 1999 intitulé «Manager contre vents et marées Développer les talents dans l entreprise». En plus de ce questionnaire de base, nous demandons également à nos employés de répondre par oui ou non à ces deux affirmations : 1) Je veux faire carrière à Valoris; 2) J entrevois devenir gestionnaire/directeur à Valoris. Ces deux affirmations supplémentaires nous aident à mieux comprendre notre capacité interne de doter les postes clés à pourvoir à l avenir. En fait, les résultats des sondages menés en 2012 et en 2014 ont indiqué que plus de 88 % des employés avaient l intention de poursuivre leur carrière chez Valoris. En ce qui concerne les employés visant un poste de gestion, les résultats sont passés de 16 % de l ensemble des participants répondant oui en 2012 à 20 % en V - LA GESTION DES TALENTS ET LA PLANIFICATION DE LA RELÈVE AU NIVEAU DES DIRECTEURS Directeur général À la demande du conseil d administration, un plan de relève a été mis en place en 2006 pour le poste de directeur général. Cette priorité faisait partie du document contenant les objectifs annuels du directeur général, un document examiné régulièrement par le conseil d administration. Il est important de mentionner que la sélection d un directeur général remplaçant devrait être un processus continu clair pour tout le monde tout en demeurant souple et adaptable. Tant le directeur général que le conseil d administration devraient participer activement à ce processus et un nouveau directeur général devrait identifier rapidement un remplaçant en cas d urgence. En 2008, cinq gestionnaires de Valoris ont été identifiés en tant que successeurs éventuels et ont ensuite reçu des occasions enrichissantes de formation et de gestion de projets. Chacun a 5

6 agi à titre de directeur général intérimaire lorsque le directeur général actuel était absent et a eu la chance d interagir avec le conseil d administration. Le plan stratégique précédent ( ) de l organisme faisait également de la planification de la relève l un des objectifs clés. En 2012, le directeur général sortant a identifié quatre candidats potentiels pour le remplacer et il avait indiqué les points forts ainsi que les lacunes que chacun d entre eux devrait combler pour être prêt à occuper le poste de directeur général à Valoris. Ce processus a été mené avec le conseil d administration. Une étape importante pour rendre le plan de relève concret pour le remplacement du directeur général à Valoris était que le directeur général actuel fasse connaître sa date de retraite. À l été 2013, le directeur général a annoncé que sa retraite aurait lieu en décembre Lorsque le directeur général sortant a décidé de sa date de départ, le conseil d administration a pu commencer à mettre en place des étapes tangibles pour lui permettre d identifier des candidats potentiels et choisir son prochain directeur général. Étant donné que la promotion interne était possible et plus importante encore, qu'elle était favorisée dans ce cas, le conseil d administration a entrepris un processus exhaustif de consultation avec un représentant juridique et a entamé des négociations avec le candidat désiré. Un processus considérable s est terminé à l automne Un communiqué de presse a été publié en décembre 2013 par lequel on a annoncé la nomination de la nouvelle directrice générale et indiqué qu elle occuperait son nouveau rôle dès août De plus, on indiquait que le directeur général sortant continuerait de jouer un rôle périphérique et de travailler sur des dossiers spécifiques avec l Institut Valor jusqu en décembre En date d aujourd hui, la nouvelle directrice générale a pris ses nouvelles fonctions et le directeur général sortant met au point son travail et se prépare à partir d ici la fin de l année. Si Valoris avait eu besoin d un changement d orientation dans son approche de services ou sa prestation de services, le conseil d administration aurait pu être tenté de recruter à l extérieur de l organisation. À l heure actuelle, aucun changement n était nécessaire ni voulu. Étant donné qu un candidat qualifié et très compétent s était montré intéressé par le poste et prêt à relever le défi, le choix était clair pour tous. De plus, les trois autres candidats restants qui n ont pas été choisis pour le poste de directeur général sont demeurés au sein de l organisation et par conséquent, peuvent agir en tant que remplaçants potentiels de la nouvelle directrice générale au besoin. Seul un des employés identifiés à l origine en 2008 a quitté Valoris pour devenir directeur général d un autre organisme. Directeurs des services cliniques Après l annonce de la promotion de la directrice des opérations (services cliniques) au poste de directrice générale en décembre 2013, il a fallu identifier un remplaçant pour ce poste 6

7 également. Même s il y avait quatre candidats potentiels pour le poste, les quatre directeurs de nos centres de services, deux se sont montrés plus compétents et prêts à assumer le rôle. Après le processus de planification de la relève à l interne, la nouvelle directrice générale a opté pour la nomination de son successeur dans le rôle de directeur des opérations (services cliniques) plutôt que d organiser un processus d entrevues. Cela lui a permis de sélectionner le candidat désiré, ce qu elle a fait en mars Il y avait ainsi un poste vacant dans l un des postes de directeur de centre de services. Étant donné que ce poste devait être occupé par un superviseur, le nouveau directeur des opérations (services cliniques) a choisi de tenir des entrevues en mai 2014 où nous avons rencontré six superviseurs. Le poste a été offert au candidat interne le plus qualifié provenant des rangs de la gestion de première ligne en fonction de son expérience et de son rendement pendant l entrevue. Comme pour tous les plans de relève qui comptent sur la promotion à l interne, le remplacement d un directeur général provoque une réaction en chaîne qui se fait sentir jusqu au personnel oeuvrant en première ligne. La prochaine étape consistait donc à tenir des entrevues de candidats pour remplacer le superviseur ayant reçu une promotion. Nous avons affiché le poste à l interne et à l externe afin d attirer de nouveaux employés qualifiés et compétents. Il est évident que la sélection des différents candidats pour divers postes a incontestablement provoqué du ressentiment chez certaines personnes, ce qui a entraîné le départ d autres superviseurs vers des postes ailleurs. Par conséquent, nous avons dû doter plus d un poste au sein de l équipe de gestion. En fait, de mai 2014 à novembre 2014, quatre gestionnaires ont quitté l organisme dans le but de faire avancer leur carrière au sein d autres organisations. Directeurs des services administratifs Les candidats pour les postes de directeur général, directeurs des services cliniques et superviseurs pour les années 2015, 2020 et 2025 se trouvent probablement parmi nos effectifs actuels. Nos futurs dirigeants travaillent probablement déjà pour nous en tant qu employés des services de première ligne. Cependant, lorsqu on essaie d identifier des candidats pour des postes clés en gestion administrative, le bassin d employés qualifiés et compétents est considérablement réduit. En fait, nous devrons probablement nous tourner vers l extérieur de l organisation pour trouver de tels candidats. Par exemple, au cours des dernières années, il a été difficile de doter les postes de superviseur des ressources humaines, de gestionnaire des technologies de l information et de superviseur de l assurance de la qualité. Nous devons également tenir compte du fait qu il pourrait être difficile d identifier et de préparer des candidats pour ces postes à l interne, car lorsqu ils sont prêts à occuper un poste de directeur, ils pourraient être enclins à quitter pour une autre organisation, car des postes vacants internes sont rarement offerts étant donné le nombre limité de ces postes. 7

8 Malgré tout, un candidat au poste de directeur des finances a été identifié au sein de l organisation. Le directeur actuel des finances partira en 2016 et la chef comptable possède le niveau d études, les aptitudes et le désir d occuper ce poste clé au cours des trois prochaines années. Un programme de transferts des connaissances et des renseignements ayant été mis en place pour l aider à se préparer convenablement à occuper le poste est en cours. Aucun autre candidat interne n est en mesure d occuper ce poste. En ce qui concerne d autres postes clés tels que le directeur des ressources humaines et de la gestion immobilière, le directeur de l assurance de la qualité et des communications et le directeur de la technologie de l information, aucun candidat potentiel n a été identifié à l heure actuelle pour occuper ces postes. Il est impératif pour Valoris d élaborer davantage son plan de relève et d identifier des candidats potentiels à former, à préparer et leur permettre d évoluer au point où ils pourraient occuper ces postes dans un proche avenir. VI - PROCHAINES ÉTAPES POUR VALORIS Alors que nous continuons d améliorer notre gestion des talents et notre planification de la relève, nous avons abouti au point où nous devrons rédiger des documents officiels. Nous devons encore identifier tous les postes clés au sein de notre organisation, les successeurs potentiels, les écarts à combler pour que ces candidats potentiels soient prêts et le temps nécessaire pour atteindre cet objectif pour chacun d entre eux. De plus, une politique officielle sur la gestion des talents et la planification de la relève sera rédigée au cours de la prochaine année portant sur la continuité et la promotion à l interne afin de préserver notre culture de pratiques innovatrices et d excellence. VII - LEÇONS RETENUES Réaction négative Il faut dire qu une des leçons retenues de ce processus de promotion à l interne est la réaction négative indéniable qui s en suit. Essentiellement, lorsque nous identifions des candidats potentiels pour occuper des postes clés et que nous préparons plus d une personne à occuper le même poste, le candidat sélectionné sera sans l ombre d un doute heureux, tandis que les candidats non retenus se sentiront possiblement non appréciés et indignes ou à tout le moins frustrés. Il est impératif de planifier les départs essentiellement imprévus dans le cadre de ce type de processus de gestion des talents et de planification de la relève. Dans une organisation qui encourage le développement de qualités de leader, il est probable qu il y ait plus de candidats potentiels pour la plupart des postes que le nombre de postes à doter. Cependant, dans une organisation qui préfère ouvertement la relève interne, les personnes au rendement supérieur envisageront de rester à long terme en vue de jouer différents rôles de leader. 8

9 Synchronisation du déroulement Comme nous l'avons mentionné précédemment, un communiqué de presse publié en décembre 2013 annonçait la nomination de la nouvelle directrice générale et indiquait qu elle entrerait en poste en août Avec du recul, nous convenons que cette période pourrait avoir été trop longue. Une fois le successeur identifié, il devient difficile pour le directeur général sortant de prendre une quelconque décision importante pour l organisation. De plus, la nouvelle directrice générale annoncée doit quand même remplir ses fonctions actuelles de directrice des opérations pendant cette période. Il est devenu assez difficile pour chacun d entre eux de remplir leur poste respectif tout en tentant de respecter la compétence de l autre. Si nous devions recommencer, nous proposerions de raccourcir cette période ou à tout le moins, d indiquer clairement les rôles et la portée de chacun d entre eux pendant cette période de chevauchement. Cela permettrait non seulement de les aider, mais de faciliter le travail des membres de l équipe de la haute direction qui devaient essayer de passer le mieux possible à travers cette période instable qui a duré plusieurs mois. VIII - CONCLUSION La présente étude de cas est le résultat de la collecte de plusieurs documents créés en vue d établir un plan structuré de gestion des talents et de planification de la relève pour notre organisation, axé principalement sur le perfectionnement et la promotion du personnel talentueux à l interne. Nous avons retenu bon nombre de leçons tout au long de ce processus et nous espérons que cette étude de cas sera utile. Si vous voulez plus de renseignements ou obtenir des documents plus détaillés, nous serons heureux de vous fournir des documents d appui qui ont été utiles pour Valoris. Nous vous souhaitons bonne chance dans vos progrès, alors que nous continuerons d améliorer notre propre processus. Lynn Rivard, CRHA, M.B.A. Directrice des ressources humaines lrivard@valorispr.ca , poste 2214 IX - RÉFÉRENCES Lemay, R. A. (à l impression). Selecting A Competent Human Service CEO: Succession Planning Is The Key. Lemay, R. A. (1995). Normalization and Social Role Valorization. In A. E. Dell Orto & R. P. Marinelli (Eds.), Encyclopedia of Disability and Rehabilitation (pp ). New York : Simon & Schuster Macmillan. 9

10 Wolfensberger, W. (1983). Social Role Valorization: A Proposed New Term for the Principle of Normalization. Mental Retardation, 21, Wolfensberger, W. (2013). A brief introduction to Social Role Valorization: A high-order concept for addressing the plight of societally devalued people, and for structuring human services (4 e éd.). Plantagenet, Ontario, Canada : Valor Press. 10