La qualité de l'expérience entre les clients internes et externes. Application au secteur de la grande distribution au Maroc Par Youssef EL HASSANI [Youssef EL HASSANI] [Professeur à l Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Fès.ENCG FES] [181, Rue Moulay Ahmed Zerhouni, Quartier Adarissa,30040, Fès, Maroc] [15, Rue des Almohades. 30000. VN, Fès. Maroc] [0663359148] [youssef.elhassani@ligaturemaroc.com]
Résumé [La qualité de l'expérience entre les clients internes et externes] par [Youssef EL HASSANI] [Cet article ambitionne à étendre le champ de l expérience de l aval vers l amont en explorant les recherches faites sur le consommateur au profit du collaborateur. L expérience de consommation nourrit en effet, de nombreuses recherches dès lors que l on s intéresse au comportement du consommateur et à ses attentes. Mais vraiment rares sont les recherches qui s interrogent sur l éventuelle transformation de la rencontre avec le client externe en une expérience mémorable, sensuelle et émotionnelle pour le client interne aussi (le collaborateur). Pourtant si le client externe est l acteur principal de l expérience, le collaborateur en est le metteur en scène. Ce travail revient sur une série de modèles expérientiels portant sur le client externe, et tente de les revoir de l angle du client interne aussi. Il tente par la suite de dresser les contours d une expérience de qualité pour les clients internes et externes en se basant également sur un travail empirique mené dans le domaine de la distribution et touchant un ensemble de clients internes et externes.] [Mots clés : Expérience, client interne, client externe, qualité.] Abstract [The quality of experience between internal and external customers] by [Youssef EL HASSANI] [This article seeks to investigate the field of the downstream experience by exploring the research made on the consumer to the profit of the collaborator. The experiment of consumption is nourished indeed, of many researches since one is interested in the consumer behavior as well as their expectations. However, a few researches are to wonder about the possible transformation into an unforgettable experience while meeting an external customer; this transformation can be sensitive and emotional even for the collaborator (i.e. the internal customer). However, if the external customer is the main actor of the experience, the collaborator will be the director.
This work reconsiders a series of experimental models concerning the external customer, and tries to re-examine them from the collaborator s viewpoint too. Therefore, the purpose of this study is to draw up contours of a quality experiment for both the internal and external customers based on an empirical work undertaken in the field of the distribution targeting a set of internal and external customers.] [Keywords : Experience, internal client, external client, quality.] Resumen [La calidad de la experiencia entre los clientes internos y externos] por [Youssef EL HASSANI] [Este artículo pretende extender el ambito de las investigaciones de abajo a arriba estudiando las investigaciones hechas acerca del consumidor en relación con el colaborador. La experiencia de consumo se nutre en efecto, de numerosas investigaciones desde que nos interesamos en el comportamiento del consumidor y sus expectativas. Pero son verdaderamente escasos los estudios que se preguntan sobre la posible transformación del encuentro con el cliente externo en una experiencia memorable, sensual y emocional también para el cliente interno (el colaborador). Sin embargo, si el cliente externo es el protagonista principal de la experiencia, el colaborador es el director. Este trabajo se basa en una serie de modelos experimentales referidos al cliente externo, y trata de verlo también desde el punto de vista del cliente interno. Trata por tanto de establecer el contexto de una experiencia de calidad para los clientes internos y externos basándose al mismo tiempo en un trabajo empírico realizado en el campo de la distribución y abarcando a un conjunto de clientes internos y externos.] [palabras clave : Experiencia, cliente interno, cliente externo, la calidad]
ÉPREUVE ANONYMÉE La qualité de l'expérience entre les clients internes et externes. Application au secteur de la grande distribution au Maroc
Le rapport entre l individu et ce qui l entoure s est profondément transformé ces dernières années. Souffrant d individualisme et menant une vie complexe et stressante, l homme d aujourd hui recherche désormais, de petites évasions dans ses actes quotidiens le menant vers, le subjectif, l émotionnel ou le symbolique. Son acte est pour lui un moyen pour rompre avec le malaise, la lassitude et la monotonie de la vie moderne tout en affirmant son identité et en donnant sens à son existence (Giordano, 2006). Par conséquent, son travail comme ses courses doivent au delà de leur mission utilitaire, apporter du plaisir, de l affection et de la convivialité (Tauber 1995; Mann 2000; Debenedetti 2003 ).. En effet, par ses actes l individu d aujourd hui semble se construire et tisser son expérience de vie. Il marque par la même des cycles de changements sociaux qui constituent à chaque fois des ruptures profondes. L entreprise comme groupement humain qui cherche à servir d autres humains se place désormais au centre de ces ruptures et doit les comprendre, les accompagner et au mieux les prévoir. Ses clients sont l aboutissement de toutes les actions et les maitres absolus de sa destinée. Quant à ses collaborateurs qui sont aussi ses clients internes, ils représentent non seulement son seul avantage compétitif inimitable, mais aussi son capital le plus cher dans un contexte concurrentiel particulièrement hostile. Pourtant, depuis le début des années 1980, plusieurs investigations se sont penchées sur la recherche des moyens permettant de tisser une expérience unique, mémorable et surprenante pour le client. Elles semblent omettre un autre homme qui est non seulement tout aussi avide de sens et d émotions expérientielles, mais qui en plus est sensé concevoir avec soin le contexte expérientiel dans lequel l expérience client émergerait (Carù et Cova, 2006). Ceci est d autant vrai que toutes les émotions humaines sont contagieuses et que le collaborateur en charge de l expérience doit avant tout la vivre pleinement pour pouvoir la transmettre. En effet, l expérience est trop complexe pour que le collaborateur puisse tromper son client en jouant le rôle qu on attend de lui sous le regard menaçant de sa hiérarchie. Elle réclame dévouement et implication profonds. Par ailleurs, La rencontre entre le personnel de l entreprise et le client trouve toute son ampleur dans le domaine des services. En raison du caractère intangible de ces derniers, les aspects humains sont particulièrement à l épreuve pour vérifier la capacité du management de faire rencontrer les attentes du client interne et externe autour d une expérience de qualité (Couzon, 2011). En outre, l expérience sera de qualité quand elle sera en mesure de répondre aux besoins exprimés et /ou latents de l un et de l autre (Mencarelli, 2005 ; Marteaux, 2006). Cet article plaide pour considérer une autre dimension humaine de l expérience : le collaborateur. C est un appel à évoquer la notion «d expérience» plutôt que celle «d expérience client». Dans ce dernier cas, le souhaitable serait de préciser que le client est bel est bien le client interne et externe. C est le client au sens large, celui de l expérience humaine au croisement de la gestion des ressources humaines et du marketing. Les modèles et théories proposés seront revisités à la lumière de cette dualité. L idée est de revenir sur les modèles expérientiels de consommation en essayant d y inclure un nouveau client, avant de projeter l ensemble dans un secteur de service en pleine évolution au Maroc : celui de la grande distribution. Ce travail débouche finalement sur une tentative de modélisation des éléments permettant d assurer la qualité de l expérience dans la grande distribution, aussi bien pour le client interne qu externe. L optique expérientielle en marketing:
Holbrook et Hirschman) définissent l expérience comme un état subjectif de conscience, accompagné d une variété de significations symboliques, de réponses hédonistes et de critères esthétiques (Holbrook et Hirschman, 1982). De la sorte les auteurs représentent une base fondamentale reliant le comportement du consommateur à la recherche de l expérience en dépassant (sans les supprimer) les acceptations purement utilitaires de l acte d achat. Plusieurs auteurs se sont penchés par la suite sur ce point pour élucider les contours de l expérience client. (Bourgeon, 1994; Bourgeon et Filser, 1995; Bourgeon, Debenedetti, Gombault et Petr, 2009). Pour Filser, l expérience de consommation est l ensemble des conséquences positives (ou négatives) que le consommateur retire du service (Filser, 2002). Roederer, elle, pense que l expérience désigne un vécu personnel chargé d émotions, déclenché par des stimuli dont les produits et services sont porteurs et aboutit à une connaissance individuelle (Roederer, 2008, p : 6). L auteure précise que dans les sciences exactes, le terme expérience est synonyme d expérimentation dont les résultats sont universels. En 1999, Pine et Gilmore évoquent pour la première fois la notion d économie d expérience pour désigner un système économique marchand basé sur l expérience. Les auteurs précisent qu une expérience a lieu lorsqu une entreprise utilise intentionnellement des services en tant que scène et des marchandises en tant qu accessoires, pour entrainer les clients individuels d une manière qui crée un événement mémorable, ( Pine et Gilmore, 1999,p : 3). Ils pensent aussi que les expériences vont succéder aux produits et aux services. Vers 2003, l expérience client devient un système de gestion à part entière avec Schmitt. On parlera du CEM : customer experience management comme mode permettant d attirer des clients. Mais depuis 1999, il considère déjà l expérience comme nouvelle variable d attraction pour le consommateur (Schmitt, 2003 ; Schmitt, 1999). La notion d expérience dépasse alors le cadre strict du produit acheté ou du service délivré. Elle inclut l ensemble des stimuli qui vont toucher le client dans ses différentes dimensions irrationnelles, émotionnelles et sensationnelles même quand la rencontre avec l entreprise ne se solde pas nécessairement par un achat (Carù et Cova, 2006). L essentiel est que cette rencontre lui soit porteuse de valeur ajoutée (Vézina, 1999). La recherche d une expérience est donc un besoin humain. Dans ce qui suit, les modèles proposés seront élargit pour inclure le client interne aussi. Modèle POS : Le paradigme POS (Personne-Objet-Situation) place l expérience au croisement de la dimension humaine, physique et situationnelle, en lui allouant un espace et un temps précis (Punj et Stewart 1983, Aurier, 1993). En effet pour le client externe, l expérience dépendrait d un personnel qualifié, d un produit et d un support matériel adéquat, puis d un contexte expérientiel convenable. Pour le client interne ce même modèle peut être appliqué pour favoriser l émergence d une expérience favorable. Celle-ci dépendra de l équipe du travail, des instruments et matériels utilisés, puis de l ensemble des circonstances et conditions de travail dans lesquels il œuvre. Composant Client interne Client externe Personne Groupe de travail Personnel de contact Objet Maitrise du produit Produit, support matériel
Etat du matériel utilisé Situation Conditions de travail Contexte expérientiel Modèle d Arnould et al : Pour Arnould et al, l expérience se divise en quatre phases (Arnould et al 2002) : l anticipation de l expérience, l achat, l expérience proprement dite et l expérience du souvenir. Pour le client externe, la qualité de l expérience commence dès la préparation. En effet, la recherche d information, la planification du moment, la fixation d un ensemble d aspirations à assouvir, d un budget.etc. l expérience se poursuit par un ensemble de décisions concernant l achat comme le mode de livraison et de paiement. Le troisième vécu expérientiel est celui des émotions éprouvées pendant l expérience. Le souvenir de l expérience et la capacité de l évoquer avec son entourage vient par la suite faire perdurer le plaisir ressenti. Pour le client interne, ce processus reste tout à fait valable : le collaborateur planifie la rencontre avec le client, sa capacité de surprendre par les atouts de son offre, la confiance qu il a en son produit ou service, la préparation de ses arguments et des différentes issues pour les modeler en fonction du client, sont les vecteur expérientiels permettant d apporter du plaisir à cette phase. Concernant le choix, s il est vrai que le collaborateur ne choisi que très rarement son client, il peut par contre choisir le moment de la rencontre, le type de produit à proposer ou la stratégie argumentaire à emprunter. Quand à la rencontre avec le client, elle sera un moment d échange et de partage humain capable d apporter une grande dose de satisfaction au collaborateur. Enfin, le souvenir de l expérience est le moment du briefing commercial dans lequel le commercial reviendrait sur les détails de sa journée, évoquerait ses exploits et sa fierté de pourvoir apporter la bonne réponse aux attentes de sa clientèle. L ensemble de ses éléments reposent sur la conscience de l encadrement supérieur de la nécessité stratégique de garantir un cheminement expérientiel plaisant et épanouissant au collaborateur, pour l assurer par voie de conséquence du client externe. Phase Client interne Client externe Anticipation Planification de la rencontre Recherche, planification,, avec le client budgétisation, Choix Liberté d action et marge de manœuvre, assurés par la Choix du mode de paiement et de livraison hiérarchie Expérience Emotions, sensations Interactions avec l objet consommé Emotions ou sensations, Souvenir Capacité de rediscuter l expérience avec l équipe commerciale Satisfaction, insatisfaction Images mentales et évocation avec autrui de l expérience vécue
Théorie des trois F : Holbrook et Hirchman proposent une théorie basée sur trois F (Fun, Feeling, Fantasy), que l on peut traduire par amusement, sentiment et rêve. (Holbrook et Hirchman, 1982) L amusement devient de plus en plus un instrument de motivation au travail à part entière. De grands groupes mondiaux, comme Google lui font appel pour améliorer la productivité de leurs équipes. Pour le commercial l amusement parait une denrée indispensable pour contrer les effets stressants de son travail. Il s agit d agréments vécus avec les autres membres du back ou du front office. Il peut se faire aussi dans certains cas avec le client, pourvu que la finesse du vendeur soit de mise et que l autorisation du client soit accordée. Par ailleurs, Si le sentiment est relié à la richesse humaine créée par le contact avec les autres, le rêve lui, semble dépendre des effets positifs de la réussite de l entretien sur le vécu professionnel du collaborateur (évolution dans le poste, primes, commissions, gratifications). Pour les clients externes l expérience se doit d être divertissante en apportant du nouveau et de l inattendu. Elle portera aussi une grande charge émotionnelle et évasive pour servir le rêve. Pilier Client interne Client externe Amusement Divertissement au travail Distraction apportée (dépassement de l aspect l expérience formel du métier) Sentiment Echange humain Echange humain Partage Rêve Conséquences de la vente sur Aspects surréalistes l évolution du vendeur l expérience par de Modèles de Pine et Gilmore : Pour Pine et Gilmore (1999), l expérience offerte peut reposer sur différentes élément comme le divertissement, l esthétisme ou l évasion (Pine et Gilmore, 1999). Ces auteurs suggèrent également six axes contribuant à la production d une expérience : Un thème cohérent : ce dernier devient un pilier de l expérience pour le collaborateur quand il s inscrit parfaitement dans les objectifs généraux de l organisation, sa mission et sa politique générale. L expérience sera enrichissante et motivante dans la mesure où l effort accompli servira les intérêts de l organisation. Pour le client le thème soulève son adaptation avec la position de la marque dans l esprit du consommateur. Une impression durable : les indicateurs internes de l équipe de vente veilleront à faire prolonger la satisfaction et la reconnaissance du collaborateur ainsi que la valorisation de son exploit par la comparaison de ses résultats avec ceux de ces collègues. Pour le client, le temps de l expérience et surtout la capacité du client de le gérer peuvent influencer la durée de l impression. Un souvenir : l effet souvenir dépend de la capacité de l entreprise à mémoriser l expérience du collaborateur au travers de réunions, de la comparer aux réalisations futures. Sur le plan personnel, ce plaisir peut également émaner des effets marquants de la satisfaction du client sur le coté morale et psychique du vendeur. Stimuler les sens : l expérience sera d autant satisfaisante qu elle sera capable de s adresser à l ensemble des sens des clients internes et externes. Les couleurs, les matières, la musique d ambiance sont des exemples sur lesquels les grandes surfaces jouent pour stimuler les sens humains. L évaluation du public : si la perception de l expérience par la société dans laquelle se trouve le client impacte son niveau de satisfaction ( Filser 2005), ceci est d autant vrai
pour le collaborateur qui se doit de subir l évaluation formelle de sa hiérarchie, informelle de ses collègues, et à la fois directe et indirecte( par le biais du chiffre d affaires réalisé) de ses clients. Axes Client interne Client externe Thème Cohérence du thème avec les Cohérence avec la position finalités de l organisation de la marque dans l esprit du Impression durable Usage d indicateurs permettant de prolonger le plaisir : meilleur vendeur de la journée, meilleur argument, meilleur accueil Souvenir Réunion, compte rendu, comparaison des résultats réalisés consommateur Durée de l expérience Impact à long terme de l expérience Capacité de revenir sur ses détails avec l entourage Sens Stimulation des sens Stimulation des sens Evaluation Evaluation du public Evaluation de la hiérarchie Evaluation du contexte socio-culturel Le modèle d Hetzel 2002 Hetzel propose une roue expérientielle basée sur quatre leviers pour concevoir une expérience de qualité : Surprendre : apporter l inattendu aussi bien pour le collaborateur que pour le client. Proposer de l extraordinaire : toutes les activités qui sortent de l ordinaire et qui doivent être proposées par la direction, peuvent stimuler la satisfaction du salarié dans son contact avec le client. Pour le client, les instrument de divertissement dans une grande surface, les idées nouvelles pour stimuler chaque segment (enfants, adulescent, séniors..) peuvent servir. Stimuler les sens: Il s agit de réveiller les instincts du client interne et externe pour leur faire vivre des expériences sensorielles fortes. Renforcer le lien: jouer sur les sensibilités humaines, le climat social et les activités de groupe peut contribuer à renforcer les liens au travail. Pour le client ceci tient à la capacité du vendeur de placer la relation plutôt dans un contexte humain que matériel. Levier Client interne Client externe Surprendre Produits et services Apporter des surprises nouveaux, défis et challenges, Proposer de l extraordinaire Gratifications inhabituelles, Gigantisme, authenticité voyages, compétitions Stimuler les cinq sens Conditions de travail, Musiques, odeurs, matériaux décoration, lieux Créer un lien Liens dans le groupe, Marketing direct, suivi
Marketing directe, gestion d un portefeuille-client D autres modèles paraissent s inscrire dans la même lignée que ceux cités ci-dessus. Ils montrent toutefois la possibilité d inscrire le collaborateur comme autre client a part entière dans la réflexion expérientielle. On peut citer celui de Schmitt qui repose sur cinq moyens permettent d atteindre stratégiquement l homme. L auteur évoque, les expériences sensorielles (Sense),, affectives (Feel), cognitives (Think), comportementales (Act) et sociales (Relate) (Schmitt, 2003). On peut également évoquer le modèle d Holbrook et Hirschman qui se base sur le produit comme entité utile et symbolique, les ressources investies par le client en temps ou en aggent par exemple, l effort mental engagé par le client pour s informer et comparer et par le collaborateur pour se former par exemple et enfin les diferences individuelles liées à la personnalité de chacun. (Holbrook et Hirschman 1982) Investigation dans la grande distribution En 10 ans, les GMS ont connu une croissance de 600 % au Maroc. Elles réalisent un chiffre d affaire d environ Deux milliards d euros. Leurs surfaces sont passées de 22 hectares en 2008, à 38 hectares en 2012. Le secteur est marqué par la prolifération des hypermarchés et supermarchés à prédominance alimentaire dont le nombre s élève à plus de 250 (contre15 pour les grandes surfaces spécialisées). Il est dominé par cinq enseignes: Marjane et Acima ( 65 % de part de marché), Carrefour et Carrefour Market ( 28 %) de PDM Aswak Assalam ( 8 % ). Le Maroc a même décidé de lui attribuer un programme national appelé RAWAJ et visant la promotion et la modernisation secteur. Ce programme aspire à pousser le nombre des GMS à 600 en 2020. (Statistiques de la Chambre française de Commerce et d Industrie au Maroc. www.cfcim.org). Mais si ce secteur fleurit, c est essentiellement car son offre rencontre une demande large. Cette évolution peut s expliquer par l émergence d une classe moyenne à fort pouvoir d achat, du développement du travail des femmes, de la croissance démesurée des zones urbaines (en particulier sur l axe Rabat-Casablanca qui abrite 53% du total des points de vente) et d une certaine occidentalisation des modes de vie. Elle s explique surtout par la capacité des grandes surfaces de s inscrire dans les attentes du consommateur marocain. Une panoplie de services permet de dépasser le commerce traditionnel : libre service, prix fixe, horaire d ouverture prolongés, mode de vente non agressif, parking gratuits, service après vente (garantie, transport ), conditions de vente agréables, assortiment large regroupant, informatique et multimédia, électroménager, ameublement, parfumerie, alimentaire, rayon frais.., proximité, des enseignes mondialement connues, des espaces de jeux pour les enfants, parking au sous sol etc. Nous nous sommes basés sur les recherches de Al Aouni qui débouchent sur les constats suivants : ( Al Aouni, 2009) 70% des clients affirment que la fréquentation des grandes surfaces est un plaisir. La tranche d âge des 35-44 ans est la moins fidèle à un point de vente en particulier 81 % des ouvriers se rendent au supermarché avec plaisir
Ces résultats sont confirmés par notre enquête préliminaire de 20 personnes qui montre que la population intellectuelle, à pouvoir d achat considérable, éprouve peu de plaisir à se rendre dans une grande surface et ne manifeste aucune fidélité à une grande surface particulière. Aussi, un échantillon de 10 collaborateurs dans 3 GMS, démontrent l absence d élément expérientiels dans leur vécu professionnel. Notre recherche a par la suite emprunté le cheminement suivant : Identification des items les plus retrouvés dans la littérature expérientielle, et ceux évoqués par les deux échantillons préliminaires. Proposition des hypothèses Administration du questionnement semi-directif auprès de 150 clients externes et de 50 clients internes œuvrant dans le domaine de la grande distribution. Les résultats permettent de retenir plusieurs facteurs et sous facteurs affectant la perception de la qualité de l'expérience par le client et le collaborateur et de les confronter. La confrontation des résultats permet de les classer par ordre d importance décroissant : Facteurs Facteur hédoniste Facteur interactif Facteur surprenant Facteur d'utilité Facteur temporel Enjeux pour le client externe Expérience plaisante, interpellant les sens, et touchant l'égoïsme de l'individu. - Coproduction de l'expérience. - Echange entre clients, entre client et collaborateur ou entre client et support. Dimension innovatrice de l'expérience permettant de dépasser les sensations antérieures. La surprise n'écartera pas la qualité attendue mais l'enrichira en la dépassant. L'expérience apportera une valeur ajoutée qui s'adressera à la raison et non seulement aux émotions. *Capacité de gérer le temps de l'expérience en fonction de la convenance du client. Enjeux pour le client interne Expérience exprimant la capacité de séduire, de se sentir sollicité, le plaisir d'influencer, de servir. Capacité de toucher * un feed-back immédiat qui promet la création puis le développement de la relation * un éclairage quant à la nécessité d'apporter des ajustements. Enrichissement personnel grâce à l'échange. Adaptation permanente à des mentalités différentes. Réaction imprévisibles des clients permettant de vivre de nouvelles sensations a chaque contact. Participation inattendue des cadres supérieurs à l'expérience. Annonce imprévue de primes lors de la servuction. Le contact est source d'épanouissement, d'apprentissage, de dépassement de soi. Humanisation de la profession commerciale par la dématérialisation de la
Facteur identitaire Facteur symbolique Facteur matériel Facteur évolutif *Capacité d'allonger le temps de l'expérience au delà du contact physique avec le client en faisant recourt au NTIC: Envois de photos, de vœux, réseaux sociaux L'expérience de souvenir doit multiplier plusieurs fois l'effet de l'expérience initiale. perception de soi comme coproducteur et non comme consommateur passif. Interprétation positive par le client de tous les gestes, les mots, les actes, les signes qui traversent l'expérience, en conformité avec ses configurations psychiques et socio-culturelles. L'infrastructure et l'équipement impactent considérablement l'expérience client. Chaque expérience crée et assouvit une attente précise chez le client et le propulse vers un niveau supérieur, d où la nécessité d'un renouvellement permanent des expériences. relation. *Aspect moderne de l'entreprise et de ses services. *Appropriation de valeurs comme l'empathie, le respect de l'autre, l'amélioration continue. L'expérience proposée est le reflet d'un esprit généreux, de la volonté de rendre les autres heureux, de cultiver sa propre différence. Le matériel alloué témoigne aussi de la perception des collaborateurs par leur direction: Conditions de travail, outils et procédures Internes. L'expérience est un défi dont la réalisation permet au collaborateur de se surpasser. Facteur global L'expérience est une chaine ou tous les membres de l'entreprise sont interpelés avec des apports qui se croisent et se renforcent La réussite de la mission du collaborateur chargé de l'expérience nécessite non seulement un engagement ferme de toutes les composantes de l'entreprise mais aussi la souplesse nécessaire pour individualiser les prestations
En guise de conclusion, admettons que l individu et en quête d expériences de qualité quel que soit son statut dans la relation commerciale. En travaillant ou en consommant, le client (interne ou externe) se construit, apprend, s épanouit. C est la nouvelle voie du management. Références bibliographiques: ARNOULD E.J., PRICE L.L. et ZINKHAN G.M. (2002), Consumers, McGraw- Hill, New-York. Filser Marc (2005), Le management des activités culturelles et de loisirs : questions stratégiques et état des recherches académiques, Management et Avenir, Vol.3, n 5, p : 179-189. AVEROUS, B et AVEROUS, D. (2004), Mesurer et manager la qualité du service. INSEP Consulting Editions. BONNIN, G. (2003), La mobilité du consommateur en magasin : une étude exploratoire de l influence de l aménagement spatial sur les stratégies d appropriation des espaces de grande distribution, Recherche et Applications en Marketing, Vol. 18, n 3, p : 7-29. BOUCHET, P. (2004), L expérience au cœur de l analyse des relations magasinmagasineur, Recherche et Applications en Marketing, Vol.19, n 2, p : 53-71. BOURGEON, D. (1994), Essai de modélisation du comportement dans le domaine culturel : une application au spectacle théâtral, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de Bourgogne, Dijon. BOURGEON, D. et FILSER, M. (1995), Les apports du modèle de recherche d expérience à l analyse du comportement dans le domaine culturel : une exploration conceptuelle et méthodologique, Recherche et Applications en Marketing, Vol.10, n 4, p : 5-25. BOURGEON, D., Debenedetti, S., GOMBAULT, A. et PETR, C. (2009), Marketing de l'art et de la Culture, Editions Dunod, Paris. BREE, J. (2012), Le comportement du consommateur, Dunod, Paris. CARÙ, A. et COVA, B. (2006), Expériences de consommation et marketing expérientiel, Revue Française de Gestion, Vol.3, n 163, P : 99-113. CARÙ, A. et COVA, B. (2002), Retour sur le concept d expérience: pour une vue plus modeste et plus complète du concept, 7ième Journée de Recherche en Marketing de Bourgogne, Dijon, 154-172. CHAUVEL, A.M. (2002), Au-delà de la certification, de la conformité à la performance, Éditions d Organisation, Paris. CLAVELIN, J. (2004), Management de l'équipe commerciale, Le Génie des Glaciers Editeur. COUZON, E. (2011). Les émotions. Développer son intelligence émotionnelle. ESF Editeur. DANJOU I, (2004), Entreprendre : la passion d accomplir ensemble, l Harmattan, Paris. DARPY, D. et VOLLE, P. (2012), Comportement du consommateur, concepts et outils, Dunod, Paris. DE PREVILLE, Y. (2003), Guide pratique de la gestion des forces de vente, Maxima. DEBENEDETTI S (2003), L expérience de visite des lieux de loisir : le rôle central des compagnons, Recherche et Applications en Marketing, Vol.18, n 4, p: 43-58.
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Pondération par la catégorie du consommateur fantaisite, rationnel