Atlas des compétences des Alpes Maritimes Septembre 2013
Sommaire 1. Définitions et cadrage 2. Etude de filière 3. Construction d une segmentation adhoc 4. Résultats de l e-enquête 5. Cartographie des compétences du département Annexes
1. Définition et cadrage
Définition et cadrage de la Définition selon la norme NF E 01-010 Démarche visant l intégration en synergie de la mécanique, l électronique, l automatique et l informatique dans la conception et la fabrication d un produit en vue d augmenter et/ou d optimiser sa fonctionnalité. Dans cette définition, le mot informatique est compris au sens large intégrant notamment traitement de l information et communication. Lemotfonctionnalitéestprisausenslargeetinclutlanotiondevaleurajoutée; L objectif de la est l obtention d une valeur ajoutée supérieure à la simple somme des valeurs ajoutées des fonctions prises séparément.
Définition et cadrage de la L'intérêt de ce domaine d'ingénierie interdisciplinaire est de concevoir des systèmes automatiques puissants et de permettre le contrôle de systèmes complexes. Les applications potentielles des systèmes s concernent quasiment tous les secteurs industriels et en particulier la santé, l environnement, l énergie, les transports, le spatial...
Définition et cadrage de la Système Internet des Objets Réseaux fixes et mobiles Cloud Intelligence logicielle Autorégulation / Autocorrection Capteur Actionneur Systèmes d information et de gestion de l entreprise Etat de fonctionnement
2. Etude de la filière 1. Dimensionnement européen 2. Brevets et publications 3. Principaux enjeux et verrous 4. Tendances et besoins industriels à horizon 2020 5. Focus France 6. Facteurs Clés de Succès 7. Diagramme de chaîne de valeur
Dimensionnement économique européen Approche«TopDown»: Sources veille économique et L. Cherillat, Secrétaire Générale d Artema «La seule étude complète sur le marché de la date de 2006, c est la base officielle qui est retenue au niveau européen. Le marché européen avait alors étéestiméà32milliardsd eurosavecunobjectifde39milliardsen2015». «Lasegmentationquiavaitétéretenueàl époqueétaittrèslargeettrèsvariabled un pays à l autre. La définition stricte du marché étant délicate, très peu d études fiables existent aujourd hui.» «Pour qualifier le marché, le paramètre qui est utilisé est la valeur relative des produits dans les produits industriels. Cette part est actuellement de10à15%etdevraitdoubleràhorizon2015.» Soit environ 40-50 milliards à horizon 2015 «Le marché a connu une croissance lente mais régulière (TCAM de 3 à 5%) sur les 10 dernières années.» «L émergence de normes (France puis Europe) devrait permettre d accélérer le développement du marché.» Par ailleurs, le CETIM, en charge des travaux de normalisation, a réalisé une estimation en 2011 et a évalué le marché européen à 10 milliards d euros.
Dimensionnement économique européen Approche«BottomUp»: sources veille économique, ARTEMA, benchmark Clusters et extrapolations A&A Attention à l hétérogénéité des périmètres retenus NB:importancedesTPIpourl Italie France Allemagne Italie Autriche CA des entreprises de la filière (en milliard ) Artema : 5 à 6 pour 80% de la profession (soit 6 à 7) DGCIS : 4,3 30 (extrapolation A&A *) 20 (Benchmark Cluster) 11 (Benchmark Cluster) Nb de salariés des entreprises de la filière DGCIS : 28 000 150 000-200 000 (extrapolation A&A **) 125 000 (Benchmark Cluster) 60 000 (Benchmark Cluster) : Extrapolation : 10% de la valeur du marché allemand de la mécanique estimé en 2012 à environ 300 millions d euros (source statistiques nationales allemandes) ** : Extrapolation à partir des ratios de structure du marché autrichien issus du benchmark et correspondant à 7 à 10% des salariés du secteur de la mécanique en Allemagne (source statistiques nationales allemandes)
Brevets et publications Une accélération des publications depuis 2010 L Allemagne et la Chine sont les pays les plus actifs en termes de dépôts de brevets L Allemagne déposant de manière régulière des brevets depuis 2000 avec une accélération depuis 2006 La Chine acteur marginal jusqu en 2005, est en forte progression et s impose comme leader mondial avec 81 brevets en 2012 vs 25 pour l Allemagne La Chine dispose actuellement de 181 brevets, l Allemagne 134, le Japon 50 et la France 20
Brevets et publications Les sociétés les plus actives en matière de brevets au niveau mondial sont les industriels de l automobile Pour la France, le CEA et le Groupe Peugeot Citroën sont les principaux déposants
Principaux enjeux de la 1. Enjeux industriels Conception de produits aux performances supérieures aux produits traditionnels ; Réalisation de nouvelles fonctionnalités ou réduction des coûts ; Augmentation des performances et de la flexibilité des équipements de production ; Réduction du nombre de composants critiques => augmentation de la fiabilité 2. Enjeux énergétiques La permet une réduction des consommations énergétiques par une meilleure intégration des sous-systèmes
Principaux enjeux de la Les systèmes s exigent de revoir toute l organisation de la chaîne R&D/ industrialisation La nécessite de rassembler des compétences techniques variées (mécanique, hydraulique, pneumatique, électronique, informatique, automatique, métrologie...) mises en commun à travers des démarches de co-ingénierie et de travail collaboratif. La combinaison de ces technologies doit être étudiée dès la phase de conception des systèmes s de façon à garantir leur fiabilité : analyse fonctionnelle, simulation du comportement dynamique et évaluation de la sûreté de fonctionnement.
Principaux enjeux de la La capacité de l ensemble des acteurs de la chaîne de valeur à coopérerauseind un«cycleenv»enboucleitérative
Principaux enjeux de la La une chance pour les PME européennes: Refonte de l ensemble de la chaîne de valeur Passerd uneoffre«composants»àuneoffre«solution» Nécessite de revoir complètement les relations avec les donneurs d ordre Nécessite de travailler dès le départ sur un mode collaboratif Evolution vers des relations partenariales de long terme Renforce la nécessité de cycles décisionnels courts et de proximité Casse la pure logique de concurrence prix Valorise durablement les compétences vis-à-vis de la concurrence asiatique
Principaux verrous de la (1/2) Compétences et méthodes encore inadaptées La multiplicité des métiers et des technologies à maîtriser. La impose notamment de faire dialoguer les experts de différents domaines entre eux => faire émerger un référentiel commun Ces difficultés peuvent être surmontées par une mise en réseau efficace des acteurs et par la formation d ingénieurs et techniciens pluridisciplinaires. Des outils et méthodes à disposition des concepteurs de systèmes s sont aujourd hui très divers et trop spécifiques pour apporter un niveau de fiabilité systématique aux phases d ingénierie. Des projets sont actuellement menés pour développer des outils génériques pour l ensemble de la filière. On pourra citer le projet O2M (outils de modélisation et de conception ) de Mov éo.
Principaux verrous de la (2/2) Emergence de certaines technologies à potentiel mais non encore stabilisées Nouveaux capteurs/actionneurs autonomes ou passifs Miniaturisation/ nano Manque de normalisation Seule la France dispose d une norme(cf focus Normalisation) Frilosité des donneurs d ordres Résistance au changement et aversion au risque Coût de transfert/modification organisationnelle Refonte des relations avec les sous-traitants Enjeux de certification(ie aéronautique)
Tendances et besoins industriels à horizon 2020 Temps réel pour applications critiques Sûreté de fonctionnement zéro défaillance Compaticité/ miniaturisation échelle nanométrique(nouvelles propriétés) Consommation d énergie solutions passives ou alimentables à distance(ie capteurs SAW) Diffusion rapide hors des segments d application historiques robotique de services, santé, bio, matériaux intelligents,. Besoin de plus de normalisation Les travaux du CETIM ayant aboutis à la norme française doivent être poursuivis dans le cadre européen ; Iso/TC 184/AH Mechatronics «Les chefs de file sont majoritairement des acteurs de la mécanique car la logique est plus naturelle que pour les électroniciens» (Position partagée par Captronic, Artema et le Pôle SCS)
Principaux acteurs français Recherche: CEA Leti ; Laboratoire électromécanique de Compiègne (LEC) UTC ; Laboratoire 3M (M3M) UTBM ; laboratoire systèmes et matériaux pour la (Symme) Université de Savoie ; Département de l ENS Cachan. Pôles de compétitivité et réseaux: Thésame, Mov eo, Arve-Industries, Viameca, Aerospace Valley, Astech, Artema, Cetim, PFA. Constructeurs, intégrateurs et équipementiers: Airbus, Renault, PSA Peugeot Citroën, Valeo, Continental, Johnson Controls, SNR, ST Microelectronics, Michelin, Schneider Electric, Groupe Gorgé, ECA, Cybernetyx, Dassault Systèmes, Zodiac Aerospace.
Spécificités du marché français La présence de donneurs d ordres à vocation mondiale (constructeurs) et les initiatives de mise en réseau par diverses organismes (Thésame, Artema, Cetim, pôles de compétitivité ) ont permis de développer un potentiel d acteurs important en France, notamment autour de la filière automobile. «La capacité collaborative des acteurs français est un atout majeur vis-à-vis de l Allemagne notamment»(artema) Par ailleurs, des initiatives françaises de normalisation des méthodes de conception ont abouti à la publication de deux normes et à la création d un groupe technique international (Iso) dans le domaine de la Iso/TC 184/AH Mechatronics
SWOT France Forces Communauté scientifique structurée Formation R&D Amont Travaux de normalisation Faiblesses Frilosité des grands donneurs d ordres (doutes/fiabilité) Faible culture de robotisation Opportunités Impacts significatifs et positifs sur la compétitivité des entreprises Menaces Cloisonnement trop important des acteurs industriels Faible culture de coopération (vs modèle donneur d ordre / soustraitants)
Principaux axes de travail pour la France selon la DGCIS La est jugée comme étant particulièrement clé pour améliorer la compétitivité des PMI. Pour cela plusieurs actions doivent être menées: développer l offre de formation, en particulier l offre de formation continue qui permettrait aux techniciens et ingénieurs d avoir une vision globale; soutenir les projets de recherche appliquée et collaborative sur les trois thèmes prioritaires de la sûreté de fonctionnement, méthodes et outils de conception, micro-machines de production Maintenir l investissement (le leadership) de la France dans les travaux de normalisation.
Principaux facteurs clés de succès selon le groupe de travail du CETIM Intégrer de l intelligence au plus près du réel Passer du composant aux solutions Ouvrir la filière en aval en abordant des secteurs d activités variés et nouveaux(vs filières classiquement mécanique)=> nouveaux usages Se différencier de la concurrence Monter dans la chaîne de valeur Apprendre à travailler en réseau S approprier de nouvelles compétences
Diagramme de la chaîne de valeur de la filière Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle Commande Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C B2B Process/ Systèmes de production Application Marchés «classique» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
3. Construction d une segmentation adhoc
1 er niveau de segmentation issu de la réunion de lancement 1. Entreprises qui conçoivent/fabriquent un produit final à dimension 2. Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du 1 er groupe et Bureaux d études 3. Entreprises qui fabriquent des produits non s mais dont les process intègrent la.
Exemples de segmentation issus du Benchmark Italie : approche croisée par type d usage des solutions (aval de la CDV) Produit Smart(Produit B2C ou à usage non productif) Produit Flex(Process ) Green:soussegmentdeFlexpourlesprocess«verts» Filières industrielles en transversal Autriche: approche croisée orientée brique technique(amont de la CDV) Nature du composant : mécanique, électronique, informatique, automatisme, télécom, Métier industriel/ niveau d intégration : constructeur de machines, constructeur de systèmes, fournisseurs de solutions support, formation et recherche France Cluster DEFI Mécatronique: Approche croisée Cycle en V et briques techniques Cycle en V : développement, design, conception, prototypage, industrialisation, instrumentation, maintenance Briques : actionneurs, composants mécaniques, composants électroniques, matériaux, RF, IHM, Contrôle Commande, Robotique
Construction d une segmentation avancée Segment 1 : Entreprises qui conçoivent/fabriquent un produit final à dimension Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle C. Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C B2B Process/ Systèmes de production Application Marchés «classique» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Construction d une segmentation avancée Segment 2A : Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 qui disposent de compétences mécaniques et de droits de Propriété Industrielle (travaillent à partir de leur propre cahier des charges) Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle C. Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C B2B Process/ Systèmes de production Application Marchés «classique» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Construction d une segmentation avancée Segment 2B : Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 qui disposent de compétences non mécaniques mais directement complémentaires et de droits de Propriété Industrielle (travaillent à partir de leur propre cahier des charges) Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle C. Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C B2B Process/ Systèmes de production Application Marchés «classique» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Construction d une segmentation avancée Segment 2C : Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 et Bureaux d études qui ont un modèle «service» et qui sont capables de travailler en direct avec des mécaniciens (travaillent à partir de cahiers des charges établis par le donneur d ordre) Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle C. Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C B2B Process/ Systèmes de production Application Marchés «classique» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Construction d une segmentation avancée Segment 3 : Entreprises qui fabriquent des produits non s mais dont les process intègrent la Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle C. Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C B2B Process/ Systèmes de production Application Marchés «classique» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Construction d une segmentation avancée Segment 4 : Entreprises qui maîtrisent toute la chaîne au service de la compétitivité de leur produit Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle C. Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C B2B Process/ Systèmes de production Application Marchés «classique» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Construction d une segmentation avancée Segment Compétences distinctives 1. PRODUIT Entreprises qui conçoivent/fabriquent un produit final à dimension 2A. BRIQUE MECATRONIQUE Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 2B. BRIQUE COMPLEMENTAIRE Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 2C. SERVICE Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 et bureaux d études 3. PROCESS Entreprises qui fabriquent des produits non s mais dont les process intègrent la Utilisent des produits/solutions développées en externe pour renforcer la compétitivité de leurs produits Fortes compétences mécaniques Propriété industrielle en propre Il s agit habituellement du segment «colonne vertébrale» d une filière/ cluster Compétences directement complémentaires/ articulables avec la mécanique Propriété industrielle en propre Modèle «service» Cahier des charges établi par un donneur d ordre Capables de collaborer directement avec des mécaniciens Utilisent des produits/solutions développées en externe pour renforcer la compétitivité de leurs process 4. INTEGRATEURS/ PURE PLAYERS Maîtrisent l ensemble de la chaîne de valeur Conçoivent et industrialisent des solutions en interne au service de la compétitivité de leurs produits
Construction d une segmentation avancée intégrant la dimension de filières d excellence Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle C. Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C Process/ Systèmes de production B2B Application Matures Aéronautique Spatial Croissance Naval Santé Robot. de service Emergence E-Print Implants méd. Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Proposition A&A de segmentation avancée Filières Segments Aéronautique et spatial Naval/ défense Robotique de service Santé/ Matériel médical E-Impression (souple, 3D) Autres PRODUIT BRIQUE MECANIQUE BRIQUE COMPL. SERVICE PROCESS PURE PLAYERS Soutien possible des Pôles
4. Résultats de l e-enquête
a) Typologie des répondants et validité de l échantillon statistique
Validité du panel Validité de l échantillon Basededépart:144contacts 55 réponses complètes Soituntauxderéponsede38% Unintervalledeconfiancede10% Biais éventuels Sous représentation des grands groupes >10%danslefichierdedépart 5% des répondants
Typologie des répondants UnetrèsgrandemajoritédePMEontparticipéàl enquête NB : Delta Industrie s étant qualifié de autre, a été retraité en PME après vérification
Typologie des répondants Majoritairement des TPE Effectifs de l'entreprise 38% 7% 2% 53% de 0 à 19 salariés de 20 à 249 salariés de 250 à 4999 salariés plus de 5000
b) Qualification des compétences
Notion de Le terme de est un terme familier pour la plupart des répondants 40 35 30 25 20 15 37 67% Connaissance du terme 13 10 5 0 24% Oui Non J'en ai vaguement entendu parler 5 9%
Typologie des métiers et 2% 2% 24% 3% 4% 42% Produits grand public (B2C) intégrant de la Produits industriels (B2B) intégrant de la Procédés industriels intégrant de la Pas de solution mais j'en utilise au sein de mes procédés Des prestations intellectuelles 14% 9% Aucune solution commercialisée ni utilisée Le terme ne me parle pas du tout Plus de 50% des répondants commercialisent des solutions Pour plus de 23% des répondants les solutions influent directement leur processus/ procédés
Compétences relatives à la mécanique 9% 16% Mécanique seule 29% 46% Mécanique + au moins une autre activité Pas de mécanique mais au moins une autre activité listée Aucune activité listée Parmilesactivitésnonlistées:1acteurenoptique Quelques pure players mécanique mais majoritairement des activités mécaniques couplées avec d autres compétences
Compétences relatives aux briques cœur de 30 acteurs (55%) ont au moins une compétence relative aux briques cœur de, dont la répartition est schématisée ci-dessous: Capteurs 4 (7%) 4 (7%) 12 (22%) Contrôle 8 (15%) Actionneurs 0 1 (2%) 31% des répondants maîtrisent 2 briques ou plus, dont 22% qui maîtrisent les 3 briques Des compétences nombreuses en Contrôle et Capteurs Pas de pure player actionneurs mais 24% des répondants disposent en complément d une autre brique une compétence actionneur Lerestedesacteurs(45%)n ontaucunedesactivitéslistéesetcertainsenontprécisé la nature(habillage plastique, réseau de nœuds, circuits imprimés, cartes à puces).
Compétences distinctives en relation directe avec la Plus de 2/3 des répondants disposent de compétences technologiques en support direct avec des solutions Unécosystèmetrèsorienté«Wireless» 38% (soit 21 répondants) déclarent avoir entre autre une activité de communication sans fil. Un premier socle de compétences orientées«energie» 20% des répondants déclarent une compétence relative à l énergie. Unsoclelimitépourlarobotique Seuls 13% des répondants déclarent une compétence relative à la robotique.
Activités de services en support à la filière 90% des répondants déclarent avoir une activité de services support à la filière. Majoritairement un business model de bureau d études techniques au service de donneurs d ordres: Dont parmi eux, 72% interviennent en tant que bureau d études dont plus de la moitié avec une activité liée aux méthodes et aux tests techniques. 2/3 des répondants déclarent intervenir au niveau de la R&D. 47% sont des sous-traitants de donneurs d ordres. Assez peu d activité de formation 16%.
Expérience collaborative importante avec les «mécaniciens» 29% des entreprises interrogées (16 sur 55) sont des pure players «mécaniques». Pour les autres, les habitudes de collaboration avec les mécaniciens sont importantes: seuls 13% des répondants déclarent ne pas pouvoir travailler avec des entreprises mécaniques par manque de compétences. Collaboration avec des entreprises de mécanique 23% 10% 13% 54% Oui, je travaille régulièrement avec des partenaires issus de la mécanique Oui, je travaille occasionnellement avec des partenaires issus de la mécanique Non pas directement mais il m'arrive de participer à des projets en impliquant Non, les compétences mécaniques sont trop éloignées de mon cœur de compétences
c) Stratégies commerciales et business models
Filières applicatives visées Seuls 22% de pure players applicatifs Une majorité d acteurs au service de plusieurs filières sans se déclarer généralistes pour autant
Filières applicatives visées Filière prioritaire: filière aéronautique et spatiale 80% des répondants concernés sans spécialisation exclusive cependant (uniquement 2 pure players). Filières secondaires: Electronique (35%), Santé / matériel médical (33%), Cosmétique/Pharma/Parfumerie(45% cumulé). Filières Acteurs concernés Dont pure players Aéronautique et spatial 44 2 Naval 10 0 Santé / Matériel médical 18 0 Électronique 19 4 Agro-alimentaire 7 2 Cosmétique 4 Pharmaceutique 10 1 Parfumerie 11 0 Ascenceurs 5 0
Business model 45% ont une dominante produit Dont 15% un business model produit exclusif. 31% ont une dominante services Dont 11% un business model services exclusif. 24% déclarent un business model mixte
d) Stratégie «Innovation»
Pouvoir d orientation technologique 2/3 des répondants participent directement à la définition du cahier des charges et près de 50% en collaboration avec le donneur d ordre 0% 9% 2% 18% Vous Le client et vous en coopération 24% le client en tant que donneur d'ordre Un tiers (bureau d'étude, conseil ) 47% Mes produits sont disponibles sur catalogue Ne sait pas
Politique de R&D relative à la 55% des répondants ont déjà initié des travaux de R&D relatifs à la : 14%envisagentdelefaireàcourtoumoyenterme. Oui, notre structure mène des travaux de R&D récurrents en 31% 22% Oui, notre structure mène ponctuellement des travaux de R&D en 14% 33% Non pas encore, mais nous souhaitons initier une démarche de R&D en. Non, la ne fait partie de notre stratégie R&D
Bénéfices attendus d une démarche 84% des répondants ont une idée claire de ce que la pourrait leur apporter Bénéfices principaux attendus Priorité 1: Compétitivité produit: Prioritairement Concevoir des produits aux performances supérieures aux produits existants(40% des répondants, dont but unique recherché pour 7%) Réaliser de nouvelles fonctionnalités(40%/but unique recherché pour seulement 4%) Secondairement Augmenter la flexibilité des processus(22% mais jamais le but unique recherché!) Augmenter la fiabilité des systèmes(20% mais jamais le but unique recherché!) Priorité 2: Marché et fidélisation client Accéder à de nouveaux marchés(38% dont but unique recherché pour 10%) Se préparer à répondre à l'évolution des exigences des clients/donneurs d'ordres (11% dont but unique recherché pour 6%) Avantages indirects Abaisser les coûts(22% mais jamais le but unique recherché!) Abaisser la consommation d énergie(24% mais jamais le but unique recherché!)
e) Ecosystème «Mécatronique» local
Rôle des pôles de compétitivité 44%desrépondantsn adhèrentàaucunpôle! Laplupartdesautresadhèrentàplusdepôles
Intérêt pour des actions collectives Plus de la moitié des répondants souhaite que des actions collectives soient engagées à la suite de cette enquête 35 32 30 25 20 15 58% 15 10 5 0 8 27% 15% Oui Non Ne sait pas
5. Cartographie des acteurs du département
Chaîne de valeur de la filière (rappel) Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle Commande Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging Composants 1 er niveau d intégration Produit Constructeurs, intégrateurs, équipementiers,,, n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Solution Produits B2B B2C B2B Process/ Systèmes de production Application Marchés «classique» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Segment 1 : Entreprises qui conçoivent/fabriquent un produit final à dimension 50% des répondants commercialisent des produits «Mécatronique» Mais seuls 15% optent pour un business model produit exclusif.
Segment 2A : Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 qui disposent de compétences mécaniques et de droits de Propriété Industrielle (travaillent à partir de leur propre cahier des charges) 30 acteurs (55%) ont au moins une compétence relative aux briques cœur de 80% d entre eux optent pour un modèle de bureau d études 2/3 des répondants participent directement à la définition du cahier des charges
Segment 2B : Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 qui disposent de compétences non mécaniques mais directement complémentaires et de droits de Propriété Industrielle (travaillent à partir de leur propre cahier des charges) 2/3 des répondants dont 38% pour les communications sans fil et 20% pour la gestion de l énergie
Segment 2C : Entreprises de spécialité, sous-traitants des entreprises du segment 1 et Bureaux d études qui ont un modèle «service» et qui sont capables de travailler en direct avec des mécaniciens (travaillent à partir de cahier des charges établis par le donneur d ordre) 90% des répondants déclarent avoir une activité de services support à la filière. Majoritairement un business model de bureau d études technique au service de donneurs d ordres.
Segment 3 : Entreprises qui fabriquent des produits non s mais dont les processintègrent la 9% des répondants présentent des process intégrants de la Au total 23% des répondants estiment que les solutions influent directement leur processus/ procédés
Segment 4 : Entreprises qui maîtrisent toute la chaîne au service de la compétitivité de leur produit Une dizaine d acteurs potentiellement (compétences qui demanderaient à être confirmées dans le cadre d entretiens)
Poids des marchés applicatifs Peu de pure players applicatifs Très forte orientation aéronautique et spatiale (80% des répondants ) Filières secondaires : Electronique (35%), Santé / matériel médical (33%), Cosmétique/Pharma/Parfumerie (45% cumulé). Pas de compétences détectées pour les marchés émergents
Cartographie avancée : Distribution des compétences selon les segments Segment Compétences distinctives Part des acteurs concernée 1. PRODUIT Entreprises qui conçoivent/fabriquent un produit final à dimension 2A. BRIQUE MECATRONIQUE Entreprises de spécialité, soustraitants des entreprises du segment 1 2B. BRIQUE COMPLEMENTAIRE Entreprises de spécialité, soustraitants des entreprises du segment 1 2C. SERVICE Entreprises de spécialité, soustraitants des entreprises du segment 1 et bureaux d études 3. PROCESS Entreprises qui fabriquent des produits non s mais dont les process intègrent la 4.INTEGRATEURS/ PURE PLAYERS Utilisent des produits/solutions développées en externe pour renforcer la compétitivité de leurs produits Fortes compétences mécaniques Propriété industrielle en propre Ils agit habituellement du segment «colonne vertébrale» d une filière/ cluster Compétences directement complémentaires/ articulables avec la mécanique Propriété industrielle en propre Modèle «service» Cahier des charges établi par un donneur d ordre Capables de collaborer directement avec des mécaniciens Utilisent des produits/solutions développées en externe pour renforcer la compétitivité de leurs process Maîtrisent l ensemble de la chaîne de valeur Conçoivent et industrialisent des solutions en interne au service de la compétitivité de leurs produits 50% mais seuls 15% de pure players 55% mais majoritairement (80%) un modèle de type bureaux d étude Seuls 5 pure players qui définissent eux-mêmes le cahier des charges 66% (++ wireless / + énergie) 90% 9% de pure players mais 23% des acteurs concernés Une dizaine d acteurs potentiellement (compétences qui demanderaient à être confirmées dans le cadre d entretiens)
Qualification de Chaîne de valeur de la filière des Alpes-Maritimes Briques de bases Intégration technique et fonctionnelle Solution finale Marchés d application Composants Composants Produit Solution Application Filières amont Mécanique Electronique Informatique Télécom Matériaux Energie Composants cœur Capteurs Actionneurs Electronique Contrôle Commande Composants complémentaires Communication SF Conversion, stockage et gestion énergie. Packaging 1 er niveau d intégration Constructeurs, intégrateurs, équipementiers n ième niveau d intégration Robotique / informatique embarquée Systèmes d information et de gestion Internet des Objets Produits B2B B2C Process/ Systèmes de production B2B Aéronautique et spatial Autres marchés «classiques» Nouveaux marchés Activités support Bureaux d étude, sous-traitance cabinet de conseil, formation, normalisation Co-conception/ R&D collaborative Cycle en V
Qualification de Chaîne de valeur de la filière des Alpes-Maritimes Maillonsforts: Composants complémentaires(notamment RF et énergie) Bureaux d études et activités de support Capacité à collaborer/co-conception Filière aéronautique et spatiale Maillons à potentiels: Composants cœurs: manque de spécialisation Briques support à l intégration: manque de compétences en robotique Conception de solutions finales(produit ou process): trop peu de pure players Structurations applicatives vis-à-vis de marchés matures hors aérospatial (notamment trop peu de débouchés/ naval) Maillons faibles Intégration de manière générale Difficulté à identifier de réels pure players Acteurs a priori peu sensibilisés au potentiel des marchés émergents
1 ère estimation des retombées économiques et sociales Premierniveaud estimationdelapartd APRIM&Associésàpartirdesrésultats: du Benchmark De l analyse de la filière nationale et européen De la typologie des compétences azuréennes EstimationàvalideraveclaCCINCA Alpes Maritimes Aujourd hui A horizon 2020 Commentaires Chiffre d affaires des acteurs 50 à 100 100 à 200 Doublement du fait d une évolution du business model vers plus de produit et amélioration de la compétitivité produits des acteurs. Nombre d entreprises associée à la filière Nombre d emplois directs concernés Environ 100 100 à 120 Stabilisation. Limitation des risques de défaillance sur le Territoire. Environ 1500 2 000 à 2 500 Fixation des compétences. Evolution du business model vers plus de produit (=> création d emplois non directement linéaire avec augmentation du CA de la filière)
Annexes : Synthèse des interviews
Ce qu il faut retenir La n est pas un sujet de recherche en tant que tel pour les Pôles de Compétitive de PACA «La est un non sujet au sein du pôle SCS; pas d adhérents, pas de thématiques de recherche»(pôle SCS) LepôleleplussensibleàladémarcheestlePôleMER Le pôle est structuré autour de compétences applicatives «Mer» et non pas d approches technologiques. La est cependant un sujet d actualité qui impacte de très nombreux membres/projets notamment dans les domaines suivants: Acoustique Capteurs de corrosion Abaissement des consommations énergétiques des équipements La peut être un excellent sujet d échange inter Pôles pour PACA.
Ce qu il faut retenir La une affaire avant tout de mécaniciens! «La pièce de départ d une filière doit être la mécanique!» (position partagée par Artema, SCS et Captronic). «La démarche est avant tout une affaire de mécaniciens qui évoluent vers de l électronique pour faire monter en gamme leurs produits. Les électroniciens ne cherchentpasàallerverslamécanique»scs,artema «Pour structurer une filière il faut une colonne vertébrale portée par des mécaniciens qui sont capables dès les phases de conception de faire de l électronique et de l informatique.» ARTEMA «La matière mécanique est difficile, les vrais experts doivent pouvoir intégrer des paramètres très complexes ; température, pression, corrosion, environnement industriel sévère(poussières, graisses, ).» ARTEMA «Les électroniciens ne vont pas vers la mécanique, ils évoluent beaucoup plus naturellement vers de l électronique embarquée qui n est absolument pas de la cariln yapasdecomposantsmécaniquesenjeu».artema Il faut que la filière soit construite sur un squelette de base issu de compétences en mécanique(artema, Captronic et Pôle SCS)
Ce qu il faut retenir Positionnement du département des Alpes-Maritimes «En PACA en dehors des sous-traitants de la filière aéronautique, les compétences sont très disparates et pas très différenciantes». Captronic Pas de projet récent soumis à Captronic issu du département. Aucun adhérent ARTEMA «Ilfautsansdouteavoiruneapprochebeaucoupplusparfilièrequeparsolution technique». Pôle MER et Captronic «Les filières aéronautiques(et espace) et navales sont des filières d excellence sur lesquelles il faut capitaliser pour se différencier de la région Rhône-Alpes» Captronic «La notion de robotique de services est peut-être une notion plus adaptée au contexte azuréen» Captronic «Le département doit pouvoir développer des compétences autour de la robotique avancée(en termes de vision par exemple). Dans ce cadre, il faut peutêtre favoriser les rapprochements et transfert avec l INRIA» Captronic
Ce qu il faut retenir Positionnement du département des Alpes-Maritimes «La notion de construction de machines intelligentes avec un positionnement en aval de la chaîne de valeur au contact des besoins de filières métiers est à envisager pour favoriser l émergence de concepteurs/assembleurs globaux au service de solutions métier» Artema «Le département aurait intérêt à élargir la à la filière émergente de l impression souple ou 3D pour se différencier et valoriser des compétences distinctives du territoire. Le Pôle SCS est prêt dans ce cadre à apporter son soutien» Pôle SCS «Leterritoireazuréennesemblepasbienarmépourjouerdanslacompétition des applications classiques de la, en dehors peut-être des soustraitants de la filière aéronautique et spatiale» ARTEMA «Le territoire azuréen aurait beaucoup plus intérêt à se positionner sur les filières émergentes telles que les machines pour l e-impression et les applications médicales» ARTEMA.
Ce qu il faut retenir «Il faudrait également penser à référencer les formations supérieures locales et proposer des débouchés locaux aux diplômés» Captronic «Le territoire devrait commencer par structurer une offre de compétences (formations ingénieurs, BTS, ) pour orienter sa filière. L exemple de Polytech Savoie peut servir de benchmark.» ARTEMA