Le management de projet Introduction : Quelques repères historiques : De tout temps, l homme a conçu et mené des projets (définitions et outils différents) dans des domaines très différents (architecture, transports, énergie, exploration de la terre, conquête spatiale, ).Un projet est donc structuré, coordonné, nécessitant des ressources, ayant un objectif, partant d un besoin pour en déduire un objectif (qui va souder l équipe). Pour être plus formel les points communs à tous ces projets sont : un besoin (personne ou collectif), un but à atteindre, des moyens mobilisés (hommes, matériels, argent), et une organisation spécifique mise en place. La démarche de gestion de projet remonte à la Renaissance italienne (Problème de la coupole de la Cathédrale de Florence : la première équipe a fait des études pour résoudre le problème, la deuxième équipe était chargé de construire : séparation de la conception et de la réalisation/pilotage). On rajoute aujourd hui, à cette séparation primaire, l évaluation finale. Cette démarche s est structurée avec les méthodes que l on connait maintenant au milieu du XX Ième siècle. Cette apparition des méthodes de gestion de projet est liée à la reconstruction après la Deuxième Guerre Mondiale. Pourquoi a-t-on adopté le mode projet? Pour s adapter aux changements liés à l évolution des modes de production et à l évolution de l environnement des entreprises. Et aujourd hui, les changements continuent : la mondialisation est présente dans toute la sphère économique et sociale, la concurrence entre entreprises est forte, et la communication est quasi instantanée. Cela concerne maintenant les entreprises, les administrations, les ONG, Pour être réactif, on adopte une culture de management de projet. 1- Définitions et concepts Le projet : origine du mot et ses deux significations
L origine latine nous dit que le préfixe «pro» signifie «devant, en avant de», et la racine «jet» qui signifie «jeter». Le projet est veut donc dire «jeter en avant». Nous avons deux significations, latine et anglosaxonne : la signification latine correspond à l intention, le dessein, la résolution ainsi que le travail préparatoire, l ébauche, l esquisse, l étude. ; Alors que la signification anglo-saxonne «to project» correspond à l ensemble des actions qui doivent être mises en œuvre pour atteindre le résultat. Le projet : proposition de définition normalisée et caractéristiques Définition du «projet» : ensemble d actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d une mission précise, et pour la réalisation de laquelle on identifie non seulement un début mais aussi une fin (Dictionnaire du management de projet). Le projet doit avoir pour caractéristiques : temporalité, spécificité, nouveauté, faisabilité, anticipation, variables exogènes, notion de risque, activités pluridisciplinaires, organisation ad hoc (équipe spécifique au projet). Le projet : typologie - Projet «ouvrage» (ex : un pont) - Projet «organisationnel» (ex : l organisation des JO) - Projet «produit» (ex : une nouvelle voiture) - Projet «de société» (ex : un projet politique) Ouvrage Produit Organisatio De société nnel Récurrent Non Oui Non Non Livrable Matériel Matériel Immatériel Immatériel Client Unique Multiples Multiples Multiples Durée Pérenne Ephémère Ephémère Pérenne Le projet/le programme/le produit : quelle différence? Un programme est un ensemble de projets. Un produit est le résultat d un processus, sous-ensemble du projet. Le management : définition C est un terme d origine anglo-saxonne, utilisé en France depuis les 50 s. C est une démarche codifiée et raisonnée de la culture d entreprise. Le management est donc un ensemble de techniques et de méthodes d organisation permettant à une entreprise d atteindre un objectif
déterminé en utilisant rationnellement ses moyens techniques, financiers et humains. Le management de projet : définition C est l ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet. Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet. - La gestion de projet est l ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maitrise des délais. Nous sommes ici dans la méthodologie. - La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens adaptés à la dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont stratégiques, politiques, organisationnels, et humains. Idées fortes : Le projet répond à un besoin, il se déploie dans un cadre spécifique : objectifs définis, équipe ad hoc, moyens utilisés, etc. Le projet a un début et une fin. Le management de projet regroupe toutes les méthodes d organisation permettant de réaliser le projet. Le gestion. La gestion de projet et une méthodologie des outils. 2. Les phases du management du projet Vocabulaire du projet : cahier des charges Le cahier des charges est un document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin et les principales contraintes pour le satisfaire. Il est rédigé par l entité porteuse du besoin. Si c est un projet interne à l entreprise, ce document est rédigé par le service/l entité demandeuse. Si le projet est à destination d un client, on a un appel d offre. Le contenu type d un cahier des charges concerne des informations générales (le problème posé, les enjeux, les objectifs, les contraintes), des éléments technique, des données économiques. Vocabulaire du projet : la lettre de mission
C est un document par lequel l entité réalisatrice du projet délègue au chef de projet la mission de mener à bien le projet. Elle précise : - les responsabilités du chef de projet, - les critères d évaluation de la réussite de la mission, - le respect des dispositions contractuelles, - la définition des pouvoirs du chef de projet sur tous les aspects du projet (planning, budget, ressources ), - la définition des modes de communication (forme et fréquence), - le soutien de la tutelle du chef de projet, - les dates et signatures du chef de projet et de sa tutelle. La lettre de mission a pour enjeu de fixer le contenu de la mission et la stratégie adoptée, contractualiser les critères de la délégation et des performances qui permettront de juger le résultat, et protéger le chef de projet. Vocabulaire du projet : maître d ouvrage/maître d œuvre Maître d œuvre Celui qui a un besoin. Le client Maître d ouvrage Celui qui va répondre au besoin (et réaliser le projet) Vocabulaire du projet : le chef de projet C est le représentant du maître d œuvre, il est chargé du management du projet c est-à-dire fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l organisation ; Ainsi que coordonner les actions nécessaires à la réalisation du projet. Sa fonction est déterminante, il s agit de maîtriser (être capable de d adapter en permanence) et d optimiser la répartition des ressources (en main d œuvre, en matériel ) en vue d arriver à une solution optimale ou de moindre coût. Les qualités (humaines) d un bon chef de projet : - sens de l écoute - habilité à la négociation et diplomatie - gestion d équipe - autonomie et organisation - résistance au stress - capacité à communiquer - capacité à déléguer Sur le projet lui-même, le chef de projet doit maintenir en permanence un juste équilibre entre 3 exigences : coût du projet, qualité du résultat, et délai. On parle de tryptique, de triangle infernal ou encore de triangle d or.
Vocabulaire du projet : le triangle infernal Qualité d objectifs initiaux Triangle Délai Coût Ce triangle peut être déformé selon la priorité que l on donne à l un des trois pôles. Par exemple, le festival de Cannes aura le sommet «délai» fixe, mais celui de la qualité et du coût pourront bouger. Au chef de projet de se rapprocher le plus du triangle initial. C est sur ces trois éléments en priorité que le client juge de la réussite ou non du projet. Le chef de projet doit pouvoir avertir son client et justifier les changements par rapport au projet initial. Le processus projet A partir d un besoin (organiser les J.O., construire un pont, répondre à un problème de santé, ), on imagine une réponse au besoin via la planification (on rédige le cahier des charges par exemple), ensuite vient le pilotage où une équipe met en œuvre le projet, on aboutit à un résultat que le destinataire évalue. Le cycle de vie du projet C est la même chose que le processus mais ici l évaluateur vérifie si celui qui a exprimé initialement le besoin est satisfait ; de plus l évaluation est permanente en cours de projet, c est-à-dire que les phases de planification et de pilotage sont évaluées. Il y a également une évaluation ex ante, en prenant le texte de projet et en le mettant en situation. La planification La planification, c est étudier le besoin, rechercher des solutions, en choisir une, et enfin la chiffrer (planning et budget) avec le cahier des charges. C est une phase de réflexion déterminante pour le projet, on répond aux questions suivantes : - Le projet est-l opportun? - Quelle est la demande? Quel est le besoin? - Quelles sont les solutions possibles pour répondre à ce besoin? - Parmi ces solutions, quelle est la plus adaptée? - Quels sont les ressources et les délais nécessaires? Etape 1 : étudier l opportunité du projet
Le point de départ, c est une idée, une demande ou un besoin (de sources très différentes). Avant de démarrer un projet, on s interroge sur la faisabilité et l opportunité d un projet. On répond aux questions suivantes : - D où vient le besoin ou la demande? - Est-il obligatoire de répondre à ce besoin? - La réponse au besoin est-elle urgente? - Quel est l enjeu du projet pour l organisation? - Quel gain concret l organisation attend-elle à court terme du projet (et aller dans le sens de son objectif)? - Le projet est-il cohérent avec la stratégie de l organisation? - Le projet semble-t-il faisable pour l organisation? - Quelles ressources sont nécessaires à une étude plus approfondie du besoin et des solutions? L enjeu est de savoir s il est pertinent ou non de lancer une exploration plus approfondie. Exercice : Némo 1 On passe de la demande au besoin (faire face à la concurrence), en cherchant pourquoi cette demande. L enjeu est la survie du club. L enjeu du Conseil Général est la communication qu il pourra en faire. Les points à approfondir sont l existence du marché (la demande locale pour les activités nautiques) via l étude de marché, l état des relations entre les clubs, l offre de la concurrence, la capacité d accueil, le coût des investissements de base, les attentes des salariés du club, et les attentes des adhérents du club. Etape 2 : approfondir la demande et le besoin Il s agit d analyser : - Le contexte de l environnement du demandeur (exemple de la grille de déterminants économiques, politiques, sociaux, historiques, climatologiques, ) : en savoir le plus possible! - Les raisons qui justifient le besoin (quand on trouve les causes du problème, on a presque trouvé la solution) - L intérêt que représente le projet pour le demandeur - Les objectifs du projet : quels résultats attend-on? - Les critères de réussite qui permettront de dire si le projet a été un succès (liés aux objectifs du projet) - Les contraintes à respecter. Sont-elles incontournables? - Les limites du projet : où s arrête le projet? Quels aspects ne doitil pas couvrir? Qu est-ce qu un objectif?
- Objectifs généraux : effets souhaités par rapport au problème retenu (amélioration globale) - Objectifs spécifiques : effets souhaités par rapport aux solutions retenues (améliorations concrètes) On décline plusieurs objectifs spécifiques par rapport à un objectif général. Les objectifs doivent être «SMART» c est-à-dire Spécifiques, Mesurables (outils pour comparer la situation de départ à la situation finale), Acceptables (problèmes d éthique), Réalistes, et Temporels (en combien de temps?). Ce travail d approfondissement de la demande et du besoin se fait avec le demandeur. Si les attentes du demandeur sont floues, il s agit d aider à la maturation de sa demande. Si sa demande est très précise, il s agit de remonter au besoin véritable. Exercice : Némo 2 Les opportunités sont un potentiel, un soutien et un financement du Conseil Général (où il y a une majorité d indécis), des finances saines, la présence du président du CG. Les contraintes concernent les opposants du CG et du CA, le risque de dispersion des activités, la nonchalance de l équipe. Les acteurs sont le CA, les salariés, les adhérents, les associations, le CG, la municipalité, potentiellement les autres clubs. Les objectifs généraux possibles pour le projet seraient de se positionner sur le nombre de parts de marchés, ou d augmenter le nombre d adhérents du club. 3. Les outils de gestion de projet L organigramme des tâches du projet C est un outil de structuration du projet qui permet de : - Définir toutes les tâches à réaliser pour atteindre le résultat final du projet - Définir qui sera responsable de ces tâches - Positionner ces tâches dans le temps en fonction des ressources disponibles (humaines, matérielles et financières) Projet => Sous-Projet => Activité => Tâche 1, 2 3 L OTP est un outil de stratégie, un outil d analyse, un outil d organisation, et un outil de communication.
Exercice : Projet Déco 1 Sous projets (mêmes compétences dans les sous-projets): - Choix des matériaux : Choix papier peint, choix peinture, choix moquette - Achat du matériel : Achat papier, achat peinture, achat moquette, achat outils - Déplacement des meubles : Déménagement, réaménagement - Préparation des surfaces : Décollage papier, préparer murs et plafonds, enlèvement moquette - Réalisation des travaux : Peinture, papier peint, poser moquette Lorsque les tâches sont identifiées, on les positionne dans le temps : on établit leur chronologie et les liens d intériorité. Le planning de projet : le PERT Le PERT est un outil de planning mettant en évidence la logique d enchaînement des tâches. L intérêt est de faire apparaître le chemin critique, c est-à-dire les tâches qui déterminent le délai global du projet. Construire un diagramme de PERT On part de la liste des tâches et de leur enchaînement logique dans le temps. On définit la durée de chaque tâche puis on trace le diagramme en positionnant les tâches. Identifier le chemin critique Sur le diagramme, on indique la durée de chaque tâche. On définit les dates au plus tôt de chaque nœud et les dates au plus tard de chaque nœud. Le chemin critique se situe là on n a pas de marges de manœuvre. Le diagramme de Gantt Le Gantt est un outil de planning mettant en évidence le calendrier des tâches. On l utilise pour suivre l avancement du projet. La courbe en «S» Cette courbe est un outil qui permet de visualiser l avancement d un projet au regard des dépenses. Elle permet de visualiser le suivi budgétaire au cours des 3 phases du projet : - Phase 1 : accélération (démarrage) - Phase 2 : croissance (plein régime) - Phase 3 : décélération (fin du projet) La maîtrise des risques
Définition du risque : «Phénomène aléatoire correspondant à une situation où le futur n est prévisible qu avec des probabilités, par opposition à l incertitude qui correspond à un futur totalement imprévisible (échappement au calcul) et à la certitude qui permet une prédiction (probabilité égal à 1)». Elle passe par 4 étapes : Identifier les risques, Analyser leur criticité (gravité et probabilité d occurrence), Choisir une stratégie, Mettre en œuvre la stratégie. C est un processus dynamique. Conclusion Le management de projet est un processus dynamique. La méthodologie s applique quel que soit le projet et le domaine. La communication est un enjeu majeur du management de projet. La gestion de projet est une gestion d aléas et de risques. L évaluation fait partie du cycle de projet. L évaluation, c est porter un jugement de valeur sur une action. On a une évaluation ex-ante, en cours et ex-post. Plusieurs critères d évaluation : pertinence, efficacité, efficience, utilité, cohérence, durabilité