«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET SUR LES SYSTÈMES D INFORMATION 5 EM SYMPOSIUM : 5 JUIN 2014

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / PATIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Le comportement des clients, usagers, citoyens, patients, évolue rapidement Toutes les entreprises locales ou mondialisées ont décidé de développer une stratégie digitale. Cette stratégie digitale peut se décliner suivant deux axes complémentaires: En interne afin d adresser principalement la dématérialisation En externe avec l ambition de piloter la «digitalisation» de la relation Client à toutes les étapes du «parcours» L appropriation des offres de produits et de services sont souvent transformer en «Usages» par les consommateurs. Les nécessaires complémentarités entre le développement d une approche «Omnicanal» et la préservation d une la relation émotionnelle. Les exigences des clientèles et la mesure permanente de la satisfaction du «Client» tout au long des processus d interactions La rétro-action des variations de satisfaction sur les étapes du parcours Client L environnement technologique évolue en permanence. Les acteurs «GAFA» : Google, Amazon, Facebook, Apple,, Twitter Les attendus «SMACS» Social, Mobilité, Analytique, Cloud et Sécurité Vitesse de mise en œuvre, expérimentation, approche «apps», co-construction, développements en mode «Agile» ou «Scrum»

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / PATIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Comment concilier un pilotage par les Processus et la construction d une Architecture d Entreprise

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Agenda 09h00 : Welcome 09h10 : Bernard LARRIVIERE 09h40 : Jean Remi DUC 10h10 : Xavier DUCURTIL 10h40 11h00 : Pause 11h00 : Michel MONNERET 11h30 : Frédéric GONIN 12h00 : Table Ronde avec Alain TEDALDI, Jean François CAENEN & Olivier MADELENAT 12h45 : Conclusion des Présidents 13h00 : Cocktail

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Bernard LARRIVIERE Directeur Innovation Fédération Nationale du CRÉDIT AGRICOLE. Le CA Store, laboratoire d'open innovation : à partir des «usages» des produits et services comment organiser la co-construction avec les parties prenantes externes des nouveaux environnements.

symposium urba-pilotes de processus 5 juin 2014

Le groupe Crédit agricole Un groupe coopératif présent dans 74 pays 58 millions de clients dans le monde Plus de 170 000 salariés dans le monde Leader en France avec 28 % de part de marché 1 er groupe bancaire en Europe par les revenus de la banque de détail

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! La Génèse : octobre 2011!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 25 millions de clients = 25 millions d idées

La Génèse : octobre 2011 Capacité annoncée du groupe : 2 applis /an La concurrence se développe

La Génèse : octobre 2011 Un incontournable, notre premier devoir de banquier : la sécurité des données clients et le respect de l éthique.

Une solution pour espérer gagner la bataille + de sécurité données clients protégées, image de la banque préservée est la condition incontournable pour + de créativité Inviter clients et développeurs externes à créer de nouveaux usages

Une occasion à ne pas manquer

Créer un écosystème «vertueux» S inscrit développe coordonne pour CA la synchroniser relation Connect, avec et ses le la SDK banque données avec une avec les obligation s adresse apps un utilisées : à la objectif de sécurité, grands commun groupes et crée : des s exprime audite débouchés les sur applications, pour le site ses pour membres, co-créer des applications anime permet le à portail le PLAISIR! ses nouvelles membres internet ou un les dialogue améliorer avec les clients de la banque le client

Créer un écosystème «vertueux» =

Dates et chiffres Les dates : Démarrage du Projet : Octobre 2011 Ouverture du Store au public : 24 septembre 2012 Les chiffres après 18 mois : 100.000 visiteurs par mois 50 000 clients pour les applications co-crées 30 000 fans Facebook 45 applications en mai 2014

Qu y a-t-il dans le store 10 applications Groupe CA 25 applications des «Digiculteurs» 10 applications des Caisses régionales et plus de 300 idées de clients 16

Qu avons-nous créé? Un Store unique Accès et outils sécurisés / mutualisés Vitrine des Applis labellisées CA Authentification client sécurisée «CA connect» socle technique, développeurs Un laboratoire d Open Innovation Des partenariats d open innovation Une Coopérative de développeurs Un laboratoire de co-création

Qu avons-nous créé? Un nouvel état d esprit dans le groupe Crédit Agricole qui ouvre sur une nouvelle étape : Un centre d open innovation et de business :

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Jean Remi DUC Responsable Architecture du SI Commerce de RENAULT L accélération de la transformation digitale et du CRM fait émerger une nouvelle architecture du SI hybride associant de nouvelles solutions Cloud et les applicatifs existants..

ACCELERATION DE LA TRANSFORMATION DIGITAL / CRM EMERGENCE D UNE NOUVELLE ARCHITECTURE DU SYSTEME D INFORMATION NOM DE LA DIRECTION NOM DU SERVICE DATE CONFIDENTIEL PROPRIÉTÉ RENAULT

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT Renault La genèse d une transformation Les projets Les acteurs

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT RENAULT

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT plus de 50% à l'international

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT 200 millions de visiteurs uniques 95%

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT MY RENAULT 30 pays 2 millions d'inscrits

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT SYNERGIES REGIONALISATION CLOUD

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT LA GENESE

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT Portail vendeur Parcours client User Experience

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT UX PERSONNALISATION COHERENCE CONTACTS LEAD

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT LES PROJETS

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT DI-R DI-RAF

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT AMERICA BENELUX FRANCE DI-R DI-RAF

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT PERSONNALISER AU BON MOMENT L EXPERIENCE CLIENT

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT UNE PLATEFORME GLOBALE TOUS SUPPORTS

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT VIDEO HELIOS

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT POUR LE METIER ET LES EQUIPES PROJET

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT AGILITE GOUVERNANCE TRANSVERSALITE

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT POUR L ARCHITECTE TECHNIQUE

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT IDENTIFIER LES COMPOSANTS DELEGUER DES CHOIX PROPOSER DES ALTERNATIVES

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT POUR L ARCHITECTE FONCTIONNEL

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT REPRENDRE LA MAIN EXPLIQUER PARTICIPER AUX DECISIONS

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT FACTEURS CLES

SYMPOSIUM STRATEGIE DIGITALE RENAULT SOCLE STANDARD EXECUTION CONFIANCE

NOM DE LA DIRECTION NOM DU SERVICE BONNE TRANSFORMATION DIGITALE

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Xavier DUCURTIL Direction Transformation Stratégique COVEA (Groupe mutualiste qui réunit GMF, MAAF et MMA) Le double enjeu de la révolution digitale sur le métier d assureur et l expérience du client d assurance.

Le double enjeu de la révolution digitale sur le métier d assureur et l expérience du client d assurance. 05 Juin 2014

Mais pourquoi donc suis-je ici? Direction de la Transformation Stratégique

Le métier d architecte urbaniste Urbanisme : Discipline qui mêle architecture et géographie, l urbanisme permet de comprendre et d anticiper le fonctionnement des villes. En étudiant les différentes configurations d une ville ou d un quartier, il tente d harmoniser les situations entre les différents acteurs de la cité et de maximiser le potentiel de la ville. Direction de la Transformation Stratégique 51

Appliqué aux SI, ça donne ça? Direction de la Transformation Stratégique

ou plutôt ça. Direction de la Transformation Stratégique

ou encore ça? Direction de la Transformation Stratégique

Le Digital provoque des révolutions difficiles à maitriser Direction de la Transformation Stratégique

Le client est devenu hyper-exigeant sur la qualité de l expérience avec ses marques Un client «aux commandes» Autonome Importance des pairs Un client «bavard» Hyper social Ambassadeur Un client «omniconnecté» Hyper connecté Hyper informé Un client «distrait» Hyper-sollicité Multitâches Un client «alternatif» Un client «pressé» Réactivité Temps réel Partage & collaboratif Sensibilité sociétale Un client «comparateur» Meilleur prix Bons plans Un client «bi-polaire» Premium & Low-cost Infidèle Direction de la Transformation Stratégique 56

L expérience client en assurance va devoir s élever au standard des acteurs les plus performants expérience shopping connectée Mobile et Connectée mobile, accessibilité et notation systématique Intelligente L expérience client à l ère digitale se veut simple relation client personnalisée, tracking systématique, lservice client hyper-réactif En temps réel analyse temps réel des émotions basée sur la parole simplicité de la prise de rendez-vous détection temps réel des clients à fidéliser Sociale Ludique et aspirationnelle forte présence sociale et objets connectés Proactive coaching aux gestes responsables et récompenses à travers la gamification sociale communauté au service du client et des collaborateurs sur tous les canaux écoute active des réseaux sociaux petites attentions qui transforment les moments de crise en instants magiques Direction de la Transformation Stratégique 57

L accélération digitale transforme tous les volets de notre métier d assureur Révolution digitale Impacts métiers MUTATIONS SOCIÉTALES Usages Datas & technos Comportements au travail Comportements de consommation Comportements sociaux Nouvelles exigences d expérience Évolution besoins assurance Culture Organisation Management Flux Canaux Missions Investissements Postures Contenus, média Expériences nouvelles MANAGEMENT DISTRIBUTION MARKETING & COMMUNICATION RELATION CLIENT dont sinistre ACCÉLÉRATION DIGITALE Dynamique Marché Évolution estimation des risques Nouvelles règles Nouveaux types d acteurs Acteurs actuels (positions ) Produits Services Tarification Prix Compétitivité Agilité (SI,...) Coûts OFFRES Modèle d affaires Direction de la Transformation Stratégique 58

Quels enseignements pour les architectes? Client first: Simplicité Ergonomie Symétrie des attentions Une ville pensée pour ses habitants Direction de la Transformation Stratégique 59

Quels enseignements pour les architectes? Temps réel TTM Agilité : Une ville rapide et astucieuse Direction de la Transformation Stratégique 60

Quels enseignements pour les architectes? Une ville qui se transforme en permanence Evolution: Modularité et durée de vie courte des applications Direction de la Transformation Stratégique 61

Quels enseignements pour les architectes? Relations si métiers : Transversalité Co-création Une ville collaborative Direction de la Transformation Stratégique 62

Merci Direction de la Transformation Stratégique 63

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Michel MONNERET Ministère de l Education Nationale Direction du numérique pour l éducation La stratégie digitale au service des «parcours élève».

la stratégie digitale au service des «parcours élève» : numérique éducatif et téléservices 05/06/2014

Sommaire 66 12,6 millions d élèves, Personnel administratif en rectorat : 24 000 agents

Les fonctions du SI du MENESR: L211-1 Code de l éducation 67 «L'éducation est un service public national [ ] L'Etat assume : 1 La définition des voies de formation, la fixation des programmes nationaux, l'organisation et le contenu des enseignements ; Scolarité 2 La définition et la délivrance des diplômes nationaux et la collation des grades et titres universitaires ; 3 La définition et la délivrance des diplômes nationaux et la collation des grades et titres universitaires ; Examens GRH et PAIE 4 La répartition des moyens qu'il consacre à l'éducation, afin d'assurer en particulier l'égalité d'accès au service public; 5 Le contrôle et l'évaluation des politiques éducatives, en vue d'assurer la cohérence d'ensemble du système éducatif.» Finance Décisionnel & Enquêtes

L impact sur le SI : les données du problème 68 SI de gestion indispensable aux processus du service public de l éducation Si de gestion en profonde transformation, champs applicatif comme infrastructure, dynamisme CAPEX et OPEX SI du ministère nécessairement partenarial : collectivités territoriales, opérateurs etc. Très forte montée en puissance de principes de gouvernance interministérielle (DISIC). Deux facteurs de transformation supplémentaires : la dématérialisation des procédures et les TICE

Sommaire 69 La stratégie du numérique éducatif et des téléservices Les trois axes de développement du SI : services pour l éducation, simplification, rationalisation Les processus : du processus de gestion au processus managérial

70 Sommaire La stratégie du numérique éducatif et des téléservices : Du SI de gestion au numérique pour l éducation Du SI gestionnaire au SI usagers Les trois axes de développement du SI : services pour l éducation, simplification, rationalisation Les processus : du processus de gestion au processus managérial

La stratégie du numérique éducatif : le constat de départ 71 Ordinateurs et internet utilisés pour préparer la classe Par les enseignants : plus de 75 % ont recours au numérique chaque semaine pour préparer les cours Pour les élèves : plus de 85 % des collégiens utilisent un ordinateur pour préparer leurs exposés Une utilisation dans les établissements principalement administrative 85 % des enseignants utilisent les TIC pour saisir les notes et les absences Seuls 22% y ont recours pour échanger avec les élèves Et moindre pendant la classe Moins de 50 % des enseignants utilisent le numérique dans leurs cours 21 % des enseignants font manipuler les TIC à leurs élèves une fois par semaine

La stratégie du numérique éducatif : les composantes dans la loi de refondation 72 Impact métier impact SI

La stratégie des téléservices : l état des lieux 73 Particuliers utilisant Internet dans les relations avec l'administration publique pour renvoyer des formulaires remplis = + 31 pts Le Danemark - au même niveau que la France en 2008 - a gagné plus de 30 points depuis 6 ans. France 8 ème place en 2013 Danemark

La stratégie des téléservices : l état des lieux dans les EPLE 74 Taux 73 7 55 44 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 80 % ou plus De 50 à 79 % De 5 à 49 % Moins de 5% Lecture : la couleur caractérise le taux d implantation dans les établissements des téléservices de la gamme des téléservices nationaux du ministère. 73 des télé-services (sur 179 installés au total sur les sites académiques) sont proposés par 80 % des établissements ou plus 44 téléservices ne sont ouverts que dans moins de 5 % des établissements

75 stratégie : la décision CIMAP n 23 du 18.12.2013 Le Gouvernement fixe l'objectif qu'à l'horizon 2016, la majorité des Français privilégient les services publics numériques pour réaliser leurs démarches courantes. Démarche interministérielle de progrès permettant d augmenter d au moins 20% en deux ans le nombre d usagers ayant recours aux services publics numériques. Chaque ministère établira, un plan d actions pour assurer le développement de l'usage de ses services numériques En particulier, ce plan d actions devra : tirer pleinement parti de l internet mobile ; ajuster et adapter les services numériques aux besoins des usagers ; inciter à l utilisation du canal à la fois le plus adapté pour l usager mais aussi le moins coûteux; diminuer la réitération des contacts nécessaires au traitement d une même demande.

76 Sommaire La stratégie du numérique éducatif et des téléservices Les trois axes de développement du SI : Développer les services numériques pour l éducation Moderniser et simplifier le SI du MEN pour ses usagers et ses partenaires Mieux piloter les services et les ressources internes Les processus : du processus de gestion au processus d architecture

Mieux afficher les services numériques 77

Agriates gestion d identité Racine Agir en profondeur passerelles SI - numérique 78 centres de services gestion Contenus éditeurs privés Exploitation nationale ATEN ARENA Annuaire académique fédérateur Portail MEN, bases de gestion et messagerie académiques ENT espaces numériques de travail Outils d évaluation Gestion scolarité, examens, et enseignants outils nécessaires à l enseignement STSI échanges communauté éducative

Améliorer l ergonomie et simplifier les accès 79

Trouver le partage de compétences optimal 80

Mieux cadrer les téléservices pour les orienter vers les usagers 81

Régler le foisonnement et l équilibre projets MCO 82 100 000 000 90 000 000 80 000 000 70 000 000 60 000 000 50 000 000 40 000 000 30 000 000 20 000 000 10 000 000 - déc. 2005 déc. 2006 8 060 457 46640 déc. 2007 17 valeur 043 831 immobilisation 46640 déc. 2008 14 945 437 46640 déc. 2009 38 748 778 46640 déc. 2010 53 532 712 46640 déc. 2011 80 199 406 46640 déc. 2012 100 000 000 déc. 2006 déc. 2007 déc. 2008 déc. 2009 déc. 2010 déc. 2011 déc. 2012 Le coût d entretien du parc applicatif est estimé à 20 M

L urbanisation en appui structurant de la stratégie 83 Echange Usagers Echange Administrations MENESR Pilotage et contrôle Orientation Scolarité 1 er degré Scolarité 2è degré Formation adultes Examens VAE Scolarité Services autour élève Numérique éducatif Préparation rentrée scolaire Ens sup Recherche Université numérique Réf. Données Trans -verses RH Finances Moyens généraux

...et du développement applicatif : bus de services, socle décisionnel etc 84

85 Sommaire La stratégie du numérique éducatif et des téléservices Les trois axes de développement du SI : services pour l éducation, simplification, rationalisation Les processus : du processus de gestion au processus managérial les processus de gestion Les processus éducatifs Les processus d urbanisation du SI

L impact sur les processus : 86 Un impact inchangé sur les processus liés aux grands SI de gestion : l application structure les processus; caractère assez irréversible. Une formalisation des processus encore à trouver dans le numérique éducatif : liberté pédagogique et diversité des pratiques. Une montée en puissance des processus d architecture d entreprise, de gouvernance de portefeuille de projets, et de mesure de la performance

Le retour des processus : déploiement national application locale 87

Le retour des processus : mise à jour du POS 88 Dont RZF 88

89 la stratégie digitale au service des «parcours élève» : Fin de la présentation 05/06/2014

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Frédéric GONIN Département Digitalisation Relation Clients au sein de la Direction des Services Clients de CANAL+ Comment l intégration du digital dans la relation client de CANAL+ nécessite d adapter la stratégie relationnelle, et de se transformer pour adresser les enjeux des nouveaux modes de consommation».

Digitalisation de la Relation Cli GROUPE CANAL+ DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL

EVOLUTION DES ATTENTES ABONNES ON CONSOMME AUJOURD HUI LA TV OU ON VEUT, QUAND ON VEUT, SUR LE SUPPORT QU ON VEUT, EN TEMPS RÉEL, DE MANIÈRE IMMÉDIATE, ET SANS ATTENDRE LA RELATION CLIENT DOIT SUIVRE CETTE ÉVOLUTION : ON DOIT ADRESSER LES DEMANDES DE NOS ABONNÉS OU ILS VEULENT, QUAND ILS VEULENT, SUR LE SUPPORT QU ILS VEULENT, EN TEMPS RÉEL, DE MANIÈRE IMMÉDIATE, ET SANS ATTENDRE DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL 92

LES ENJEUX DE LA RELATION CLIENT DIGITALE ENJEUX DE SATISFACTION FAVORISER L USAGE DES SERVICES GARANTIR UN NIVEAU DE SATISFACTION ÉQUIVALENT OU SUPÉRIEUR AUX CANAUX «TRADITIONNELS» - IMMÉDIATETÉ, - TRANSPARENCE ENJEUX DE MARCHE S ALIGNER SUR LES PRATIQUES RELATIONNELLES DU MARCHÉ - MULTI-CANAL, MULTI- DEVICE - SIMPLICITÉ DÉPASSER LES STANDARDS ET SE DIFFÉRENTIER PAR L INNOVATION ENJEUX ECONOMIQUES BAISSER LES CONTACTS - EDITORIAL & SELFCARE - ENTRAIDE ENTRE ABONNÉS - DÉMATÉRIALISATION FAVORISER LES VENTES ET LES SOUSCRIPTIONS D OFFRES DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL 93

LES NOUVEAUX MOYENS DE CONTACT DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL 94

TOUS LES PARCOURS SUR TOUS LES ECRANS DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL 95

DOSSIER PERSONNEL, LE CONTRAT DE CONFIANCE DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL 96

PROMESSE DU COMMUNAUTAIRE DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL 97

INNOVER & SATISFAIRE NOS ABONNES DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL 98

QUESTIONS? DIRECTION SERVICES CLIENTS 5 JUIN 2014- CONFIDENTIEL 99

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Les travaux conduits par «l Institut Esprit Service» du MEDEF avec Alain TEDALDI, Directeur Général, sur les stratégies d enchantement du client et les impacts du numérique sur les nouvelles voies de relation client Les impacts de la «révolution copernicienne» : le client est au centre de l univers. Co-Construire l'architecture d'entreprise à l'heure de l'entreprise Numérique et les opportunités offertes par le Pilotage par les Processus avec Jean François CAENEN, Expert Le point de vue d Olivier MADELENAT, Directeur Commercial GOOGLE France, sur la stratégie que Google déploie pour accompagner les entreprises et les connecter à leurs «consommateurs»,

L Institut Esprit Service un think tank pluriel Préparer aujourd hui les entreprises aux défis émergents et mettre en place de nouvelles coopérations entre acteurs économiques 1. Défi de réussir les Transformations internes 2. Défi de combler l absence de Coopération public privé & interentreprises 3. Défi de recréer de la Compétitivité à l aide des leviers stratégiques Business modèles réinventés Ruptures numériques déployées (Ré) enchantement client retrouvé

Faire évoluer, faire grandir ou faire disparaître l Architecture d Entreprise à l heure de l entreprise numérique

Ré-inventer la relation à la technologie 1 ère Histoire de l IT d Entreprise 2 nde Histoire de l IT d Entreprise Utiliser les technologies pour Rendre le Business plus efficace Utiliser les technologies pour Transformer & ré-inventer le Business La DSI est propriétaire du SI Usine à produire des applications Cycles longs L Architecture d Entreprise à l heure du numérique Applications livrées dans le délai dans le budget Les responsables métier comprennent les Technologies Valeur métier Time To Value Usages nouveaux Cycles courts & itérations Jean-François CAENEN 103

Penser métier et technologie de façon dissociée ne permet plus de répondre aux nouveaux usages & aux exigences de différenciation L Architecture d Entreprise à l heure du numérique Jean-François CAENEN 104

Penser autrement Arrêtons de penser: Construisons une collection d applications pour supporter nos activités métier Applications en Silos Pensons maintenant: Construisons notre métier en utilisant des plateformes technologiques Time To Value Outils & Services permettant une livraison rapide et continue de nouvelles fonctions utilisateur L Architecture d Entreprise à l heure du numérique Un renversement Copernicien Jean-François CAENEN 105

Transformer la pratique d Architecture d Entreprise à l heure du numérique Changer radicalement le point de vue à développer Valeur pour les Métiers et pour les clients Métiers Outside-in Clients IT Inside-out Inside-in Développé par l IT pour l IT Entreprise L Architecture d Entreprise à l heure du numérique Jean-François CAENEN 106

utside-in Customers do not appear in our processes, we appear in their experiences. Chris Potts, recreation, Technics, 2010 L Architecture d Entreprise à l heure du numérique Jean-François CAENEN 107

Positionner l Architecture d Entreprise au service d une proposition de valeur renouvelée Agilité métier durable par le SI Faire comprendre l écart entre les capacités des technologies et les pratiques métier pour faire émerger les projets innovants et différenciateurs L Architecture d Entreprise à l heure du numérique Jean-François CAENEN 108

Transformer la pratique d Architecture d Entreprise à l heure du numérique Expérience Client Expérience Collaborateur Compréhension Enjeux Métier actuels & futurs Articuler Gouvernance des investissements Portefeuille de projets Capacités des Technologies Intégrer de nouvelles pratiques pour dégager des gains d'efficacité importants tout en donnant la conviction aux acteurs du SI que technologie & compréhension métier sont intimement liés Construction itérative des éléments juste suffisants pour les décisions à fort impact L Architecture d Entreprise à l heure du numérique Jean-François CAENEN 109

Google, les défis du numérique Olivier Madelénat - Directeur Grands Groupes - Google France

Google Confidential and Proprietary

Businesses Consumers Intermediaries Search Engines Inventory Owners Access Points Ad Networks Buy-Side Platforms/Services Ad Exchanges Sell-Side Platforms/Services Data Management Platforms & Data Aggregators Specialist Online Marketing Players Ads Operating Infrastructure Promotions & Rewards Redemption / Payment Enablers Google Confidential and Proprietary

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET LES SYSTÈMES D INFORMATION Michel RAQUIN Président du Club des Pilotes de Processus Michel DARDET Club Urba EA

«STRATÉGIE DIGITALE ET PARCOURS CLIENT / USAGER» LES IMPACTS SUR LES PROCESSUS ET SUR LES SYSTÈMES D INFORMATION 5 EM SYMPOSIUM : 5 JUIN 2014 MERCI POUR VOTRE PARTICIPATION N OUBLIEZ PAS DE REMPLIR LA FICHE D ÉVALUATION