Entreprise Etendue et Supply Chain Management Said HAMICHI Professeur Supply Chain Management Système d Information 1
Sommaire Mutation des entreprises La mondialisation et l entreprise étendue Le Supply Chain Management L entreprise en processus Le modèle de pilotage MRPII Lean Exemple Les indicateurs de pilotage d Supply Chain Management Les outils Système d Information de l entreprise étendue Le projet SCM 2
1. Les implications de la mondialisation 3
Les implications de la mondialisation Toujours moins : délocalisation des activités multinationales dans les pays offrant de meilleurs avantages: o o o o o o o salaires plus bas, droit du travail moins strict, conditions de travail plus flexibles, droit environnemental inexistant ou non-appliqué, impôts réduits et des charges sociales allégées, absence d assurance chômage, de sécurité sociale, etc. Les droits de l homme, économiques et sociaux des travailleurs victimes de ces pratiques. 4
2. L Introduction 5
Introduction Mondialisation et l internationalisation du sourcing Concurrence par les coûts Groupe émergeant : BRICS Échanges d informations automatisés: EDI (voir CPFR) ERP CRM La mondialisation Nouveaux produits avec des cycles de vie plus courts Produits intelligents L innovation Offre de produits avec service Les technologiques Des sources d approvisionnements Des financements La sécurité Disparition du commerce du détail et de proximité et sa substitution par la grande distribution Vente via Internet et livraisons à domicile Relation de confiance remplacées par des relations professionnelles basées sur la marge, Diminution du stock Multiplicité des lieux de livraison (points de vente, entrepôts distributeurs, plate-formes cross-docking Chasse aux gaspillage La culture Le commerce Commandes en petites quantités Fonctionnement en commandes ouvertes avec des livraisons plus fréquentes Offre de services financiers L économie 11/13/2012 6
Introduction Changements dans l'environnement compétitif. Changement des habitudes et des comportements de consommation Nouvelles techniques managériales Volatile Croissance de la complexité dans les processus-clé Changement des structures capitalistiques Nouvelles technologies Fluctuations macroéconomiques Chocs externes 11/13/2012 7
Introduction Depuis l après-guerre, la mondialisation revient sous une forme plus structurée : les accords de Bretton Woods (organisation du système financier (1944), puis le GATT- General Agreement on Tariffs and Trade - (1947) qui devient l OMC Organisation Mondiale du Commerce en 1995, structurent cette nouvelle mondialisation. Les grandes entreprises s internationalisent. Les chocs pétroliers introduisent les pays producteurs de pétrole comme acteurs incontournables du jeu économique mondial. Les Etats s endettent au-delà de leurs frontières. De nouveaux pays industrialisés émergent. Depuis quelque temps, la mondialisation est autant vantée que critiquée selon les pays ou les auteurs. 8
La mondialisation : interprétation La mondialisation employée par les politiques pour justifier : des restructurations dans le domaine public, le retrait de l État dans certains secteurs d activités économiques. La mondialisation employée par le monde du business pour : expliquer la nécessité de «rationaliser» les activités de l entreprise, justifier les vagues de fusions-acquisitions sur le plan international Pour une partie importante de la population, mondialisation rime avec: pertes d emplois, exploitation des travailleurs par les grandes entreprises, hausse des inégalités.
Introduction Deux facteurs peuvent freiner ce processus de mondialisation: Les coûts de transports transferts transaction : coûts de transports et d assurance, coûts de transaction financière, coûts de voyage d une personne candidate à l émigration. Ces coûts ont été maîtrisés et diminués par l innovation (avion, TIC..) L intervention des pouvoirs publics : politique commerciale (instauration de frais de douanes, taxes ), contrôle des mouvements de capitaux (taxes, réglementations..), le contrôle des flux migratoires aux frontières (douanes) 10
Introduction La mondialisation des marchés, la libéralisation de l économie, la croissance de l activité de service et l impact des technologies de l information et de la communication (TIC) : Engendrent des transformations structurelles rapides et l accélération des processus de décision, Transforment hiérarchique fermée sur ses frontières en une entreprise étendue: sans frontières, ouverte et adaptative, placée sous l emprise d un environnement imprévisible et incertain. Placent les décideurs devant de nouvelles situations complexes qui nécessitent : de faire appel à des savoirs et des savoir-faire individuels et collectifs, d accorder plus d autonomie à chaque agent, qui se transforme ainsi en acteur-décideur quel que soit son rôle et sa position hiérarchique.
Introduction La mondialisation des marchés, la libéralisation de l économie, la croissance de l activité de service et l impact des technologies de l information et de la communication (TIC) implique le développement des activités de l entreprise dans un espace planétaire à trois dimensions : une dimension globale (espace global) qui couvre l ensemble de l organisation quels que soient les lieux géographiques d implantation ; une dimension locale (espace local) correspondant au sous-ensemble de l organisation située dans une zone géographique donnée ; une dimension d influence (espace d influence) qui couvre le champ d interaction de l entreprise avec d autres organisations.
Introduction Réduction de la souveraineté de l Etat: les gouvernements maîtrisent de moins en moins les décisions clés de leur économie, leur rôle traditionnel et redéfini, les compagnies multinationales, les structures intergouvernementales et les institutions financières privées ont une influence croissante et tendent à prendre la place des gouvernements. Voilà ce qui explique la forte réduction de souveraineté des Etats. Economiquement ciblé : les considérations économiques prennent le pas sur les considérations politiques et sociales, les entreprises et les organisations intergouvernementales - internationales ou régionales - s imposent dans la gestion des affaires, la prédominance des considérations économiques et financières sur les questions fondamentales d ordre social, sanitaire ou environnemental. 13
Les implications de la mondialisation Le manque de transparence et de responsabilité: les actions et décisions Les gouvernements, les institutions publiques et les autorités bancaires nationales sont généralement contrôlées, les entreprises multinationales, les institutions internationales et régionales agissent en fonction de leurs seuls intérêts financiers, le manque de transparence des mécanismes de prises de décision (à l OMC les décisions se prennent à huis-clos après des processus complexes de négociations informelles ou formelles. 14
Introduction Durant les années d après guerre 50-60, la production est une production de masse et la philosophie de management se résume à «zéro temps d inoccupation des machines». Le marché est local et demandeur; Le cycle de vie du produit est long; Le client n a pas d influence sérieuse; Son choix est limité et les quantités à produire sont déterminées; Les entreprises ne doivent que rentabiliser leurs machines en produisant d importantes séries et maîtriser leurs coûts de main d œuvre; Les produits se vendent relativement bien, ils sont attendus par le client. Le producteur n a ni souci de qualité ni contrainte de livraison. Le preneur est acquéreur de ce qu il trouve.
Mutations de l environnement Gestion manuelle (papier et communication verbale) Le client paie: pas besoin de faire des efforts de gestion Achats production Vente 11/13/2012 16
Introduction Une fois que le marché commence à saturer dès le premier choc pétrolier en 1973, le consommateur change de comportement. La production de masse entame son déclin; Les parts de marché des entreprises connaissent une érosion, il faut se les disputer. La demande devient au mieux égale à l offre, sa connaissance reste prévisible, mais elle n est plus certaine; Le choix du client se diversifie; Le cycle de vie des produits devient moins long; Le marché s élargit ; il n est plus national.
Introduction Les industriels sont amenés à accorder de plus en plus d importance à la qualité des produits et au contrôle des coûts. La philosophie de management s oriente alors vers «le zéro défaut et le zéro stock». L objectif est la réduction des coûts internes en vue de maximiser le profit dépendant du prix fixé par le marché. Toutes les fonctions internes de l entreprise cherchent alors à collaborer afin de satisfaire le client devenu «roi». Les grandes firmes américaines ont réagi dans les années 70 80, pour s adapter à ces évolutions en développant les méthodes de management intégré des ressources de production (MRP-2) et de planification des ressources de distribution (DRP).
Introduction Les entreprises Japonaises ont développé les techniques de production Juste-à-temps qui ont été adoptées par les entreprises occidentales. C est aussi le point de départ de l automatisation massive pour réduire le coût direct de la main d œuvre. En France, cette époque correspond à l ouverture des grands chantiers d amélioration des conditions de travail. Après l élargissement des tâches destiné à réduire les effets de l organisation taylorisée du travail on préconise: l enrichissement des tâches, la polyvalence, la rotation des postes et les équipes autonomes. Dans cette période, la priorité est de garder le client. Il faut impérativement augmenter la qualité du produit et le niveau de satisfaction du client.
Mutations de l environnement Gestion manuelle (papier et communication verbale) Gestion informatisée : MRP, Prévisions et JAT Le client exige (concurrence) : l entreprise réagit Diminuer les coûts : Le client paie: pas besoin de faire des efforts de gestion de production,de non qualité, de panne. Achats production Vente Achats production Vente 11/13/2012 20
Introduction A l heure de la mondialisation, le changement de tendance s est accentué. La multiplication et la banalisation des offres phénomènes accélérés par Internet ont eu pour effet de creuser le déséquilibre entre l offre et la demande : L offre est surabondante, Les produits nouveaux se succèdent à un rythme soutenu, La concurrence est agressive, le consommateur est devenu plus exigeant. Dans ce contexte où les marchés sont sur-capacitaires, la valeur ne se mesure plus seulement à l aune de la qualité des produits (facteur devenu moins différenciateur aux yeux du client), mais par rapport : au prix, à la qualité de service, à l image de marque, à la réactivité du service après-vente à la disponibilité instantanée du produit.
Introduction Ces changements ont fait émerger de nouveaux modèles d organisation tels que : La production au plus juste (lean manufacturing), La production modulaire, La production agile, La production flexible avec les personnalisations de masse, L amélioration continue, Le management participatif, Le réingénierie des processus.
Introduction Pour les consommateurs, en plus du design qui prime, le produit doit être : utile, sécurisé, fiable, durable, facilement réparable en cas de panne, récupérable, (respect de l environnement et de développement durable), personnalisé, perçu comme le meilleur de sa catégorie en terme de rapport qualité/prix sur le marché. Ainsi, la priorité du fournisseur est de répondre aux choix personnalisés du client dans des délais courts. Le marché est mondial. La philosophie de management se focalise sur la rapidité de réponse, l ingénierie simultanée (prise en compte de la phase de production, de distribution et de maintenance dès la phase de conception des produits) et la gestion de la chaîne logistique.
Introduction Gestion manuelle (papier et communication verbale) Le client paie: pas besoin de faire des efforts de gestion Gestion informatisée : MRP, Prévisions et JAT Le client réagit (concurrence) : l entreprise réagit Diminuer les coûts : de production,de non qualité, de panne. Supply Chain Management Le client se fait désiré (concurrence) il faut le fidéliser : l entreprise réagit la chasse à tous les gaspillages, et recherche la performance totale. Achats production Vente Achats production Vente Achats production Vente 11/13/2012 24
Introduction Cette stratégie implique : La refonte des systèmes et des modes de pensée traditionnels, Le passage d'une organisation compartimentée et discontinue taylorienne à une organisation par processus et flux. La coordination de partenaires internes et externes. La recherche de l optimum global. La recherche d une performance 11/13/2012 25
Introduction Concurrence : temps de réponse, innovation, fidélisation, coût, pays émergents Environnement : écologie, hygiène, sécurité, réglementation Entreprise Fragilité : technologies de l information et de la communication, o Complexité o Qualification et compétences multiples o Technologies évolutives : Clients : volatilité, prix bas, fiabilité, nouveauté, produit et service, délais courts, demande par petites quantités Actionnaires : rentabilité à court terme, internationaux, risque minimum, investissements limités Employés : respect, valeurs, responsabilité, autonomie une entreprise seule ne peut détenir. Être leader et le rester 11/13/2012 26
Le processus de création de la valeur : les ressources, les contraintes, les exigences et les objectifs Les contraintes exigences externes Les contraintes et exigences internes Les délais La sécurité Pilotage: coordination - management Les quantités Les prix Le niveau de qualité L environnement La rentabilité La formation L hygiène La stabilité L environnement La rentabilité Les matières première s Les ressources matérielles et humaines Le personn el L éner gie Les équipem ents Les locau x Les enjeux et les objectifs La pérennité Le leadership La croissance La profitabilité et la performance 27
Introduction Objectif Objectif Objectif Acheter : réduire les coûts o Acheter en quantités Produire : réduire les coûts o Produire en quantités Vendre : augmenter le chiffre d affaires et la marge o Vendre ce que demande le client en quantités o Politique d achats interne à la fonction : Sur Stock Rupture de stock o Politique de production interne à la fonction : Sur production Rupture de stocks o Politique de vente interne à la fonction : Sur Vente Mévente o Coûts d immobilisation o Coûts de rupture o Risque d incohérence avec la demande o Coûts d immobilisation o Risque d incohérence avec la demande et avec le disponible matières o Coûts d immobilisation o Coûts insatisfaction clients o Coûts de déstabilisation production et achats 11/13/2012 28
Introduction Objectif : produire au moindre coût Conséquences: produire en grande quantité Besoin client Achats production Vente Objectif : acheter au moindre coûts Conséquences: acheter en grande quantité Objectif : vendre Prérequis : disponibilité des produits 11/13/2012 29
Introduction Se recentrer et se concentrer sur leurs pôles de compétences. Externaliser les activités et les services considérés périphériques à leur cœur de métier et à faible valeur ajoutée. Communication et partager l information en temps réel. Maîtriser les processus de réponse aux exigences des clients et du marché. Le pilotage des activités avec les principes du Juste à Temps et de la Valeur ajoutée. 11/13/2012 30
Introduction FOURNISSEURS USINES DÉPÔTS demande CLIENTS (ou Groupes Logistique de Clients) 11/13/2012 31
Introduction Les entreprises : Compaq et Dell, Ikea, Nike, The Gap et Benetton. ont adopté une approche de contrôle global de la chaîne de valeur de leur secteur d activité, allant au-delà du maillon où elles ont débuté: la distribution, la fabrication, la conception, le design. L innovation organisationnelle est d être parvenu à un degré élevé de contrôle des acteurs de leur chaîne de valeur par des voies autres que l intégration juridique ou patrimoniale. Ses entreprises sont qualifiées d entreprises transactionnelles, virtuelles ou, entreprises étendues.
introduction Durant les années d après guerre 50-60, la production est une production de masse et la philosophie de management se résume à «zéro temps d inoccupation des machines». Durant les années 80 90, la philosophie de management s oriente alors vers «le zéro défaut et le zéro stock». Depuis les années 90, la philosophie de management se focalise sur la rapidité de réponse, l ingénierie et la gestion de la chaîne logistique. c est le Supply Chain Management
Le producteur et le consommateur Produire Puis vendre Le conso(a)mateur Produire ce qui sera vendu Le consomma(c)teur Produire ce qui déjà vendu Le consomm(o)teur 11/13/2012 34
3. l Entreprise Etendue 35
L Entreprise Etendue Définitions des concepts Entreprise Etendue et Entreprise Virtuelle : Entreprise virtuelle : Est un concept, mais pas un lieu. C est une activité, mais pas un bâtiment. Les participants sont membres adhérents, l organisation est mutualisée (...) la réalité physique et globale de l entreprise disparaît au profit de coopérations entre personnes pour réaliser un produit, ou proposer un service, sur la base d objectifs communs. Le cœur de ce type d entreprise repose sur les équipes virtuelles.» Entreprise virtuelle vient après le «travail virtuel» qui désigne «tout travail à distance qui se pratique à l aide de connections par courrier électronique, par intranet et extranet, par vidéoconférences et d autres technologies». Compagnie Virtuelle désigne les compagnies «constituées principalement d individus et de groupes reliés électroniquement pour accomplir ensemble une tâche particulière et qui se dispersent lorsque le travail est effectué».
L Entreprise Etendue Définitions des concepts Entreprise Etendue et Entreprise Virtuelle : Entreprise virtuelle : les deux critères suivants comme étant les principales caractéristiques de l organisation virtuelle : o o La création d un réseau d organisations indépendantes (système de partenariat, de sous-traitance ou de coopération) dans le but d atteindre un objectif commun, L utilisation des technologies de l information comme, quasiment, unique vecteur de coordination du travail The virtual enterprise can be defined as a temporary venture of enterprises, usually small and medium-sized and geographically far apart: a virtual enterprise has a virtual organization that does not belong to any of the member enterprises, but acts as a broker, namely allowing businesses to meet and establish relationships and possibly offering supporting services
L Entreprise Etendue Définitions des concepts Entreprise Etendue et Entreprise Virtuelle : Entreprise étendue : Est la coopération étroite entre différents acteurs impliqués dans une même chaîne de valeur. C est une organisation intégrée entre diverses entités autonomes, chacune complémentaire au sein d un chaîne de valeur : o o Les différents partenaires dépendent de l entreprise «Front Office» en contact avec le client, Chaque partenaire contribue à une part de la «valeur ajoutée» apportée au client «in the extended enterprise, the organization remains within the boundaries of the enterprise, and in the absence of a leading enterprise, each firm acts as an extended enterprise.».
L Entreprise Etendue Le concept Entreprise Etendue : un groupe d entreprises alignées stratégiquement et économiquement à différents stades de la chaîne de valeur et intégrées par des systèmes avancés d information, de communication et de logistique. L alignement stratégique et économique se réalise par : des mécanismes de coopération approfondie pour l innovation, un partage des risques entrepreneuriaux, l adoption de mécanismes transparents de redistribution des résultats entre les différents acteurs. La transparence élevée des coûts et des marges de l ensemble des acteurs permet : des négociations ouvertes sur la distribution des résultats et la recherche de situations équilibrées de type «gagnant-gagnant», accroissant ainsi le résultat global du réseau formé par l entreprise étendue.
Le concept Entreprise Etendue : L Entreprise Etendue
Le concept Entreprise Etendue : L Entreprise Etendue
Le concept Entreprise Etendue : L Entreprise Etendue
Activités de soutien L Entreprise Etendue La chaîne de valeur : concept utilisé en analyse stratégique, représente l organisation décomposée en activités créatrices de valeur; est indispensable pour : structurer et organiser les différentes activités, analyser les sources de l avantage concurrentiel. Schéma classique de la chaîne de valeur selon M. POTER
L Entreprise Etendue L évolution du rôle des employés dans l entreprise étendue : Ils sont confrontés à de nouvelles situations qui accroissent leurs marges d initiatives et de responsabilités, Ils se transforment en «acteurs-décideurs» quels que soient leurs rôles et leurs positions hiérarchiques, Ils doivent se forger de nouvelles compétences, individuelles et collectives, adaptées aux valeurs et aux cultures spécifiques de chaque lieu d implantation, Ils doivent accéder aux informations et aux connaissances largement réparties dans l espace global de leur organisation et dans l espace d influence de celle-ci.
4. Le Supply Chain Management 45
Le Supply Chain Management La Supply Chain la chaîne logistique C est un ensemble d entités ou un réseau d entités qui participent, en amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au client final. C est un ensemble de maillons, interagissant entre eux, chacun d eux peut avoir temporairement un comportement individuel distinct des autres, mais la finalité de la chaîne finira par imposer à tous ses maillons un comportement coordonné. 11/13/2012 46
Le Supply Chain Management La Supply Chain Management: Le SCM a pour objectif: de synchroniser les besoins du client et le flux des matières provenant des fournisseurs afin de parvenir à un équilibre entre des objectifs niveau de service client, stocks minimum et réduction des coûts unitaires souvent considérés comme contradictoires d'évaluer au plus juste les besoins, les disponibilités et les capacités de chaque maillon de la chaîne logistique et de fabrication, afin de mieux les synchroniser, et servir les clients dans les meilleures conditions possibles 11/13/2012 47
Le Supply Chain Management Se recentrer et se concentrer sur leurs pôles de compétences. Externaliser les activités et les services considérés périphériques à leur cœur de métier et à faible valeur ajoutée. Communication et partager l information en temps réel. Maîtriser les processus de réponse aux exigences des clients et du marché. Le pilotage des activités avec les principes du Juste à Temps et de la Valeur ajoutée. 11/13/2012 48
Le Supply Chain Management Le supply chain management : la gestion des flux physiques et d information du client du client au fournisseur du fournisseur, afin d offrir une réponse la plus satisfaisante possible aux besoins des clients. Les facteurs internes d efficience et d efficacité su Supply Chain Management sont : La baisse des coûts de transaction avec l amélioration des infrastructures de transport donnant l accès à des zones économiques «à prix bas» (pays de l Est, Chine, l émergence des nouvelles technologies de communication, Le recentrage sur de l activité sur un maillon de la chaîne de la valeur où elle permet de développer une compétence distinctive et un avantage concurrentiel, La diminution des coûts de gestion de stocks par la diminution dans toute la chaîne logistique La création de valeur partenariale avec un réseau performant de fournisseurs et de sous-traitants,
Le Supply Chain Management Le supply chain management : Les facteurs internes d efficience et d efficacité du Supply Chain Management sont : La variabilisation des charges fixes et une évolution des performances financières qui implique augmentation de la rentabilité des capitaux propres, effet de levier positif, diminution du risque par transferts vers les partenaires des investissements, La flexibilité avec la localisation des choix de fournisseurs et de sous-traitants, l architecture des réseaux de distribution et l implantation des plates-formes logistiques peuvent être réorganisées, modifiées de manière flexible et réactive en fonction de l évolution des marchés, L argument commercial de vendre dans le pays où l on produit constitue un élément de la stratégie globale de l entreprise
Le Supply Chain Management Le supply chain management : Les facteurs internes d efficience et d efficacité du Supply Chain Management sont : L amélioration de la qualité globale des produits qui s est accrue en utilisant des méthodes de la qualité totale 6sigma etc.. La coopération «éthique» entre les acteurs, la morale ds affaires, l éthique sont indispensables au bon fonctionnement de la supply chain et de l entreprise en réseau. L entreprise étendue ne peut exister qu à partir d un certain niveau de confiance indispensable Le rôle fondamental des systèmes d information et des technologies de l information et de la communication (TIC), : les réseaux et la communication, le développement de standards de communication, d une nouvelle forme d infrastructure (Web, EDI, ) ont offert à la flexibilité quatre propriétés essentielles la compression du temps, l espace. Le web permet de dépasser la relation de type B2B, imposée par l EDI, et d aller vers une relation B to C voire C to C. C est une nouvelle vague d innovation technologique qui vient après celle de la puissance de calcul et de la micro-informatique des années 80.
Le Supply Chain Management Facteurs internes Les facteurs explicatifs des causes d émergence du supply chain management Facteurs externes Baisse des coûts de transaction Recentrage sur le cœur de métier Diminution des coûts de gestion de stock Création de valeur partenariale Variabilité des charges fixes Recherche de flexibilité Stratégie commerciale Amélioration de la qualité globale des produits (normalisation) Coopération éthique entre les acteurs Rôle fondamental des systèmes d information et des technologies de l information et de la communication
Le Supply Chain Management : Définition Organisation traditionnelle o Objectif locaux o Piloter des fonctions o Pilotage de l activité par la charge o Gestion du produits o Gestion par les volumes o Piloter en fonction d une notion de profit o Logique de pilotage verticale o Organisation hiérarchique o Organisation autour des ressources o Coordination interne o Individualisation des comportements o Rapport de force de client à fournisseur o o o o o o o o o o o o Organisation Supply Chain Objectifs global satisfaction client Piloter des processus Pilotage de l activité par les flux Gestion du produits service / clients Pilotage par la valeur ajoutée Piloter en fonction d une notion de performance Logique de pilotage virtuelle Organisation matricielle Organisation autour objectifs et des missions Coordination des acteurs internes et externes Intégration de comportements, Coopération et collaboration Recherche de partenariat pour long terme 11/13/2012 53
Planification Activités SCM Stratégique Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre Quels fournisseurs Quelles usines Quels sous traitants Quels réseaux de distribution Quels modes de transport Quels transporteurs Quels produits / services Quels clients Années Mois Tactique Planification des achats Planification de la production multi sites à capacité finie Planification de la distribution Planification des transports Prévisions des ventes Semaines Opérationnel Gestion des achats Gestion de production Gestion des stocks Gestion des transports Administration des ventes Jours Gestion des approvisionneme nts Gestion et suivi d atelier Gestion des entrepôts Gestion des tournées Réalisation et saisie des commandes Exécution Temps réel Flux entrants M.P. Ou Idée Fournisseurs SYSTEME PHYSIQUE / SYSTEME OPERANT Transformation flux des produits / Réalisation d un service Flux sortants P.F. Ou Services Clients (Source : CXP) 54
Supply Chain Management : niveaux décisionnels Niveau stratégique : concerne les décisions de planification à long terme qui impliquent une prise de risque élevée de la part de l entreprise : localisations, missions et relations des usines et entrepôts : positionnement des nouvelles usines et fermetures de sites, niveaux de capacité des usines et entrepôts, acquisitions de biens technologiques et d équipements conception d usines et d entrepôts, décision des la répartition entre «faire et faire faire» «make or buy» réseaux de transports et prestataires de transport, 55
Supply Chain Management : niveaux décisionnels Niveau tactique : s intéresse aux décisions à moyen et long terme qui devront être mises en application pour développer la stratégie décidée par l entreprise. Elles tiennent compte des délais liés au cycle complet de production ( englobant le délai d approvisionnement, de fabrication et de mise sur le marché). affectation des capacités de production aux familles de produits par usine, par périodes temporelles de taille «moyenne» : trimestrielle taux d utilisation des capacités planifiées par site et au niveau du réseau, besoins en ressources (niveaux nominal et d heures supplémentaires), allocation des sources d approvisionnement aux sites, gestion des transferts intersites modes de transports et choix des transporteurs. 56
Supply Chain Management : niveaux décisionnels Niveau opérationnel : les décisions prises à ce niveau auront une portée limitée dans l espace et dans le temps (court terme). Elles se situent au niveau d un site voire d un atelier : suivi et contrôle de la production, des commandes ordonnancement quotidien et hebdomadaire et gestion des priorités, gestion des stocks à court terme, gestion et ordonnancement des commandes clients, ordonnancement et gestion des entrepôts, ordonnancement des tournées de véhicules, 57
Planification Le périmètre SCM Supply Chain Planning Supply Chain Event Management Stratégique Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre Quels fournisseurs Quelles usines Quels sous traitants Quels réseaux de distribution Quels modes de transport Quels transporteurs Quels produits / services Quels clients Années Mois Tactique Planification des achats Planification de la production multi sites à capacité finie Planification de la distribution Planification des transports Prévisions des ventes Semaines scem Opérationnel Gestion des achats Gestion de production Gestion des stocks Gestion des transports Administration des ventes Jours Exécution Gestion des approvisionneme nts Gestion et suivi d atelier Gestion des entrepôts Gestion des tournées Réalisation et saisie des commandes Temps réel Supply Chain Execution 58
4. Les outils SI du SCM 59
Planification Fournisseurs Le périmètre SCM Clients Supply Chain Planning Supply Chain Execution ERP APS Stratégique Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre Quels fournisseurs Quelles usines Quels sous traitants Quels réseaux de distribution Quels modes de transport Quels transporteurs Quels produits / services Quels clients Années Mois Tactique Opérationnel Exécution Front Office SRM Qualité fournisseurs Achats Planification des achats Gestion des achats Gestion des approvisionneme nts Planification de la production multi sites à capacité finie Gestion de production Gestion et suivi d atelier Planification de la distribution MES Gestion des stocks Gestion des entrepôts Planification des transports Gestion des transports Gestion des tournées WMS Prévisions des ventes Front Administration Office des ventes CRM Marketing Vente Réalisation et saisie des commandes TMS Semaines Jours Temps réel Transformation flux des produits / Réalisation d un service (Source : CXP) 60
Les outils SCM GRH Comptabilité Knowledge Management SRM Logistique externe Logistique Interne Infrastructure de la Firme Gestion des Ressources Financières Développement, R&D, technologie Approvisionnements Production GPAO Commercialisation et Vente CRM Paie Décisionnel BPM e-procurement - e-sourcing Services B A C k O F F I C E Front office Gestion des activités commerciales Publicité Promotion Gestion de la force EMA de vente SFA Fonctionnement de la force de vente Documentatio n technique Les progiciels de gestion dans de la chaîne de valeur selon M. POTER
Les systèmes de la supply chain management: ERP, APS, CRM Décision Support (DWH) S C M APS Fournisseur Front Office SRM Qualité fournisseurs Achats Back Office ERP Acheter Fabriquer Distribuer Administrer Front Office CRM Marketing Vente Client 11/13/2012 62
Bibliographie D une Logistique Fragmentée à la Logistique Systémique Essai de cartographie du «système logistique» dans la chaîne de valeur Mémoire de recherche de Thierry JOUENNE octobre 2005 Supply chain management et externalisation logistique : un exemple de partenariat dans une supply chain de haute technologie. EVRARD SAMUEL Karine CERAG Grenoble - SPALANZANI Alain - CERAG Grenoble Vers un Modèle Général de Management du Système d Information et de Connaissance de l'entreprise Etendue. Camille Rosenthal-Sabroux et Michel Grundstein. LAMSADE Université Paris-Dauphine. Vers une reconfiguration de la relation client/fournisseurs dans le secteur automobile PAR GÉRARD NAULLEAU ET JEAN-PIERRE GUTH. ESCP-EAP