Système d'information et de connaissances et pratiques collaboratives dans les réseaux logistiques El hassan Megder ENCG Agadir, Département ITQG, Equipes SIC & EDMP, Laboratoires IRF-SIC, LaRGe, megderel@yahoo.fr Résumé, Avec l'évolution des technologies de l'information et la complexité des organisations, le réseau apparaît comme un mode d organisation adapté à leurs échanges. Pour optimiser leur fonctionnement en réseaux les entreprises doivent valoriser leur système d'information et de connaissances. La problématique soulevée dans ce travail est relative à la prise de décision et sa synchronisation. Nous nous intéressons à la coordination des flux, des produits et d informations. Il s agit d étudier la problématique de la collaboration entre acteurs. Cela pose un problème de décision distribuée où les contextes et les objectifs propres aux différents acteurs se différencient, et cela malgré les intérêts communs partagés du fait qu ils participent tous à la production d un même produit. En effet, dans une chaine logistique les décisions concernant la planification de la production, de la distribution et des stocks sont interdépendants ce qui exige de les synchroniser et les intégrer Il s agit de mettre en ouvre des décisions collaboratives pour un meilleur pilotage de la chaine logistique. L aspect collaboratif des chaînes logistiques est ainsi directement lié à la coordination et à l intégration des entreprises. En comprenant les interactions entre les fonctions et entre les entreprises, les acteurs peuvent s engager effectivement dans une démarche collaborative. Mots-clés, Chaine logistique, système d'information et de connaissances, processus, acteurs, intégration, Collaboration. Abstract, With the evolution of information technology and the complexity of organizations, the network appears as an organizational mode adapted to their trade. To optimize their operation networks, companies must develop their information and knowledge system.. The issue raised in this work is on decision making and its timing. We are interested in coordinating the flow of products and information. He is studying the issue of collaboration between actors. This poses a problem in which distributed decision contexts and objectives specific to individual players differ, despite the common interests shared because they are all involved in the production of a product. Indeed, in a supply chain decisions on production planning, distribution and inventory are interdependent and will require them to synchronize and integrate it is to implement collaborative decisions for better steering supply chain. The collaborative aspect of supply chains is thus directly related to the coordination and integration firms. By understanding the interactions between functions and between business actors can engage effectively in a collaborative process. Key words, Supply Chain, information and knowledge system, process, actors, Integration, Collaboration. 1
Introduction Les organisations d aujourd hui et principalement celles engagées par la Supply Chain, doivent reposer sur une répartition des activités à réaliser entre acteurs pour piloter leurs processus. Cette répartition (ou division du travail) pose le problème des interdépendances qui s'établissent entre les activités divisées et donc entre les personnes chargées de les réaliser. Une mauvaise gestion de ces dépendances réduit les capacités d adaptation de l organisation et peut parfois la mener à l échec ; leur prise en compte et leur gestion sont donc devenues des priorités absolues pour la bonne marche des entreprises. En effet, on assiste à décloisonnement fonctionnel vers une redéfinition des organisations pour l implémentation des systèmes intégrés et en réseaux. Ce décloisonnement fonctionnel a entraîné la montée en puissance la Supply Chain Mangement qui a mis en avant la logique d'intégration et de collaboration : intégration des fonctions dans les processus, collaboration des acteurs, intégration des processus dans les chaînes logistiques, collaboration des entreprises. Dans ce contexte, la coordination est vue comme un ensemble de mécanismes utilisés par une organisation pour établir un lien cohérent entre les activités et les acteurs (individus ou groupes) qui les accomplissent. Le besoin de coordination est le corollaire de la division du travail. Ce corollaire exprime la nécessité de réunir en cohérence ce qui a été réparti entre les acteurs qui ont divisé leur travail. L objectif de cet article est de comprendre cette relation entre acteurs et la voir dans la logique de la chaine logistique. Nous abordons cet article selon deux points de vue : - Le système d information (SI) comme support de coordination en logistique ; - La coordination entre acteurs comme support de la chaine logistique 1. Le système d information, support de coordination en logistique Le système d information a toujours occupé une place importante dans les organisations fonctionnelles, principalement pour le pilotage des flux physiques et les flux d information. Avec une évolution des organisations intégrées et en réseaux, comme la logistique, le système d information devient encore plus important pour le pilotage des processus et la réalisation des activités logistiques. 1.1. SI, intégration des processus et systèmes de travail L organisation est la base de l action collective. Elle est décrite comme un ensemble de processus. Cette vision permet d appréhender le rôle fondamental de tout SI dans l organisation ; ce rôle est en fait double : répondre aux besoins spécifiques internes de chaque processus fonctionnel d une part, et à ceux découlant des besoins de communications entre processus d autre part. Toute organisation fonctionnant de façon cohérente, se fait sur la base de processus interdépendants échangeant des informations entre acteurs. Cet impératif de cohérence justifie le recours au SI pour assurer cette fonction de partage de représentations et de communication indispensable. Dans ce contexte, le système d infirmation joue le rôle 2
d intégrateur pour les processus d activité de l organisation ; structure le système de travail et coordonne l action de ces différents acteurs. Un processus correspond à un ensemble d activités ou opérations fonctionnellement liées par la production d un résultat identifiable. L exécution des processus nécessite le recours à des ressources mobilisées dans un certain contexte, c est à dire un système de travail combinant les différents acteurs et des ressources technologiques (Reix, 2002). Les différents des processus doivent être coordonnés pour que les objectifs de l organisation soient atteints : cette coordination induit des besoins de partage et d échange d information commune entre les acteurs, donc de communication que doit assurer le SI. Un processus peut être analysé en examinant ses relations avec d'autres éléments de l'organisation tels que le nombre de niveau hiérarchique implique dans le processus et/ou les mécanismes de coordination. Les principales caractéristiques principales affectent particulièrement sa performance. Ce sont : la portée de l implication de l organisation, le niveau d intégration et la complexité liée à l évolution de la technologie de l information et de communication (TIC) (St-Amant, 2003). Le niveau d'implication de l'organisation dans le processus Le niveau d implication de l'organisation dans le processus traite du nombre de niveaux hiérarchiques et/ou de personnes prenant les décisions relatives au processus. Dans certains cas, si le niveau d'implication est faible, les décisions sont prises à partir d'un point de vue uniquement local ou opérationnel tandis que, s'il est élevé (cas de la logistique), les décisions prennent en compte le point de vue de multiples niveaux et personnes mais peuvent être démesurément lentes. Bien qu un niveau d implication faible semble plus efficace, il peut parfois compromettre la sécurité ou la qualité du produit. Pour préciser le niveau d implication, on peut catégoriser les participants au processus en «exécutants» et en «vérificateurs». Les exécutants effectuent directement les tâches à valeur ajoutée. Les vérificateurs s assurent que les tâches sont réalisées correctement. Etablir le niveau approprié d implication nécessite de prendre en compte un ensemble de facteurs et d équilibrer notamment les besoins de rapidité et de sécurité. Le niveau d intégration Le niveau d intégration a trait à la capacité de réaction et de collaboration entre activités ou processus distincts. L'étendue de l'intégration entre deux processus ou activités est reliée à la vitesse de réaction de l'un par rapport à l'autre. Cette vitesse dépend des communications et du degré de réaction des processus à l'information communiquée. Les principaux mécanismes d'intégration dans toute organisation sont les règles communes, le partage d'information, la coordination : Les règles et normes communes se traduisent par une terminologie et des procédures normalisées dans le but de faciliter l interaction des processus et l entretien des systèmes qui les supportent. Le partage d information permet l accès aux données de chaque processus bien que ces derniers soient exploites de façon indépendante. C est un moyen de coordination qui est peu encombrant puisque deux processus d affaires peuvent partager les mêmes informations sans devoir y réagir simultanément et sans avoir à mettre en place des 3
mesures pour rendre l information utile aux autres. Par exemple, les ventes et le soutien à la clientèle peuvent avoir accès a la même base de données sur les clients. La coordination correspond à la gestion des dépendances, par des négociations et des échanges, entre activités de processus distincts mais interdépendants, leur permettant de réagir en tenant compte des contraintes et besoins de l autre et cela en vue d un objectif commun. Elle inclut la synchronisation des intrants et extrants de diverses activités, par exemple, en veillant à ce que la production débute dès la réception des matières premières. Les différents processus conservent leur identité et fonctions propres. C est un niveau plus exigeant que le simple partage d information puisqu il requiert des négociations et la circulation d information dans les deux sens. La complexité liée au TIC La complexité fait référence à la combinaison du nombre d'éléments d un système avec le nombre et la nature de leurs interactions. Plus un système est complexe, plus il est difficile à gérer et à développer, car plusieurs facteurs et interactions doivent être examinés, évalués et testés. Il est donc difficile d en comprendre le fonctionnement et d anticiper les conséquences de changements (Laudon & Laudon, 2001). Ces nouvelles technologies de l information et de la communication ont permis l émergence et le développement de nouvelles relations au sein des organisations tout comme entre les organisations. Elles ont favorisé une certaine intégration fonctionnelle et technique nécessaire à la globalisation des marchés et à la mondialisation de la concurrence. L entreprise s est alors transformée pour évoluer vers des formes transverses permettant de mieux répondre à une situation toujours changeante. La prise en compte de l interdépendance des organisations dans ce qu il est convenu d appeler les réseaux ou chaînes logistiques, et l approche processus orientée client sont devenues les nouveaux leviers de la performance. Cette restructuration qui conduit vers une intégration fonctionnelle plus importante, permet à travers des processus redéfinis d atteindre un objectif commun à tous : satisfaire le client au moindre coût. 1.2. Système d'infirmation et de connaissances Une démarche et méthode d organisation qui consiste à traduire et implémenter des informations non structurées en solutions technologiques. Une nouvelle approche des organisations qui se caractérise par deux aspects importants : le mode de travail en réseau qui permet une diffusion transverse de l information. Le partage des informations et non plus leurs rétentions grâce aux nouveaux outils. Elle encourage la création, le partage des connaissances et leur réutilisation grâce à un processus de socialisation impliquant la collaboration (Nonaka, 1994), particulièrement lorsque les acteurs sont géographiquement distants, ou répartis dans des bureaux. Le concept de gestion de la chaîne logistique s associe clairement à cette évolution. Celuici se fonde largement sur la réorganisation des processus de l entreprise pour laquelle l enjeu majeur est une gestion transversale pour le bénéfice global de la chaîne logistique et non plus une optimisation locale dans chacun des silos. 4
1.3. Intégration et coordination en logistique Les Systèmes d'information et des Connaissances adaptés à l optimisation de la chaîne logistique doivent gérer des savoirs tacites, d interfaces, de coordination, de situation et d action et ce dans un objectif d amélioration de l intégration et de la flexibilité de la chaîne logistique. La logistique n est pas une discipline nouvelle mais son élargissement vers une acceptation plus large de «logistique globale» ou «logistique intégrée» conduit à porter un autre regard sur son développement dans les entreprises. La logistique concerne aussi bien les produits que les services et consiste en tous les moyens pour organiser les flux de matières avant, pendant et après une production (coordination de l'offre et de la demande activités de transport, gestion des stocks, service après-vente, etc.). La logistique intègre deux notions essentielles : Notion de processus Le management de la chaîne logistique impose de passer d une logique fonctionnelle à une logique de processus, de créer un interfaçage entre les acteurs pour permettre une globalisation et créer ainsi un tout là où il y avait deux ou plusieurs entités distinctes. Selon la norme ISO 9000, version 2000 un processus utilise des ressources et est géré de manière à permettre la transformation d éléments d entrée en éléments de sortie. La chaîne logistique est alors souvent assimilée à un système composé d un ensemble de processus fortement corrélés entre eux et l on parle alors du management de la chaîne logistique par les processus (Morley, 2002) ; cette démarche correspond à l amélioration continue de la chaîne logistique via l évolution des processus et de leurs interfaces. Notion d intégration et de collaboration La logistique devient, au milieu des années 90, une fonction globalisée voire mondialisée de gestion du flux physique dans une vision complète de la chaîne Clients/Fournisseurs, et constitue véritablement une nouvelle discipline du management des entreprises. La «logistique globale» ou «Supply Chain Management» ou SCM représente ainsi l ensemble des activités internes ou externes à l entreprise qui apportent de la valeur ajoutée aux produits et des services aux clients (Courty, 2003). La gestion de la chaîne logistique est définie comme l ensemble des entreprises intervenant dans la réalisation de la circulation des flux de marchandises depuis leur conception jusqu à leur fin de vie (Paché, 1994). Elle implique des acteurs divers, juridiquement indépendants, stratégiquement et culturellement différents, qui se coordonnent (voire coopèrent) dans la réalisation d un ensemble d activités ayant pour objectif la satisfaction d un client en termes de coûts, de qualité, de délai et de services associés au produit Le concept de chaîne logistique a pour principal intérêt de faire prendre conscience à chaque entité qu'elle s'inscrit dans un flux qui la dépasse et que son environnement est constitué de trois pôles : les conditions de ses opérations internes (processus, ressources, compétences, objectifs), ses fournisseurs et ses clients. 5
La gestion de la chaîne logistique peut être définie comme «la coordination à un niveau stratégique et tactique des activités fonctionnelles traditionnelles, que ce soit à l intérieur d une entreprise, ou entre partenaires de la chaine logistique, dans le but d améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l ensemble de la chaîne» (Mentzer et al, 2001). La nouveauté dans le concept de gestion des chaînes logistique est de revoir la chaîne dans son ensemble et d améliorer les performances par une meilleure intégration et coordination entre les maillons (Wattky et Neubert, 2004), qu ils soient internes ou externes. Ces deux piliers constitutifs du SCM ont été utilisés par Stadtler (Stadtler et al, 2000) afin d offrir une meilleure réponse aux besoins des clients. En supportant à la fois les processus internes de l entreprise et les relations avec les tiers, les technologies de l information sont reconnues comme facteurs clés de la performance des Supply Chain (Neubert et al, 2004), (Gunasekaran et Ngai, 2004). 2. La coordination, support de la chaine logistique Une relation de collaboration est caractérisée par la volonté de plusieurs acteurs de travailler ensemble, de poursuivre des objectifs communs, de partager des savoirs ou connaissances dans le but d améliorer la performance globale. Cette relarion est valorisée grâce au système d'information et de connaissances. Le système d'information et de connaissances sont définis comme «des classes de Systèmes d Information dédiés au management de la connaissance organisationnelle. C est-à-dire qu il s agit de systèmes fondés sur des technologies de l information développées pour supporter et améliorer les processus de création, stockage, recherche et identification, transfert et intégration de connaissances» (Alavi et al, 2001). Au sein de la chaîne logistique, la collaboration entre entités peut se caractériser par une structure ou un cadre permettant de favoriser différents échanges entre organismes indépendants (Menachof et Son, 2003) Paché, et al, 2007) ont distingué quatre couches d interdépendantes d intégration ; les flux (physiques, d information et financiers), individuellement mais surtout de manière conjointe (les flux d information permettent de piloter les flux physiques et les flux financiers apportent la preuve que la chaîne logistique crée de la valeur); les processus et les activités ; Les systèmes et technologies, qui sont d importants composants du SCM ; Les acteurs (donc les organisations): il s agit ici des interactions, de la coordination, collaboration et coopération entre les individus, les équipes, les fonctions impliquées dans et par la gestion des chaînes logistiques, au niveau intra et inter-organisationnel, La structure, l'organisation et l'évolution de la chaine logistique sont donc conditionnées par l'existence et la mise en couvre de processus et de coordination et de coopération complexes entre les entreprises à travers les acteurs. Ce mode de gestion de la chaine logistique correspond à une approche collaborative. 6
2.1. Approche collaboration entre acteurs Cette approche collaborative est un paramètre indispensable de la logistique aujourd'hui. En effet, la qualité de service au client dépend de la coordination de plusieurs acteurs. Les distributeurs et les fabricants réalisent qu'un jeu coopératif ou intégratif peut-être plus favorable qu'un jeu conflictuel ou distributif» (Fabbe-Costes et al, 2000). 2.1.1. Les relations de la chaîne logistique La notion de relation est une projection des rapports personnels entre individus au niveau des rapports entre entreprises et organisations. Elle est issue de la littérature pour illustrer les degrés de partenariat entre deux organisations. De nombreux travaux soulignent des différences de maturité dans cette collaboration existante entre partenaires d une même chaîne logistique (Lauras et al, 2003). Certaines études soulignent l intensité de la relation collaborative en distinguant le simple échange d informations de la réelle relation de partenariat, en passant par une relation formalisée. Ainsi, selon le caractère de la relation, certains auteurs préfèrent employer le terme de communication, de coordination, de coopération, de collaboration ou de partenariat. Le niveau d intégration est déterminé par l intensité du processus d alliance, de sa structure et de ses objectifs. Certains auteurs estiment que le niveau le plus faible est la coopération (partage d information), le niveau intermédiaire est la coordination (partage d activités) et le niveau le plus fort étant la collaboration (partage d objectifs) (Peterson, 1991). 2.1.2. L étendue de la collaboration Au-delà de l intensité de la maturité des relations de collaboration certains auteurs distinguent différents niveaux où la collaboration se concrétise par l intégration des activités de la chaîne logistique. L'étendue du champ d'action des acteurs et leur niveau d'intégration caractérisent alors la structure de la chaîne logistique et sa gestion (Thierry, 2003 ; Steven, 1989). : Les relations de collaboration en interne, entre plusieurs ateliers ou services d une entreprise. Les relations de collaboration multi-sites entre les différents sites d une même entreprise et en intégrant parfois quelques fournisseurs et clients directs. Une collaboration transverse s étendant au-delà des frontières de l entreprise, et établissant un lien entre l ensemble des entités de la chaîne logistique, des fournisseurs des fournisseurs, jusqu aux clients des clients. 2.1.3. Gestion de la collaboration entre acteurs Compte tenu de la multiplicité des acteurs participant à une chaîne logistique, il n est pas forcement nécessaire de collaborer de la même manière avec l ensemble de ses partenaires. La collaboration est décrite dans ce contexte, comme nécessitant un niveau de confiance plus important que celui de la coordination et de la coopération. 7
Les dimensions de Confiance, de dépendance et de pouvoir sont également soulignées. La confiance La collaboration doit se dérouler dans une confiance mutuelle ente acteurs. (Anderson et Narus, 1990) distinguent alors trois types de confiance pouvant s instaurer entre deux entités d une chaîne logistique (La confiance contractuelle ; La confiance dans les compétences de son partenaire et la confiance en la bonne volonté ou l engagement du partenaire) (Fynes et al, 2005). Cette troisième catégorie serait la meilleure garantie d une collaboration durable et bénéfique pour chacune des deux parties. La dépendance Avoir confiance en son partenaire implique nécessairement l existence d une certaine forme de dépendance. La dépendance envers un partenaire est vue comme le besoin de maintenir une relation avec lui afin de conserver ou d atteindre des objectifs fixes (Frazier, 1983). Le pouvoir Le pouvoir est l un des facteurs relationnels majeurs expliquant certaines modalités de fonctionnement dans une relation de collaboration. Une chaîne logistique peut, en effet, être considérée comme un réseau de partenaires entre lesquels existent des relations enchevêtrées, parmi lesquelles les relations de pouvoir vont jouer un fondamental (Thorelli, 1986 ; Croom et al, 2000). Le pouvoir, potentiellement d6tenu par l une des entit6s peut trouver son origine dans diff6rents domaines (Consortium COPILOTES, 2004) : 2.2. Outils collaboratifs De cette émergence du besoin de Collaboration/Coopération est apparu sur le marché un ensemble de bonnes pratiques et de techniques permettant d'améliorer la relation entre des clients et des fournisseurs. On trouve des outils de support à la collaboration et les outils d aide à la modélisation des processus 2.2.1. Outils de support à la coordination Les outils de collaboration facilitent les échanges d information entre les partenaires, permettent de mieux traiter ces informations et de mieux intégrer les différentes fonctions des différentes partenaires, de façon à améliorer la coordination entre les différentes entités de la chaîne logistique. Les principaux outils sont : Advanced Planning System (APS) Ces logiciels, souvent basés sur la programmation linéaire et les algorithmes génétiques, prennent en compte les capacités finies de chaque entreprise de la chaîne, mais aussi des moyens de transports et des dépôts. Ils peuvent intégrer différentes logiques de calcul de 8
besoins et sont capables d optimiser la plupart des fonctions des entreprises : achat, production, transport, distribution et ventes (Stadtler et al, 2005). Enterprise Resource Planning (ERP) Les ERP sont des progiciels qui permettent l'intégration de l'ensemble des fonctions traditionnelles d une entreprise, comme les ventes, la gestion des ressources humaines, la gestion financière, la production, etc. A l'aide d'un tel système intégré, les utilisateurs appartenant à différents métiers travaillent dans un même environnement, reposant sur une base de données unique, ce qui assure l'intégrité des données, la non-redondance de l'information et des temps de traitement réduits (Kelle et Akbulut 05). Le Customer Relationship Management (CRM) La gestion de la relation client (Customer Relationship Management-CRM) est également un outil support à la coordination, orienté "client". Il permet en effet une gestion optimisée de la relation client entreprise, afin de mieux comprendre les besoins des clients et ainsi les attirer, les satisfaire et les retenir (Tseng et Huang 07, Chen et Su 06). Efficient Customer/Consumer Response (ECR) L objectif principal de l ECR est d offrir un cadre de travail collaboratif pour mieux organiser l'ensemble de la chaîne de commercialisation et d'approvisionnement, en rendant les systèmes d'échange plus efficients, moins coûteux et plus réactifs aux attentes des consommateurs Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) La GPA offre un cadre de travail collaboratif dirigé vers la relation entre les fabricants et les distributeurs, plus particulièrement orienté vers les produits gérés sur stock, à forte rotation. Dans cette méthode, le fournisseur n exécute plus simplement les ordres passés par les clients, mais devient co-responsable de l approvisionnement et gère le stock chez son client. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Le CPFR est un processus global de collaboration qui a pour objectif de conduire les partenaires d une chaîne logistique à partager leurs informations pour définir des plans qui peuvent bénéficier d informations détenues localement. Les partenaires établissent ensemble un plan commercial qui vise à aligner l offre et la demande (Caridi et al, 2005). La gestion d approvisionnement dans le CPFR est plus ambitieuse que dans la GPA, car elle inclut les forces du marketing et du service commercial. 2.2.2. Outils de modélisation des Processus logistique De nombreux modèles relatifs à la caractérisation ou à la gestion d une chaîne logistique sont construits autour de l identification de ses processus. Parmi ces travaux, on trouve principalement des approches de types audit, méthodologies d analyse ou encore des outils de diagnostic de la chaîne logistique. Nous nous appuyons ici sur cinq modèles pour 9
dégager les principaux processus caractérisant la gestion d une chaîne logistique (Consortium COPILOTES, 2004) : les modèles de (Gilmour, 1999) le modèle SCOR (SCC, 2006), le guide logistique ASLOG (2006), et le modèle de référence EVALOG (2006). Le modèle de Gilmour (1999) L approche proposée par Gilmour consiste à analyser une chaîne logistique selon trois angles de vues : les processus, les technologies d information mises en œuvre et l organisation. Le modèle de Cooper et al, (1997) Le modèle de Cooper et al, met en avant la liaison existant entre les processus, les composants de gestion et la structure d une chaîne logistique. La Figure 2.3 détaille le modèle sous la forme présentée dans Chan et Qi (2003). Le modèle SCOR Le modèle SCOR (Supply chain Operations Reference ) est une méthodologie standardisée de description et d évaluation des flux au sein de sa chaîne logistique. Il a été construit par et pour des industriels dont le but était d une part de structurer un référentiel de processus logistique types et d autre part de mettre en évidence les critères de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques associées. A partir de cinq processus (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours), le modèle SCOR propose une démarche de type Top Down faisant ressortir les liens entre la stratégie d une organisation et la gestion individuelle et opérationnelle des entités. Le modèle s organise autour des interactions entre le client et la chaîne logistique, depuis la réception de la commande jusqu au paiement de sa facture. Il considère également l ensemble des échanges s opérant depuis le client du client jusqu au fournisseur du fournisseur. Conclusion L objectif de cet article a été de proposer, suivant la logique de système d information, une vue globale sur la coordination et l intégration en chaine logistique. Cette coordination nécessite une intégration forte de deux éléments principaux : le rôle des acteurs dans le système de travail et la synchronisation des processus. Toute la problématique da la chaine logistique est sa forme transverse qui devient de plus forte. C est les TIC qui permettre de rendre agile la gestion de cette chaîne en manipulant les outils avec efficacité. Ce qui donnera une bonne contribution à la relation de collaboration. Comme perspective d amélioration de la performance de chaine logistique, l utilisation de la technologie de l ingénierie de connaissances s avère très utile. L enjeu de la gestion des connaissances au sein de la Chaîne logistique est la création, la maîtrise et l optimisation des flux et des processus que ce soit aux niveaux de la qualité, des délais ou des coûts. Elle permettra le partage d expertise, de connaissances et de savoir-faire. 10
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