Ressources humaines Ce dossier Ressources humaines a été réalisé en partenariat avec la MNH Assistant gestionnaire de pôle hospitalier... 14 Licence, master, doctorat, pour quoi faire?... 20 Accueil des internes : la charte des hôpitaux publics... 26 Droits des femmes : une question d actualité dans la fonction publique hospitalière... 30 Assistant gestionnaire de pôle hospitalier Un métier sur orbite Jérôme Joubert Maître de conférences en sciences économiques, université d Avignon - jerome.joubert@univ-avignon.fr Jean-Pierre Lala Directeur d hôpital, secrétaire général du centre hospitalier intercommunal Aix Pertuis - jlala@ch-aix.fr Un nouveau profil de compétence prend place à l hôpital : l assistant gestionnaire de pôle ou cadre administratif de pôle, selon les dénominations les plus fréquentes. Les auteurs en font une «radioscopie» à partir, notamment, d une enquête réalisée auprès d une trentaine de cadres gestionnaires de pôles. Une grande variété de statuts, d origines et âges les caractérise. En croisant leur autoévaluation en matière de compétences avec les besoins qu ils expriment en matière de formation, une typologie émerge. Quatre catégories et vingt-deux compétences en ressortent. Les professionnels enquêtés apportent également un regard sur ce métier en devenir. La loi Hôpital, patients, santé, territoires (HPST) a prévu des pôles d activité dans un double souci de décloisonnement des services et de responsabilisation des acteurs. Dans un paysage hospitalier marqué par les «bureaucraties professionnelles», une nouvelle fonction s installe, celle d assistant gestionnaire de pôle. Selon la Direction générale de l offre de soins (DGOS) plus de quatre mille personnes devraient assumer ce rôle dans le futur et venir renforcer les capacités managériales et gestionnaires des pôles. Les conditions de mise en œuvre recrutement des personnes idoines, constitution du trio de pôle, conclusion de contrats et de projets de pôles, formations avancent à un rythme variable. Le centre hospitalier d Aix Pertuis (CHIAP) a mis en place depuis deux ans cette fonction. Ses équipes dirigeantes ont souhaité, dans ce contexte, observer les pratiques au sein d établissements comparables. Ce travail a été réalisé dans le cadre d un contrat de partenariat établi entre le laboratoire de recherche de l université d Avignon et la direction du centre hospitalier. Un maître de conférences en économie a été mis à disposition de l hôpital pendant six mois. Le travail a débuté par un questionnaire en ligne dont le contenu est issu de nombreux entretiens menés par l université d Avignon auprès des cadres de l administration et des chefs de pôle du CHIAP. Ce questionnaire 1 a été adressé à cinquante établissements de taille équivalente. Les CHU ont volontairement été exclus du champ de l étude en raison d un «effet taille» évident et des moyens qu ils affectent de longue date à la gestion des pôles. Cet article apporte une synthèse des résultats, notamment une photographie instantanée de la compétence «assistant de gestion de pôle». Il en tire les enseignements, notamment en termes de positionnement et de formation. Une enquête qualitative Une quinzaine d établissements ont répondu. Parmi eux, neuf ont mis en place la fonction «assistants cadre de gestion de pôle». Trente retours complets ne constituent aucunement un échantillon représentatif, mais cela permet de dresser un profil de ces agents, de leur activité, de leurs compétences et besoins en formation, parfois même de leur perception institutionnelle. 14 # 559 Juillet - Août 2014 Revue hospitalière de France
RESSOURCES HUMAINES La synthèse de ces questionnaires comprend quatre parties : l analyse de l identité des professionnels exerçant cette fonction, la mesure de leur place dans le pôle, de la connaissance de leurs missions et de l importance de leurs fonctions, l autoévaluation de leurs compétences et besoins en formation, l analyse de leurs commentaires libres et remarques conclusives. L identité des assistants gestionnaires de pôle Nommer, c est reconnaître et signaler. Assistants de gestion de pôle et cadres administratifs de pôle dominent l appellation attribuée à cette fonction (par la suite nous utiliserons le terme «ACG» lorsque nous parlerons des personnes remplissant cette fonction). Le terme «assistant» induit une connotation péjorative par rapport à celui de cadre, notamment dans un rapprochement avec les cadres de santé. Il semble également indiquer une orientation très forte d accompagnement du chef de pôle plutôt qu un rôle d encadrement du pôle. Le terme «contrôleur de gestion», très minoritaire, stigmatise davantage la fonction. Elle lui confère certes une compétence forte, mais représente aussi un signe d extériorité au pôle de la fonction. graphique 1 On peut se demander si cette dénomination est reliée au statut des ACG, et en particulier si les assistants sont plutôt des personnels de catégorie B, les cadres administratifs et cadres de gestion étant de la catégorie A de la fonction publique hospitalière. graphique 2 On remarque une parfaite équivalence entre les deux catégories A et B de la fonction publique hospitalière, avec une nette prédominance de la filière administrative constituée par des attachés et des adjoints. On note également, mais en nombre plus faible, des techniciens supérieurs hospitaliers et des ingénieurs. Les ACG sont essentiellement de sexe féminin et d âge extrêmement variable. Ces postes peuvent être occupés aussi bien par des personnes en fin de carrière ou en reconversion que par des débutants dans la fonction publique hospitalière. La proportion de titulaires est très importante (80 %) et le niveau de formation assez variable mais toujours supérieur à bac + 2. On ne remarque pas de liens significatifs forts entre ces quatre paramètres (âge, nom, statut, principales dénominations Graphique 1 Contrôleur de gestion Cadre de gestion Cadre administratif 9% 14% 36% statut actuel Graphique 2 TSH Adjoint cadre Ingénieur 14% 33% 10% 41% 43% Assistant de gestion 1. Questionnaire en ligne sur : https ://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey= ddb2elbynvbjoekyywlud3mtr2jtu0e6ma AAH Revue hospitalière de France # 559 Juillet - Août 2014 15
RESSOURCES HUMAINES étude) en dehors du fait que les catégories B peuvent exercer leurs fonctions sur des postes aussi bien d assistants que de cadres administratifs. En revanche, les attachés n exercent jamais sur des postes dénommés «assistants de gestion de pôle». Cette nouvelle fonction est l occasion pour certains cadres du privé d intégrer l hôpital, à hauteur de 20 %, sur des fonctions de cadre administratif ou de contrôleur de gestion. On notera enfin que la très grande majorité des Localisation Graphique 3 À plusieurs dans les locaux de l administration 31% Seul dans les locaux de l administration 25% 6% 38% Seul et dans le pôle À plusieurs dans le pôle Relation et vie de pôle Graphique 4 4% n Peu satisfaisant n Assez satisfaisant n Très satisfaisant 60% 60% 56% 36% Relation avec le chef de pôle 8% 32% Relation avec le cadre supérieur 20% 20% Fonctionnement du trio Connaissance des périmètres d intervention Graphique 5 n À peu près n Mérite clarification n Tout à fait n Pas du tout 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0 GRH Budget Information médicale Gouvernance Risques ACG provient des directions financières. Nous le verrons plus loin, cela aura des conséquences en termes d autoévaluation des compétences et d évaluation des périmètres de responsabilité. Cette jeune fonction est occupée à près de 60 % par des agents dont l âge est compris entre 20 et 40 ans ; les plus de 50 ans ne constituent que 24 % de l échantillon. Il faudrait à nouveau croiser ces données avec celles de la qualification des agents avant d en tirer des enseignements associant jeunesse à dynamisme, maturité à expérience. Place dans le pôle et connaissance des missions En parodiant une sentence célèbre, en peut estimer qu on juge le degré d implication d un hôpital dans la gouvernance des pôles au sort qu elle réserve à ses AGC, au travers notamment de leurs appellation, mission, localisation et statut. La moitié environ des ACG exerce dans les locaux de l administration, l autre dans les pôles. En combinant cette observation avec le fait que l ACG est seul ou non, nous pouvons distinguer quatre cas. Les deux cas les plus fréquents sont : seuls dans le pôle ; avec d autres assistants dans l administration. graphique 3 Le cas où l ACG partage son bureau avec le cadre supérieur est assez rare, alors qu on pourrait conjecturer que c est théoriquement le cas le plus favorable à l émergence d une culture polaire et au fonctionnement du trio de pôle. graphique 3 La localisation des assistants n est jamais neutre : il existe souvent, sinon toujours, un lien entre la place donnée à un métier dans l édifice institutionnel et la place physique attribuée à la personne qui l incarne. L éloignement - ou à l inverse la proximité du centre décisionnel - indique de facto si une direction considère ce maillon central ou secondaire dans la chaîne décisionnelle. En outre, cette localisation semble avoir un effet sur le sentiment d appartenance. Si 60 % estiment appartenir plutôt au pôle contre 40 % plutôt aux deux (pôle et administration), 90 % des ACG localisés dans le pôle ont le sentiment d appartenir plutôt au pôle, contre seulement la moitié de ceux localisés dans l administration. Les ACG sont dans l ensemble assez ou très satisfaits de leur relation avec le chef de pôle ou avec le cadre supérieur. Seul le fonctionnement des organes du pôle pose parfois quelques problèmes. Les conflits de compétences ne semblent 16 # 559 Juillet - Août 2014 Revue hospitalière de France
Assistant gestionnaire de pôle hospitalier pas affecter la fonction, bien que l ancienneté assez réduite puisse expliquer cette satisfaction. graphique 4 Les différentes missions sont définies par la fiche de poste de la DGOS. On y retrouve des missions de gestion des ressources humaines (GRH), de gestion budgétaire, d information médicale, de gouvernance générale du pôle et de gestion des risques et de la qualité. La fonction étant nouvelle, on pouvait se demander si les ACG en poste avaient une connaissance plus ou moins précise de leur périmètre d intervention dans ces différents domaines. graphique 5 On remarque que les fonctions budget et gouvernance générale du pôle sont les mieux appréhendées, plus que celles de GRH et d information médicale, et beaucoup plus que celles associées à la gestion des risques et à la qualité. Concernant l importance des rôles que l ACG s attribue, on retrouve une répartition assez proche, avec l intervention en matière budgétaire désignée comme la plus prégnante. Cela n est pas sans lien avec leur origine, ni avec ce que l institution leur demande dans un premier temps. La petite variante est que l information médicale dépasse même légèrement la gouvernance, alors que le périmètre d intervention de cette fonction reste flou. Les ACG expriment le sentiment d importance d une fonction pour laquelle ils ne maîtrisent pas précisément leur rôle. Les fonctions GRH, bien qu elles constituent un «plus» par rapport au fonctionnement antérieur du pôle, ne sont presque jamais vues comme indispensables. Enfin, les domaines du risque et de la qualité restent bons derniers. Ces informations sont à rapprocher de l appréciation sur le rôle du chef de pôle jugé à 70 % assez important ou suffisant par les ACG, sauf en matière budgétaire (pas assez important : 70 %). Le profil des ACG, leur compétence et la connaissance de leurs missions les entraînent naturellement à revendiquer un élargissement de leurs missions en matière budgétaire, en termes de délégation de gestion et de contrôle. Il est possible néanmoins qu en ce domaine leurs sentiments ne soient pas toujours partagés par leurs administrations. Le montant des délégations reste effectivement assez faible, l utilité perçue des contrats de pôle reste mitigée puisque la moitié des ACG considère que c est un document à refaire ou un passage obligé de faible utilité. graphique 6 montant des délégations Graphique 6 Entre 100 et 500 K Plus de 500 K 17% 18% 65% Moins de 100 000 K Impact du pôle en matière de Graphique 7 Déconcentration et efficacité de l administration Décloisonnement des services cliniques Implication des médecins dans le pilotage Mutualisation des ressources matérielles Mutualisation des moyens humains Nous avons également interrogé les ACG sur l impact positif qu ils attribuaient aux pôles dans les cinq domaines. Leur appréciation confirme que la principale utilité concerne la mutualisation des ressources humaines, un peu moins pour les ressources matérielles. graphique 7 L impact des pôles reste faible en matière de décloisonnement des services comme en matière d efficacité de l administration. 33 % 42 % 40 % 53 % 73 % Si l impact des pôles sur l implication des médecins dans le pilotage médico-économique est assez important, il reste faible en matière de décloisonnement des services comme en matière d efficacité de l administration. Cela confirme qu il existe de nombreux domaines où les progrès d une identité et d une culture polaires se heurtent à des prérogatives «jacobines» des services cliniques ou de l administration générale. Pris en tenaille entre ces deux pouvoirs, s il n élargit pas ses prérogatives en amont (direction) et en aval (service), le pôle restera essentiellement un lieu de mutualisation et de gestion d activité du personnel paramédical ainsi que du contrôle de proximité des engagements budgétaires. Revue hospitalière de France # 559 Juillet - Août 2014 17
RESSOURCES HUMAINES Autoévaluation des compétences et besoins en formation Nous avons identifié vingt-deux compétences réparties dans trois grands domaines. Pour chacune, une autoévaluation a été demandée avec un classement en quatre niveaux : faible, assez moyen, assez bon, très bon. Les compétences en information médicale et en gestion des risques sont les plus faibles, suivies de peu par celles en GRH, rarement réputées faibles mais souvent assez moyennes. graphique 8 Ressortent des demandes assez fortes sur le cœur du pilotage médico-économique, comme les business plan ou l analyse des fuites et de l attractivité. Les compétences les plus élevées sont associées à la matière budgétaire, au contrôle de gestion et aux tableaux de bord, mais aussi à la bureautique et à la gestion de base de données (traduisant des profils d origine contrôle de gestion) et également Les vingt-deux compétences retenues Environnement de la fonction Connaissance des enjeux en termes de santé publique et d assurance maladie Appréhension du nouvel environnement hospitalier : contrats pluriannuels d objectifs et de moyens, communautés hospitalières de territoire, schémas régionaux d organisation sanitaire Procédures de certification et d accréditation Droit administratif et droit de la fonction publique Rôle et fonctions des collectivités locales Réformes et évolution de la gouvernance hospitalière Démarche qualité et gestion des risques Gestion budgétaire et médico-économique Maîtrise des outils et méthodes du contrôle de gestion Construction et interprétation de tableaux de bord Utilisation du logiciel PMSIPilot Études micro-économiques et business plan Maîtrise du recueil de l information et du codage de l activité Compréhension des processus et des parcours de soin Analyse des fuites et des facteurs d attractivité Management et compétences génériques Enjeux de la GPMC Conduite de changement Gestion de projet Motivation et gestion d équipe Gestion de base de données Recherche d information et réponses aux appels d offres Outils bureautiques divers Techniques et méthodes de communication à la gouvernance hospitalière pour des ACG à forte ancienneté hospitalière. Les faiblesses sont corrélées aux domaines de la certification des risques. graphique 8 En rapprochant cette autoévaluation avec les besoins ressentis en formation, nous obtenons la confirmation de l importance accordée à la gestion budgétaire. Il ressort des demandes assez fortes sur le cœur du pilotage médico-économique, constitué par l intersection de la gestion budgétaire et l information médicale, comme par exemple les business plan ou l analyse des fuites et de l attractivité. Des domaines où les compétences sont évaluées comme bonnes font également l objet de demandes de formation, en bureautique ou en méthodes de contrôle de gestion, attestant de la volonté de monter en compétence. En revanche, lorsque les compétences sont considérées comme faibles, certaines font néanmoins l objet de demandes de formation : la communication, la gestion d équipe et la conduite du changement. D autres en revanche n en font pas l objet, attestant du faible rôle que l AGC pense tenir dans ce domaine. Ainsi en matière de risques, de rôle des collectivités locales, ou de réponses aux appels d offres. graphique 8 En croisant l autoévaluation des compétences avec les besoins revendiqués en formation, nous pouvons construire une matrice à quatre entrées selon que les compétences sont fortes ou faibles, les besoins exprimés forts ou faibles. Nous pouvons ainsi ranger tous les domaines d intervention en quatre groupes : ceux correspondant au cœur de métier, ceux pour lesquels existe un niveau d expertise, ceux qui, nouveaux, doivent accompagner la prise de fonction et ceux enfin qui sont perçus comme hors du champ d intervention des ACG. Il s agit de la perception des ACG, sentiment qui peut être plus ou moins partagé par les directions et les responsables de formation. tableau 1 Qu en pensent les assistants gestionnaires de pôle? De nombreux espaces ont été réservés aux ACG qui souhaitaient, au-delà de l enquête quantitative, exprimer des opinions sur leur fonction et l environnement de leur fonction. Ils expriment une vision positive de l utilité de ces pôles dans le champ financier, un peu moins dans celui des ressources humaines ou de la qualité. De façon générale les personnels se disent satisfaits de leur intégration dans le pôle mais regrettent un manque de reconnaissance de leur rôle en leur sein. Celui-ci devrait prendre de l importance 18 # 559 Juillet - Août 2014 Revue hospitalière de France
Assistant gestionnaire de pôle hospitalier au fur et à mesure que les délégations de gestion augmenteront. Certains soulignent la position parfois inconfortable qu ils doivent tenir entre la direction et les chefs de pôles. D autres souhaiteraient travailler plus en réseaux, internes et externes, afin de favoriser la visibilité de leur mission et comparer leurs responsabilités d un établissement à l autre. La crainte de l isolement transparaît parfois, ainsi que celle d une sous-utilisation de leurs compétences. Un certain flou est perceptible sur leur rôle réel, avec des variantes assez importantes selon les types de pôle ou d établissement. Des AGC sont parfois en charge des secrétariats médicaux, ce qui demande des compétences fortes en gestion des ressources humaines et en information médicale. D autres directement et exclusivement liés à la direction financière sont essentiellement en charge du contrôle de gestion. Une demande parfois exprimée par les AGC serait de n être pas réduit à une fonction de «secrétariat» du chef de pôle, non plus qu à un rôle de «courroie» de transmission des directions fonctionnelles. Les assistants gestionnaires de pôle souhaitent accéder, au contraire, à un espace de compétences propres et d autonomie, espace accordé traditionnellement à l encadrement. Certaines de leurs observations traduisent une volonté de participer à son fonctionnement quotidien, en appui des autres membres du pôle, mais au-delà aux réflexions stratégiques sur l organisation, la qualité, l attractivité et les relations internes et externes du pôle. Répondre à ces souhaits et interrogations implique deux démarches conjointes des établissements : clarifier les fonctions des ACG en précisant les objectifs en termes de délégation de gestion et d organisation interne des pôles, voire en animant une sorte de «collège» des ACG ; mettre l accent sur le volet formation «diplômante» et qualifiante des assistants gestionnaires de pôle, de manière à valoriser et reconnaître leurs compétences. La fonction d assistant gestionnaire de pôle est nouvelle et évolutive. Elle s inscrit au cœur du pilotage des établissements et à un niveau méso-économique, et appelle de la part des dirigeants hospitaliers valorisation et reconnaissance. Le rôle et l identité des assistants gestionnaires de pôle, leur savoir-faire et savoir-être, se préciseront chemin faisant, par la combinaison de l expérience et de la formation. Il n est donc pas question, dans cette phase d élaboration de la fonction, de s en remettre aux seuls ACG et à leur conatus pour décloisonner l hôpital et consolider son pilotage. n Compétences et besoins en formation tableau 1 Compétences Fortes Besoins en formation Cœur de métier Outils et méthode du contrôle Forts de gestion, base de données, bureautique Niveau d expertise Faibles PMSIpilot, tableaux de bord, environnement hospitalier Autoévaluation des compétences et besoins en formation Graphique 8 n Compétences reconnues comme faibles n Compétences réputées bonnes ou très bonnes n Formations considérées pour l ACG comme utiles ou indispensables Enjeux santé publique Environnement hospitalier Certification accréditation Droit administratif et droit FP Rôle collectivité locale Gouvernance hospitalière Outils et méthodes gestion Tableaux de bord Utilisation PMSIPilot Business plan Codage Processus patient Analyse et fuites attractivité GPMC Conduite du changement Gestion de projet Motivation et gestion d équipe Base de données Appel d offres Bureautique Communication Gestion qualité des risque 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Faibles Prise de fonction Business plan, règles de codage, analyse fuites, processus patient, gestion équipe et changement, communication, droit administratif Perçue hors du champ Qualité, risques, certification appel d offres, GPMC Revue hospitalière de France # 559 Juillet - Août 2014 19