MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL HÔPITAL LAVAL DE QUÉBEC

MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL Mars 2001

MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL : Étude de cas soumise au Centre francophone d informatisation des organisations (CEFRIO) et à l'hôpital Laval de Québec. RECHERCHE ET RÉDACTION Anne Bourhis*, professeure adjointe, Service de l'enseignement de la gestion des RH, École des Hautes Études commerciales Diane-Gabrielle Tremblay*, professeure, Unité d enseignement et de recherche, Travail, Économie et Gestion, Télé-université EN COLLABORATION AVEC : Rachel Cox, professionnelle de recherche, Université du Québec à Montréal Guylaine Landry, assistante de recherche, École des Hautes Études commerciales Irène Le Bot, assistante de recherche, Télé-université Lucile Pariat, professionnelle de recherche, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières ÉQUIPE DE RECHERCHE Jean Boivin*, professeur, Département des relations industrielles, Université Laval Jacques Desmarais, directeur, Département des sciences juridiques, Université du Québec à Montréal Réal Jacob*, professeur et titulaire adjoint, Département des sciences de la gestion et de l'économie, Chaire Bombardier produits récréatifs, Université du Québec à Trois-Rivières Katherine Lippel, professeure, Université du Québec à Montréal Sylvie Montreuil, professeure titulaire et vice-doyenne aux études, Université Laval ÉQUIPE DE GESTION Marcel Gilbert, directeur Développement de projet, CEFRIO Michel Audet, directeur Innovation et transfert, CEFRIO * chercheur associé au CEFRIO Pour alléger la lecture, le masculin est utilisé et désigne aussi bien les femmes que les hommes. Pour tout renseignement additionnel, communiquez avec le CEFRIO. Bureau à Québec 900, boul. René-Lévesque Est, bureau 717 Québec (Québec) G1R 2B5 Canada Téléphone : (418) 523-3746 Télécopieur : (418) 523-2329 Courriel : info@cefrio.qc.ca Bureau à Montréal 550, rue Sherbrooke Ouest, bureau 350 Tour Ouest Montréal (Québec) H3A 1B9 Canada Téléphone : (514) 840-1245 Télécopieur : (514) 840-1275 Site Internet : www.cefrio.qc.ca Dépôt légal : 1 er trimestre 2001 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada ISBN : 2-921181-76-2

TABLE DES MATIÈRES PRÉAMBULE...III AVANT-PROPOS...XI I. LE CONTEXTE D IMPLANTATION DU TÉLÉTRAVAIL À L HÔPITAL LAVAL...1 1. Objectifs et décision...1 2. Implication et rôles des acteurs...3 3. Évaluation et bilan du projet pilote...5 4. L'avenir...5 DEUXIÈME PARTIE LA PRATIQUE DU TÉLÉTRAVAIL DANS L'ORGANISATION...7 I. LES TÉLÉTRAVAILLEUSES...9 1. Caractéristiques individuelles du télétravail...9 1.1 Leur profil...9 1.2 Pourquoi ont-elles adhéré au projet?...9 2. Caractéristiques organisationnelles du télétravail...10 2.1 La sélection des télétravailleuses...10 2.2 Les conditions de travail...11 2.3 Soutien de l entreprise aux télétravailleuses...13 3. Pratiques de gestion...18 3.1 Formation...18 3.2 Mode de supervision...18 3.3 Évaluation...18 3.4 Informations et communications...19 4. Le syndicat...20 4.1 L avis des télétravailleuses...20 4.2 L avis du syndicat...21 5. Perception et satisfaction des télétravailleuses à l égard du télétravail...24 5.1 Les changements observés...24 5.2 Télétravail et conciliation travail/famille...25 5.3 Impact du télétravail sur la vie personnelle...26 5.4 Impact du télétravail sur la vie professionnelle...27 I

II. LES SUPERVISEURS...29 1. Profil des superviseurs...29 2. Préparation et suivi des superviseurs...29 3. Conditions d exercice du télétravail...30 4. Avantages et inconvénients perçus...30 5. Changements apportés au programme...31 6. Appréciation de l expérience de télésupervision et du programme en général...31 III. LES COLLÈGUES...33 1. Les collègues perçus par les télétravailleurs...33 2. Les collègues perçus par elles-mêmes...33 RÉSUMÉ...37 II

PRÉAMBULE Le présent document s inscrit dans le cadre du projet de recherche Télétravail : concilier performance et qualité de vie réalisé sous l égide du CEFRIO (Centre francophone d informatisation des organisations) de l automne 1998 à l automne 2000. Cette recherche a été soutenue financièrement par 15 partenaires et a été menée par des chercheurs provenant de cinq universités. Pour l ensemble des rapports thématiques et des monographies réalisés dans le cadre de ce projet de recherche, il convient d'en présenter l architecture générale. Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie est issu du constat que les organisations, surtout celles qui dispensent des services, qu elles soient publiques ou privées, ont toujours valorisé l'équation lieu/temps dans leurs structures organisationnelles et du travail. La présence à des périodes déterminées, dans des lieux déterminés et sous l'œil de personnes déterminées est une valeur qui est renforcée par de nombreuses pratiques de gestion matérielle, de gestion financière et de gestion des ressources humaines. Mais, aujourd hui, cette longue tradition de gestion des services privés et publics est sérieusement remise en question, entre autres par les pressions qu'exercent les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC). Des caractéristiques comme l instantanéité, l interactivité, la délocalisation, la virtualité, l accessibilité et le réseautage élargissent le champ des possibles en ce qui concerne les façons d entrer en contact avec les citoyens et les clients, de faire communiquer les employés entre eux et surtout de faire communiquer les organisations entre elles. Les enjeux sont à la fois financiers, technologiques, humains et sociaux, ce qui rend encore plus complexes et souvent paradoxales les décisions stratégiques à venir. Une chose est certaine : les entreprises privées (petites ou grandes) et les administrations publiques ne pourront échapper au progrès potentiel que représentent les téléactivités et en particulier le télétravail. C est alors à travers les orientations et les stratégies d implantation que les gains réels pour les organisations et la société pourront en être tirés. La très grande majorité des entreprises québécoises en sont à leurs premiers pas relativement à l implantation du télétravail et à la réorganisation du travail sous la forme de téléactivités (télémédecine, vidéoconférences, téléenseignement, bureau mobile, etc.). Des entreprises comme HP, IBM ou Xerox ont expérimenté de nombreux projets en ce sens et exercent un leadership en ce domaine. Certains ministères de la fonction publique ont récemment encadré la réalisation de projets pilotes en ce sens (ministère du Revenu), d autres en sont toujours à s interroger et d autres encore s en préoccupent à peine. Ailleurs, dans d autres III

provinces canadiennes et d autres pays, des expériences heureuses et moins heureuses commencent à être documentées et constituent des sources d apprentissage intéressantes. Bref, la pénétration accélérée des technologies de l information et de la communication dans le travail quotidien d un plus grand nombre de personnes soulève des questions fondamentales sur l avenir de nos organisations et de la société. Certains pays industrialisés (comme le Japon) ont d ailleurs récemment mis sur pied des commissions politiques pour qu'elles se penchent sur les grands enjeux du phénomène afin d intervenir politiquement et économiquement pour orienter la transformation du travail et des institutions du marché du travail. C est donc dans ce contexte que le CEFRIO a entrepris une recherche d envergure sur le sujet afin d éclairer les décideurs de nos organisations publiques et privées, de nos syndicats et de la société en général. Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie est donc né de la volonté de plusieurs partenaires du CEFRIO d approfondir la compréhension du phénomène du télétravail au Québec selon la perspective que nous venons d énoncer. Les principaux objectifs poursuivis par ce projet sont les suivants : 1) obtenir une compréhension fine des enjeux stratégiques québécois du télétravail tant sous l angle sociétal qu'organisationnel et individuel; 2) identifier et documenter des cadres de référence performants en vue de soutenir l implantation efficace du télétravail tant au regard des pratiques de gestion qu'à celui des politiques publiques et des aspects juridiques; 3) relever des tendances émergentes et les principaux enjeux liés aux nouvelles formes de travail (le e-work). D entrée de jeu, à quel type de télétravailleur référons-nous dans le cadre du projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie? À la suite d une série de groupes de discussion visant à préciser et à regrouper les attentes des partenaires du projet, il a été convenu que l objet de la recherche serait «un salarié, télétravaillant à domicile, à temps plein ou sous un régime pendulaire, avec un soutien important en matière de nouvelles technologies de l information et de la communication». Ce salarié peut être un employé ou un professionnel mais non un cadre. Nous pouvons ajouter à cela que le focus de la recherche porte sur le salarié qui travaille habituellement au bureau ou à l usine, dans une grande entreprise traditionnellement organisée suivant le principe du regroupement des travailleurs dans un seul lieu physique et à qui l'on offre la possibilité de travailler à distance. Le projet ne s intéresse donc pas par exemple aux entreprises de la nouvelle économie qui ont tendance à s organiser, dès leur lancement, selon ce nouveau mode d organisation du travail ni aux travailleurs autonomes. Notons cependant que le fait que certains paramètres aient été exclus de l analyse n a pas empêché les chercheurs de s y référer pour donner du relief à leurs observations. IV

Comme le montre la figure 1, l'une des caractéristiques fondamentales de ce projet de recherche est de tenter de comprendre le phénomène du télétravail au Québec à travers une approche comportant plusieurs niveaux d analyse. Le cadre de référence du projet intègre donc trois lectures complémentaires: sociétale, organisationnelle et individuelle. Le premier volet de la perspective sociétale appréhende le télétravail sous l angle du marché du travail (p. ex., l'impact sur la structuration des emplois, des tâches, de l organisation du travail, le profil d entreprise type, l'analyse de phénomènes sociétaux particuliers). Le second volet de cette perspective porte sur les implications juridiques de ce phénomène au regard de divers aspects tels que l encadrement juridique du télétravailleur à domicile, le statut du télétravailleur, la santé au travail, le droit au respect de la vie privée, la confidentialité et la sécurité des données, la responsabilité civile et le télétravail. FIGURE 1 L ÉTUDE DU TÉLÉTRAVAIL AU QUÉBEC : TROIS NIVEAUX D ANALYSE Environnement { Sociétale Lieu Performance Temps Statut Télétravail Organisationnelle Finalités Technologie Qualité de vie au travail { Individuelle Politiques publiques V

La perspective organisationnelle s intéresse au télétravail sous l angle des pratiques de gestion et de la gestion du changement. On y aborde les raisons d être du télétravail tant du point de vue des organisations que des individus, la transformation du rôle des acteurs (p. ex., relation de supervision, haute direction, services de soutien, télétravailleur, télégestionnaire), l adaptation des pratiques de gestion (p. ex., sélection, formation, évaluation), la gestion de l implantation et les principaux facteurs de succès à valoriser. D une manière spécifique, dans la perspective organisationnelle, le projet présente une analyse des implications du télétravail selon le point de vue des syndicats. Quant à la perspective individuelle, elle vise à approfondir la relation entre le télétravail et la santé et la sécurité des personnes en examinant les risques pour la santé physique, la santé mentale et le bien-être psychologique. Cette perspective s intéresse également à l étude de l absentéisme au travail, à la fatigue professionnelle, à la conciliation travail-famille et au télétravail comme forme d accès au travail pour les personnes handicapées. La figure 2 résume l approche méthodologique retenue. Dans un premier temps, la recherche documentaire a permis de dégager un premier bilan sur l état des connaissances sur le télétravail au Canada, aux États-Unis ainsi qu en Europe. Ce premier bilan a également montré qu une compréhension fine du phénomène du télétravail exigeait le recours à l étude de cas en profondeur. Ces études de cas, qui ont donné lieu à la production de sept monographies détaillées (incluant celle préparée par nos collègues français dans le cadre d un partenariat entre le CEFRIO, le groupe Entreprise et Personnel et la société Électricité de France - Gaz de France), ont été réalisées en prenant soin d interroger des répondants représentant non seulement l univers du lieu de travail (le télétravailleur, le télésuperviseur, les collègues de travail), mais aussi l univers fonctionnel et stratégique, c est-à-dire des personnes responsables du programme télétravail, des directions de ressources humaines et de services technologiques et des représentants syndicaux. En ce qui concerne les organisations retenues pour les études de cas, nous avons souhaité avoir une certaine diversité de situations. Nous avons donc choisi des organisations privées et des organisations publiques, syndiquées et non syndiquées (la majorité des télétravailleurs interviewés sont toutefois syndiqués). Nous souhaitions également avoir des organisations de haute technologie et de niveau technologique moindre, ainsi que des organisations ayant des stratégies différentes de gestion des ressources humaines, toujours pour avoir une certaine diversité et tenter de voir si le mode de gestion peut avoir une incidence sur la situation des télétravailleurs et leurs conditions de travail. Les entrevues semi-structurées ont été menées par trois assistantes de recherche à la suite de rencontres initiales sur le site auxquelles ont pris part l un ou l autre des professeurs-chercheurs. Ces entrevues, sous le sceau de la VI

confidentialité, se sont déroulées en personne et, avec les télétravailleurs, la plupart du temps à leur domicile. Il s agissait d entrevues dirigées à partir de questionnaires intégrant les trois niveaux d analyse (sociétal, organisationnel et individuel) et conçus selon le type de répondants (stratégique, fonctionnel, lieu de travail). Toutes les entrevues ont été enregistrées; elles ont duré entre une heure et demie et deux heures. Ces entrevues ont été complétées par de nombreux rapports internes riches en données secondaires. À partir d une grille commune d analyse des contenus d entrevues et des données secondaires, chaque étude de cas a conduit à la rédaction d une monographie détaillée. FIGURE 2 APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DU PROJET Recherche documentaire Études de cas en profondeur Résultats de sondage Bilan des connaissances tirées de la recherche documentaire sur base de données et de la littérature non publiée Réalisation de sept monographies Léger & Léger Omnibus Autres résultats de sondage provenant d'autres sources Rapport thématique du chercheur à partir des trois sources d'information Dans le cadre du sondage, la définition retenue du télétravail est la suivante : «un travail rémunéré à domicile pendant au moins une journée ou l équivalent d une journée par semaine et dont l essentiel se fait sur l ordinateur; ce travail devait généralement être transmis à un client ou à un employeur par Internet ou sur disquette». En examinant les réponses fournies à des questions soumises par l équipe de recherche dans un sondage Omnibus Léger & Léger pendant quelques mois, nous avons pu trouver 1000 sondés sur 10 000 environ qui semblaient répondre à nos critères. Ces 1000 personnes ont été rappelées pour répondre à un VII

questionnaire spécifique d entrevue téléphonique et, de ce nombre, 216 ont déclaré être des télétravailleurs salariés. En ce qui concerne le contenu du sondage, les questions portaient sur le profil du télétravailleur (âge, sexe, état matrimonial), sur son statut d emploi (syndiqué/non syndiqué, revenu, type d emploi), sur les conditions du télétravail (temps, décision, soutien matériel) et sur l appréciation du télétravail (avantages/inconvénients). Comme le montre la figure 2, chaque chercheur, pour la production de son rapport thématique de recherche, a pris soin d intégrer les résultats de l analyse documentaire, les observations transversales provenant des monographies de même que les résultats de sondages auprès de télétravailleurs. Chaque rapport thématique présente donc une synthèse en fonction du niveau d analyse retenu et débouche sur des recommandations qui sont en lien avec les attentes des partenaires du projet. Un rapport synthèse intégrateur permet finalement de faire le point sur l ensemble du projet en matière de tendances émergentes et d enjeux prospectifs. Ce projet comprend donc les documents suivants qui sont tous disponibles au CEFRIO : Sept études de cas; Cinq rapports thématiques : La perspective sociétale - marché du travail : sous la direction de Diane-Gabrielle Tremblay de la Télé-université. La perspective sociétale - aspects juridiques : sous la direction de Katherine Lippel et Jacques Desmarais de l Université du Québec à Montréal. La perspective organisationnelle - pratiques de gestion : sous la direction d Anne Bourhis de l École des Hautes Études Commerciales. La perspective organisationnelle - relations de travail : sous la direction de Jean Boivin de l Université Laval. La perspective individuelle : sous la direction de Sylvie Montreuil de l Université Laval. Un rapport synthèse intégrateur : sous la direction de Réal Jacob de l Université du Québec à Trois-Rivières. VIII

Ce projet, réalisé sous l égide du CEFRIO, a bénéficié de la collaboration et du financement des partenaires suivants provenant du Québec. Neuf partenaires des secteurs public et associatif Comité consultatif de la gestion du personnel (CCGP) Commission de la santé et de la sécurité du travail Ministère de la Solidarité sociale Ministère des Relations internationales Ministère du Travail Ministère des Ressources naturelles Secrétariat du Conseil du trésor Syndicat canadien de la fonction publique / FTQ Tourisme Québec Six partenaires du secteur privé Assurance-vie Desjardins Laurentienne Bell Canada DMR conseil inc. Léger marketing Hydro-Québec Ogilvy Renault Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie a également bénéficié d un partenariat avec le groupe Entreprise et Personnel de France et de la société publique Électricité de France - Gaz de France. Ce partenariat a conduit à la réalisation de la monographie EDF-GDF de même qu à la publication de cette monographie sous la forme d un ouvrage. Enfin, le colloque «Du télétravail aux nouvelles formes de travail dans la société de l information», organisé par le CEFRIO en mai 2001 et regroupant plus de 70 conférenciers nationaux et internationaux, permettra à l ensemble des chercheurs et partenaires du projet de poursuivre leur réflexion sur le phénomène des nouvelles formes de travail, que l on désigne souvent par l expression «e-work». Réal Jacob, professeur, Département des sciences de la gestion, Université du Québec à Trois-Rivières et, chercheur intégrateur du projet de recherche IX

A V ANT-PROPOS L utilisation accrue des technologies de l information ainsi que la nécessité d améliorer la flexibilité et la performance des entreprises sont autant de facteurs qui favorisent et accélèrent l adoption de nouvelles formes de travail. Leur émergence rapide non seulement bouleverse nos pratiques traditionnelles, mais soulève aussi de nombreuses questions. C'est pourquoi le CEFRIO a conduit récemment un projet de recherche visant à explorer l univers du télétravail. Ses objectifs : mesurer l ampleur du phénomène, porter un regard critique sur son déploiement, découvrir les conditions à mettre en place pour l'implanter et, enfin, proposer des moyens pour en évaluer l impact. Pour mieux comprendre les nombreuses facettes du phénomène, trois niveaux d analyse ont été adoptés : celui de l'organisation (pratiques de gestion, organisation du travail, relations de travail, etc.); celui de l'individu (socialisation et isolement, conciliation travailfamille, santé au travail, etc.); celui de la société (politiques publiques en matière de travail et d'emploi, aspects juridiques, santé et sécurité au travail, ergonomie, etc.). Pour mener à bien ce projet, une équipe de chercheurs chevronnés a été constituée. Parmi eux, mentionnons : Jean Boivin et Sylvie Montreuil, Université Laval; Anne Bourhis, École des Hautes Études commerciales; Jacques Desmarais et Katherine Lippel, Université du Québec à Montréal; Réal Jacob, Université du Québec à Trois-Rivières; Diane-Gabrielle Tremblay, Télé-université. XI

Ce projet regroupait également 14 partenaires des secteurs public et privé. Ces derniers ont permis aux chercheurs de tester leurs hypothèses de travail et d orienter les questions de recherche vers des enjeux réellement stratégiques. À ce chapitre, nous remercions Bell, la Commission de la santé et de la sécurité du travail, le Comité consultatif de la gestion du personnel, Léger Marketing, DMR conseil, le ministère de la Solidarité sociale, le ministère des Relations internationales, le ministère du Travail, le Secrétariat du Conseil du trésor, la Société financière Desjardins- Laurentienne, le Syndicat canadien de la fonction publique/fédération des travailleurs du Québec, Tourisme Québec, Hydro-Québec et Ogilvy Renault. Le projet Télétravail a comporté plusieurs étapes. La première consistait à faire une revue de la littérature sur les grands enjeux identifiés dans chacun des niveaux d analyse, à savoir les impacts sur le marché du travail, le positionnement des syndicats, la dynamique organisationnelle et les pratiques de gestion, la santé et la sécurité du travail, ainsi que les aspects juridiques du télétravail. La deuxième étape a permis aux chercheurs d analyser en profondeur sept organisations ayant expérimenté de nouvelles formes de travail. De multiples entrevues ont alors été effectuées auprès d acteurs qui ont non seulement eu à promouvoir ce nouvel environnement de travail et de gestion mais aussi à en vivre les impacts. La troisième étape visait à réaliser un sondage auprès d un échantillon représentatif de Québécois et de Québécoises afin de mesurer la pénétration du phénomène et de dresser un portrait sociodémographique des télétravailleurs. Finalement, la dernière étape consistait à intégrer les nombreuses connaissances acquises afin de faire ressortir les stratégies gagnantes et les facteurs critiques de succès. Cette étape d intégration et de transfert des connaissances a abouti à l organisation d un colloque international les 15 et 16 mai 2001. Le présent rapport est une synthèse des observations réalisées à l'hôpital Laval, qui faisait partie des sept études de cas menées dans le cadre de cette recherche. Le CEFRIO tient particulièrement à remercier la direction et le personnel de l'hôpital Laval pour sa précieuse collaboration et sa grande disponibilité pendant tout le processus de collecte de données. Le Centre remercie également tous les chercheurs mentionnés plus haut, ainsi qu'irène Le Bot, professionnelle de recherche, Téléuniversité, Guylaine Landry, assistante de recherche, École des Hautes Études commerciales, Isabelle Fournier, assistante de recherche, Université Laval, Rachel Cox, professionnelle de recherche, Université du Québec à Montréal et Lucile Pariat, professionnelle de recherche, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, pour leur travail professionnel et efficace. XII

En plus des rapports inspirés de chacune des sept études de cas, le CEFRIO publie des rapports sur la perspective sociétale, la perspective juridique, la perspective organisationnelle, la perspective des relations de travail ainsi que la perspective individuelle. Un document synthèse sera également rédigé. Cet ouvrage mettra en lumière les points de convergence et de divergence relatifs au télétravail ainsi que les enjeux et défis que son adoption pose à la société québécoise. Comme ces nouvelles formes de travail auront des impacts de plus en plus importants sur les organisations et la société, nous devons dès à présent nous en préoccuper et agir. Nous espérons que la lecture de ce document vous stimulera dans ce sens et vous permettra d'approfondir votre compréhension du télétravail. Bonne lecture! Michel Audet Directeur Innovation et transfert CEFRIO Professeur en relations industrielles Université Laval XIII

I. LE CONTEXTE D IMPLANTATION DU TÉLÉTRAVAIL À L HÔPITAL LAVAL Pourquoi l Hôpital Laval a-t-il un beau jour pris le parti du télétravail? Quels étaient ses objectifs et comment ont-ils été énoncés? Des phases avaient-elles été prévues? Contenaient-elles leurs propres mécanismes d évaluation? À quels acteurs de l Hôpital a-t-on fait appel et à quelles fins? Pour répondre à ces questions, nous avons interrogé les principaux instigateurs et gestionnaires du projet. Deux personnes clés, l administratrice du projet et responsable du service de l admission, des archives médicales et des secrétariats médicaux et le directeur général adjoint, ont accepté de nous présenter les coulisses du télétravail à l Hôpital Laval. 1. Objectifs et décision C est entre 1994 et 1995 que l idée a germé au sein de l équipe de gestion du service des archives médicales. Une idée avait mûri à la faveur de lectures et de consultations : lectures d articles, de revues, prise de connaissance du cas de Sainte-Justine, etc. Cette dernière démarche a pesé lourd dans la balance. «Ça nous a beaucoup rassuré parce qu on voyait que sur le terrain, c était faisable.» Élaboré officiellement le 7 novembre 1997, le projet a été approuvé par le comité de direction près de trois semaines plus tard. D abord présenté aux secrétaires médicales pour sonder leur intérêt, le projet a ensuite été soumis au syndicat avec la collaboration de la Direction des ressources humaines. Ce n est que quatre mois plus tard, fin mars, qu une entente 1 employeur-syndicat a été signée, donnant le feu vert à l implantation effective du projet en mai 1998. Autrement dit, entre l élaboration officielle du projet et sa réalité sur le terrain, six mois se seront écoulés. C est entre 1994 et 1995 que l idée a germé au sein de l équipe de gestion du service des archives médicales. Sur 13 secrétaires médicales du secteur des transcriptions médicales potentiellement candidates, quatre ont spontanément et volontairement choisi de se joindre au projet, une de plus que ce qui avait été prévu. Ce sont donc quatre «pionnières» qui sont finalement parties travailler à domicile. On s attendait, semble-t-il, à des demandes plus massives. «Quatre, c était surprenant et en même temps, on comprend que la majorité des gens n ont pas vraiment conscience des impacts positifs du télétravail. Et puis, pour plusieurs, le bureau c est peut-être leur principale occasion d avoir des contacts sociaux.» 1. L entente précise la politique de télétravail à l Hôpital Laval. 1

Le choix du secteur des archives Signalons que le service des archives regroupe 40 personnes; il comporte quatre secteurs, dont un seul (la transcription) a été choisi pour cette expérience de télétravail : 1) le secteur des préposés aux dossiers (classement des feuilles dans le dossier); 2) le secteur archiviste (codification des informations dans le dossier); 3) le secteur de la transcription (dactylographie des protocoles ou diagnostics dictés par les médecins); 4) le secteur de la correspondance. Deux éléments ont joué en faveur du choix du secteur des archives : 1. Il s agit d un secteur sur lequel les instigateurs du projet, dont le directeur adjoint lui-même, ont une responsabilité directe. «On peut donc avoir un contrôle sur le cheminement du projet.» 2. Le service de la transcription, plus qu un autre, paraissait d emblée pouvoir bénéficier des «vertus» du télétravail au regard de la productivité. 3. «On était persuadé qu avec les nouvelles technologies et le travail à domicile, on pourrait augmenter les performances des secrétaires en charge de la transcription. Une personne dans son milieu personnel, quand elle est heureuse et à l aise, elle en fait plus. On croyait à ça et on y croit encore.» À écouter les gestionnaires, il ne fait aucun doute que la conviction initiale est un ingrédient essentiel, voire un propulseur pour une formule de travail a priori étrange dans le milieu de la santé. J étais persuadé que c était faisable, mais dans le réseau de la santé, il vaut mieux être prudent avec ce genre de changement et commencer sur une toute petite échelle. C était donc partir du bon pied que de choisir le secteur de la transcription, avec ses 13 employées accomplissant un type de tâches plutôt solitaires et facilement «exportables» à la maison. Outre la nature des tâches, certaines caractéristiques plus personnelles des gestionnaires expliquent cette décision d'implantation du télétravail. Nos deux répondants ont en effet en commun d être eux-mêmes familiers avec le télétravail, c'est-à-dire qu ils en ont fait à titre informel. Une révélation, semble-t-il, tant la formule leur est apparue, d abord pour eux-mêmes, agréable et productive. «Rien ne vaut l expérience vécue des choses pour en juger par la suite.» Si l'on est convaincu d'une chose, il y a de fortes chances qu'on soit aussi plus convaincant. 2

Des employés de bureau plutôt que des professionnels Le projet pilote, dans ses limites actuelles, est uniquement conçu pour les secrétaires du secteur de la transcription. Les cadres n y sont pas encore autorisés. La nature des tâches comme telle n est pas en cause; c est plutôt le regard parfois réprobateur du public sur le cadre en situation de télétravail qui inquiète les gestionnaires du projet. Le témoignage suivant d un de nos répondants est éloquent. Le projet pilote est uniquement conçu pour les secrétaires du secteur de la transcription. On a eu un cadre-conseil qui travaillait à domicile. Sa performance était très correcte, mais on a eu une plainte au cabinet du ministre comme quoi un fonctionnaire de l hôpital ne faisait strictement rien parce qu il était toujours sur son patio. L image n est pas facilitante, à moins que la situation soit claire pour tout le monde. On a été obligé de ramener ce cadre au bureau parce que l image n était pas assez bonne. Tandis que le télétravail aux archives est plus évident à expliquer : les gens travaillent avec un ordinateur et ont huit heures à faire. Les objectifs comme tels On l aura compris : le télétravail est apparu comme un mode de travail susceptible d augmenter la productivité des employés et de la section concernée. Certes, il recèle une kyrielle d avantages (nous y reviendrons plus loin) qui ne figuraient pas au départ sur la liste des objectifs rationnels et officiels poursuivis par les instigateurs du projet. Le télétravail est apparu comme un mode de travail susceptible d augmenter la productivité des employés et de la section concernée. 2. Implication et rôles des acteurs L implantation du projet pilote aura nécessité la concertation de plusieurs personnes clés appartenant à divers champs de compétences et ayant des intérêts quelque peu différents, mais complémentaires. Ces personnes ont formé un comité conjoint regroupant la haute direction, le syndicat, la chef de service et une responsable des ressources humaines. Son principal mandat : élaborer un protocole d entente qui, par définition, respecte les prérogatives et les besoins des uns et des autres. L exercice s est déroulé sans accrochage notable. Des clarifications, voire des changements, ont bien sûr été réclamés, et nous en reparlerons plus loin dans ce rapport. 3

Un syndicat favorable oui, mais pas tout à fait Du début du projet, nos deux répondants gardent l image d un processus plutôt harmonieux. «Plutôt» car, tout en étant favorable au télétravail, le syndicat s'est dès le départ montré moins enthousiaste en ce qui concerne les exigences de rendement stipulées dans la première version de l entente. «Il ne fallait pas, selon le syndicat, en demander plus aux télétravailleuses, même si elles sont d accord avec ça, qu aux gens sur place. En tout cas, il ne fallait pas que ce soit inscrit noir sur blanc dans l entente.» Que faire? D abord, la direction a tenté de le convaincre en invoquant l'argument suivant : «dégagées de certaines tâches et de certaines sources de distraction, il apparaît normal que les télétravailleuses produisent plus. En fait, c est plus une conséquence attendue qu une exigence». Sans entrer dans les détails repris plus loin dans ce document, il a finalement été décidé de joindre une feuille à l entente officielle, dans ce cas-ci, non signée par le syndicat mais tolérée. L'implication tardive du secteur RH En apparence, le rôle du secteur RH au sein d un comité conjoint d implantation est évident. Dans le cas de l implantation du télétravail à l Hôpital Laval, le secteur RH se décrit lui-même comme le parent pauvre du projet. Une entrevue réalisée avec une des responsables RH laisse en effet percer une certaine amertume mêlée d une satisfaction globale à l'égard du projet. Le secteur RH déplore principalement une chose : ne pas avoir été impliqué dès le début du processus. «Quand je suis arrivée, je me suis aperçue qu il y avait plein de choses déjà pensées. Dans un dossier comme celui-là, à mon sens, je vois les RH embarquées dès le début. On a l impression de courir après le train.» Ce qui pourrait s apparenter à un sentiment d exclusion n en est cependant pas un. «Je ne dirais pas qu on a été exclus du projet mais plutôt qu on a été impliqués sur le tard.» En d autres mots, aux RH, on croit davantage à un malentendu qu à une tentative délibérée d évincer qui que ce soit. Il n empêche que la responsable RH souhaiterait, encore aujourd hui, que son secteur ait un rôle plus important à jouer dans l information et l accompagnement à plus long terme des télétravailleuses. Certes, il y a bien eu une rencontre avec ces dernières, au début du projet, pour traiter principalement du dossier santé et sécurité au travail, ainsi que de la question des droits et obligations de l employeur et de l employé. C est trop peu, selon notre répondante, persuadée que son secteur aurait pu être reconnu dès le départ comme une ressource potentielle en ce qui a trait aux dimensions plus personnelles, plus psychologiques, du télétravail. 4

3. Évaluation et bilan du projet pilote À un an d intervalle, l administratrice du projet pilote a procédé à deux évaluations 2 dont nous présentons ici les principales conclusions. L augmentation de la productivité prévue avec le télétravail s est révélée réaliste. Alors qu un minimum de 800 lignes par jour est exigé en télétravail, on constate qu il est facilement atteint, voire largement dépassé. L augmentation minimale y est de 5 % et maximale de 25 %. La moyenne d environ 15 % dans l ensemble s est stabilisée, après une hausse marquée lors du premier trimestre. La productivité des collègues a baissé dans les deux premiers mois. Elles ont dû s adapter à la nécessité d assumer certaines tâches que les télétravailleuses ne pouvaient faire à distance (recevoir leurs envois d impression de dossiers, trier, etc.). Depuis, leur productivité est inchangée. Le télétravail n a pas diminué le nombre de jours en congé maladie réclamés. Pourtant, on s attendait à ce que le télétravail comporte comme avantage de diminuer le nombre d absences au travail en permettant aux employés de modifier leur horaire à des fins personnelles. Même si les deux évaluations portaient surtout sur des dimensions quantitatives, le premier bilan (en 1998) a permis de recueillir des informations plus qualitatives, c'est-à-dire basées sur le point de vue des télétravailleuses. Il a donc été demandé aux participantes de produire par écrit un rapport composé de leurs commentaires, de leurs suggestions, de leur appréciation, bref, de leur opinion sur le projet pilote. Outre les commentaires que le lecteur trouvera plus loin dans ce document, les télétravailleuses y font état de difficultés technologiques (modem peu performant, lenteur du système ou impossibilité d y pénétrer, coupures du lien informatique, etc.). Il semble d ailleurs que la première année du projet ait été placée sous le signe des difficultés dûes à l'informatique. Nous y reviendrons plus loin. 4. L avenir Pas de doute aux yeux des gestionnaires : le programme de télétravail tel qu il existe actuellement dans le secteur de la transcription est promis à un bel avenir, mais pour ce secteur en particulier; ailleurs, il en va tout autrement. À ceux qui rêvent de voir s étendre ce projet pilote à d autres secteurs de l hôpital, voire à d autres catégories d employés, une Le programme de télétravail tel qu il existe actuellement dans le secteur de la transcription est promis à un bel avenir. 2. «Évaluation sommaire du télétravail» (Mariette Lamarre, novembre 1998) et «Évaluation du projet de télétravail au secteur de la transcription médicale du service des archives médicales et des secrétariats médicaux» (Mariette Lamarre, novembre 1999). 5

invitation à la retenue semble de mises. D abord, l intérêt n est pas nécessairement présent. «Il est bien difficile de convaincre les autres secteurs de venir voir et d examiner la possibilité d implanter le télétravail chez eux.» Évidemment, les instigateurs du projet, devant des résultats globalement positifs, déplorent une réticence qu en même temps ils comprennent. «Je pense qu on n utilise pas assez le télétravail en général, mais, d un autre côté, il ne faut pas s attendre à ce que ce soit une panacée dans le réseau de la santé. Ce n est pas perçu comme normal de croire que le télétravail est possible dans un réseau où l'on travaille avec des gens. Il faut être à la fois pèlerin et missionnaire pour oser saisir les opportunités de tirer parti du télétravail. Si par exemple, dans un secteur, on manque d espace, on en vient plus facilement à envisager le télétravail.» Bref, il faut peut-être créer un besoin ou en faire prendre conscience. L avenir du télétravail à l Hôpital Laval réside principalement dans le maintien des précautions et des mesures qui font encore aujourd hui le succès du projet pilote dans le secteur de la transcription. «On ne réussit pas un tel projet en criant ciseau. Ça prend des ingrédients et des conditions favorables.» Nos répondants dressent la liste suivante de facteurs de succès : LES FACTEURS DE SUCCÈS (SELON LES GESTIONNAIRES DU PROJET) Des gens sincèrement prêts à faciliter le projet. «Il y a toujours plus de monde pour arrêter des projets que pour les faciliter. Ça prend des gens qui sont capables et prêts à envisager des changements qui sont aussi des changements de culture.» Une ouverture d esprit favorable au changement, autant chez les gestionnaires que chez les employés. Certains traits de personnalité (audace, curiosité, persuasion, tact) du côté des porteurs du projet. «Ça compte parfois plus que le reste.» Une personne identifiée clairement comme responsable du dossier. 6

DEUXIÈME PARTIE La pratique du télétravail dans l organisation

I. LES TÉLÉTRAVAILLEUSES Pas un lieu de travail ne ressemble à un autre, et pas un point de vue non plus sur une même expérience dans un même lieu. Dans le cas de l Hôpital Laval et de son programme de télétravail, nous avons voulu sonder quatre catégories d acteurs directement ou indirectement impliqués sur le terrain : les télétravailleuses bien sûr, mais aussi un responsable syndical, une chef d équipe et plusieurs collègues. Dans chacun des cas, nous voulions non seulement connaître les faits pour ce qu ils sont, mais aussi, et surtout, mettre en évidence les sentiments et les opinions qu ils inspirent. Au moment de la présente étude, le service des archives comptait quatre télétravailleuses qui ont toutes fort aimablement accepté de se prêter aux entrevues. Nous les avons donc rencontrées chez elles ou à l hôpital, à leur gré. D une durée approximative de deux heures, les rencontres, basées sur un questionnaire-guide, ont été enregistrées. 1. Caractéristiques individuelles du télétravail 1.1 Leur profil Des secrétaires médicales affectées aux services des archives (catégorie : employés de bureau). Des femmes. Âgées, pour la moitié d entre elles, de 36 à 45 ans et, pour l autre moitié, de 46 à 55 ans. Leur salaire annuel se situe entre 20 000 $ et 30 000 $. Au plan familial, trois d entre elles vivent en couple avec enfants; la quatrième vit en couple mais n'a pas d'enfant. Les conjoints travaillent tous à l extérieur du domicile sauf un, qui est à la retraite. 1.2 Pourquoi ont-elles adhéré au projet? J avais le goût de faire mon horaire d une autre façon pour avoir du temps à moi. 9-10 personnes dans un même bureau déjà pas grand, c est trop. Ça nuit à la concentration. Tant qu à faire de la production, j aime autant être chez moi. 9

Les raisons qui ont motivé nos interlocutrices à télétravailler sont très diverses. Autrement dit, aucune raison ne prime sur les autres. On peut cependant dire que les trois motifs suivants sont les plus souvent cités et dans une proportion quasi identique. Le désir de «fuir» un environnement de travail jugé trop bruyant et trop populeux, pour lui préférer LE lieu tranquille par excellence : la maison. À l hôpital même, les employées de la transcription travaillent dans une pièce unique, à aires ouvertes, au sous-sol, un lieu décrit comme exigu. Le goût de changer la routine, après de nombreuses années passées entre les quatre murs d un bureau, au secteur des archives ou ailleurs. L attrait d'un horaire plus souple et la possibilité d y insérer du temps pour soi. L accès à une plus grande autonomie dans la gestion de son horaire est unanimement évoqué. Une seule répondante fait allusion à «l appât des économies» réalisables sur le déplacement, les vêtements et la nourriture. La décision ne semble pas avoir causé de maux de tête majeurs aux futures télétravailleuses, bien résolues pour la plupart à prendre le virage. Toutes, sauf une, chez qui les inquiétudes du mari avaient semé certains doutes; il la mettait en garde contre les éventuels périls d une formule trop belle pour être honnête. «Il craignait que mon employeur me coupe une partie de salaire équivalente aux frais économisés.» Rassurée par la coordonnatrice du projet, la candidate s est rapidement ravisée, tout comme son mari. 2. Caractéristiques organisationnelles du télétravail 2.1 La sélection des télétravailleuses L ancienneté à l hôpital ou au secteur des archives n était pas nécessairement perçue, par les concepteurs du projet, comme une garantie d autonomie. Le recrutement volontaire des télétravailleuses visait dans un premier temps à combler deux postes. Lorsque quatre personnes se sont spontanément manifestées, l extension du projet à deux personnes supplémentaires n a posé aucun problème. Les conditions suivantes constituaient les critères de sélection : une autonomie démontrée dans le cadre du travail exigé (la transcription à partir d un dictaphone); un rendement préalable jugé adéquat et prometteur. On notera au passage que l ancienneté à l hôpital ou au secteur des archives n était pas nécessairement perçue, par les concepteurs du projet, comme une garantie d autonomie; elle ne constituait donc pas un passeport automatique pour le télétravail. 10

Le processus de sélection, en apparence rudimentaire mais pourtant rigoureux, ne suppose pas de tests ni d entrevues critériées. La chef d équipe, sur le terrain, examine les statistiques antérieures des candidates qu elle communique à la chef de service, elle-même coordonnatrice du projet télétravail. En bout de ligne, c est à cette dernière que revient d'accepter ou de refuser une candidate. 2.2 Les conditions de travail 2.2.1 L installation des télétravailleuses L Hôpital Laval a opté pour une pleine participation financière de l employeur à l installation matérielle et technologique des télétravailleuses. En d autres mots, meubles, accessoires et équipements informatiques requis ont été littéralement déménagés du bureau au domicile. Il ne reste à l Hôpital qu un seul bureau réservé aux télétravailleuses de passage, à tour de rôle. L Hôpital Laval a opté pour une pleine participation financière de l employeur à l installation matérielle et technologique des télétravailleuses. 2.2.2 Le type de tâches Les secrétaires médicales affectées à la transcription effectuent la retranscription mot à mot de documents oraux (des protocoles opératoires par exemple) formulés par les médecins sur un dictaphone spécial, directement relié à une banque de données centrale. Du bureau ou du domicile, les secrétaires accèdent à la base au moyen d'un système téléphonique. La transcription se fait ensuite avec le support d un logiciel spécialisé. Une fois le document transcrit, il est envoyé directement et à distance à l hôpital pour y être imprimé. C est un travail routinier parce que les mêmes mots reviennent; parfois, c est plus difficile à cause des termes techniques dans les protocoles opératoires. Ce qui est le plus embêtant, c est quand arrive un nouveau médecin avec ses termes et sa façon de dicter. Le contenu des documents transcrits est éminemment confidentiel puisqu il s agit de l état de santé de personnes. Afin de garantir la sécurité des transcriptions, différentes stratégies ont donc été imaginées. L employé dispose d un numéro d identification personnel avec lequel il est le seul à pouvoir ouvrir son ordinateur. Il dispose également d un code d accès, ou mot de passe, pour parvenir au contenu de la base de documents dictés. L employé reçoit la consigne de n ouvrir son ordinateur que durant les heures de travail. 11

2.2.3 Le protocole d entente L employeur (Hôpital Laval), le syndicat et les employés ont dès le départ précisé par écrit les termes de leur entente. Le protocole d entente est explicite sur une foule de caractéristiques propres au projet pilote. On y précise, entre autres : la durée de la toute première période autorisée, soit 6 mois; le nombre de jours en télétravail et la disponibilité exigée en matinée; la participation financière de l employeur en ce qui a trait au matériel et à l équipement. De tous les éléments de l entente, il en est un que toutes les répondantes ont décrit comme le plus frappant : l exigence de rendement. De tous les éléments de l entente, il en est un que toutes les répondantes, sans exception, ont décrit comme le plus frappant : l exigence de rendement. Si l entente initiale, celle que signent les trois parties, stipule que la télétravailleuse «doit fournir une prestation au moins équivalente à celle qu elle fournissait lorsqu elle travaillait», un ajout au document y apporte une correction. En fait, en dépit des réticences du syndicat, mais avec le plein accord des télétravailleuses, l employeur a décidé de hausser la barre à 800 lignes à transcrire quotidiennement. Une seule répondante nous a confié avoir été étonnée par ce soudain besoin, selon elle, de «normaliser le rendement» des télétravailleuses. Une décision qu elle s explique mal, car ses collègues de bureau ne sont apparemment assujetties à aucune norme. «C est comme si on n avait pas confiance dans ce qu on pouvait faire. Les collègues du bureau n en ont pas de quota.» 2.2.4 L horaire de travail Employées à temps plein, les télétravailleuses sont à pied d œuvre à raison de 35 heures par semaine, bureau et domicile compris. Elles travaillent à la maison pendant quatre jours et reviennent au bureau une journée complète par semaine, histoire de garder le contact avec les collègues «sédentaires» et les affaires courantes de l hôpital. «On ne se voit pas coupé des filles; c est une continuité.» Le retour au bureau permet aussi de régler certains cas ou problèmes en suspens pour lesquels des informations spécifiques sont requises. À la maison, l autonomie dans la gestion de son horaire de travail est relative. Les télétravailleuses doivent en effet assurer une permanence pendant trois heures le matin pour répondre à d éventuelles urgences. Il reste que l horaire demeure éminemment flexible. Pour celles qui le souhaitent, par exemple, la possibilité est offerte de travailler pendant la fin de semaine : c est l'un des principaux avantages du système d écoute accessible en tout temps. 12

L exigence minimale respectée, chacune est libre de répartir ses heures de travail comme elle l entend, selon ses prérogatives et la saison. «En hiver, je travaille de 7 h à 14 h. Alors qu en été, je commence à 5 h pour finir à midi. J ai l après-midi pour profiter de la vie.» La possibilité de travailler en soirée permet aux intéressées de se faire «une banque pour le vendredi». Malgré la possibilité de disposer de son horaire à sa guise, deux répondantes sur les quatre ont choisi de suivre exactement le même horaire qu au bureau. L une d elles a même conseillé cette stratégie à une autre qui se plaignait, semble-t-il, de manquer de discipline. 2.3 Soutien de l entreprise aux télétravailleuses 2.3.1 Types de soutien disponibles En matière de télétravail, si l autonomie est recherchée, elle a aussi ses limites. En ce sens, à l Hôpital Laval, la télétravailleuse est loin d être laissée à elle-même. Elle dispose de deux principaux types de soutien : une aide pour la tâche comme telle et un soutien dit «technologique ou technique.» À l Hôpital Laval, la télétravailleuse est loin d être laissée à elle-même. Au plan technologique Le protocole d entente nous apprend que l employeur assume l entretien et la réparation du matériel nécessaire au télétravail. On y lit ceci : «En cas de dommages, la personne salariée doit aviser son supérieur immédiat dans les plus brefs délais et celui-ci prendra les mesures nécessaires au bon fonctionnement du matériel.» En clair et en pratique, la télétravailleuse aux prises par exemple avec un problème contrariant contacte par téléphone le service informatique qui, selon le cas, prescrit une marche à suivre. «On résout ensemble le problème.» Si celui-ci est insoluble, la télétravailleuse n a d autre choix que d'apporter son ordinateur à l hôpital. «Si le technicien ne vient pas jusqu à toi, va vers le technicien», telle est la consigne. Le service informatique ne se déplace pas à domicile pour effectuer réparations et dépannages ponctuels. Une décision surprenante, aux yeux des télétravailleuses qui, pour la plupart, s attendaient à être «secourues» sur leur nouveau lieu de travail. Bien qu aucune d elles ne s en dise scandalisée, elles sont unanimes à signaler qu il s agit là d un inconvénient majeur du projet. «Il faut interrompre notre travail, transporter un poids assez lourd, revenir au bureau pour y travailler tout en essayant de se concentrer, attendre» Les délais de réparation sont plutôt courts, une journée tout au plus. 13

Au plan des tâches La transcription médicale requiert à la fois une oreille exercée et de solides connaissances dans un domaine extrêmement complexe. Loin d être aussi simple qu il n y paraît, la transcription médicale requiert à la fois une oreille exercée et de solides connaissances dans un domaine extrêmement complexe. La tâche est encore plus exigeante lorsqu'il faut de surcroît se tenir constamment au courant des derniers développements, par exemple, en matière de médicaments. Il en va évidemment de la fidélité des transcriptions, base constitutive de tout dossier du patient. Si l erreur est humaine, il n empêche que l Hôpital a tout intérêt à en réduire l incidence au minimum. Pour ce faire, les secrétaires, télétravailleuses ou non, sont tenues de rapporter sur-le-champ leurs hésitations ou leurs difficultés à la chef d équipe. En pratique, un réseau d échanges d informations entre pairs semble s être constitué de lui-même. Ce qui paraît normal dans un environnement de travail à aires ouvertes peut surprendre dans un contexte de travail à domicile. L éparpillement des employés, loin d isoler les gens les uns des autres, semble au contraire avoir rapproché les télétravailleuses qui ont opté pour l entraide à distance. «On s organise entre nous.» Au plan psychologique Qui dit éparpillement du personnel dit aussi parfois ennui, isolement trop lourd, détresses diverses contre lesquels le télétravailleur peut se sentir démuni. Interrogées sur l existence éventuelle d un soutien psychologique offert par l Hôpital Laval à ses télétravailleurs, les répondantes de notre enquête sont unanimes. Dans le cadre strict du programme de télétravail, il n existe actuellement pas de structure d aide officielle. Néanmoins, les employées sont assurées de recevoir une écoute attentive de la part de la coordonnatrice du projet et de la chef d équipe, qui sont bien au courant des écueils possibles. Il reste que les télétravailleuses ne croient pas «vraiment utile ou nécessaire» d être accompagnées sur ce plan. À preuve, cette réflexion : «Je n en ai pas besoin et je suis sûre que les autres non plus.» Une explication à cela, d après les répondantes, serait la familiarité avec le type de tâche à exécuter en télétravail qui réduit beaucoup le risque de difficultés d adaptation. 2.3.2 Ergonomie et santé/sécurité au travail Toujours selon les télétravailleuses, le souci de l ergonomie est, pour sa part, moins manifeste. Bien qu à l occasion de la première réunion collective, une personne ressource ait transmis à ce sujet un certain nombre d informations, aucune visite à domicile, ni aucun suivi n a été effectué. Voilà qui n est pas sans décevoir celles qui s attendaient à un accompagnement personnalisé, sur le terrain. «On nous a dit qu il y aurait une visite, mais on ne l a jamais eue.» Il faut dire que le protocole d entente laissait croire à cette éventualité, sans toutefois la prescrire : 14

L employeur peut visiter les lieux de travail, pour s assurer que l aménagement des locaux est conforme aux règles de sécurité du travail ou pour tout autre motif relié à la santé et sécurité du travail, s il est accompagné d un représentant syndical de la personne salariée. La visite des lieux se fait après entente entre les parties. À ce jour, aucun cas d'accidents et de lésions survenus en télétravail n a été signalé. Dans le cas contraire, les télétravailleuses croient qu une déclaration d accidents ne se heurterait à aucune résistance. «À moins que ce soit vraiment de ma faute, je pense que c est couvert.» Toutefois, le protocole d entente n apporte à ce sujet aucune précision permettant de conclure que le contexte de télétravail ne complique d'aucune manière les démarches et le suivi des déclarations d accidents ou quelque autre aspect relié à la santé et à la sécurité des employés. LE POINT Entrevue avec le responsable du dossier SST à l Hôpital Laval Cette entrevue nous a permis de préciser les informations relatives à la santé et la sécurité des télétravailleurs. Nous : Comment l Hôpital s assure-t-elle que les conditions de travail au domicile respectent les règles de SST? Le responsable : D abord, je tiens à dire que nous sommes pleinement conscients de la problématique du télétravail au regard des questions de santé et de sécurité des employés. Quoi faire comme prévention? Quel genre d indemnisations consentir? On s est posé ces questions et bien d autres. En fait, notre rôle n est pas encore bien défini. On donne des recommandations et des directives en termes d installation ergonomique, mais on ne visite pas les lieux. Nos interventions ne sont pas spécifiquement ciblées auprès des télétravailleurs. Pas encore du moins. Disons que ce n est pas une priorité dans le moment. Il faut dire que nous sommes trop occupés à l Hôpital pour nous éparpiller et visiter chaque résidence. Ce serait sûrement très différent si la formule se généralisait. Pour le moment, on met nos efforts et nos priorités sur des problématiques plus urgentes, comme la violence au travail par exemple. 15

N : Prenons un exemple : une télétravailleuse a la malchance d avoir un accident chez elle, un jour de télétravail. Elle déclare la situation. Que se passe-t-il de votre côté? R : Il n y a rien de prévu explicitement pour le télétravail. À vrai dire, c est assez difficile d identifier clairement le lieu de travail comme tel puisque ce lieu doit en principe correspondre aussi à un moment : celui où l employé est à son poste de travail ou du moins considéré dans le contexte direct du travail. Où est la démarcation entre la résidence, espace privé, et le lieu de travail proprement dit? Les tribunaux ne se sont pas encore prononcés sur ce type d événements. N : Est-ce à dire que vous attendez plus ou moins qu un problème survienne pour réagir et élaborer une politique plus précise? R : Oui, c est un peu ça. Pour le moment, on veut que la télétravailleuse fasse une déclaration spontanée, qu elle signale où ça s est passé et non en fonction de ce qui est reconnu ou ne sera pas reconnu. Si la télétravailleuse s adonne à une activité personnelle chez elle et que l accident arrive à ce moment-là, c est sûr que ce n est pas un accident du travail. Autrement dit, il y a une sphère d activité personnelle et une sphère d activité professionnelle. N : Des accidents ou des lésions se sont-ils déjà produits? R : Non, en tout cas pas à ma connaissance. 2.3.3 Aménagement de l espace de travail L espace de travail est le plus souvent aménagé dans une pièce fermée ou du moins clairement identifiée et réservée pour le télétravail. En matière d aménagement, les télétravailleuses reconnaissent, que l Hôpital Laval a plutôt bien fait les choses. Équipées de fond en comble (déménagement inclus) avec l ameublement et les fournitures auparavant utilisés au bureau, les répondantes disent avoir pu reconstituer chez elles une sorte de «bulle familière et confortable» collègues en moins! L espace de travail est le plus souvent aménagé dans une pièce fermée ou du moins clairement identifiée et réservée pour le télétravail (par exemple au sous-sol ou un vestibule à l étage). Un endroit donc à l écart, au calme, au choix de la télétravailleuse. «On peut se placer où on veut. C est très satisfaisant de choisir son espace.» 16

Ameublement, accessoires et fournitures sont, rappelons-le, fournis par l employeur. Cela comprend les éléments suivants : Ordinateur (sans imprimante) Modem Dictaphone Accès au réseau intranet de l Hôpital Logiciels (p. ex., Word et logiciel de transcription) Chaise de bureau Bureau Appuie-pied Deux lignes téléphoniques (modem et système téléphonique pour l écoute des «dictées») Outre l imprimante non fournie puisque non utilisée au domicile, l employeur n'assume pas non plus, et pour les mêmes raisons, les coûts d un télécopieur et d un répondeur. De plus, la télétravailleuse ne dispose pas d une adresse de courrier électronique. Signalons aussi que l Hôpital ne couvre pas les coûts relatifs au travail à domicile : chauffage, électricité, entretien du stationnement, etc. «Ces coûts de toute façon sont compensés par les économies faites par les voyages, les repas et les vêtements.» Adéquatement équipées (de leur propre aveu), les télétravailleuses ne sont pas à l abri des problèmes techniques et autres tracas informatiques. D abord avec l ordinateur et surtout avec le modem qui, au début de l expérience, péchait par excès de lenteur. «Ça fonctionnait bien, mais c était lent. Ça prenait 20 minutes à une heure pour mettre en route le tout. Le modem déconnectait. C était super frustrant, surtout que ça a duré un an.» Les télétravailleuses ne sont pas à l abri des problèmes techniques et autres tracas informatiques plus ou moins redoutables. De plus, en 1999, le système de transcription a cédé sa place à un nouveau logiciel, plus performant. Un virage qui aura bien sûr nécessité une préparation avant et pendant son installation. «On a eu 3-4 jours de formation avant les Fêtes en 1999 et un jour et demi quand l autre système est arrivé.» Conçue et animée par la compagnie chargée de l installation, la formation a suscité des commentaires mitigés, en raison, semble-t-il, du choix de l animateur. «C était laborieux parce que la personne qui donnait l information n était pas celle qui avait fait le programme.» Néanmoins, sa durée est apparue suffisante dans les circonstances. 17

3. PRATIQUES DE GESTION 3.1 Formation Bien que les concepteurs du projet pilote de télétravail soient pleinement conscients des difficultés potentielles (à la fois technologiques et humaines) reliées au télétravail, ils n ont pas cru bon d offrir aux participantes une formation préparatoire. On vient de voir cependant que le changement de système de transcription n a pas été fait à la légère et qu'on y a préparé le personnel. 3.2. Mode de supervision Les télétravailleuses sont supervisées par la même chef d équipe responsable de l encadrement de leurs collègues demeurées au bureau. Néanmoins, d une seule voix, les répondantes se disent plutôt satisfaites de la supervision même si elles font remarquer, sans le déplorer, que «la chef d équipe a appris en même temps que nous et très vite.» Elles saluent du même coup la capacité d adaptation d une superviseure qui, contrairement aux répondantes, n a pas eu le choix de prendre part au projet. Quant à savoir si travail à distance rime nécessairement avec supervision à distance (donc avec télésupervision), à l Hôpital Laval, on a plutôt choisi de miser sur le contact au bureau à l occasion de l unique journée sur place. Et encore, c est au besoin que le superviseur rencontre les télétravailleuses, individuellement le plus souvent. Pas de visites donc au domicile et rarement des appels téléphoniques, sauf en cas d urgence (comme une surcharge de travail au bureau par exemple). À l inverse, les télétravailleuses prennent rarement le téléphone pour contacter la chef d équipe, sauf, là encore, en cas de force majeure ou de problème qu'elles ne sont pas parvenues à résoudre avec leurs pairs. Les gens pensent souvent que parce qu on est à la maison, on est soit super surveillées, soit laissées à nous-mêmes. 3.3 Évaluation «Les gens pensent souvent que parce qu on est à la maison, on est soit super surveillées, soit laissées à nous-mêmes.» Cette confidence résume assez bien les ambivalences qui entourent l évaluation en contexte de télétravail. 18

À l Hôpital Laval, les concepteurs du projet ont opté pour une évaluation discrète mais manifeste. Les télétravailleuses sont tenues d envoyer chaque jour au bureau un compte-rendu de leur production sous la forme d une liste des documents retranscrits. L employeur vérifie ainsi deux choses en particulier : Toutes les transcriptions déclarées par la télétravailleuse ont effectivement été imprimées au bureau. L employée atteint ou dépasse le nombre de lignes exigées quotidiennement. Pour les télétravailleuses, il ne fait aucun doute que l évaluation porte surtout sur la quantité de travail, du reste largement atteinte. En ce sens, les rencontres de mise au point sont rarissimes. «On envoie notre rapport et on n entend jamais parler de rien. Alors, on imagine que ça doit être correct.» Précisons également que la chef d équipe et la responsable du projet ont tout le loisir d observer en ligne et en temps réel la production des télétravailleuses sans même qu elles le sachent. «Avec l informatique, on ne peut pas tricher», prend-on la peine de préciser du côté des télétravailleuses. Pour les télétravailleuses, l évaluation porte surtout sur la quantité de travail, du reste largement atteinte. Au demeurant, cette dernière pratique est très peu utilisée, assurent les gestionnaires. «On leur fait confiance et elles nous le rendent bien.» Il faut dire que les télétravailleuses sont décrites comme des expertes de la transcription qui n ont plus aucune preuve à faire. 3.4 Informations et communications Malgré la distance et l absence, les télétravailleuses n ont aucunement l impression d être sous-informées ou délaissées par l'hôpital. Néanmoins, c est à l employée de se tenir au fait du quotidien du bureau, incluant d éventuelles ouvertures de poste. «Au contraire, c est bien adapté au type de travail plutôt autonome que l on fait.» Enfin, les rares réunions d équipe sont soit reprises pour les absentes, soit transcrites dans un procès-verbal. 19

4. Le syndicat Toutes les télétravailleuses sans exception sont membres du Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP). À l Hôpital Laval, ce dernier regroupe les employés de soutien, excluant de fait les infirmières et les techniciens. Dans le cadre de cette enquête, nous avons voulu connaître, dans un premier temps, la perception que les travailleuses ont de leur syndicat, en particulier de son implication dans le programme de télétravail. Dans un deuxième temps, c est auprès d un représentant syndical que nous avons pu remonter à la source et retracer en quelque sorte l itinéraire du syndicat au sein du projet. 4.1 L avis des télétravailleuses Lorsqu'on interroge les télétravailleuses sur le point de vue de leur syndicat à l égard du programme de télétravail, les réponses sont plutôt partagées. Si la moitié des télétravailleuses croient que le syndicat a toujours approuvé le projet, l autre moitié est plus réservée. Certaines d entre elles se disent vaguement au courant, se risquant tout de même à poser un diagnostic. À preuve, le témoignage suivant : «Je les crois en faveur, mais je ne connais pas vraiment leur point de vue.» Il semble, selon les répondantes concernées, que le syndicat n ait pas voulu entériner les nouvelles exigences de rendement prévues au départ dans le protocole d entente. «Le syndicat ne voulait pas qu on fasse plus de lignes à la maison et donc que ça soit inscrit dans le contrat.» Le syndicat a donc obtenu que les normes de rendement spécifiques au télétravail ne figurent pas dans l entente. Tout au plus peut-on y lire ceci : «La personne salariée en situation de télétravail doit fournir une prestation au moins équivalente à celle qu elle fournissait lorsqu elle travaillait à l Hôpital.» L expression «au moins équivalente» suppose que la prestation peut être supérieure, ce qu une feuille rajoutée à l entente a par la suite précisé officieusement. Au courant, le syndicat ne s y est cependant pas opposé, sans doute sensible à la détermination farouche et à l accord des télétravailleuses. Ces dernières se disent d ailleurs fort satisfaites d avoir pu «avoir le syndicat à nos côtés pour à la fois surveiller les opérations et respecter nos choix.» Présent au moment de l élaboration et de la communication du protocole, le syndicat n a pas pour autant maintenu un contact régulier avec les télétravailleuses. À preuve : «Maintenant, il ne s occupe pas de nous. Il s occupe de notre cotisation.» Les télétravailleuses estiment que leur syndicat a vu, dans leur intérêt, aux moindres détails de l entente, une base essentielle, selon elles, à la bonne marche future du projet pilote. «Je sais qu il s est bien occupé de nous au moment de la mise en place du projet.» 20

Une fois le projet implanté, personne ne dit s être senti «exclue» ou «abandonnée» par son syndicat. Certes, aucun courrier provenant du syndicat ne parvient à leur domicile mais les babillards sont à la vue de tous au bureau. Et puis, prend-on la peine de préciser, l intérêt envers la chose syndicale n est pas à son niveau le meilleur. «On n est pas très au courant, mais il faut dire qu on n était pas non plus, au bureau, des gens qui couraient les assemblées.» Une fois le projet implanté, personne ne dit s être senti «exclue» ou «abandonnée» par son syndicat. 4.2 L avis du syndicat On n était pas contre. Après tout, l informatique, c est l avenir. Sauf qu on veut avoir quelque chose de bien détaillé pour protéger nos télétravailleurs. Alors on a vraiment tout regardé au complet. À la fin, il y a eu un règlement et pas mal tout ce qui nous importait est dedans. On s est dit qu on n embarquerait pas là-dedans sans se renseigner comme il faut ça a pris 4 mois. Le syndicat a voulu dès le début en savoir plus sur le télétravail luimême à la grande surprise de l employeur, semble-t-il. «Ils ne pensaient pas qu on allait regarder ça en profondeur. On a cherché des études au SCRP, au gouvernement fédéral, chez Gaz métropolitain, en Californie, à la Télé-université et on a fait une analyse 3 poussée.» Passée cette phase d autoformation, le syndicat a cherché à connaître dans les moindres détails «comment ça marcherait ici». Parmi la liste des vérifications ou des informations jugées essentielles par le syndicat, on notait alors : la participation financière de l employeur à l installation des lignes téléphoniques requises au domicile; l éventualité d une augmentation de taxes pour l employé entraînée par l installation d un bureau à la maison; les coûts prévisibles d électricité reliés à l utilisation de l ordinateur (40 $ par an); la couverture de la convention collective. 3. Analyse en partie synthétisée dans «Projet expérimental de télétravail à l hôpital Laval, section locale 3300» (par Lise Guay et Pierre Soucy, 31 décembre 1997). 21

Des irritants prévisibles Certaines dispositions de l entente ont été remises en question. Le syndicat a, pour sa part, demandé des éclaircissements sur plusieurs aspects, dont les suivants : La question de la santé et sécurité de l employé en contexte de télétravail, en particulier l épineux problème des déclarations d accidents ou de lésions. «C était vague. Ils disaient que ça dépendait.» Le stationnement aux frais de l employé lors de sa journée de présence à l hôpital. La prise en charge par la télétravailleuse de l achat de ses fournitures de bureau (crayons, papier, etc.). Les mécanismes prévus pour assurer un dépannage ou plus généralement une aide informatique. À cet égard, le syndicat a tenu à garantir aux employés que le temps requis pour la réparation au bureau n occasionnerait aucune perte de salaire; normal puisqu en attendant la télétravailleuse poursuit son travail à l hôpital. L'implantation du programme vue par le syndicat Interrogé sur la participation du syndicat, autrement dit, sur son apport spécifique au programme, le représentant souligne à nouveau son rôle d intermédiaire entre les employés et les responsables du programme. Par exemple, le syndicat a voulu présenter lui-même aux futures télétravailleuses l entente élaborée conjointement avec l employeur. Un geste symbolique pour répondre au souhait de la plupart des employées de se sentir épaulées par le syndicat. Le syndicat ne fait pas de suivi proactif comme tel auprès des télétravailleuses; à elles de manifester leurs besoins ou leurs insatisfactions. Épaulées mais pas tout le temps, confirme notre répondant. Pour être plus précis, il faut savoir que le syndicat ne fait pas de suivi proactif comme tel auprès des télétravailleuses; à elles de manifester leurs besoins ou leurs insatisfactions. Voilà qui correspond bien, nous dit-on, à une culture organisationnelle tournée vers l autonomie et la responsabilisation. Et puis, les babillards sont à la vue de tous à l hôpital, télétravailleuses y compris. Très récemment, à l occasion de cette enquête, le syndicat a tenu à informer personnellement les télétravailleuses de la venue d une chercheure, une attention qu elles disent avoir beaucoup appréciée. 22

Avantages et inconvénients perçus par le syndicat Comme tout autre acteur du projet, le syndicat a, lui aussi, une représentation de ce qu il considère comme avantageux ou, au contraire, plutôt nuisible dans le télétravail. Et ce, à deux niveaux : pour le syndicat lui-même et pour le télétravailleur. AVANTAGES Pour le syndicat La satisfaction de savoir ses membres heureux. Une «mise à la page» instructive en matière de télétravail. «On savait qu il y avait du monde qui travaillait chez eux mais on ne savait pas vraiment comment ça fonctionnait.» Pour le télétravailleur Une diminution des coûts et du temps de transport; Une diminution des coûts de la nourriture; Une diminution des coûts reliés à l habillement. INCONVÉNIENTS Pour le syndicat Inconvénients quasi nuls : «Ça ne change rien pour nous. On prend les cotisations syndicales.» Si le nombre de télétravailleurs augmente, pas de risque que la participation aux assemblées syndicales diminue de façon radicale. «Ça ne changerait pas grand-chose. On n a pas une affluence monstre à nos assemblées (3 par année). Quand on parle de grève ou d augmentation de la cotisation, là on a du monde. Les télétravailleurs y viendraient.» Pour le télétravailleur Une certaine perte de l aspect social du travail et un isolement prévisible. Cependant, l obligation de revenir une fois par semaine au bureau permet de garder le contact avec les collègues. 23

Changements souhaités par le syndicat Une zone plus ou moins opaque du projet reste encore à clarifier, selon le syndicat : le dossier de la santé et de la sécurité des télétravailleurs. Nous souhaitons que les télétravailleurs soient bien encadrés en SST, sur le plan de la prévention comme des déclarations d accidents ou des lésions. Même si c est évident pour tout le monde que l employé est couvert pendant la période de travail, le lieu de l accident et le moment peuvent être contestés. Dans l ensemble, le syndicat local s avoue très satisfait de l entente produite conjointement avec l employeur. Néanmoins, dans l ensemble, le syndicat local s avoue très satisfait de l entente produite conjointement avec l employeur. On croit même qu elle pourra servir à implanter le télétravail dans d autres secteurs de l hôpital. À ce propos, le représentant syndical mentionne que très peu de gens, à l Hôpital Laval, sont au courant de l existence du programme de télétravail en place. Nous avons d ailleurs pu le constater nous-même par un sondage express (et non scientifique) auprès de 25 employés rencontrés par hasard dans les corridors de l hôpital. Une seule personne en avait eu vent, étant apparemment une connaissance d une des télétravailleuses. 5. Perception et satisfaction des télétravailleuses à l égard du télétravail Et si l on faisait le point sur l opinion des télétravailleuses à l égard non seulement du télétravail comme mode différent de travail, mais aussi à l égard du programme tel qu il est actuellement géré? Quels changements ont-elles constatés et qu en pensent-elles? Quels impacts aux plans personnel et professionnel sont-elles en mesure d identifier? Dans ce qui suit, nous tenterons de répondre à toutes ces questions. 5.1 Les changements observés Échanger cinq jours de présence au bureau contre un seul en plus de quatre à la maison n est pas une sinécure. Échanger cinq jours de présence au bureau contre un seul en plus de quatre à la maison n est pas une sinécure. Les télétravailleuses en font amplement la démonstration lorsqu'elles se remémorent les premiers changements consécutifs à leur insertion dans le programme. Le tableau suivant en présente la liste exhaustive. Le lecteur notera au passage que ses éléments ne sont pas hiérarchisés : cités dans une proportion quasi égale, ils semblent avoir été constatés unanimement par l ensemble des télétravailleuses. 24

CHANGEMENTS OBSERVÉS Une plus grande liberté au plan de la gestion de son horaire. Une diminution radicale des sources de déconcentration. Un environnement de travail plus agréable tant au plan physique qu affectif. «Ça fait deux ans et je commence à avoir de la misère quand je vais au bureau.» Une plus grande productivité. Dans l ensemble, les télétravailleuses mentionnent une augmentation globale de 10 % (10 à 15 % de plus à la maison et 5 % de moins au bureau). Une charge de travail plus importante qu au bureau, en même temps qu une surprise de constater sa facilité à dépasser les standards prescrits. Une diminution de sa productivité au bureau. «On a plein de choses à régler avant de commencer à travailler. Ça fait baisser notre rendement.» 5.2 Télétravail et conciliation travail-famille Encore une fois et de l avis même des employées concernées, il semble que le télétravail, à certaines conditions, facilite la conciliation travailfamille. À certaines conditions seulement, car si le télétravail permet de gérer plus efficacement plusieurs affaires familiales (nous y reviendrons plus loin), il n est pas pour autant une panacée. Certaines dimensions de l environnement familial seraient même des irritants à la conciliation tant espérée. À cette enseigne, les concepteurs du projet sont catégoriques : «Le télétravail ne fait pas des miracles. Si quelqu un veut travailler chez lui pour surveiller ses enfants et économiser une garderie, on met tout de suite un veto.» Il n empêche que sur le terrain les participantes apprécient tout spécialement de pouvoir : Gérer les départs et les arrivées des enfants de façon plus sereine. On se dit «moins à la course», «moins stressée pour eux comme pour nous.» Étaler sur la semaine des tâches ménagères qui, reportées au weekend, étaient autrefois harassantes et pénalisantes «quand on voudrait passer plutôt ce temps-là avec sa famille». 25

Cependant, on ne constate pas de problèmes majeurs. L'adaptation a été concluante. Il faut dire que les circonstances et les caractéristiques mêmes des télétravailleuses s y prêtent; elles sont d ailleurs les premières à le reconnaître. À titre d exemple, l une d elles dit bénéficier de la collaboration de ses enfants. «Ils sont respectueux de mon espace vital et ça m aide» précise-t-elle. «Je travaille en bas et eux restent en haut. On vit très bien notre entente.» Par surcroît, dans la majorité des cas, les conjoints sont tout aussi coopératifs. 5.3 Impact du télétravail sur la vie personnelle Avant le télétravail, c était un peu comme si j avais l impression de n exister pour moi que le week-end. Un petit tableau s impose pour résumer l opinion des télétravailleuses sur l'un des principaux avantages du télétravail, à savoir retrouver le sentiment d'avoir une vie personnelle pendant la semaine. IMPACTS SUR LA VIE PERSONNELLE La possibilité de libérer du temps pour le mettre au service de son bien-être physique (sport par exemple) et affectif (activités en famille, en couple, etc.). Un sentiment d équilibre et d harmonie entre vie professionnelle et vie personnelle, et ce, dans une même journée. «Je vais me coucher le soir en me disant que je n ai pas fait que travailler. Beau bilan!» Un sentiment de contrôle accru sur sa vie. «Je peux gérer mes horaires, mes déplacements. De l extérieur, ça a l air de rien mais pour moi ça veut dire beaucoup. Je suis presque aux commandes et ça me plaît.» 26

5.4 Impact du télétravail sur la vie professionnelle «Virage», «changement total», «véritable aventure», les télétravailleuses ne manquent pas de vocabulaire pour décrire le caractère révolutionnaire du télétravail dans leur quotidien. Les répercussions sur le plan professionnel ne se sont pas fait attendre : certains positifs, d autres neutres ou même négatifs. En voici le portrait qui est encore le même aujourd'hui. IMPACTS SUR LA VIE PROFESSIONNELLE Positifs Un environnement de travail plus calme, «loin des gens qui dérangent». Une augmentation de la productivité. Un horaire à son goût, correspondant à son propre rythme. Une valorisation personnelle à produire plus. Neutres Aucun sentiment d isolement. «Le social, on peut l avoir ailleurs». Tâches identiques. Supervision presque similaire. Négatifs Une légère baisse du sentiment d appartenance à l équipe de travail. «Quand j arrive au bureau, j ai l impression d être un peu à part. Pas comme avant quand j étais au courant de tout.» Au début, un sentiment de culpabilité. «Je me sentais un peu coupable d être à la maison. Cette impression se tasse un peu.» 27

II. LES SUPERVISEURS 1. Profil des superviseurs Le secteur concerné par le télétravail à l Hôpital Laval compte, rappelonsle, un seul superviseur ou chef d équipe pour les 13 employées au total. Après 25 ans à l hôpital même et aux archives, dont 23 comme superviseur, notre interlocutrice connaît très bien le secteur de la transcription. Les tâches de la chef d équipe en contexte de télétravail sont essentiellement de répondre aux questions des télétravailleuses par téléphone et d aider à l utilisation du système d écoute. 2. Préparation et suivi des superviseurs La préparation de la chef d équipe à superviser des télétravailleurs s est faite à l image de sa nomination : sur le tas. «Je n étais pas tellement au courant du télétravail, excepté dans les revues.» À vrai dire, c est d office qu elle est passée de superviseure «ordinaire» à «télésuperviseure», un mot et une fonction qui ne figurent actuellement pas sur son contrat. Rien d ailleurs n y a été changé : son horaire de travail, par exemple, est le même. La télésupervision ne suit pas la même grille horaire, flexible et autonome, que celle des télétravailleuses. Autrement dit, si l employé travaille à 4 h du matin, la superviseure n est pas tenue d'être au travail à ce moment-là. Ironie du sort : la répondante ne se voyait pas elle-même en télétravail (pas plus maintenant, du reste). «Je ne m imagine pas seule avec mon ordinateur. J aurais de la misère à me structurer. Je verrais plus le travail de la maison que mon télétravail.» Pour autant, elle dit n entretenir aucun préjugé, soulignant du même coup l importance du volontariat, donc de la liberté de choix. «Si tu obliges les gens à télétravailler, là les résistances apparaissent. Et ton programme risque de tomber à l eau.» La chef d équipe possède une opinion bien personnelle des qualités requises pour superviser des télétravailleurs. Des capacités d organisation évidente (organisation du travail et inventivité dans le développement de mesures d accommodement pour tous). Une tolérance à un certain surplus de travail. «Le superviseur doit s attendre à être dérangé plus souvent qu avant et à répondre rapidement.» 29

3. Conditions d exercice du télétravail La superviseure confirme avoir participé à la sélection des télétravailleuses en examinant avec la coordonnatrice les statistiques individuelles de rendement. Pour ce qui est des conditions vécues dans le télétravail, la superviseure confirme avoir participé à la sélection des télétravailleuses en examinant avec la coordonnatrice les statistiques individuelles de rendement. Son avis global a également été demandé, surtout en ce qui a trait à l autonomie des candidates. À ce propos, bien que personne n ait été «banni» du projet, la superviseure connaît le principal motif de refus : «un trop grand besoin d être supervisé et une difficulté évidente à s organiser». 4. Avantages et inconvénients perçus La superviseure ne reconnaît au télétravail aucun inconvénient, ni pour les télétravailleuses, ni pour leurs collègues. Moins dérangées à la maison qu au bureau, les télétravailleuses produisent plus dans un environnement paisible. La superviseure ne reconnaît au télétravail aucun inconvénient, ni pour les télétravailleuses, ni pour leurs collègues. Aucun défi ne se pose non plus à la gestion. Lorsqu'on l interroge sur les risques potentiels de détachement, voire de dépersonnalisation entre superviseur et télétravailleurs, notre interlocutrice nous rassure tout de suite. «Ça reste une belle relation quand même.» En cas de besoin, la superviseure téléphone au domicile et, à l inverse, l invitation tient en tout temps. Autre crainte souvent soulignée : le manque d accessibilité des sources habituelles d information (informations sur la tâche, les nouveaux termes médicaux, les nouveaux médicaments, les affaires courantes à l hôpital, etc.). Il est vrai que l information n est plus disponible aux télétravailleuses, sur-le-champ et en ligne. Néanmoins, différentes mesures ont été prises pour diminuer quelque peu la distance : ligne de dépannage avec collègues et superviseurs (pendant les heures de bureau), incitation à participer aux activités du club social et, de retour au bureau, accès à un tableau de mise à jour des nouveautés en matière, par exemple, de médicaments. Quant aux avantages, il ne fait aucun doute que la diminution radicale des sources de déconcentration est le plus important. Moins dérangées à la maison qu au bureau, les télétravailleuses produisent plus dans un environnement paisible. 30

5. Changements apportés au programme Les débuts du projet auront été turbulents pour la chef d équipe, tenue de recevoir et de trier les documents des quatre télétravailleuses en plus d'accomplir son propre travail de transcription. «Une charge trop lourde. Je ne me voyais pas trier tout ça en plus de mon propre travail.» À son initiative, un système de jumelage a été imaginé entre télétravailleuses et collègues. Une méthode aussi providentielle pour la superviseure que pédagogique pour les télétravailleuses : de retour au bureau, ces dernières sont à leur tour associées à une travailleuse dont elles doivent gérer les envois. «C est à mon avis une façon de les sensibiliser à la nouvelle réalité de leurs collègues.» Ces dernières n ont d ailleurs pas manqué de saluer le caractère équitable d une mesure qu au départ elles voyaient d'un mauvais œil. Et pour cause, selon la superviseure : à la faveur d un malentendu, les collègues ont cru devoir maintenir leur rendement antérieur tout en assurant le «secrétariat» des télétravailleuses. La vérité rétablie, le système de jumelage est actuellement bien rodé et aussi bien accepté par la majorité des collègues. À l'initiative de la chef d'équipe, un système de jumelage a été imaginé entre télétravailleuses et collègues. 6. Appréciation de l expérience de télésupervision et du programme en général Notre interlocutrice n a que de bons mots pour décrire son expérience de télésupervision. Ce rôle appris sur le tas est maintenant devenu une responsabilité stimulante, selon elle. La possibilité de prendre une part active dans la gestion même du programme, sur le terrain, est une grande source de satisfaction. «Je suis très contente d avoir pu recommander des ajustements qui fonctionnent bien.» Globalement, le programme lui apparaît sans reproche; elle le juge bien pensé et surtout soucieux de préserver la dynamique de l équipe et le sentiment d appartenance des télétravailleuses. «À quatre jours au domicile, ça ne brise pas l esprit et la dynamique d équipe. Ça a été prévu pour ça en grande partie.» 31

III. LES COLLÈGUES Le télétravail, au secteur des archives de l Hôpital Laval, reste à ce jour encore largement minoritaire. Toutefois, son implantation concerne aussi directement une majorité de collègues restées par choix au bureau. Une majorité dont l'opinion est rarement rapportée dans les études sur le télétravail. Cette dernière section de la monographie traite donc des rapports entre les télétravailleurs et leurs collègues restés au bureau. 1. Les collègues perçus par les télétravailleurs Rares sont les témoignages de la part des télétravailleuses attestant de frictions avec leurs collègues. Tout au plus nous décrit-on ces dernières comme plus ou moins tolérantes envers les changements occasionnés par le projet. Rares sont les témoignages de la part des télétravailleuses attestant de frictions avec leurs collègues. Toutes les télétravailleuses sont sur ce point du même avis : au début du programme et dans une moindre mesure actuellement, les collègues n ont pas «très bien» accepté le virage. Les télétravailleuses croient, encore aujourd hui, que le télétravail en dérange plus d une, sans être une majorité. «Ça leur rajoute une charge de travail. Quelquefois, ça accroche. Pour elles, on est avantagées, car on peut produire plus. Ça les dérange cet aspect-là.» En fait, les télétravailleuses interrogées croient qu elles sont considérées comme «chanceuses» et qu en ce sens elles suscitent des sentiments d envie légitimes mêlés d une certaine amertume. C est le cas des collègues dont la situation familiale ou le besoin de contacts sociaux les ont contraintes, peut-être à regret, à renoncer au télétravail. Au début du programme et dans une moindre mesure actuellement, les collègues n ont pas «très bien» accepté le virage. 2. Les collègues perçues par elles-mêmes Deux collègues ont accepté de nous rencontrer dans le cadre de cette étude : Deux femmes appartenant à des tranches d âge différentes (36 à 45 ans et 46 à 55 ans); Deux situations familiales différentes (en couple avec enfants, en couple sans enfant). 33

Très au courant du programme de télétravail, elles invoquent les raisons suivantes pour motiver leur refus d y adhérer : La volonté de ne pas perdre la dimension sociale qu elles recherchent au travail. La peur de l isolement leur semble partagée par la majorité des collègues restées au bureau. La présence de jeunes enfants à la maison et d un conjoint qui travaille le soir au domicile. «Je crois que j aurais beaucoup de difficulté à me concentrer.» Lorsqu'on les interroge sur les impacts concrets du télétravail sur leur quotidien au bureau, les collègues pointent immédiatement un certain surplus de travail. «Pas un énorme, mais quand même assez pour être déplaisant au début.» Nous avons vu un peu plus tôt dans cette étude que chaque télétravailleuse est jumelée à une collègue qui reçoit, classe et expédie les retranscriptions reçues des télétravailleuses sur l imprimante du bureau. «Je m occupe de cette partie de son travail, un peu comme un deuxième secrétariat.» Ainsi, alors que le rendement des télétravailleuses augmente sensiblement, celui des collègues connaît une baisse qui, sans être dramatique, est ressentie quelquefois comme démotivante. Décevante, mais pas pour autant répréhensible par l employeur. «On ne nous a rien reproché. On nous avait averti à l avance. Moi, ça ne me dérange pas, en autant que c est bien clair avec les patrons.» Les collègues perçoivent autant d'avantages et d'inconvénients pour elles que pour les télétravailleuses. Les insatisfactions des débuts semblent avoir cédé la place à la prise de conscience d un certain avantage associé au télétravail : avec moins d employés au bureau, le climat de travail est plus agréable. «On est moins au bureau et, juste pour ça, ça vaut la peine de classer des rapports.» Les collègues perçoivent plusieurs avantages et inconvénients au télétravail, tant pour elles que pour les téltravaillleurs. 34

AVANTAGES Pour le collègue Moins de gens au bureau : moins de sources de déconcentration (moins de «placotage», de va-et-vient, de conflits potentiels, etc.). Pour le télétravailleur Un horaire flexible, à son goût. Une augmentation de la productivité. INCONVÉNIENTS Pour le collègue Une diminution de la production. Une baisse de la cohésion et de la dynamique au sein de l équipe, malgré la persistance d une «belle atmosphère.» Une augmentation de la charge de travail, autre que la transcription. Pour le télétravailleur La présence de sources de déconcentration (surtout par les enfants). Un risque de rater des possibilités de carrière ou des informations stratégiques. Un isolement qui, à la longue, peut affecter le bien-être affectif. Un isolement qui ne permet plus d apprendre les uns des autres. En dépit des inconvénients rapportés, les collègues n ont aucune amélioration à suggérer; leur niveau de satisfaction envers le programme dans son ensemble est élevé. Il ne l a certes pas toujours été; les premiers mois du projet ont été, semble-t-il, plutôt «frustrants, stressants.» Une seule inquiétude toutefois : la prolifération éventuelle du télétravail dans des proportions inversées. «Je ne souhaite pas qu il y ait plus de télétravailleuses que maintenant parce qu on va passer beaucoup de temps à classer pour les autres.» Tout un dilemme... D un côté, le départ des télétravailleurs permet aux collègues de souffler un peu dans un environnement moins populeux et, de l autre, on craint qu un départ massif n annule totalement les gains réalisés sur la qualité de vie au travail. 35

Les contacts avec les télétravailleuses sont décrits comme plutôt rares. Les réunions sont peu courantes au bureau, un manque déploré par nos deux répondantes. Si les collègues ont délibérément choisi l hôpital, c est qu elles n envient pas les télétravailleuses. Ou si peu, puisque les répondantes reconnaissent que l horaire flexible est un avantage majeur qu elles n ont pas. Mais la routine du bureau convient aux collègues et répond à un certain besoin d encadrement. «J aurais de la misère à me conditionner le matin chez moi. Je serais portée à partir une brassée de lavage ou autre chose dans la maison.» Les contacts avec les télétravailleuses sont décrits comme plutôt rares. Le plus souvent, les échanges, au besoin, se font par téléphone. «Deux à trois appels par jour au maximum, pour des questions, par exemple, de mise en forme d une lettre.» Les réunions sont également peu courantes au bureau, un manque signalé et déploré par nos deux répondantes; très rarement, l employeur réunit l ensemble du secteur. Pourtant, nous dit-on, «ce serait bien d avoir des réunions plus souvent. Ça permettrait de dire ce qu on a à se dire.» 36

R É S U M É Renseignements généraux Contexte de mise en place et planification Sensibilisée par ses lectures à ce sujet et par l expérience de l Hôpital Sainte-Justine, l équipe de gestion de l Hôpital Laval de Québec décide, entre 1994 et 1995, d implanter un programme de télétravail. Élaboré officiellement le 7 novembre 1997, le projet a été approuvé par le comité de direction trois semaines plus tard, puis implanté en mai 1998 à la suite de la signature d une entente avec le syndicat. Ce projet pilote vise uniquement les secrétaires médicales affectées à la transcription de données médicales; elles travaillent à la maison quatre jours par semaine et passent une journée par semaine à l hôpital. Bien que ce mode de travail comporte plusieurs avantages, l objectif principal du projet pilote est d augmenter la productivité des employés et de la section concernée. L implantation de ce projet pilote a débuté par la formation d un comité conjoint regroupant la haute direction, le syndicat, la chef de service et la responsable des Ressources humaines. Son mandat était d élaborer un protocole d entente respectant les prérogatives et les besoins de tous. Le syndicat concerné s est montré favorable au télétravail mais s est opposé aux exigences de rendement supérieur stipulées dans l entente. Il a finalement été décidé de ne pas inclure d exigences supérieures de rendement dans l entente signée par le syndicat, mais les télétravailleuses ont accepté de joindre une feuille à l entente officielle, signifiant leur agrément pour une augmentation de productivité de 15 %. L évaluation du projet pilote montre que l augmentation de la productivité prévue s est révélée réaliste, que la productivité des collègues restées au bureau a chuté dans les deux premiers mois, car elles devaient assumer des tâches autrefois effectuées par leurs collègues devenues télétravailleuses et que le nombre de jours en congé de maladie n a pas diminué. 37

La pratique du télétravail dans l organisation Au moment de notre étude, le service concerné comptait quatre télétravailleuses que nous avons toutes rencontrées. Ce sont toutes des secrétaires médicales et leurs tâches consistent à transcrire mot à mot des documents oraux (par ex., des protocoles opératoires) enregistrés par les médecins à l aide d un dictaphone. Une fois transcrit, le document est envoyé à distance à l hôpital pour y être imprimé et versé au dossier du patient. Trois motifs principaux expliquent la décision des télétravailleuses de se porter volontaires pour travailler à domicile : le désir de fuir un environnement de travail jugé bruyant et exigeant, le besoin de changer la routine et l attrait d un horaire plus souple. Le recrutement des volontaires visait dans un premier temps à combler deux postes. Or, quatre candidates ont manifesté leur intérêt. Comme elles remplissaient toutes les critères de sélection (autonomie et rendement adéquat), le projet a été étendu à quatre postes. Le protocole d entente spécifie la durée de la première période en télétravail autorisée (six mois), le nombre de jours en télétravail et la disponibilité exigée, ainsi que la participation financière de l employeur quant au matériel et à l équipement. À cet égard, l employeur assume tous les frais de l installation des employés à domicile. Il ne reste à l hôpital qu un seul bureau réservé aux télétravailleuses de passage, à tour de rôle. À ce protocole d entente s ajoute une lettre non signée par le syndicat stipulant l exigence de rendement supérieur des télétravailleuses. Les horaires de travail sont plus souples à domicile qu au bureau, bien que les télétravailleuses doivent assurer une permanence pendant trois heures dans la matinée pour répondre à d éventuelles urgences. En ce qui concerne le soutien technologique, le protocole d entente précise que l employeur assume l entretien et la réparation du matériel nécessaire au télétravail. Il n y a cependant pas de dépannage à domicile. Si le problème ne peut se résoudre par téléphone, la télétravailleuse doit apporter son ordinateur à l hôpital. Le soutien relatif à la tâche est assuré par la chef d équipe, quel que soit le lieu de travail de la secrétaire. En outre, les télétravailleuses ont développé un réseau informel d aide et de soutien. Bien qu aucun accident ni lésion n aient été signalés en télétravail, l ergonomie ne semble pas avoir été une préoccupation majeure des responsables du projet pilote. Cependant, l Hôpital fournit aux télétravailleuses l ameublement et l équipement auparavant utilisés au bureau. 38

Bien que les concepteurs du projet pilote aient été pleinement conscients des difficultés potentielles liées au télétravail, les télétravailleuses n ont pas suivi de formation préparatoire à leur transfert à domicile. En revanche, elles ont bénéficié d une formation lors du changement de leur système informatisé de retranscription. En matière d évaluation, les télétravailleuses sont tenues d envoyer chaque jour au bureau la liste des documents retranscrits. L évaluation porte donc surtout sur la quantité de travail effectué. De l avis des télétravailleuses, le télétravail comporte de nombreux avantages, parmi lesquels une plus grande liberté dans la gestion de l horaire, une diminution des sources de déconcentration, un environnement de travail plus agréable, une productivité accrue, une meilleure conciliation travail-famille et une hygiène de vie améliorée. Elles constatent également que ce mode de travail ne leur a pas posé de problèmes d isolement, mais notent une légère diminution du sentiment d appartenance à l équipe de travail de même qu'un vague sentiment de culpabilité. L équipe de gestion, quant à elle, dresse un bilan très positif de l expérience de télétravail. Seules les collègues déplorent l augmentation de leur charge de travail puisqu elles doivent imprimer et classer les documents envoyés par les télétravailleuses, mais cette situation semble avoir été corrigée. 39