Les Outils de la Qualité Travaux SCBH2 2011/2012 (il manque la roue de Deming - je mets le fichier à jour dès que je le reçois) Fautes d'orthographes Il est possible qu'il y en ait plus
METHODE OU DEMARCHE DES 6 SIGMAS Définition: Six Sigma est une méthode structurée faisant appel à des outils statistiques et des techniques d'amélioration des processus appliqués sur les principes de gestion de projets pour améliorer la satisfaction des clients et atteindre des objectifs stratégiques ambitieux. L histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola méthode et devient célèbre dans les années 1990 lorsque General Electric décide de l appliquer et de l améliorer. Motorola avait cherché à mettre en place une méthode pour améliorer ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients. Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en s appuyant sur la philosophie de William Edward Deming (roue de la qualité). Il propose d analyser les instabilités du processus de fabrication à l aide des outils statistiques et donne la priorité à l amélioration continue. Dès lors, Motorola décide d utiliser cette méthode pour tous les projets. Principes: Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie en particulier sur: 1. les attentes mesurables du client (CTQ - Critical To Quality); 2. des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise par rapport à ces attentes; 3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance; 4. des solutions attaquant ces causes sources; 5. des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance. La méthode se base ainsi sur cinq étapes qui se contractent dans l acronyme «DMAIC»: Define, Measure, Analyse, Improve, Control soit «Définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler»1. Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente. Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive): 1. Définir: voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer cartographie des processus), 2. Mesurer: analyse de systèmes de mesure (Gage R&R, linéarité, ), capacités, diagrammes d'ishikawa 3. Analyser: cartographie détaillée des processus (par exemple, analyse de la valeur ajoutée), tests d'hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, ), plans d'expérience 4. Améliorer: plans d'expériences, AMDEC, poka yoke 5. Contrôler: plans d'expérience, MSP Six Sigma va permettre de réduire les coûts et les pertes pour tendre vers des résultats optimums en termes de profit et de qualité. Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et bien souvent d'améliorer son image. Lorsqu'un processus ne peut être amélioré alors qu'il ne répond plus aux attentes du client, Six Sigma se décline aussi en méthodes de création de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma). Cette autre méthode se décompose aussi en 5 étapes qui se contractent en DMADV pour «définir, mesurer, analyser, développer (Design en anglais) et vérifier». Exemples: General Electric avance le chiffre de deux milliards de $ d'économie avec cette méthode ; les dirigeants d'invensys et Du Pont, annoncent respectivement des sommes de 160 et 700 millions de $ sur l'année 2000. Robert E.Brown, Président de Bombardier, quant à lui, compte réaliser grâce à ce programme d'amélioration de la qualité et de la productivité, des économies de l'ordre de 400 million $ par année à partir de l'exercice 2003-2004.
AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité Elle a été développée par l'armée américaine vers la fin des années 40 en tant que procédure militaire. Elle a été utilisée comme technique d'évaluation de fiabilité afin de déterminer les effets de défaillances de systèmes ou d'équipement. Dans les années 50 elle a été utilisé pour l'aérospatiale. Son intérêt est de : 6. déterminer les points faibles du système et y apporter des remèdes. 7. Préciser les moyens de se prémunir contre certaine défaillance. 8. Étudier les conséquences de défaillance 9. classer les défaillances selon certains critères 10. fournir une optimisation du plan de contrôle 11. Optimiser les testes. 12. Prendre des décisions L' AMDEC est une méthode structurée et systématique pour : _ détecter les défaillances. _ définir les actions pour éviter les défaillances. _ documenter le processus du développement. Voici les étapes d'un Amdec du design : Rédiger un organigramme Déterminer tous les modes de défaillances éventuels lors de l accomplissent de la fonction. Examiner, au moyen d'un tableau, l effet des défaillances éventuelles. Évaluer la gravité (sur une échelle de 1 à 10). Faire un diagramme des causes probable de défaillances. Déterminer les probabilités de manifestation. Pour le mode de défaillance présentant le plus haut degré de risque on peut modifier la conception de sorte à éviter les causes ou à réduire la probabilité qu'elles se manifestent. Déterminer les contrôles de la conception pour les modes de défaillance restant. Déterminer la probabilité de détection pour tous les contrôles de conception. Le chiffre prioritaire des risques donne une idée de l'importance d un mode de défaillance. 1. II) Exemple d application de la méthode : AMDEC d une pompe a Huile Nous allons présenter sur un exemple simple comment on procède a une telle analyse. En premier lieu, il s agit de se demander quel est la fonction d une pompe a l huile.(analyse fonctionnelle) : la réponse est «assurer le débit du fluide lubrifiant». Ensuite, on se demande quels sont les modes de défaillance possible : on peut citer par exemple la baisse du débit, son irrégularité ou son arrêt. Les causes de ces défaillances peuvent être l usure abrasive des engrenages, la cavitation, la détérioration du joint a lèvres ou la rupture de la clavette.
Fonction Mode de défaillance Cause de la défaillance effet p g d c Pompe Assurer le débit d huile baisse débit du l usure Diminution 2 2 4 16 abrasive des de la durée engrenages de vie du système. Irrégularité du débit cavitation Détérioration 1 2 4 8 des parties frottantes Arrêt débit du détérioration Grippage des 3 4 1 12 du joint a coussinets lèvres la rupture de la clavette Grippage des engrenages. 1 4 1 4 Il ressort de cette étude rapide que la cause de défaillance ayant la plus grosse criticité est l usure des engrenages. Les actions correctives mises en œuvre peuvent être le nettoyage du réservoir et des canalisations avant remplissage
Carte de contrôle qualité Origine des cartes de contrôle C'est l'ingénieur Shewhart qui développa en 1925 le principe des cartes de contrôle appliqué à des caractéristiques mesurables. Ses recherches, menées aux «Bell Laboratoires», le conduisirent à définir les limites de contrôle. Les cartes de contrôle sont utilisées depuis de nombreuses années aux Etats-Unis et en Europe, et cela parce qu'au-delà d'un simple outil de contrôle, leur utilisation apporte des avantages significatifs à la performance des entreprises. Elle repose sur trois principes fondamentaux: -La priorité donnée à la prévention (intervention avant de produire des rebuts). -La référence au procédé tel qu il fonctionne (qualification machine). -La responsabilisation de la production et la participation active des opérateurs Description Une carte de contrôle est un outil utilisé dans le domaine du contrôle qualité afin de maîtriser statistiquement les procédés de fabrication. Elle permet de déterminer le moment où apparaît une cause assignable entraînant une dérive du processus de fabrication. Ainsi, le processus sera arrêté au bon moment, c est-à-dire avant qu'il ne produise des pièces non conformes (hors de l'intervalle de tolérance). Elle permet d'effectuer un réglage opportun du procédé de fabrication et de connaître sa capabilité machine. Cet outil se présente comme un graphique dont les points représentent le suivi dans le temps d'une caractéristique du processus dont la valeur centrale (souvent la moyenne) est représentée par une ligne horizontale ainsi que la limite de contrôle inférieure( Lci), et la limite de contrôle supérieure (Lcs). Ces deux valeurs sont les limites à l'intérieur desquelles le processus est sous contrôle. Les valeurs de la caractéristique contrôlée doivent se trouver à l'intérieur de ces limites, sinon ces valeurs sont hors contrôle et doivent être examinées.
LE KAIZEN Le Kaizen est un technique japonaise d amélioration permanente de la qualité ou du processus de fabrication. Cette technique a été crée par Masaaki Imai et l'étymologie du mot reflété bien sa finalité: - Kai signifie changement -Zen signifie bon, mieux. Ces améliorations sans investissement se font a tous les niveaux de l'entreprise, il suffit que chacun améliore des détails a son poste pour faire avancer les choses. Pour appliquer cette méthode, plusieurs démarche sont possible. La plus commune est de modifier les méthode de travail des exécutants pour le rendre plus efficace, moins fatiguant, plus productif. Il y a aussi l amélioration des équipements et de la disposition des machines. Ces améliorations sont fondées sur l'organisation et les ressources humaines et visent un but commun: faire suffisamment de profit pour permettre la survie de l'entreprise. Les démarches d améliorations doivent être diriger par des leaders qui motivent les employés pour atteindre les objectifs fixés. Les employés doivent se sentir valorisés tout au long de la démarche. Il ne peut pas se passer une journée sans qu'il y ait une amélioration quelque part dans l'entreprise. La réussite d'une entreprise dépend de la capacité à progresser plus vite que les autres. Elle est peu coûteuse, et ne nécessite pas de grands plans d'investissement. Il n'y a pas trop de risques pris, mais les gains peuvent être très importants. Cette orientation est préférée par Masaaki IMAI, selon lui elle doit être une véritable culture d'entreprise. Le processus kaizen peut être appliquées avec plusieurs méthodes: 1. Les 5 S 2. Les poka yoké 3. SMED 4. Kanban 5. PDCA 6. TQM 7. Juste a temps Le Kaizen est donc une démarche bénéfique pour l'entreprise car les solutions trouvées viennent d'idée commune, sont de faible coût et permettent un réajustement permanent. L amélioration est alors possible ce qui entraine une dynamique positive dans l'entreprise.
Kanban Un outil au service du Juste à Temps. Toyota Deux ingénieurs : Ohno, Shingo Diffusion mondiale depuis 1980-1990 dans l'automobile et d'autres secteurs industriels. Le Juste à Temps (Produire et livrer à chaque client le bon produit au bon moment, au coût minimum) Principe, le client déclenche la production Renouvellement de la consommation du client (remise à niveau des stocks) Mise en œuvre par des étiquettes Règles de fonctionnement d'une boucle kanban La consommation d'une UC d'une référence libère la kanban qui y attaché Le Kanban est renvoyé au fournisseur Le fournisseur sélectionne une référence dans le tableau «kanban» Un kanban est attaché à chaque UC produite L'UC est livrée au client avec son kanban Exemples étiquettes : internet, télécopie...
NORME ISO 9001 L ISO 9001 est une norme internationale spécifiant les exigences fondamentales auxquelles doivent satisfaire le système de management de la qualité ( SMQ) d'une entreprise. Elle est publiée par l'organisation internationale de normalisation ( ISO ), et fait partie d'une famille de normes dite «série ISO 9000 ) La dernière version fut publiée en 2008,elle a été principalement faite pour clarifier les exigences de la norme ISO de 2000 ISO 9001 a pour objectif de préciser un ensemble d exigences qui, si elles sont respectées, sont un gage de confiance venant du fournisseur. Les exigences de la norme: Un engagement qualité de la direction du fournisseur,son écoute client,l'adéquation de ses ressources,la compétence de son personnel, le gestion des différents processus tel que : la production, de prestation de services d'administration et de soutien, la planification de la qualité, la conception du produit, la revu des commandes entrantes,les achats, la surveillance et la mesure des processus et des produits, l étalonnage des appareils de mesure, les modalités de traitement des réclamations des clients, les mesures correctives et préventives, ainsi que la poursuite d une démarche d amélioration continue du SMQ. Par contre, elle ne définit pas les exigences concernant les biens et les services que l'on achète. Cette norme permet donc de choisir un fournisseur, en fonction de ses besoins et des attentes. Dans le cadre de la norme ISO 9001, le terme «produit» s applique aussi à des produits immatériels tels que services ou logiciels. Plusieurs éléments permettent d attester la conformité d un SMQ aux exigences d ISO 9001 : -déclaration de conformité par le fournisseur : document établie par le fournisseur lui même,approuvé par des signatures officielles -évaluation par seconde partie: évaluation direct effectuer par le client -évaluation par tierce partie (appelé aussi certification ou enregistrement ) :le fournisseur demande à une tierce partie impartiale (un organisme de certification ou d enregistrement) de procéder à une évaluation visant à vérifier la conformité aux exigences d ISO 9001. ISO 9001 constitue une base utile qui permet à une entreprise ou à un organisme de démontrer qu'il gère ses activités de manière à produire régulièrement des biens et services de qualité.
La méthode des flux de production OPT OPT : Optimized Production Technology inventé par Eliyahu Moshe Goldratt La méthode OPT signifie «Optimized Production Technology». Elle est apparue à la fin des années 70 grâce aux frère Goldratt. C est une méthode de gestion des flux de production. Elle est essentiellement basée sur l identification et l élimination des goulots d étranglements, source de stocks inutiles dans la chaîne de fabrication. Le but de cette méthode est de faire passer un flux tendu maximum à travers toute la chaîne, sans créer des stocks supplémentaires. De même, L OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne logistique. Sur une chaîne, on distingue deux type d'opérateurs : - Les goulets : ressources dont la capacité est inférieure ou égale à la demande du marché -Les non goulets : ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché Partant du constat qu'il est impossible en les adaptant, d'équilibrer les capacités de l'entreprise avec la demande du marché, il suffit de les utiliser telles qu'elles sont pour créer un flux adapté à la demande du marché. C'est le principe de base de la théorie des contraintes. En effet tout est basé sur la notion de pilotage du flux de production par le goulet. Soit une machine goulet alimentant une machine non goulet: Stock X Flux de sortie Le goulet calibre le flux, quelle que soit la capacité des autres postes, le flux sortant ne pourra pas être en moyenne supérieur au flux écoulé par le goulet X. Souvent l'apparition de stock important permet de localiser le goulet, logiquement le stock se trouve en amont du goulet et il est quasi inexistant en aval.
Le Poka Yoké Le système détrompeur poka-yoke est l'invention d'un ingénieur, Shigeo Shingo (1909-1990), employé chez Toyota. Le Poka Yoké,appelé aussi détrompeur, est une méthode servant à limiter les risques d erreurs humaines et pas les défauts. Il peut se décliner sous les formes de processus ou d outil physique. Pour mettre en place en Poka Yoké il faut : _Mettre en place un groupe de travail avec les personnes concernées par le problème. _Identifier l endroit ou l erreur se produit _Réaliser une analyse du problème _Trouver la solution pour éviter que cela ne se reproduise plus. _Mettre en place le système et vérifier si cela fonctionne. _La mise en place d un Poka-Yoké doit être simple et peu onéreux. 3 types de détrompeur : _Le détrompeur de contact, Des détecteurs qui vérifient si deux pièces sont bien en contact. _Le détrompeur de signalement, qui averti si une séquence ne sait pas réalisée correctement via une sonnerie permanente. Cela va obliger l exécutant à intervenir directement et éviter une erreur. Ce système est très efficace. _Le détrompeur séquentiel ou chronologique :Il s agit de systèmes anti-erreur dont le but est spécialement de garantir l exécution d une suite d opération dans un ordre précis. Lorsqu une seule opération de la gamme est obliée où mal exécutée, elle est aussitôt identifiée. Caractéristiques : _Simples et peu coûteux _Intégrés dans le processus _Mis en place au plus près de l origine des erreurs, afin de raccourcir le délai d alerte (feedback) et la correction les différentes fonctions : _Empêcher absolument que toute erreur envisageable ne puissent survenir, qu elle soit d origine humaine ou machine ; _Permettre à l opérateur et à l utilisateur d'éviter toute erreur involontaire, de se concentrer sur son activité sans avoir à se préoccuper des actions de prévention ; _Contrôler les opérations répétitives souvent sources de fatigue. Déceler, signaler, empêcher, prévenir les erreurs. Identifier immédiatement que l'on fait de la non-qualité ou que l'on ne suit pas les standards de travail _Bloquer les opérations suivantes et si possible activer un indicateur du problème. Exemples :
Méthode SMED. La méthode SMED (qui est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littéralement «changement rapide d outil»). Méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. Elle a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés. On distingue deux types de réglage : 1. Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine arrêtée, donc hors production. 2. Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production. Séparation des réglages internes et des réglages externes : Les réglages internes sont les opérations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par exemple un changement d'outil). Les réglages externes regroupent les opérations qui peuvent avoir lieu pendant la production (telles par exemple la préparation des outils et outillages, les préréglages, ou le préchauffage, le rangement des outillages). Transformation de réglages internes en réglages externes : Le but est de transformer les réglages internes en réglages externes. Par exemple : pré-chauffage, préassemblage, utilisation d'un banc de pré-réglage, etc... de façon à améliorer les temps de production. Planifier tous les aspects de l'opération de réglage : Son but est de minimiser le temps de réglage. La conversion en réglages externes a permis de gagner du temps, mais en rationalisant les réglages, il est possible d'optimiser les quelques minutes de réglage. Par exemple : utilisation de rondelles fendues.
Total Quality Management C'est au Japon en 1949 que naissent les concepts connus sous les noms actuels de Total Quality Management et de Total Productive Maintenance. Après la défaite de la Seconde Guerre Mondiale, le Japon, déjà menacé par la famine, est très sensibilisé aux gaspillages et développe un souci croissant d'économie à une époque où les systèmes de détection de défauts n'existent pas. Quand les soldats américains viennent occuper le territoire nippon comme poste stratégique lors de la guerre de Corée, M. Toyoda fondateur de la désormais célèbre société Toyota y voit un marché potentiel de besoins auxquels il peut subvenir. Il demande alors à l'un de ses ingénieurs Mr Taiichi Ohno de mettre en place un modèle différent du fordisme (en vigueur à l'époque) et adapté aux contraintes socio-économiques de l'époque. Ce dernier créera un mode d'organisation appelé Ohnisme dont un des principes fondamentaux est la minimisation des pertes par une qualité absolue. Ce modèle aujourd'hui a fait ses preuves sous le nom plus répandu de toyotisme. La méthode TQM ou management de la qualité totale nécessite une étude approfondie afin de bien cerner son importance dans le domaine de la gestion de production et dans toutes les entreprises qui désirent conquérir des parts de marché importantes. La qualité dans les anciens modèles de gestion : La Qualité est conçue comme un résultat à atteindre. Le contrôle de qualité est conçu le plus souvent comme l'évaluation finale du résultat. Le contrôle de qualité n'est effectué qu'en fin de chaîne. Les pièces triées comme valides ou à mettre au rebut. La qualité avec la méthode TQM : La qualité de la production n'est pas un objectif mais une partie de la production. Tout employé - même le plus modeste - est un moteur contributif aux objectifs, et à la Qualité. Le contrôle est donc continu dans le temps et partagé par tous La qualité obtenue provient de ce que la culture en tant que connaissance est considérée comme un pré-requis. Synthèse : Concept Avant 1970 Entre 1970 et 2000 Après 2000 Économie Offre < demande Offre = demande Offre > demande Champ d'action qualité Contrôle Système productif Environnement de vente Attentes clients Qualité produit Produit + service Produit + service + besoins (écoute client) Objectif entreprise Fiabilité du produit Fiabilité du système Dynamique de progrèt Critère de mesure Zéro défaut Zéro défectuosité Zéro défaillance Le management de la qualité totale est une recherche continue du progrès qui consiste en une mobilisation de l'ensemble du personnel, en un état d'esprit, et qui englobe les méthodes de gestion de qualité et l'assurance qualité.
Les 5 «s». 1. Introduction : La méthode des 5 «S» est une technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota, elle tire son appellation de la première lettre de chacune des cinq opérations qui la constitue (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Supprimer l'inutile Ordonner Nettoyer Rendre évident Suivre Il s agit d'un préliminaire incontournable pour tout projet d amélioration de production et de lieu de travail. 2. Mise en œuvre La méthodologie des 5 «s» est très facile à comprendre mais par sa complexité est elle dure à mettre en pratique. Il faut qu elle devienne une habitude.elle doit être mise en œuvre par les utilisateurs même des machine ou du lieu de travail ciblé. Elle permet d améliorer la productivité. Pourquoi la méthode des 5 s est elle utile : pour éliminer le temps perdu à chercher ses outils pour améliorer la sécurité pour améliorer l efficacité pour diminuer et prévenir les pannes pour libérer de l espace inutilement utilisé pour inspirer confiance pour avoir une meilleure qualité de vie De réduire les dépenses en temps et en énergie 3. Déroulement Supprimer l'inutile : consiste donc à distinguer ce qui est utile et ce qui ne l est pas en triant et en éliminant. Ainsi, on ne gardera que le strict nécessaire sur le poste de travail et dans son environnement. Il est donc indispensable de trier, identifier, réemployer, recycler ou jeter. On peut d ailleurs s aider avec le diagramme de PARETO. Ordonner : consiste donc à disposer les objets de façon à trouver ce qu il faut quand il faut. L objectif étant d améliorer l efficacité et d augmenter la productivité en éliminant le temps perdu. Nettoyer : consiste donc à éliminer les déchets, les saletés et les objets inutiles pour une propreté irréprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus agréable pour travailler. Nettoyer, c est également détecter plus rapidement les dysfonctionnements et donc prévenir les risques de panne. Rendre évident : Une fois les trois étapes précédentes accomplies, il faut combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes. Les règles doivent être simples, visuelles ou écrites. Ainsi, tout individu externe au groupe peut avoir accès à la règle et la comprendre aisément. Suivre et faire évoluer : Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. 4. Conclusion La méthode des 5S se révèle à l usage remarquablement efficace, parce qu elle transforme physiquement l environnement du poste de travail et parce qu elle agit profondément sur l état d esprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus.