Lancer et réussir le Projet Performance du CHRU de Montpellier Comité de pilotage : lancement CHRU/ARS/ANAP CHRU de Montpellier, le 20 avril 2012 Agence Nationale d Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux
Objectifs de la réunion Présenter les Projets Performance Comprendre les principes clés de la phase 1 Lancement 1
Le programme national des Projets Performance Des projets pilotes d accompagnement de la transformation dans 50 ES Mener sur une courte durée des transformations pérennes dans les établissements de santé en améliorant leur situation sur 3 dimensions : Qualité de la prise en charge et du service rendu aux usagers (temps d attente, délais de RDV, qualité des soins et d accueil, développement de la chirurgie ambulatoire ) Conditions de travail et attractivité pour les professionnels ( motivation renforcée, réduction de l absentéisme, mobilité ) Performance organisationnelle et financière Il ne s agit pas d audits, mais de véritables projets collaboratifs de transformation Aujourd hui : 25 Contrats Performance signés Plus de 200 chantiers lancés 5 nouveaux établissements dans la vague 3, dont le CHRU de Montpellier 2
Etablissements engagés dans un Projet Performance CH Roubaix CH Lens ZOOM : ILE DE FRANCE CH Pontoise GH St Joseph Hôpital Bichat Cf zoom IDF CHR Reims CHU Nancy HUS CH Versailles IMM Avicenne Île de la Réunion CHR La Réunion CHU Nantes CHU Bordeaux CHR Orléans CHU Limoges CH Périgueux CH Chalon sur Saône Léman / Mont Blanc CH Vichy HCL CH Annecy CHU Saint Etienne CHRU Montpellier APHM CH Mulhouse CHT Jura Sud CH Belfort Montbéliard CHU Grenoble CH Toulon Préfigurateurs Vague 1 Vague 2 Vague 3 25 contrats signés Lancement en cours 3 vagues de Projets Performance à ce jour : Vague 1 (dont établissements préfigurateurs) : 9 établissements Vague 2 : 16 établissements Vague 3 : 5 établissements, dont le CHRU de Montpellier Des CHU, CH, CHT, ESPIC, Mutualistes 3
Exemples de gains obtenus 4
Retours d expérience des vagues 1 et 2 - Enseignements et évolutions pour la vague 3 Un diagnostic mieux outillé qui se poursuit directement par la phase de transformation Un focus fort sur les chantiers pilotes et leurs impacts, en précisant les principes (thèmes, périmètre, attendus, indicateurs), qui démontrent la faisabilité de la transformation Une démarche tripartite avec la prise en main du pilotage par les ARS Une visibilité accrue sur le planning (défini dès le début, jusqu à la fin de la transformation) Mise à disposition des 20 outils d auto-diagnostic ANAP Appui ANAP encore plus structuré (plate-forme SharePoint, annuaire des PP, communication, cercles performance, bonnes pratiques, ) 5
Un engagement sur une durée de 2 ans en appui de la communauté hospitalière Diagnostic/FDR/Contrat (4 mois) Chantier pilote (6 mois) Signature du contrat performance Transformation de l établissement (20 mois) Description Approche Analyse de la performance de chaque domaine de l hôpital Priorisation des enjeux Définition des actions opérationnelles Travail conjoint avec les acteurs terrain Recherche de solutions triples (qualité, condition de travail, efficience opérationnelle) Un unique groupement Financement 100% ANAP Signataires du contrat performance: Directeur Général du CHRU (opportunité d associer le président de CME / le doyen de la faculté à étudier) Directeur Général de l ARS Directeur Général de l ANAP Mise en œuvre opérationnelle Actions possibles sur l ensemble des leviers d amélioration de la performance Stratégie Processus et organisations Management Des chantiers thématiques (RH, blocs, gestion des lits, imagerie, fonctions logistiques, laboratoires, circuit du médicament, ) Equipes opérationnelles mixtes établissement / consultants Appui opérationnel ARS et ANAP Transfert de compétences Création d une culture de la performance Différents groupements (possibilité) Co-financement 6
Principes des Projets Performance Gouvernance du projet Retour sur investissement Plan de communication Le Projet Performance est le projet de l établissement Il est piloté par l ARS avec l appui de l ANAP Il bénéficie du capital d expertises, de méthodes et d outils de l ANAP Il est mis en œuvre par l établissement avec l appui des consultants, de l ARS et de l ANAP Suivi rigoureux des impacts et du retour sur investissement pour la collectivité Objectifs chiffrés ambitieux à moyen/long-terme décrivant les résultats visés par le plan de transformation, respectant les règles nationales du programme Impacts à court terme (efficience, qualité de prise en charge, conditions de travail) Un message mobilisant véhiculé et adapté à travers l organisation Plan de communication et de mobilisation des acteurs clés au sein de l établissement de santé 7
Objectifs de la réunion Présenter les Projets Performance Comprendre les principes clés de la phase 1 Lancement 8
Phase 1 1 ère étape : Conduite du diagnostic La phase de diagnostic doit couvrir le périmètre complet de l établissement.... Et se raffine pour identifier et chiffrer les actions prioritaires 8. Chaîne de l information médicale 1. Stratégie / Projet médical 2. Organisation / Ressources humaines 1 auto-diagnostic préalable de l établissement sur un périmètre limité choisi (paramétrage des outils urgences et consultations externes). Mise à disposition des outils ANAP 5 semaines de macro-diagnostic sur le périmètre complet de l établissement 7. Finance et fiscalité 6. Systèmes d information 9. Qualité des soins et satisfaction des patients 3. Processus opérationnels cliniques et médicotechniques 4. Processus opérationnels logistiques et administratifs 5. Gestion du patrimoine et des investissements Sélection des thématiques à approfondir dans le cadre du diagnostic détaillé 5 semaines de diagnostic détaillé sur 6 à 10pistes formant la base de la construction de la feuille de route, respectant les règles de calcul et incluant des gains rapides Feuille de route disponible et contrat performance finalisé au bout de 16 semaines Le choix du pragmatisme La conduite rigoureuse du diagnostic est critique pour le lancement immédiat de la phase de transformation à l issue de la phase 1 9
Phase 1 2 nde étape :rédaction de la feuille de route La feuille de route : le cœur du contrat performance Une phase clé : celle de la définition en commun des solutions à apporter Sélection des indicateurs et chiffrage des valeurs cibles intermédiaires et finales Définition précise des actions, périmètres, jalons, responsables, Implication et validation nécessaires des professionnels concernés Qualité d'accueil et de prise en charge Conditions de travail Performance économique Exemples Réduction du temps d'attente (ex: aux urgences ou pour obtenir un rdv) Amélioration de la qualité des soins Développement de la chirurgie ambulatoire Renforcement de l attractivité Baisse de l'absentéisme Développement d'opportunités de mobilité Réduction des heures supplémentaires Meilleure utilisation des équipements Adéquation ressources/activité/modes de prise en charge Juste prescription : gains sur T2 Augmentation de la productivité 10
Exemple de feuille de route : Développer la prise en charge en ambulatoire (1/3) Périmètre Cette piste se concentrera d abord sur XXX, puis sera déployée sur XXX Contexte Objectifs Indicateurs Un effort sur le développement de l ambulatoire depuis plusieurs années Des volumes d activité satisfaisants sur les gestes marqueurs mais insuffisants sur le substituable Une absence d UCA qui complexifie le pilotage de la fonction et les perspectives de développement Arrivée du Dr XXX Mettre en œuvre une organisation optimisée et pérenne de la prise en charge en ambulatoire Mettre en œuvre une unité dédiée à la prise en charge en ambulatoire (priorité sur la chirurgie et l endoscopie digestive) Adapter l organisation actuelle des blocs lien avec le chantier blocs Développer significativement l activité de chirurgie ambulatoire (et libérer les capacités de HC) Mettre en œuvre les outils nécessaires au suivi de l activité ambulatoire des services Indicateurs intégrés dans le tableau de bord médico-économique des pôles/services Mettre en place une contractualisation des services/pôles sur les performances en ambulatoire Promouvoir et développer l offre et l activité ambulatoire Créer les conditions d une prise en charge attractive et de qualité: appel veille/lendemain des patients, communication auprès des adresseurs Développer une culture ambulatoire au sein de l institution: communication et réflexion interne (directoire, chefs de pôle, cadres, PNM, etc..) Performance Axes Indicateur Qualité des soins Economique Promouvoir la filière ambulatoire et exploiter les journées d'hc libérées Taux d ambulatoire sur les gestes marqueurs 68% Taux ambulatoire sur les GHM substituables 46% Nombre de séjours ambu (GHM substituables) Nombre de séjours de DMS 0 à 1 Nombre de journées HC libérées / Initial (2011) 1014 séj 2 483 séj. Cible 75% (2012) 80% (2013) 50% (2012) 55% (2013) 1 220 séj (2012) 1 400 séj (2013) 2 250 séj (2012) 2 000 séj (2013) 250 j en 2012 500 j en 2013 Gain économique Charges Recettes Economique Optimiser l utilisation des capacités TO des places d'ambulatoire 100% (7 lits) 120% - 7 lits (2012) 120% - 9 lits (2013) Economique Piloter l'ambulatoire Mise en œuvre d un CREA ambulatoire / 100% (12/2013) Economique Contractualiser sur l ambulatoire % des pôles/services s étant engagés sur des objectifs de développement de l ambulatoire / 100% (12/2012) 11
Exemple de feuille de route : Développer la prise en charge en ambulatoire (2/3) Principes clés de la mise en œuvre Promouvoir et développer l offre et l activité de chirurgie ambulatoire Communiquer sur les enjeux de l ambulatoire et former les chirurgiens et les cadres de santé Définir une feuille de route ambulatoire pour chacun des services de chirurgie Elaborer un plan de communication à destination des différents acteurs intervenant dans la prise en charge en ambulatoire : Médecins de ville: intervention lors de sessions de formations Privilégier le réseau d adresseurs existants et présenter l offre ambulatoire par spécialités chirurgicales Patients : supports de présentation de l offre à distribuer lors des consultations externes ou aux urgences Infirmières libérales et acteurs impliqués en amont et en aval des interventions Presse locale, fascicules joints aux CR patients, site Web Améliorer les processus organisationnels autour de l activité ambulatoire (en lien avec le chantier blocs) Analyser les besoins et les contraintes de gestion des activités au bloc opératoire (planification, offre de vacations...) Elaborer et mettre en œuvre un nouveau plan de vacation Analyser et ajuster les processus de prise en charge : appel la veille et le lendemain, secrétariat dédié Renforcer le pilotage de l activité ambulatoire Fiabiliser et stabiliser avec le contrôle de gestion la réalisation d un «CREA Ambulatoire» Choix et partage de la méthode Diffusion des résultats Mettre en place des tableaux de bords de pilotage pour la filière ambulatoire: Choix des indicateurs Mesure Périodicité Organiser la production et la diffusion (désignation d un référent) Eléments spécifiques Facteurs clés de succès Interface avec autres projets Contractualiser sur les objectifs de développement de l ambulatoire (par service/praticien) Développer l activité sur une activité dédiée et clairement délimitée Organiser les vacations ambulatoire au bloc Mobilisation de l ensemble de la communauté médicale et soignante Mise en évidence des enjeux du développement de la prise en charge pour l établissement dans son ensemble Rechercher les victoires rapides dès 2012 (travailler avec praticiens porteurs, sur nombre limités de gestes marqueurs sur 3 disciplines pour les substituables (orthopédie, urologie, gynécologie) Ce chantier doit s interfacer avec: Le chantier : Anticiper l évolution des besoins de soins sur le Le chantier : Organiser les soins en adaptant les moyens des services et des pôles à leur La piste : Performance du parcours patient La piste : Développement de la prise en charge en ambulatoire La piste: Optimisation des blocs opératoires 12
Exemple de feuille de route : Développer la prise en charge en ambulatoire (3/3) Equipes Calendrier DR XXX: responsable de chantier DR XXX Mme XXX Mme XXX Mme XXX Activité Axe 1 1.A. Mobiliser les praticiens et les soignants 1.B. Engager les services de chirurgie dans la démarche 1.C. Elaborer un plan de communication à destination des acteurs de la prise en charge en ambulatoire Axe 2 2.A. Etudier le processus de prise en charge en ambulatoire 2.B. Définir une organisation cible (parcours patient, hébergement, organisation des blocs, management) Axe 3 3.A. Fiabiliser le contrôle de gestion de l ambulatoire 3.B. Mettre en place des tableaux de bord «ambulatoire» 3.C. Accompagner le pilotage de l activité 2012 2013 0506070809101112010203040506070809101112 Ressources mobilisées 25 10 15 40 35 15 5 30 25 12 8 6 12 18 14 2 10 2 8 0 8 interne 70 30 externe Axe1 Axe2 Axe 3 T3 T4 T1 T2 T3 T4 Ressources nécessaires par axe Ressources nécessaires par trimestre 13
Règles nationales opposables aux PP : la feuille de route Impacts opérationnels Impacts financiers Périmètre MCO et fonctions supports Des résultats significatifs sont attendus sur les 3 dimensions de la performance Pour chaque piste : Définition d'indicateurs pertinents, mesurables au départ puis à fréquence régulière (=3 mois) Coûts de fonctionnement Investissements Ressources humaines Hausse des recettes Prise en compte des économies réalisées et, de manière dérogatoire, de certains coûts évités (ex. immobilier) Les coûts sont comptabilisés sur une base annuelle ou annualisée Prise en compte des économies récurrentes (base annuelle) ou des économies annualisées 1 Pour les cessions, seules les plus-values doivent être comptabilisées Prise en compte de l'impact annuel des réductions d effectifs et des non-remplacements, après prise en compte de l'accompagnement Prise en compte des hausses de recettes annuelles, dans la limite de 30 % maximum de l'impact total Définition de cibles intermédiaires et d'une cible finale Ciblage retenu: 2% des charges+ 20% du déficit (dont 70% minimum de diminution des charges) Un ROI de 5 attendu en 2 ans 14
Principes du chantier pilote Transports internes Stérilisation Objectifs Atteindre rapidement les premiers résultats (avant la fin du diagnostic, ou au moins 3 mois après le lancement du pilote) Permettre l adhésion des participants en démontrant l intérêt et la faisabilité du projet Principes Un chantier pilote par PP avec deux axes de travail Un axe «cœur de métier» Un axe «support» Validation du périmètre, du diagnostic, du plan d actions et de l équipe projet, et sélection des indicateurs de suivi avant le lancement de la transformation Le chantier pilote doit permettre de mettre en place les conditions d un succès rapide de la transformation (démonstration de l impact et adhésion) Exemples de résultats attendus : Stérilisation : meilleure disponibilité du matériel pour les blocs opératoires, maîtrise des dépenses, diminution des casses et pertes, augmentation de la productivité, Transports internes : diminution des coûts, amélioration du délai de réponses aux services «clients», niveau d équipement adapté à l activité, 15
Objectifs de la réunion Présenter les Projets Performance Les principes clés de la phase 1 Lancement 16
Le CHRU l équipe projet Amélie Charretier : Responsable du Projet Performance pour le CHRU Directrice en charge du projet performance Direction Générale a-charretier@chu-montpellier.fr Equipe projet : Direction des finances Direction des Ressources Humaines Direction Coordination Générale des Soins Directeurs Délégués Appuis complémentaires : - Cellule gestion projet synthèse - Conseil en organisation - Département informatique médicale - Contrôle de gestion 17
L ARS l équipe projet Clarisse Molina : Responsable de projet pour l ARS Chef de projet Performance Hospitalière, Direction de l Offre de Soins et de l Autonomie clarisse.molina@ars.sante.fr Dr Sylvie Meisel : Médecin à la Direction de l Offre de Soins et de l Autonomie, Expert en organisation sylvie.meisel@ars.sante.fr Juliette Blanco : Conseillère Régionale Technique en Soins à la Direction de l Offre de Soins et de l Autonomie, Expert en organisation et qualité des soins juliette.blanco@ars.sante.fr Dr Didier Heve : Médecin, responsable de la Cellule Observation Statistiques et Aide à la Décision, Expert en information médicale didier.heve@ars.sante.fr Mr Didier Bergeron : Chargé de Mission sur les investissements hospitaliers à la Direction de la Stratégie et de la Performance, Expert en projets d investissements didier.bergeron@ars.sante.fr Appuis complémentaires ARS Dr Nathalie Szapiro Médecin à la Direction de la qualité et gestion du risque Expert Qualité nathalie.szapiro@ars.sante.fr 18
L ANAP l équipe projet L ANAP (Agence nationale d appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux) est un groupement d intérêt public (GIP) entre l Etat, l UNCAM, la CNSA et les fédérations représentatives des établissements de santé et médico-sociaux. Elle a été créée en 2009 par la loi HPST à partir de 3 structures : GMSIH, MAINH, MEAH En 2012, l équipe de l ANAP est composée d une centaine de professionnels aux profils pluridisciplinaires. Mona KRICHEN : Manager, Responsable du projet pour l ANAP Mona.krichen@anap.fr Franck LIMONNE: Chargé de projet, Porteur du projet pour l ANAP Franck.limonne@anap.fr 19
Les prestataires l équipe projet intervenant sur la phase 1 «du diagnostic au contrat de performance» Coordination des travaux Animation des points hebdomadaires avec l équipe projet François DEVIF Directeur de de Mission Elodie BOUCHER Chef de de projet François DEVIF Responsable des prestations Supervision des travaux Animation des comités de pilotage et opérationnels, et des séminaires Responsable de la prestation et de la production des différents livrables Garant de la synergie et de la cohérence entre les deux volets du projet Interlocuteur(s) privilégié(s) de la direction Production de travaux Diag (entretiens) et lien avec le chantier Pilote Portage de la relation contractuelle Garant de la qualité des prestations réalisées Karim HATEM Directeur de de Mission Benjamin GILLES Chef de de projet Thomas DESMOULINS Consultant Senior Réalisation des entretiens, appui aux experts sur l analyse quantitative et relai du chef de projet auprès des opérationnels sur la conduite du changement Marie Ange DE DE BOUTRAY Consultante Senior Analyse quantitative et modélisation économique Fonctions analyse et stratégie médicale Dr Dr TRUCHAUD Dr Dr SAMII Expert Biologie Expert Bloc Opératoire Pr Pr VADROT Pr Pr CHAST Expert Imagerie Expert Pharmacie Dr Dr BOUTET Expert Urgences Pr Pr VAGON Dr Dr TIMBEAU Expert Projet Médical Expert en en TTCM Frédéric HASCOET Consultant Senior Florent PENNUEN Expert Dialogue social Philippe HONORE Expert Transport Frédéric HASCOET Consultant Senior Pr Pr CHAST Expert Stérilisation Dr Dr TALON Expert Stérilisation Fonctions support et processus organisationnels Dr Dr CHAZARD Patrick AUMERAS Expert Chaîne Expert Finance/Fiscalité d information médicale Daniel BOISSON Expert Achats / logistique Florent PENNUEN Expert RH RH Acyl BENSLIMANE Thierry JEANSON Expert SI SI Expert Immobilier L ensemble des membres de l équipe est tenu au respect de la confidentialité des données 20
Gouvernance du programme national des Projets Performance Comité pilotage interministériel et Elysée Comité de pilotage ANAP Pilotage national (ANAP) Rôle Suit l avancement du programme et la capture de l impact au niveau national Donne et structure les grandes orientations stratégiques Conduit les actions de déblocage quand cela est nécessaire Valide les principes de gouvernance des projets Communique les décisions du comité de pilotage interministériel Suit l avancement des projets et la réalisation des impacts Donne une vision consolidée du programme au niveau national Définit les échéances du programme Définit les principes de mise en œuvre opérationnelle Identifie les risques et les points de blocage, conduit les actions correctrices ou les fait remonter au comité de pilotage interministériel COPIL stratégique COPIL opérationnel COPIL stratégique COPIL opérationnel COPIL stratégique COPIL opérationnel Cf. diapositive suivante 21
Instances de suivi et de pilotage du Projet Performance du CHRU Montpellier opérationnel Réunion de suivi hebdomadaires Suivre l avancement du diagnostic Préparer la tenue des COMOP et COPIL Piloter les consultants COPIL opérationnel COPIL stratégique Piloter l avancement des projets Prendre les décisions et arbitrer Remonter les points de blocage aux signataires du contrat (COPIL) Valider les objectifs opérationnels S assurer de la pertinence du phasage et de l obtention des résultats attendus Arbitrer et statuer sur les points de blocage stratégique Pilotage national du Programme des Projets performance 22
Instances de suivi et de pilotage Instance Dates Participants COPIL stratégique COPIL opérationnel Comité de suivi 20 avril mai Juillet Septembre mai (fin) Juin (fin) Juillet(fin) Septembre (début) Octobre (début) Tous les jeudi : réunion physique ou visioconférence *CHRU : Directeur Général : P Domy Directeur Général Adjoint : R Bourret Président CME : O Jonquet Vice Président de la CME : C Biron Doyen : J Bringer Membre du Directoire /un référent médical : PF Perrigault Référent performance : A Charretier Direction des affaires financières : T Negre Direction de l informatique médicale : P Dujols/ P Aubas *ARS : DG ARS ou son représentant, CP performance hospitalière *ANAP : DG ANAP ou son représentant, équipe Projet Performance *Consultants *CHRU : Directeur Général Adjoint : R Bourret Référent performance : A Charretier Directeur de l Offre de soins : C Storpper Direction des affaires financières : T Negre Direction de l informatique médicale : P Aubas Direction des ressources humaines : R Jacquet Direction coordination Générale des Soins : F Estric Référent médical : B Carlander *ARS : Équipe Projet Performance hospitalière *ANAP : Équipe Projet Performance *Consultants *CHRU : Chef de projet établissement *ARS : Équipe projet performance hospitalière *ANAP : Équipe Projet Performance *Consultants 23
Calendrier prévisionnel pour 2012 Avril Mai Juin Juillet 2012 Août Sept. Oct. Nov. Déc. Lancement 1 Macro diagnostic 2 Diagnostic détaillé 3 Feuille de route 4 Contrat performance Mise en œuvre des chantiers du contrat Signature contrat performanc e Mise en œuvre Chantier pilote Diagnostic et plan d actions Mise en œuvre 1 Comité de pilotage de lancement (20/04) 3 Validation du diagnostic détaillé et des axes de la feuille de route Comités opérationnels 2 Validation du macro diagnostic et de l abandon de certaines thématiques 4 Validation de la feuille de route (enjeux, objectifs et actions), et accord pour signature du contrat performance 24