Un exemple d étude de cas

Un exemple d'étude de cas 1 Un exemple d étude de cas INTRODUCTION Le cas de la Boulangerie Lépine ltée nous permet d exposer ici un type d étude de cas. Le processus utilisé est identique à celui qui a été vu précédemment. Toutefois, il est important de souligner que cette approche n est pas la seule possible. L étudiant ne doit pas se sentir obligé d adopter intégralement le modèle ou la présentation que l on trouve dans l exemple suivant, sauf s il croit que cette approche s adapte assez bien au cas particulier qu il analyse. L étudiant verra que l approche utilisée ci-dessous permet une analyse relativement complète et satisfaisante en même temp s qu e lle do nne l occasi on de voir c omment un pr oblème peut être a bordé. Dans certai ns cas, il n est pas nécessaire de faire une analyse aussi exhaustive ; toutefois, dans d autres cas, il sera nécessaire de pousser davantage l analyse. Le principal objectif de la présentation suivante est de montrer comment il est possible d évaluer une situation en se basant sur des informations et des données assez sommaires. La présentation du cas Boulangerie Lépine ltée comportera d abord une page récapitulative ou un sommaire (tableau 1), puis les étapes suivantes : 1. la définition du problème à la suite de l évaluation de la situation ; 2. la détermination des options possibles ; 3. l analyse des faits pertinents (analyse des deux options possibles) ; 4. le choix et la recommandation. Tableau 1: La page récapitulative

2 Un exemple d'étude de cas HISTOIRE DU CAS LA BOULANGERIE LÉPINE LTÉE Vers la fin de 2005, Georges Lépine, P.-D. G. de la Boulangerie Lépine ltée, a étudié la possibilité d investir la somme de 5 M$ dans la co nstruc tion d une usine de fabrication. Il projetait de distribuer les produits par l intermédiaire d une chaîne de magasins d alimentation et d une mul titude d ent repris es ven dant d es pro duits de boulangerie au détail. À cette époque, la Boulangerie Lépine ltée ne s occupait que de la commercialisation de ses produits, lesquels étaient vendus par des grossistes et des détaillants, et ne s intéressait pas à leur fabrication : elle achetait les produits d un fabricant. M. Lépine avait créé son entreprise en 1999 et, depuis l ouverture de celle-ci, les ventes avaient fortement et constamment augmenté. Le succès remarquable de la firme était dû principalement à l effort et au dynamisme de M. Lépine dans le domaine de la commercialisation : publicité, promotion et service à la clientèle. L entrepreneur jouissait d une excellente réputation dans l industrie. Dès la première année, le chiffre d affaires de sa société s est élevé à 1,5 M$. À la suite de soudaines augmentations des ventes, la société a embauché 10 vendeurs et, en 2005, les ventes se sont chiffrées à 14 M$. Depuis son ouverture, la Boulangerie Lépine ltée achetait tous ses produits d un fabricant de la région réputé dans le domaine de la boulangerie : la société Produits Croteau inc. Les produits vendus par la Boulangerie Lépine portaient souvent la marque de commerce de ses clients les plus importants. En 2005, le chiffre d affaires de la société Produits Croteau s élevait à 58 M$. En juillet 2005, Georges Lépine avait rencontré à plusieurs reprises Oscar Coderre, président et principal actionnaire de la société Produits Croteau. Ces entret ie ns a v ai en t p ou r b ut d e d is cu t er d e l a fu s io n d es d eu x entreprises. Au cours de ces réunions, M. Lépine avait fait part à M. Coderre de son plan de commercialisation pour les cinq prochaines années et lui a dit qu il prévoyait une croissance plus rapide que celle de l ensemble du secteur de l alimentation et de la pâtisserie. Jusqu en 2005, la Boulangerie Lépine possédait environ 6,5 % du marché du secteur et, selon le plan de commercialisation de son propriétaire, le taux de croissance annuelle des ventes était supérieur à celui de l ensemble du secteur. Pour 2010, M. Lépine prévoyait détenir 10,1 % du marché et atteindre un chiffre d affaires de 26 M$. Les principaux facteurs contribuant à une telle augmentation des ventes étaient les suivants : 1. l extension du territoire de la distribution des produits ; 2. la commercialisation de nouveaux produits (couramment vendus dans d autres régions du pays) ; 3. l amélioration de la qualité des produits déjà existants ; 4. l amélioration du service à la clientèle ; 5. la commercialisation plus dynamique (techniques marchandes plus poussées, programmes de promotion). Cependant, pour permettre à M. Lépine de réaliser les objectifs visés, la société Produits Croteau devait modifier ses usines de fabrication et transformer certaines de ses activités, comme l exigeait la fabrication des nouveaux produits proposés par Georges Lépine. Osc ar Cod erre é tait t out à fait e n fave ur de cette idée et a été impressionné par l innovation proposée par M. Lép in e e n mat iè re de p o li ti qu e d e v en te. Tou te f oi s, en homme d affaires conservateur, il envisageait plutôt un plan d action comportant plusieurs étapes. Il a fait les observations suivantes à ce sujet : «Notre société existe depuis un quart de siècle. La politique de l entreprise est de progresser graduellement et de financer les programmes d expansion en recourant aux sources de financement internes (bénéfices non répartis). Nous n avons pas l intention de risquer ce que nous avons acquis jusqu à ce jour en collaborant à un projet d investissement aussi coûteux, basé seulement sur un programme de vente qui n a pas encore été soumis à des tests.» Georges Lépine était pour sa part convaincu du potentiel et de la pertinence de ses plans et il a insisté pour moderniser l usine dès la première année, sachant que celle de M. Coderre ne fonctionnerait pas à plein ren dement durant les trois premières années. Il était persuadé que si les investissements étaient faits en un seul temps, les économies atteindraient 25 %. Après plusieurs rencontres, les deux hommes d affaires n ont pu arriver à une entente satisfaisante. M. Lépine a menacé de cesser de faire des affaires avec la société Produits Croteau et de commencer à fabriquer ses propres produits, et ce, en construisant son usine dans la ville où se trouvait l usine de M. Coderre. Au cours des mois suivants, Georges Lépine, à la recherche d actionnaires, a tenté de réunir auprès d entrepreneurs de la région suffisamment de capital-actions pour financer son projet. Il a rencontré aussi le directeur de la banque et les dirigeants de quelques institutions en vue d obtenir le financement de son projet à court et à long terme. L entrepreneur n a pu toutefois obtenir le financement requis, en raison de ses faibles ressources en capital-actions, et, malgré d autres tentatives, sa requête est demeurée vaine. Fac e à ce tte si tuatio n, M. Lépine a déc idé de constru ire son usine dans une autre ville où il croyait pouvoir rassembler un plus grand nombre d actionnaires.

Un exemple d'étude de cas 3 Après avoir discuté de son projet avec plusieurs entrepreneurs de la région et obtenu l adhésion de 12 d entre eux, il a pu réunir suffisamment de fonds en capitalactions. Les sommes fournies par les actionnaires et les bailleurs de fonds n étaient cependant pas suffisantes pour construire une usine aussi grande qu il avait prévu, le capital disponible ne permettant de réaliser que les trois quarts des plans originaux. M. Lépine avait néa n- moins reçu l approbation de ses bailleurs de fonds pour le financement (à court et à long terme) des bâtiments, l achat d équipement et la constitution de son fonds de roulement. Notre entrepreneur avait alors à prendre une décision importante, soit aller de l avant selon ses plans, soit continuer à entretenir des relations d affaires avec la société Produits Croteau. Question Si vous étiez l expert-conseil de Georges Lépine, quelle recommandation lui feriez-vous? Pourquoi? ÉTUDE DU CAS Le tableau 1 (page récapitulative) présente un résumé de l étude de cas et la recommandation qui en est résultée. PROBLÈME La Boulangerie Lépine ltée utilise d excellentes techniques de commercialisation, ce dont témoigne l augmentation rapide des ventes observée durant les cinq dernières années. M. Lépine doit maintenant prendre une décision i mp or - t an te qui pourrai t g ra nd e me nt mo di fi e r l av e ni r d e so n e nt re p ri se, t an t e n ma ti è re d e c ro is s an ce qu e n mat iè r e de rentabilité. Ne pouvant obtenir l appui d Oscar Coderre, président de la société Produits Croteau inc., à l égard de son plan quinquennal de commercialisation, Georges Lépine doit décider s il continuera à se procurer les produits de la société Produits Croteau inc. ou s il construira sa propre usine. S il maintient ses rapports avec Produits Croteau inc., il devra renoncer à réaliser son plan d action dans les délais prévus. Toutefois, s il décide de construire sa propre usine, il devra faire face à de nombreux problèmes, tant dans le domaine de la fabrication que pour le financement du projet. La solution du problème passe par l élaboration d un plan d action efficace qui soit compatible avec les objectifs de croissance et de rentabilité de la Boulangerie Lépine ltée. L avenir de cette dernière dépend de la décision que prendra son P.-D. G., qui doit évaluer les avantages et les inconvénients de deux possibilités : 1) maintenir ses rapports avec la société Produits Croteau inc. et agrandir l usine en plusieurs étapes ; ou 2) fabriquer ses propres produits. OPTIONS POSSIBLES Georges Lépine n a pas réussi à obtenir le financement requis pour construire l usine là où il la désirait d abord. Toutefois, à la suite de plusieurs rencontres avec certains entrepreneurs d une autre ville, il a pu obtenir les fonds nécessaires pour y construire une usine dont la taille atteindrait environ 75 % de celle qu il avait prévue antérieurement. M. Lépine d oi t donc choisir e n tr e : 1 ) ma i nt en i r se s r ap po r ts a ve c l a s oc ié té Pr od u it s Cro te au i nc. et ainsi réaliser son plan de commercialisation quinquennal en plusieurs étapes ; ou 2) construire sa propre usine. ANALYSE DES OPTIONS Chacune de ces deux options comporte des avantages et des inconvénients. Avant de prendre l a d éc i si on f i na le, i l est important de considérer les facteurs suivants : 1. les objectifs à court terme et les objectifs à long terme de la Boulangerie Lépine ltée ; 2. l état actuel des relations entre la Boulangerie Lépine ltée et la société Produits Croteau inc. ; 3. le facteur risque ; 4. les fonctions organisationnelles de l entreprise : la fabrication, la commercialisation, la distribution, le financement ; 5. le coût des investissements.

4 Un exemple d'étude de cas 1. Les objectifs à court terme et les objectifs à long terme de la Boulangerie Lépine ltée À c ourt t erme, les ob jectif s de Georges Lépin e sont de ma inteni r un t aux de crois sance des ve ntes s upérie ur à c elui de l ensemble de son secteur (boulangerie et pâtisserie) et d acquérir une plus grande part du marché. Les programmes de commercialisation suivants permettront à M. Lépine d atteindre ses objectifs : étendre la base géographique des opérations de l entreprise ; lancer de nouveaux produits ; améliorer la qualité des produits déjà existants ; fournir un meilleur service à la clientèle ; introduire de nouveaux programmes de commercialisation et de promotion qui, selon M. Lépine, sont essentie ls à la réalisation de ses objectifs à court terme. Les objectifs à long terme de l entreprise sont d obtenir une croissance des ventes plus rapide que celle obtenue dans l ensemble du secteur, de réaliser des bénéfices supérieurs ainsi que d améliorer l image et les services à la clientèle pour atteindre le premier rang dans l industrie. D une part, si l entreprise maintient ses relations avec la société Produits Croteau inc., les objectifs à court terme se réaliseront probablement, mais dans un délai plus long (puisque le projet se fera par phases successives). M. Coderre est réceptif au plan de commercialisation de M. Lépine et est prêt à aller de l avant. Toutefois, si ce dernier déc ide de construire sa propre usine, l entreprise pourra réaliser ses objectifs à court terme plus rapidement, mais les risques seront plus grands puisque le P.-D. G. devra réaliser des plans d action dans des domaines où il n a pas beaucoup d expérience (point de vue dont nous discuterons plus tard). D a ut re part, l e pr o pr ié t ai re d e l a b ou la ng e ri e n e po ur r a pa s a rr iv e r au pr emie r r an g d ans son secteur industriel s il est entièrement dépendant de l entreprise Produits Croteau inc. Qui dit leadership dit innovation, croissance rapid e des ventes et de s béné fices et off re de produi ts et de ser vices de pre mière qualit é. Compte te nu de la phi losophie entièrement conservatrice d Oscar Coderre, les efforts de Georges Lépine pour réaliser les objectifs à long t er me de l entrep ri s e se r on t co n ti nu e ll emen t f re i né s. En c on s tr ui sa n t sa pr op re us in e, celui-ci réaliserait plus facilement ses objectifs à long terme. La double atteinte des objectifs à court terme et des objectifs à long terme étant importante pour lui, la décision de maintenir ses relations avec M. Coderre ou de construire sa propre usine dépendra de ce facteur. 2. L état actuel des relations entre la Boulangerie Lépine ltée et la société Produits Croteau inc. Les relations entre la Boulangerie Lépine ltée et Produits Croteau inc. sont actuellement bonnes, mais elles pourraient se détériorer facilement compte tenu de l accroissement des ventes notoire de la Boulangerie Lépine ltée. En 2000, le chiffre d affaires de cette dernière ne constituait qu un pourcentage minime de celui de la société Produits Croteau et, en 2005, les ventes de celle-ci s élevaient à 58 M$ alors que celles de la Boulangerie Lépine a tt ei gn a ie nt 14 M$. Le tableau 2 résume les prévisions de ventes des deux entreprises ainsi que, pour chacune d elles, la part du marché prévue pour la période s étendant de 2005 à 2010. En admettant que l entreprise Produits Croteau inc. profite de l augmentation annuelle évaluée à 4,5 % (taux de croissance de l industrie) et que le plan de commercialisation de M. Lépine soit réalisé, le volume total des ventes de la Boulangerie Lépine par rapport à celui de la société Produits Croteau passerait de 19 % en 2005 à 27 % en 2010. La croissance rapide de la Boulangerie Lépine pourrait constituer une menace possible pour la société Produits Cro te au, car M. Lép i ne p o ur ra it dé ci d er d a c he te r t ou s s es p r od ui ts, o u q ue lq ue s -u ns, chez d autres fournisseurs ; i l po ur r ai t même réaliser son désir de construire sa propre usine, ce qui inquiéterait M. Coderre, qui pourrait alors se retrouver avec une usine peu rentable. M. Lépine pourrait aussi devenir plus exigeant dans ses négociations concernant le service, le prix et la qualité des produits. Compte tenu de la politique de mise en marché des deux entreprises (innovation versus conservatisme) exposée par c ha cu n des dirige an t s, i l s embl e q ue le s re l at io n s s an n on ce n t pl us di ff i ci le s q ue p r évu, et cet aspect de la question devrait jouer un rôle important dans la décision de M. Lépine.

Un exemple d'étude de cas 5 Tableau 2 : Prévisions des ventes des deux entreprises 3. Le facteur risque Chacune des deux possibilités présente des risques différents. En tant que distributeur, le plus grand risque pour la Boulangerie Lépine est de dépendre entièrement d un seul fournisseur. Cette entreprise pourrait être à la merci de la société Produits Croteau si le fournisseur résiliait son contrat. Le fournisseur pourrait aussi réduire la quantité de certains produits vendus par la Boulangerie Lépine afin de satisfaire les besoins de ses propres clients. Au moment de signer un nouveau contrat, M. Coderre pourrait décider d augmenter ses prix, ce qui ferait perdre certains avantages à M. Lépine face à la concurrence. De plus, on peut se demander ce qui se passerait si la société Produits Croteau fusionnait avec une autre entreprise ou était achetée par une autre entreprise. S il construit sa propre usine, M. Lépine devra affronter plusieurs problèmes de gestion, surtout dans le secteur de la production. Administrer une usine sera une activité tout à fait nouvelle pour lui, car il n a pas d expérience dan s la fabrication des produits. En embauchant un directeur d usine expérimenté dans le domaine de la boulangerie et de la pâtisserie pour le seconder dans ses nouvelles activités, il se trouvera à diminuer les risques sur le plan de la production. Le facteur temps influe considérablement sur les risques courus. Plusieurs mois pourraient s écouler avant que la nouvelle usine soit en état de fonctionner et puisse fournir à ses clients des produits de qualité et un service efficace. M. Lépine risque alors de voir sa clientèle diminuer sensiblement. Il pourra cependant tenter de conclure un accord satisfaisant avec M. Coderre afin que celui-ci fournisse les produits nécessaires jusqu à ce que la nouvelle usine ait atteint un niveau de production satisfaisant. Si un tel arrangement ne peut être conclu, M. Lépine devra communiquer avec ses principaux clients, leur expliquer la situation et leur indiquer une date approximative à partir de laquelle ses produits seront de nouveau disponibles. Il est vrai que M. Lépine jouit d une excellente réputation dans l industrie de la boulangerie et que, en attendant que la construction de son usine soit terminée, ses clients pourront s alimenter chez d autres fournisseurs. En considérant ces deux possibilités et leurs risques respectifs, on peut affirmer que M. Lépine pourrait, à court terme, perdre quelques clients au profit d autres fournisseurs, mais que, à long terme, en installant sa propre usine, il s assure la qualité et la quantité de son approvisionnement. 4. Les fonctions de l entreprise Si M. Lépine décide de construire sa propre usine, il devra se charger de fonctions telles que la fabrication, la commercialisation, la distribution et le financement. Nous les étudierons maintenant tour à tour. La fabrication. La fabrication représente une nouvelle tâche pour M. Lépine. Si ce dernier désire réaliser les objectifs visés concernant la part du marché dont il veut s emparer, il devra s assurer que la production de son usine est de première qualité. Pour ce faire, il devra embaucher de bons techniciens dans le domaine de la fabrication.

6 Un exemple d'étude de cas Étant donné que la fabrication de tels produits n est pas tellement compliquée, le problème ne devrait pas être épineux sur ce plan. Il y aura évidemment des difficultés lors de la mise en marche de la nouvelle usine, comme cela se produit généralement en pareil cas. Cependant, un directeur compétent devrait régler ces problèmes assez rapidement et la nouvelle usine ne devrait pas tarder à être rentable. Comme nous l avons vu au cours de l étude du cas, l usine ne pourrait être construite qu à 75 % de la taille prévue au départ, à cause d un manque de fonds disponibles. Cependant, si l usine de 5 M$ é t ai t c on st ru i te s e lo n le plan original, elle ne fonctionnerait pas à plein rendement avant trois ans. On peut en conclure que le fait de co nstru ire l usine à 75 % de la taill e prév ue ser ait pr obable ment u n avan tage a u dépa rt, pu isqu e lle pourrait t ou rner plus rapidement à plein rendement (probablement au cours de la première année ) et que, par con sé q ue nt, on réaliserait des bénéfices plus rapidement. En construisant l usine sur-le-champ, on économiserait 25 % de la somme prévue, c est-à-dire qu on épargnerait sur le montant de 1 250 000 $ investi dans le coût des immobilisations. Une usine équipée de machines, d outils et de procédés modernes serait un avantage pour la Boulangerie Lépine par rapport à ses concurrents (y compris la société Produits Croteau), tant pour ce qui est de la qualité des produits que pour l efficacité et le rendement. La commercialisation. D u ne p a rt, s i M. Lé pi ne dé ci de de c o ns tr ui r e sa pr op re us in e, la c o mmer c ia li sa t io n n e sera pas un problème, car il possède déjà plusieurs années d expérience dans ce domaine. Les produits qu il vend portent la marque de commerce de la Boulangerie Lépine ltée ou celles de ses plus importants détaillants. Ainsi, les rapports entre les détaillants et les clients ne devraient pas en être affectés. Les produits de la Boulangerie Lépine ont une bonne réputation, ils sont bien vus et appréciés des détaillants ainsi que du public. Donc, que M. Lépine continue d acheter ses produits de la société Produits Croteau ou qu il les produise lui-même dans sa propre usine, cela ne devrait pas avoir de conséquences néfastes sur le plan de la commercialisation. D autre part, les nouveaux produits que M. Lépine prévoit commercialiser n ont pas encore été mis à l essai sur les marchés locaux. Le fait que ces produits soient bien acceptés sur les marchés américains ne signifie pas qu ils seront automatiquement acceptés par la clientèle desservie par les détaillants de la Boulangerie Lépine. M. Lépine devra donc préciser davantage sa politique concernant les produits avant d instaurer un nouveau programme de commercialisation sur une grande échelle. Les facteurs importants qui doivent faire l objet de tests par rapport au marché local sont le prix des n ou - v ea ux produits, l e mba ll a ge e t l é ti q ue ta ge. Ces te st s d oi ve n t êt re ef fe c tu és p a r un e o rg an i sa ti o n sp éc i al is é e dans la recherche commerciale. Si les résultats sont favorables, la production de ces nouveaux produits pourra s effectuer e n même temps q ue c e ll e d es p ro d ui ts dé jà e x is ta n ts. Pa r c on t re, s i ls s o nt d éf a vo ra b le s, M. Lép i ne d ev r a li mit er sa production aux produits déjà existants. Il est fort probable, cependant, que les résultats de l étude de marché seront favorables, du fait que ces produits sont très bien acceptés sur le marché américain et q ue le s h ab it ud e s d a ch at d e tels produits ne diffèrent pas tellement d un pays à l autre. La distri bution. La distribution des produits risque de constituer une nouvelle responsabilité pour M. Lépine, car il est difficile de déterminer actuellement s il utilisera son propre système de distribution ou celui de la société Produits Croteau. Néanmoins, si M. Lépine devait avoir ses propres camions, ce ne serait qu un problème mineur puisque le fait d avoir son propre réseau de distribution plutôt que de partager des camions avec l entreprise Produits Croteau améliorerait sans doute le service à la clientèle. L étendue géographique du marché proposée par M. Lépine couvre peut-être une centaine de kilomètres et, si l u sine est située sur ce territoire, la distribution ne devrait pas occasionner de problèmes majeurs. Le financement. Comme nous l avons mentionné dans l étude de cas, le financement ne constituera pas une difficulté pour M. Lépine s il décide de construire sa propre usine. Il a pu obtenir la participation d une douzaine de gens d affaires de la région voisine et un prêt d une banque locale. La participation financière de ces gens d affaires pourrait même être un atout si M. Lépine décidait, dans un avenir rapproché, d agrandir ou même de moderniser son usine. Il lui serait possible d obtenir assez facilement des fonds additionnels des actionnaires, aussi longtemps qu il démontrera que l entreprise peut rapporter un taux de rendement du capital investi satisfaisant. S il construit sa propre usine, M. Lépine aura aussi une certaine latitude dans le processus décisionnel quotidien concernant l établissement. Il est fort probable que les actionnaires ne seront pas intéressés aux activités quotidiennes aussi longtemps qu ils recevront des dividendes convenables et qu un équilibre financier satisfaisant sera maintenu. Toutefois, si M. Lépine décide de se joindre à l entreprise Produits Croteau, il est évident que M. Coderre sera l actionnaire majoritaire et, de ce fait, sera intéressé à prendre les décisions concernant les activités quotidiennes de l entreprise. Il est fort probable alors que M. Lépine ait à se conformer à la philosophie de M. Coderre. Étant donné que les deux

Un exemple d'étude de cas 7 hommes d affaires ont des points de vue totalement différents (conservateur versus novateur), de sérieux conflits d intérêts pourraient surgir entre eux. 5. Le coût des investissements Le coût des investissements de l usine est un aspect qui demande une étude plus détaillée. Selon l information disponible, il peut être avantageux pour M. Lépine de construire une usine plus petite, au coût de 4 M$, c omparativement au coût du plan original évalué à 5 M$, surtout si l usine peut rapporter des bénéfices plus rapidement au cours de la première année. Si l entreprise atteint ses objectifs durant les 12 premiers mois, on pourra agrandir l usine, mais les frais d agrandissement répartis sur une courte période pourraient s élever à plus de 1 200 000 $. C est un choix qui est quand même moins risqué. Notons que la rentabilité du projet devrait être étudiée plus à fond. Il faudrait que M. Lépine examine les avantages et les inconvénients que comportent les deux possibilités. CHOIX ET RECOMMANDATION L évaluation de ce projet amène à recommander à M. Lépine de construire sa propre usine. C est l option qui lui permettra de réaliser à la fois ses objectifs à court terme et ses objectifs à long terme. Ainsi, il aura la liberté de réaliser ses propres objectifs et la possibilité de prendre les décisions quotidiennes qui lui permettront de réaliser son plan de commercialisation.