L essentiel du plan d entreprise RATP 2008-2012 Ambition 2012, à nous de faire aimer la ville
Nos objectifs de performance 2008-2012 + 7/10 de comme note moyenne de satisfaction des voyageurs 97 % des accueils aux comptoirs et aux guichets conformes aux normes de spécification et à l indicateur STIF, pour Bus, Métro et RER Zéro rupture dans le remplacement des compétences critiques x 2 le nombre d encadrants ayant exercé dans deux réseaux d ici à 2012 100 % de mise en service d Ouragan sur les lignes 13, 3 et 5 Ligne 1 automatisée 4 millions de porteurs Navigo en 2012 100 % d équipements d information multimodaux dans les gares RER et 50 % dans les stations de métro avec les gares routières adossées 15 % de progression de netteté des espaces + 5 % de progression par an du chiffre d affaires organique 2 % du CA comme résultat annuel 2 % de productivité par an x 3 en 5 ans le chiffre d affaires des filiales contrôlées 2 Intégrer dans l évaluation de l encadrement ses capacités d animation et de management 90 % des bus équipés pour les personnes à mobilité réduite 100 % des lignes de tramway accessibles 100 % des gares accessibles voirie-train 100 % des bus équipés d annonces sonores et visuelles fin 2009
compte à nos parties prenantes notamment notre actionnaire l Etat, l autorité organisatrice, les élus de l Ile-de-France et les représentants des voyageurs. Alors seulement la RATP pourra rester une grande entreprise publique autonome et intégrée. Ce plan est le fruit d une volonté d écoute et d une mobilisation exceptionnelle : celle de l ensemble des salariés de la RATP, opérateurs, agents de maîtrise, cadres, directeurs d unité et directeurs de département. Ce sont eux qui l ont construit, mois après mois, réunion de travail après réunion de travail. Ce sont eux qui l ont nourri à travers leurs réflexions, leurs propositions et leurs contributions. C est pour cela que je suis fier de diriger cette entreprise, une entreprise responsable qui s engage résolument sur la voie de la modernité. C est aussi pour cela que je suis confiant dans la capacité de la RATP de réussir ce plan et de relever pour les cinq années à venir les défis auxquels elle est confrontée. Elle le fera en s appuyant sur les compétences des femmes et des hommes de l entreprise et sur un dialogue social vivant, moteur du changement. Clients de plus en plus exigeants, concurrence de plus en plus vive, défi de l innovation et du développement durable, aujourd hui, la RATP est en effet à la croisée des chemins : soit nous fermons les yeux sur le monde qui nous entoure, nous cédons à la tentation de l immobilisme et nous courons le risque d abandonner ce qui fait notre raison d être, c est-à-dire un grand service public national pour les transports de la région capitale ; cela reviendrait à abandonner notre identité en nous banalisant ; soit nous acceptons les conditions de la concurrence, notamment sur tous les projets nouveaux ou dans notre politique de développement, nous réalisons les efforts de compétitivité nécessaires, nous nous fixons des objectifs et des échéanciers ambitieux et nous voulons en rendre C est la voie que je propose pour les cinq années à venir. C est une voie de haute exigence. Mais c est elle qui sera respectueuse de notre identité, de notre culture et de nos valeurs. A l extérieur, cette stratégie confortera notre mission de service public et le rôle majeur que nous jouons en Ile-de-France pour renforcer la cohésion sociale avec un professionnalisme que nous souhaitons porter en province et à l étranger. Nous n avons pas besoin de recevoir des impulsions pour avancer dans cette voie de progrès. Ce choix, ce sont collectivement les 45 000 salariés qui vont le faire dans le cadre de ce plan. Saisissons toutes les opportunités qui s offrent à nous dans un secteur des transports en forte croissance partout dans le monde. Soyons encore plus responsables pour construire ensemble la RATP de demain. Cela implique de nous organiser en conséquence pour tirer le meilleur de notre position d entreprise publique autonome et intégrée. Notre engagement, c est de faire aimer la ville aux millions de voyageurs que nous transportons chaque jour, car demain, plus encore qu aujourd hui, les transports urbains vont constituer le lien qui unit les habitants de la ville. A nous de montrer aux voyageurs le nouveau visage de la RATP, un visage plus humain, plus efficace, plus accueillant et plus respectueux de son environnement. Aimer la ville, parce que c est notre avenir. Aimer toutes les villes, parce que c est l ambition qui réunit les femmes et les hommes de notre entreprise. La RATP s engage chaque jour pour une ville plus vivante, plus forte, plus harmonieuse et plus durable. Pierre Mongin Président-Directeur général 3
Le monde change, notre monde change Le principal objectif du plan d entreprise 2004-2007 était de réussir le contrat signé avec le STIF, afin de prouver l exemplarité de la RATP en matière de qualité de service et de performance économique. C est désormais chose faite. Aujourd hui, une nouvelle étape s ouvre pour l entreprise, avec la mise en œuvre du plan d entreprise 2008-2012 qui doit amplifier la dynamique de changement et aider la RATP à relever les défis de son avenir. La RATP, une entreprise à la croisée des chemins Aujourd hui, la RATP doit surmonter trois obstacles La dette La dette de la RATP n est liée ni au développement, ni à des pertes d exploitation, ni à une sousperformance de l entreprise, mais au financement des infrastructures, auquel l entreprise est un des rares transporteurs au monde à contribuer directement. Pour parvenir à financer ses investissements sans s endetter davantage, la RATP a engagé un important travail de clarification de la répartition des compétences entre maîtrise d ouvrage et maîtrise d œuvre. Il est désormais indispensable que les acteurs du système de financement des infrastructures l Etat, le STIF et la RATP se mettent d accord pour une répartition des financements plus soutenable pour la RATP. Le risque d obsolescence du patrimoine industriel Aujourd hui, la technicité et l expertise RATP dans le domaine de la technologie ferroviaire et de la sécurité des transports sont reconnues dans le monde. Pour conserver une longueur d avance dans la compétition mondiale, elle doit préserver les potentialités du patrimoine existant, en le faisant évoluer au rythme des nouvelles générations technologiques. Elle doit également innover sans cesse, comme en témoigne l automatisation de la ligne 1 du métro, programme inédit qui permettra à la RATP, à l horizon du plan, de moderniser les installations et le matériel existants sans interrompre le trafic. Cet objectif de modernisation va progressivement s étendre à toutes les lignes existantes, comme la 13, qui demeure la première urgence pour la RATP. C est un effort indispensable pour désaturer le réseau du métro et du RER au cours des cinq prochaines années.
Les besoins d investissements structurels en Ile-de-France Depuis 25 ans, les déplacements de banlieue à banlieue qui ont crû de plus de moitié en 25 ans représentent 70 % des déplacements quotidiens. Cette évolution soulève deux difficultés qui ont conduit à un engorgement de certaines lignes de métro : d une part, l accès aux transports en commun n est pas homogène - dans Paris intra-muros, les trajets en transports collectifs représentent 63 % des déplacements contre 23 % dès le franchissement du périphérique - ; d autre part, plus d un quart des déplacements de la petite couronne se fait par Paris. Pour répondre à cette explosion, la RATP s apprête à étudier les nouvelles liaisons inscrites au contrat de projets 2007-2013, avec en premier lieu le projet de rocade métro en petite couronne reliant l ensemble des lignes de métro et de RER, qui permettrait à la fois de mieux desservir la banlieue et de décongestionner les réseaux de la capitale. Le contrat de projets inclut par ailleurs les deuxièmes phases d opérations sur la ligne 4 (prolongement à Bagneux), sur la ligne 12 (prolongement à Mairie d Aubervilliers) et sur le pôle de Nanterre Université. Il sera également l occasion de poursuivre les études sur le prolongement de la ligne 11 à Rosny-Bois- Perrier et sur la désaturation de la ligne 13, objectif prioritaire de l entreprise. La RATP est confrontée à un environnement de plus en plus exigeant La décentralisation du STIF Le STIF dont le rôle est de déterminer «le meilleur service public de transport urbain au meilleur coût pour la collectivité» dispose de pouvoirs de décision très étendus. Il fixe la tarification, même si cela ne dispense pas l entreprise d être force de proposition. Il veille à la cohérence des infrastructures et approuve la réalisation de nouveaux projets. Il peut aussi mettre en concurrence les droits d exploitation des lignes nouvelles, choisir une ingénierie extérieure ou faire expertiser par des tiers les propositions techniques de la RATP. Pour la RATP, cela signifie exigence d excellence. Elle doit répondre à de nouvelles demandes, comme la prolongation de service d une heure les vendredi et samedi soir. Elle doit aussi être plus réactive, en se tenant prête à renforcer certains réseaux, comme ses réseaux de surface. Cette évolution se traduit dans le contrat 2008-2011 qui la lie à son autorité organisatrice par des engagements précis de production par ligne ou d engagements de qualité de service. Elle doit également prendre en compte la volonté du STIF d adopter des politiques transversales sur l accessibilité, l information voyageurs ou encore la communication à l égard des Une mission de service public capitale à la vie de la région Etablissement public à vocation industrielle et commerciale, la RATP a pour unique actionnaire l Etat. Elle est chargée de l exploitation des réseaux et des lignes de transport en commun d Ile-de- France en application du cahier des charges de la loi du 21 mars 1948. Elle transporte près de 10 millions de voyageurs par jour, soit 3 milliards par an. 45 000 salariés contribuent quotidiennement à cette mission de service public. 5
Le monde change, notre monde change Un acteur essentiel du secteur des transports collectifs urbains Sixième entreprise mondiale de transports collectifs urbains, la RATP assure 50 % du transport collectif urbain (TCU) en France et plus de 80 % de celui de l Ile-de-France. Elle réunit trois métiers, l ingénierie, l exploitation et la maintenance et dispose de l un des réseaux multimodaux les plus importants au monde : 16 lignes et 298 stations de métro, 2 lignes et 68 gares de RER, 320 lignes et quelque 7 000 points d arrêt de bus et 3 lignes de tramway, depuis l ouverture en décembre dernier du tramway des Maréchaux, qui transporte plus de 100 000 voyageurs par jour. clients, ce qui lui impose d être vigilante sur l indépendance de la marque. La RATP doit à la fois démontrer au STIF qu elle est capable de lui rendre le meilleur service possible et veiller à préserver son autonomie. Elle doit à la fois motiver son corps social sur des objectifs de qualité toujours plus ambitieux et s assurer d un juste retour aux salariés pour les efforts accomplis. L adoption du règlement européen sur les obligations de service public (publié le 3 décembre 2007) Le règlement européen clarifie le secteur des transports publics en Europe et devrait permettre de soutenir son développement. D abord, il apporte une sécurité juridique à l échelle du territoire européen, en harmonisant les règles applicables à l exploitation des services publics de transport dans les 27 Etats membres de l Union. Ensuite, il consacre la liberté de choix des collectivités locales à l issue de périodes transitoires qui maintiennent les droits des transporteurs en place, comme la RATP. Il impose la conclusion d un contrat de service public, précisant de manière claire et transparente les obligations des parties, en particulier autorisant des aides publiques destinées à compenser la soustarification des voyageurs. Le règlement européen reconnaît également, pour la première fois, la légitimité des droits exclusifs d exploitation comme mode de gestion des transports collectifs. C est une bonne nouvelle pour la RATP car, d une part, il autorise l entreprise à poursuivre sa stratégie de développement en province comme à l étranger, d autre part, garantit la stabilité de l exploitation des infrastructures existantes. Si les droits historiques de la RATP perdureront de nombreuses années, en revanche, tous les nouveaux services auront vocation à être mis en concurrence à partir du 3 décembre 2009. Pour toutes les nouvelles infrastructures, la RATP devra démontrer qu elle est la meilleure. Les modalités de mise en œuvre du règlement en Ile-de- France dépendront des décisions conjointes de l Etat et du STIF. Il est donc difficile, à ce stade, de les anticiper. La RATP, comme elle l a toujours fait en Ile-de-France, continuera d être force de propositions et d apporter son expertise aux pouvoirs publics. Un environnement en mouvement Aujourd hui, le transport est un secteur en croissance et en forte concentration. En France, toutes les entreprises de transport se développent et le marché tend à se partager entre Keolis, Transdev et Veolia Transport, devenu leader mondial de transport privé, avec près de 6 milliards d euros de chiffre d affaires. A l échelle mondiale, le secteur s organise autour d une douzaine de grands groupes avec une place croissante donnée au secteur privé. Cette tendance accélère la comparaison sur les modes de fonctionnement, les organisations et les technologies employées. La RATP doit à la fois démontrer au STIF qu elle est capable de lui rendre le meilleur service possible et veiller à préserver son autonomie.
Pour la RATP, cette situation représente un double défi La croissance: la RATP doit se développer pour tenir son rang dans la compétition mondiale ; La compétitivité: la RATP doit être en mesure de démontrer sa capacité de produire des services à un coût de revient compétitif et se distinguer de la concurrence par sa qualité. Une seule réponse : la qualité du service rendu au voyageur C est l objectif des 17 engagements pris avec le conseil d administration à l égard des clients voyageurs et élus et de son actionnaire l Etat et qui visent à mettre le voyageur au centre des préoccupations de chacun des 45 000 salariés de la RATP. Ces engagements se retrouvent naturellement dans le plan d entreprise. Mais celui-ci va plus loin. Il détermine l avenir de la RATP et sa place dans le monde. L année 2012 sera à mi-chemin de l arrivée de la concurrence. Pour garantir le succès de ce plan qui fait sens pour les agents qui ont très largement participé à son élaboration, l entreprise a adapté certaines instances décisionnelles pour fonctionner de manière plus efficace, plus fluide et plus réactive. Cet engagement au service des voyageurs s est traduit par une nouvelle signature : «Aimer la ville». Elle symbolise une RATP ouverte, disponible, capable de s adapter et résolue à valoriser ses savoir-faire. Au-delà du plan d entreprise, la RATP s engage pour une mobilité durable L enjeu : le développement durable Aujourd hui, la concentration des individus dans les zones urbaines pose des problèmes de transport aigus et fait apparaître six grands défis : le changement climatique, la qualité de l air, les nuisances sonores, la congestion urbaine, l égalité des territoires et le développement économique. La lutte contre la congestion et la pollution va devenir la condition indispensable pour poursuivre le développement des zones urbaines. C est un enjeu majeur, notamment dans les pays émergents. Un constat : une mobilité urbaine actuelle qui n est pas durable C est vrai sur le plan opérationnel. Les transports en commun sont confrontés à un risque d engorgement et de saturation croissant. C est vrai aussi sur le plan écologique. Les transports routiers urbains sont responsables de près de 40 % des émissions de gaz à effet de serre des transports routiers. En tant qu entreprise de transport public, la RATP mène depuis longtemps une politique environnementale dynamique et innovante, avec notamment la généralisation de l utilisation des filtres à particules et gazole à basse teneur de soufre pour ses bus et l usage croissant des agrocarburants. En ce sens, le projet de rocade métro qui encouragera l utilisation des transports en commun est un projet très porteur. Une entreprise dynamique et économiquement performante La RATP transporte de plus en plus de voyageurs : pour les six premiers mois de l année 2007, elle a enregistré 1 milliard 516 millions de voyages, 50 millions de voyageurs de plus que l an dernier. En 2006, elle a enregistré un chiffre d affaires consolidé de 3,7 milliards d euros, en croissance de 5,4 % par rapport à 2005, ce qui, dans le domaine des transports publics, est considérable. La lutte contre la congestion et la pollution va devenir la condition indispensable pour poursuivre le développement des zones urbaines. 7
Le monde change, notre monde change Première exigence : améliorer la cohérence de l offre Agir en faveur d une mobilité durable, c est bien sûr mettre en place des politiques ambitieuses de maîtrise de l usage de la voiture particulière. Londres et Stockholm ont, par exemple, choisi d adopter le principe du péage urbain. Mais ces politiques n ont de sens que si elles s accompagnent d une action résolue en faveur du développement de l offre des transports urbains et d une vraie politique de stationnement. Deuxième exigence : améliorer l information pour permettre aux individus de mieux gérer leurs déplacements Chaque citadin est potentiellement à la fois un piéton, un automobiliste, un cycliste, un usager du métro, du bus, du train. Chacun compose son propre programme de mobilité. C est le sens de l intermodalité, en particulier de l information voyageurs multimodale, chantier prioritaire du futur plan. Chacun doit pouvoir optimiser son parcours, dans la rue, à son domicile, de son ordinateur portable, de son mobile ou de n importe quel écran, mobilier urbain ou borne publique. Mais tout le monde n a pas accès à ces technologies. Les agents doivent être en permanence à l écoute des voyageurs, en particulier des plus fragiles, ce qui explique la nouvelle relation de service développée par la RATP. Troisième exigence : mettre au point un modèle économique durable pour les infrastructures de transport Face à une demande en croissance et à des financements publics qui stagnent, la RATP réfléchit à un modèle économique qui fait appel à l intelligence collective, fondé sur une logique de coconception, où la RATP viendrait stimuler l activité et l investissement grâce à d autres acteurs, entreprises, collectivités territoriales qui tirent bénéfice des infrastructures de transport sans y contribuer financièrement. Pour réussir, trois nécessités : amener ces acteurs dans la boucle de financement ; stimuler les activités susceptibles d enrichir les activités de transport : flux, services aux voyageurs ; coconcevoir, dès l amont, l infrastructure afin de fournir aux partenaires les modalités d accès les plus faciles dans le temps et dans l espace. A Madrid, par exemple, sur la nouvelle ligne de métro circulaire, mais aussi sur certains prolongements, les réservations pour l ouverture ultérieure de stations ont été faites, mais ce sont les futurs générateurs de trafic (hôpitaux, centres commerciaux, parcs d activités...) qui se chargeront de la finalisation et du financement des ouvrages. L ambition de la RATP : mettre sa conception de la mobilité durable au service de toutes les villes du monde En 2030, plus de 60 % de la population vivra dans les villes. La RATP doit accompagner cette évolution. Face aux enjeux du développement durable, elle a un rôle de premier plan à jouer. Faire partager son modèle de mobilité durable dans les pays développés comme dans les pays émergents, faire partager sa méthode de gestion d un service public de transport urbain, contribuer à enrichir la culture de mobilité urbaine dont le monde a besoin, telles sont l ambition et la mission de la RATP de demain : une RATP au service de la ville, de toutes les villes qui font confiance au groupe RATP. Pierre Mongin Président-Directeur général En 2030, plus de 60 % de la population mondiale vivra dans les villes. 8
5 axes pour gagner la préférence Innovation et services clients Fidéliser les voyageurs et convaincre les élus Stratégie de croissance S imposer dans le top 5 mondial Performance économique et financière Bâtir un modèle économique pérenne et performant Intégration et transversalité Conforter notre caractère d entreprise intégrée Valorisation des ressources humaines Développer la motivation des clients Les cinq axes du plan d entreprise 2008-2012 ont émergé de la réflexion de milliers de salariés de la RATP. Puis, les directeurs de département et d unité leur ont donné un contenu opérationnel, feuille de route à tous les niveaux de l entreprise, validée par le Comex. À partir de ces travaux qui ont mobilisé l entreprise en 2007, 22 chantiers prioritaires ont été définis, prioritaires à la fois par l importance de leur objectif et par le caractère transversal de leur mise en oeuvre. 9
Axe n 1 Innovation et services clients Fidéliser les voyageurs et convaincre les élus en développant notre capacité de service et d innovation Pour tous les agents de la RATP en contact direct avec les voyageurs, placer le client au centre de ses préoccupations implique d adopter en permanence une attitude de service. Ingénieurs et mainteneurs se mobiliseront de leur côté, pour adapter les projets et les modalités d intervention à l amélioration permanente de la qualité de service attendue par les voyageurs. Un des objectifs majeurs du service clients et de l innovation technique pour les cinq prochaines années est de mettre le client au centre des préoccupations de l entreprise et de son personnel. Tout agent en contact avec les clients devra non seulement être capable de répondre aux attentes et aux questions des voyageurs, mais aussi de les anticiper et les susciter, de détecter et résoudre les difficultés, en devenant un maître des lieux proactif. L ambition est que l ensemble des acteurs adopte une attitude de service pour incarner, devant le client, le service public : agents de stations et gares, conducteurs, machinistes, encadrants, opérateurs de maintenance, agents de sécurité ou de contrôle, opérateurs de centre d appel Certains craignent ce changement et pourtant, en cas d incident, tous savent agir selon des règles de service dont la RATP est fière. Cette nouvelle exigence aura des conséquences sur les recrutements et les formations : il sera nécessaire d apprendre à chacun comment maîtriser ce nouvel aspect de sa mission. La politique de service permet dès aujourd hui un enrichissement du métier de l agent de station. Sa mission fondamentale de prise en charge et d assistance du voyageur sera élargie, notamment par des activités de back-office telles que les réponses aux courriels des voyageurs ou le service après-vente. Le suivi de la maintenance sera amélioré et la vente des titres de transport devra être adaptée en cas de forte affluence. Des services seront créés avec des partenaires externes, en profitant de la présence 20 heures sur 24 du personnel, dans 360 stations et gares d Ile-de-France. 22 chantiers prioritaires Actions et engagements 1 Centrer nos organisations de travail sur le client Afin d offrir un meilleur service à ses clients, la RATP va adapter l organisation de ses équipes, qu elles soient en contact régulier avec les voyageurs ou qu elles travaillent en back-office. Deux chantiers seront menés conjointement : la responsabilisation du management dans l implication des opérateurs au service des voyageurs et l adaptation de la maintenance au service. Les objectifs poursuivis permettront de positionner les indicateurs de qualité définis dans le contrat STIF de façon à obtenir un bonus financier. 10
Les ressources des nouvelles technologies seront pleinement utilisées. Des outils de communication seront mis en place pour que les agents itinérants puissent communiquer et trouver l information recherchée. Un projet de GPS interne (repérage et guidage dans les espaces) sera étudié afin de répondre notamment aux attentes des voyageurs occasionnels ou à mobilité réduite. L accueil des touristes sera redéfini. La signalétique sera traduite en 4 langues, la formation en langues développée, les règles d affectation du personnel revues pour nommer les agents parlant une langue étrangère dans des stations ou des gares où circulent beaucoup de touristes. Parallèlement, la lutte contre la grande exclusion et la prise en charge des personnes sans domicile fixe restera un enjeu majeur de service public que la RATP continuera d assurer. Les espaces seront conçus comme des lieux d accueil, mais aussi des outils de production. Leur rénovation se poursuivra et chaque espace fera l objet d une démarche d optimisation afin d être utilisé à des fins commerciales ou de service. Les nouveaux bâtiments seront conçus de façon à pouvoir être identifiés comme des édifices de la RATP, en fonction de principes d aménagement urbain de développement durable et de critères économiques et sociaux. La RATP envisage-t-elle de rendre ses couloirs et ses quais plus accueillants? Les espaces sont un élément majeur de la marque RATP, de sa politique de service et de la perception qu en ont les voyageurs. Bien que la mise en valeur de nos 750 000 m 2 d espaces coûte très cher, nous allons poursuivre leur rénovation. De plus, des efforts particuliers seront portés sur la netteté, la disponibilité des escaliers mécaniques et l information multimodale. Comment renforcer la qualité de l accueil? Nous avons engagé un grand chantier, pour le métro et le RER : environ 3 000 agents sur 4 000 sont concernés par un enrichissement de leur métier, permis par la diminution de la vente manuelle. Ils pourront sortir des comptoirs d information pour aller à la rencontre des clients, les aider dans leurs démarches, répondre à leurs questions et intervenir plus rapidement sur l état de nos espaces. Pour le bus, nous poursuivons la «bus attitude» et devons consolider les résultats en Philippe Martin Directeur Général Adjoint Espaces Services et Vente matière d accueil et de lutte contre la fraude. D ici à 2013, quels sont les axes de développement des services? Comme pour le téléphone mobile, nous devons continuer à offrir à nos clients une connectivité équivalente à celle dont ils bénéficient à l extérieur. Ils pourront donc accéder plus facilement à Internet, recevoir la télévision sur leur mobile ou encore télécharger un DVD ou un CD. La RATP sera à l écoute des élus et nouera de nouveaux partenariats comme avec l opération Vélib, en organisant du covoiturage, en réservant des taxis. Notre objectif est de pouvoir prendre en charge nos clients d un bout à l autre de leur déplacement, en les aidant dans leurs transports, mais aussi en leur fournissant des services liés à la ville. 2 Adopter une attitude de service Le référentiel de service sera défini courant 2008. Il formalise la politique de la relation client de la RATP, les missions et attitudes adaptées, ainsi que la formation à la relation de service. La RATP s engage à ce qu en 2012, la satisfaction des clients se soit améliorée et que clients et agents aient le sentiment d une prise en considération de leurs attentes, avec la mise en place de nouveaux indicateurs. En 2012, 97 % des accueils au comptoir et guichet seront conformes à l attente définie par la certification et les indicateurs du contrat STIF. La RATP réfléchira à une organisation interne transversale qui reflète son caractère multimodal et intégré et lui permette de mieux satisfaire l ensemble de ses clients, selon une politique commune et cohérente d un réseau à l autre, tout en réduisant ses coûts. 3 Elaborer le catalogue de services du groupe Le recensement et la création du catalogue de l ensemble des produits et services proposés par les différents départements de la RATP seront finalisés en 2008. Ce catalogue, qui sera à la fois un outil commercial et un support décisionnel pour la création de nouveaux services, sera utilisé par tous les commerciaux en contact avec les clients institutionnels et prescripteurs et mis en ligne sur le site Internet. Il sera complété par un catalogue des équipements. La création d une offre nouvelle et complémentaire s effectuera d ici à 2010, puis de façon régulière en fonction de l évolution des attentes et de la satisfaction des clients, mesurée par des enquêtes et des indicateurs. 11
Axe 1 Innovation et services clients L innovation participative sera mobilisée afin de faire remonter les attentes insatisfaites, de savoir comment enrichir les activités de chacun, en les adaptant au contexte de leur travail. Car, si l attitude de service est transversale, la nature de ces services peut varier d un lieu à l autre. La suite «servicielle», qui est la définition du service que l on souhaite offrir aux clients à moyen terme, selon le moment et le lieu, est déjà précisée. Le plan produit, méthode d arbitrage des projets innovants, permettra de sélectionner ceux que l on souhaite lancer. Pour mieux servir ses clients, la RATP doit garantir le niveau de production et la qualité du transport, par la fiabilité et la disponibilité des équipements et des infrastructures : elle doit donc mettre en œuvre des politiques de maintenance adaptées et rigoureuses, aussi bien pour les équipements visibles des voyageurs que pour le bon fonctionnement des systèmes. L objectif poursuivi est toujours de répondre aux attentes des voyageurs en améliorant sécurité, réactivité, confort et qualité de service, sans perdre de vue la nécessaire compétitivité économique de l entreprise. Pouvoir transporter les voyageurs aujourd hui et demain dans les meilleures conditions exige qu exploitants, mainteneurs, ingénieurs et techniciens démontrent leur capacité d anticipation et d adaptation pour des projets qui engagent l avenir de l entreprise pour 10 à 40 ans. Les technologies de communication sont au cœur des nouveaux systèmes d information des voyageurs, de la télébillettique, des commandes de contrôle des trains et de l automatisation. La RATP s impliquera dans des programmes de recherche européens, dans la production des normes qui en découleront et établira de nouvelles relations clients-fournisseurs avec les industriels. Jamais les chantiers de la RATP n ont été aussi nombreux. Le milliard d euros d investissement engagé en 2007 se répartit à égalité entre le matériel roulant, les extensions prévues dans le contrat de projets Etat-Région et la modernisation des systèmes. Des projets très importants sont déjà lancés comme l automatisation de la ligne 1, qui s achèvera fin 2011 et sera conduite sans interrompre le trafic, ce qui est unique au monde. Mais le plus urgent est sans doute la désaturation de la ligne 13, avec le système Ouragan mis en service en 2010 et 2011. Un programme concernant toutes les autres lignes est lancé, en commençant par la ligne 3 et la ligne 5 avec l augmentation de leur capacité de transport. Le RER devra aussi être modernisé pour augmenter sa fiabilité, sa régularité et réduire la durée du traitement des incidents. La circulation des bus sera régulée et l offre de transport adaptée, notamment en banlieue pour relier les nouveaux bassins de vie. L enjeu fondamental est d articuler les cycles d investissement longs et lourds des systèmes de transport avec les cycles courts des outils de service. Une autre gageure consiste à gérer la coexistence de systèmes d âges et de technologies différents, avec leurs conséquences sur la 12 4 Désaturer le métro, le RER et le réseau de surface En 2012, les capacités de transport dans le métro auront été corrigées (4 voyageurs par m 2 aux heures de pointe). La ligne 13 disposera du système Ouragan avant de pouvoir bénéficier des effets du prolongement potentiel de la ligne 14 et/ou de l arc Nord-Ouest de la rocade. Les lignes 3 et 5 seront équipées du système Ouragan avec, pour la ligne 5, un nouveau matériel roulant. La ligne 1 sera automatisée. Pour le RER, un programme spécifique de fiabilisation de la régularité est engagé dès 2008 avant d élaborer un plan de renouvellement du parc de matériel roulant de plus grande capacité. Pour le RER B, le projet d interpénétration des circulations RATP-SNCF aura également été mis en œuvre. Le traitement de la saturation des lignes de bus sera différencié entre celles de Paris, de la banlieue et de Paris-banlieue. 5 Valoriser les outils industriels par une politique patrimoniale durable La RATP va recenser ses différentes familles d équipement nécessitant une politique de maintenance patrimoniale adaptée, en définissant le niveau de service attendu pour chaque objet, les flux d investissement et les budgets à mobiliser en tenant compte des coûts environnementaux. Une mutualisation des moyens sera mise en place entre les départements, chaque fois qu elle apportera des progrès industriels ou économiques. D ici à 2012, la RATP connaîtra précisément les flux d investissements et leurs budgets d exploitation pour maintenir son patrimoine, le renouveler et le moderniser. Elle améliorera son taux de retour sur investissement par des projets spécifiés au juste nécessaire.
maintenance et le maintien des compétences des équipes. La RATP ne peut pas conduire cette modernisation et le développement de ses réseaux sans être totalement engagée dans la mobilité durable, la maîtrise des consommations énergétiques et le respect de l environnement. Le nouveau matériel roulant, par exemple, sera choisi pour économiser 30 % de consommation d énergie, de coût d exploitation et d investissement. Pour les bus, la réduction des consommations en énergie fossile est une priorité avec le stop and start et les agrocarburants. Des systèmes novateurs, comme les supercapacités, seront aussi expérimentés rapidement. Le but est de tenir notre engagement : inscrire toute innovation dans une démarche de développement durable. La variété des innovations en cours de conception ou de mise en œuvre mobilisera les équipes de la RATP et attirera de nouveaux ingénieurs et techniciens qui représenteront un atout majeur pour l avenir du groupe. Pourquoi la RATP devra-t-elle accélérer les modernisations durant les cinq prochaines années? Infrastructures et équipements, créés et modernisés par vagues successives, doivent être renouvelés. Ils peuvent s enrichir, à cette occasion, de fonctionnalités nouvelles grâce à l informatique et aux télécommunications et satisfaire de nouvelles exigences. L enjeu pour la RATP est triple : éviter l obsolescence des réseaux, réussir l appropriation des nouvelles technologies et répondre aux attentes des voyageurs en information, confort et sécurité. Comment allez-vous conduire ces modernisations pour assurer leur réussite? Il faut d abord définir les responsabilités des différents acteurs des projets : maîtres d ouvrage, chefs de projet et maîtres d œuvre. La réorganisation de la maîtrise d ouvrage en deux départements, «transport» et «lieux et espaces», clarifie le rôle du maître d ouvrage, de l assistance à la maîtrise d ouvrage et du chef de projet. Elle permet aussi de rendre la maîtrise d œuvre Yves Ramette Directeur Général Adjoint Transport plus efficace et de la positionner comme acteur essentiel du développement du groupe. Quel atout principal possède la RATP pour mieux répondre aux attentes des voyageurs que ses concurrents? La RATP est plus qu un transporteur : elle est aussi un mainteneur et un ingénieur. En entreprise intégrée, elle peut conduire des politiques orientées vers le client, avec une responsabilité économique et technique à long terme. Par ailleurs, la richesse des parcours professionnels offerts dans différents métiers et réseaux favorise le développement de compétences de concepteurs et de gestionnaires de systèmes orientés vers le service. 6 Définir un schéma directeur des systèmes d information La réussite du plan d entreprise nécessite des systèmes d information et des infrastructures de télécommunication transversaux, efficaces et modernisés. Un schéma directeur du système d information de la RATP sera élaboré en 2008, puis mis en œuvre au cours des trois premières années du plan, en fonction de ses priorités. Les projets conçus dans les unités seront normalisés afin que le partage des innovations et des initiatives performantes devienne une bonne pratique. Les actions majeures à lancer seront identifiées dès le premier trimestre 2008, pour une mise en œuvre avant la fin de l année. Le réseau d acteurs métier sera consolidé et les compétences seront renforcées. 13
Axe 2 Stratégie de croissance S imposer dans le top 5 mondial en accélérant notre dynamique de conquête pour tous Pour se développer, la RATP doit notamment remporter des appels d offre et proposer de nouvelles prestations sur tous les territoires, en commençant par l Ile-de-France. Ce qui implique d apprendre la concurrence, de savoir nouer des partenariats et d adapter ses savoir-faire à de nouveaux contextes. Pour la RATP, la croissance n est pas un choix, mais une nécessité qui lui permettra d assurer sa pérennité, de préserver et de renforcer ses métiers et ses valeurs. Le secteur des transports urbains se structure d année en année, autour d entreprises qui se développent parfois beaucoup plus vite qu elle, comme Veolia ou First Group. Si la RATP adoptait un rythme de croissance modéré, elle ne ferait bientôt plus partie des leaders mondiaux : elle doit regagner la 5 e place mondiale qu elle occupait encore récemment. Le développement de la RATP s exerce de deux façons. En Ile-de- France d abord, car ce territoire constitue le cœur de l activité de l entreprise. Elle devra s attacher à être une réelle force de proposition et d innovation auprès de l autorité organisatrice et capitaliser sur toutes les mesures décidées dans le contrat STIF. Les objectifs sont ambitieux : une augmentation de 5 % du chiffre d affaires organique par an, pendant cinq ans. Parallèlement, les recettes hors transport liées à la vente de services devront progresser de 30 %. Par la qualité de ses relations avec les élus et son expertise en intermodalité, la RATP compte également remporter des appels d offres pour le développement de dessertes locales, que ce soit par l Epic ou les filiales d exploitation. En attendant le lancement du projet Métrophérique, la croissance en Ile-de-France sera cependant limitée par celle des déplacements des Franciliens et contrainte par la saturation des réseaux. Il est donc essentiel d aller chercher la croissance ailleurs, là où elle existe en France et dans le monde. Croître ne signifie pas uniquement grandir. C est aussi améliorer son expertise et ses savoir-faire. En se confrontant à des contextes sociaux, économiques et culturels différents, en prenant connaissance de la diversité des expériences de transport public dans 7 Prendre toute sa part au projet de rocade métro en Ile-de-France Le 12 décembre 2007, le conseil d administration du STIF a décidé, conjointement avec l Etat, d engager les études du projet sur deux arcs : Sud-Est et Nord-Ouest de la rocade, le deuxième arc pouvant constituer une solution efficace de désaturation de la ligne 13. La RATP, qui aura sa part des études préalables, a mis en place une organisation interne transversale, composée d experts issus de tous les métiers de l entreprise. Elle contribuera par son expertise et son savoir-faire au succès de ces projets. 14 Elle défend l intérêt du projet Métrophérique qui constitue la première véritable offre complète de transport collectif de banlieue à banlieue et dynamisera le développement territorial.
le monde, en écoutant et en comprenant d autres attentes et exigences, la RATP s enrichit. Elle découvre que si elle peut faire profiter d autres territoires de son expérience, de son expertise et du professionnalisme de son personnel, elle peut aussi apprendre des autres et en faire ensuite bénéficier les voyageurs franciliens. Quand on est numéro un dans sa région, les réelles sources de progrès se cherchent et se trouvent ailleurs. Se développer constitue également une chance de se préparer à l ouverture des marchés européens à la concurrence. En mesurant ses savoir-faire et ses coûts à ceux d autres groupes de transport, lors de réponses aux appels d offres, en analysant les causes des échecs comme des succès, en répondant à de nouvelles attentes, la RATP ne se contente pas d améliorer ses techniques et modes de fonctionnement. Elle prend l habitude de la concurrence, que d autres groupes plus récents maîtrisent mieux qu elle aujourd hui. Le changement d attitude et d état d esprit qu implique la mise en concurrence induit une remise en cause et un perfectionnement constants auxquels chaque salarié doit se préparer et se former. La RATP aura besoin de plus en plus de personnes capables de s adapter et de travailler avec des partenaires extérieurs. Elle recherchera aussi des La RATP est bien implantée sur son territoire historique, l Ilede-France. Pourquoi vouloir la développer? La croissance est indispensable à une entreprise. En augmentant son chiffre d affaires, une entreprise accroît ses capacités d investissement et se développe. Elle recrute de nouvelles expertises et offre à ses salariés des perspectives de carrière et de parcours professionnel. En élargissant son champ d intervention, elle se confronte à d autres exigences qui l incitent à innover et lui permettent de mieux répondre aux demandes de ses clients. Quelles sont les conditions essentielles à cette croissance? L Epic et ses filiales doivent être associés à cette recherche de croissance. Rien ne se fera par l un sans l autre. Pour se développer, la RATP a besoin de mobiliser l ensemble des ressources pluridisciplinaires du groupe qui constituent son atout majeur face à ses concurrents potentiels. Une autre condition essentielle à notre croissance est de savoir écouter élus et clients pour connaître Jean-Marc Janaillac Directeur général du Développement Groupe et filiales du groupe RATP leurs attentes, leur apporter des solutions innovantes, adaptées à leurs besoins, qui démontrent notre réactivité et inventivité. Pourquoi comptez-vous sur une forte contribution de l ingénierie au développement? La RATP rassemble trois métiers l ingénierie, l exploitation et la maintenance ce qui est rare parmi les entreprises internationales et constitue notre force. L ingénierie, activité rentable en croissance, nous permet de remporter des projets d infrastructure en France et dans le monde. Notre expertise rassure nos partenaires, financiers et entreprises de travaux publics, et accroît notre crédibilité dans d autres domaines d activité comme l exploitation et la maintenance. 8 Multiplier par trois le chiffre d affaires des filiales Le chiffre d affaires des filiales du groupe passera, entre 2007 et 2012, de 250 à 750 millions, avec un retour sur capitaux investis d au moins 8 %. Pour réussir cet objectif, les filiales de la RATP devront engager une stratégie de développement offensive par une augmentation des réponses aux appels d offres, des acquisitions et de nouveaux partenariats. En matière d exploitation et de maintenance, RATP Développement déclinera sa stratégie dans plusieurs pays d Europe et se positionnera comme exploitant de grands projets d infrastructures ferrées dans le monde. En ingénierie, Systra et Xelis progresseront dans des champs d intervention complémentaires, Systra à l international et Xelis dans l Hexagone. Les activités des filiales de valorisation du patrimoine, SEDP, Logis Transports, Telcité, Naxos et Promométro se diversifieront vers des clients externes. 9 Diversifier et moduler nos offres de transport Un inventaire des produits et services à proposer à une nouvelle clientèle d entreprises, de collectivités et au grand public sera réalisé en 2008. Les produits seront conçus afin d être moins chers, adaptables et modulables. La construction de l offre, puis sa diffusion, démarreront en 2009. Elle intègrera des offres de transport classique conçues sur mesure et des produits nouveaux : vélo, fluvial, voitures partagées, fret. Elle s accompagnera de services commerciaux, par exemple le conseil aux entreprises pour des plans de transport, le network management ou des services d accompagnement aux particuliers. Le chiffre d affaires des nouveaux produits, pour l ensemble des activités, sera doublé en cinq ans. 15
Axe 2 Stratégie de croissance salariés intéressés par une mobilité géographique, un changement de métier ou des responsabilités nouvelles. La filiale pour l exploitationmaintenance RATP Développement sera la principale contributrice au développement, en veillant à la rentabilité de ses investissements et en suivant trois voies complémentaires : la croissance organique, la croissance externe par l achat d entreprises existantes et les réponses aux appels d offres. Son objectif est d avoir un volume d activité et des résultats suffisants pour autofinancer rapidement la plus grande partie de son développement. Elle peut l atteindre, car les demandes de transport urbain sont fortes dans le monde, à la fois dans les pays développés, pour des raisons liées à la défense de l environnement, et dans ceux en forte croissance (Asie, Amérique latine, Moyen-Orient), pour satisfaire les nouveaux besoins de déplacement de leur population. Pour remporter de nouveaux contrats, la filiale s appuie sur l image favorable de la RATP et dispose de ses savoir-faire : sa maîtrise de l intermodalité, sa capacité de gérer des réseaux lourds et de les manager de façon durable et rentable, et son avance technologique pour les métros automatiques. Elle fait régulièrement appel aux techniciens et experts de l Epic qui interviennent comme des consultants internes. Sa stratégie se décompose en une stratégie pays, ciblée sur quelques pays européens comme l Italie, et une stratégie liée aux grands projets de nouvelles infrastructures qui se développent à travers le monde. Conformément à la culture de la RATP, cette stratégie s appuie sur des partenariats locaux pour mieux intégrer les différences culturelles et ajouter leurs compétences et leurs expériences à celles de la RATP. Mais pour atteindre un volume suffisant, le développement devra s appuyer sur des relais de croissance extérieurs. C était le sens de l accord signé en 2002 avec la Caisse des dépôts, assurant à la RATP une participation stratégique de 25 % dans le capital de Transdev, qui a depuis connu une forte croissance soutenue par la RATP. Il sera nécessaire de redéfinir les termes du partenariat avec Transdev. Quelles que soient les décisions communes aux deux entreprises, la RATP poursuivra une politique active d alliances, en tenant compte des évolutions du secteur des transports urbains. Le modèle de développement de la RATP, en Ile-de-France comme sur d autres territoires, suit une logique de développement durable, intégrant tous les types de mobilité et les services qui y sont liés, et les élargissant à d autres activités de service public par des démarches et des initiatives innovantes. Exportant ses valeurs et son respect de l environnement, la RATP promouvra, dans son développement à l étranger, les solutions qu elle peut apporter à la pollution atmosphérique des grandes villes. 10 Conforter l ingénierie, force de la RATP au service du développement 16 L ingénierie, un des principaux atouts du groupe face au renforcement de la concurrence mondiale, apportera une contribution significative aux résultats du groupe à partir de 2010. Dans un premier temps, la place de l ingénierie et son positionnement dans le groupe seront redéfinis, puis des outils partagés seront mis en place. L objectif est de parvenir à une ingénierie intégrée plus efficace, plus réactive et pouvant garantir des prestations optimales en Ile-de-France et en France grâce à Xelis, ainsi qu à l international avec Systra : études générales de transport, assistance à la maîtrise d ouvrage, ingénierie de conception et de réalisation, assistance à la mise en exploitation des ouvrages, audits techniques, expertises et dossiers de sécurité.
Axe 3 Performance économique et financière Bâtir un modèle économique pérenne et performant pour nous donner les moyens de notre ambition Pour améliorer sa performance économique et financière et rembourser sa dette, la RATP doit non seulement convaincre ses partenaires de mieux financer ses investissements, mais aussi améliorer sa productivité. Il lui faudra ainsi adapter ses méthodes de travail, son organisation, réduire les coûts inutiles et mutualiser ses moyens. La performance économique et financière de la RATP s améliorera par deux voies différentes au cours des prochaines années : une meilleure répartition du financement des investissements avec ses partenaires et l amélioration de sa productivité par des efforts d organisation, de mutualisation et de réduction des dépenses inutiles. Qui finance les transports en Ile-de-France? L Etat, la Région et les collectivités locales ont un rôle à jouer dans le financement des investissements de la RATP, pour les extensions de réseau et les renouvellements sur les lignes existantes. Les collectivités publiques financent déjà une large part des infrastructures pour les extensions de réseau et bientôt la totalité. Reste le matériel roulant. Dans toutes les régions françaises, il est pris en charge à 100 % par les collectivités locales, pour les extensions de réseau comme lors des renouvellements. En Ile-de-France, la SNCF et Optile bénéficient de subventions de 50 %. Seule la RATP finance tout son matériel roulant. Pour supprimer cette situation inéquitable et préjudiciable, il serait souhaitable que le financement du matériel roulant de la RATP soit pris en charge, du moins en partie, pour les extensions de réseau et pour les renouvellements. La RATP a aussi des efforts à faire pour optimiser ses performances. Elle doit d abord produire le service demandé, chaque jour, au niveau de qualité attendue et au meilleur coût, ce qui implique des efforts de productivité. Il lui faut aussi dimensionner ses investissements au juste nécessaire par un bon niveau de spécifications, lors de la conception des lignes nouvelles, des renouvellements et des modernisations. L optimisation du management de projets sera poursuivie, en impliquant tous les 11 Dimensionner les investissements au juste nécessaire En modifiant sa politique d investissement, la RATP compte atteindre une économie récurrente de 50 millions d euros, à l issue d une période de trois ans, dans le périmètre des investissements qui relèvent de la responsabilité de l entreprise. Elle pourra également respecter plus facilement les délais prescrits pour la conception et réalisation de chaque projet. Pour les projets en cours, la RATP s attachera à maîtriser les délais et les coûts prévus et à optimiser l organisation et la coordination des différents intervenants. Pour les projets futurs, elle introduira, dès la phase amont, un filtre d analyse de la valeur mettant en évidence l équilibre entre le coût d investissement initial et le coût de maintenance durant la durée de vie de l équipement. 17
A quoi est due la dette de la RATP? L endettement provient en quasi-totalité du financement des investissements passés : pour les extensions de réseaux et pour maintenir ou améliorer la performance des lignes existantes. La seconde catégorie est trois à quatre fois supérieure à la première et ne reçoit pas de subvention. De plus, la RATP finance ellemême 100 % du matériel roulant. Si les bénéfices de la RATP augmentent régulièrement, ils ne lui permettent pas de financer à la fois les investissements de renouvellement, le matériel roulant et le remboursement de la dette. Elle doit donc emprunter chaque année et augmenter sa dette. Augmenter la productivité de 2 % par an, est-ce réaliste? L entreprise a l expérience de la productivité. Déjà, dans les années 70, plusieurs métiers ont disparu et des déploiements importants ont été effectués. Récemment, de nombreux projets ont amélioré notre rapport qualité-prix par une redéfinition des méthodes de travail et de l organisation. Au cours des Alain Le Duc Directeur Financier Performance économique et financière prochaines années, il nous faudra prouver que nous pouvons améliorer notre performance par la chasse aux surspécifications et aux dysfonctionnements et la mutualisation des moyens. L intéressement des salariés de la RATP aux résultats de l entreprise va-t-il progresser au cours des prochaines années? Ces deux dernières années, l intéressement moyen versé aux salariés de la RATP a été de 400 euros par personne. Cet intéressement progressera en fonction des résultats que nous obtiendrons et donc de l amélioration de nos performances, de notre productivité et de notre développement. Mais il dépend aussi de la part de bénéfices que le STIF accepte que nous fassions sans réduire nos subventions. acteurs : maîtrise d ouvrage, chefs de projet, ingénierie, exploitants, mainteneurs et fournisseurs. Le rôle du STIF est, lui aussi, fondamental. S il est normal qu il soit exigeant sur la croissance du service au quotidien, sur la qualité de service et son coût, il doit permettre à la RATP de dégager un bénéfice proportionné à l atteinte des objectifs qui lui sont fixés. Le STIF doit aussi reconnaître le travail de gestion et de renouvellement des infrastructures et du matériel, opéré par la RATP. Pour cela, la RATP souhaite une rémunération adaptée et un financement du matériel à hauteur de 50 %, afin de permettre à l entreprise de dégager la capacité d autofinancement nécessaire aux renouvellements et à la modernisation, et de rembourser sa dette. La dette de la RATP est en effet due au financement de ses investissements. Ceuxci dépassaient un milliard d euros en 2007 et pourraient être de 1,350 milliard en 2009. A partir de 2008, les financements d infrastructures nouvelles, décidés dans le contrat de projets Etat-Région, seront pris en charge en totalité par la Région. Mais aucune solution n a été proposée pour l achat initial de matériel roulant et pour les renouvellements d infrastructures et de matériel, 15 à 40 ans après la construction. 12 Réaliser 2 % de productivité par an pour se donner des marges de manœuvre 18 En moyenne sur 5 ans, la RATP pourra améliorer sa productivité, d une part de 0,5 % par la croissance de l offre tout en maintenant ses frais fixes, d autre part de 1,5 % par une réduction des dépenses sur les cahiers des charges. Ce résultat sera obtenu par la mise en œuvre des plans de performance des départements et unités et la réalisation de leurs contrats d objectif, puis par l accroissement des transversalités, synergies, mutualisations des moyens et méthodes de travail. L innovation participative sera développée dans un cadre plus partagé. La RATP compte ainsi rattraper son retard sur ses concurrents, tout en tenant compte des obligations de service public qui incombent à l entreprise.
Axe 3 Performance économique et financière Si sa rémunération était calculée de façon proportionnelle à ses résultats, la dette de la RATP serait facilement remboursable. Si la capacité d autofinancement générée par l exploitation a augmenté, elle reste insuffisante pour financer à la fois le renouvellement et la modernisation des infrastructures, l achat et le remplacement des matériels roulants, et rembourser la dette. Dans le système actuel, la RATP continue donc à s endetter pour rembourser ses emprunts. Face à une telle situation, pourquoi vouloir améliorer la productivité de la RATP? L entreprise poursuit deux objectifs. Le premier, atteindre un rapport qualité-prix comparable à celui de ses concurrents potentiels, pour répondre aux exigences du STIF et des élus, pour se préparer à l ouverture des marchés européens à la concurrence, mais aussi pour favoriser son développement et répondre avec succès aux demandes croissantes de transport public urbain dans le monde. Son second objectif est de dimensionner correctement ses investissements, pour réduire sa dette et concevoir des installations fiables et moins coûteuses à entretenir. La RATP compte améliorer sa productivité de 2 % par an pendant cinq ans, en adaptant encore ses méthodes de travail et son organisation. D un côté, elle continuera à augmenter ou à valoriser sa prestation à moyens constants, comme la continuité du service, l accueil des clients, la maîtrise du territoire, la disponibilité de ses équipements. Parallèlement, elle poursuivra la réduction de ses coûts sur certains postes, comme la définition des missions du personnel d exploitation, le taux de réserve des matériels roulants, le temps de réparation des pannes, les frais administratifs, les achats, la maîtrise des stocks et des pièces de rechange. Des efforts ont déjà été réalisés au cours des dernières années sur ces différents points, mais la plupart des gains ont été recyclés pour satisfaire de nouveaux besoins. Il est temps que chacun se mobilise pour éviter les pertes de temps, supprimer les surspécifications, respecter les délais, résoudre les dysfonctionnements. De nouvelles mutualisations de moyens seront recherchées. Parallèlement, les innovations, notamment favorables au développement durable, seront plus rapidement maîtrisées et généralisées par les différents secteurs de l entreprise. Des indicateurs économiques et stratégiques de pilotage opérationnel seront définis, pour mesurer les progrès des départements et des unités, et les résultats d une intégration et transversalité renforcées. En s appuyant sur une prise de conscience croissante des enjeux économiques et financiers de l entreprise par ses salariés, l entreprise va s engager dans une amélioration de sa performance qui lui permettra de préserver durablement sa légitimité, son image et ses valeurs. Les réels progrès dépendent aujourd hui d un meilleur fonctionnement de l entreprise, local et transversal, dans tous les domaines et tous les projets. 13 Faire des achats et des approvisionnements un outil de performance La politique achats et logistique approfondie, déployée au sein des entités, contribuera à l objectif de gain de productivité annuel de 2 %, à la fois par des effets directs sur les coûts et la qualité et par la création de leviers d efficacité pour l amélioration de la fiabilité des processus et des produits. Dès 2008, le système de management des fournisseurs sera accru avec la mise en place de revues avec tous les fournisseurs majeurs et le renforcement du rôle des gestionnaires de marché. Les plates-formes livreront l ensemble des centres bus à J + 1. 19
Axe 4 Intégration et transversalité Conforter notre caractère d entreprise intégrée pour proposer l offre la plus globale à nos clients L intégration de la RATP signifie s enrichir d autres expériences pour accroître son expertise et mutualiser ses moyens pour réduire les coûts. Elle se concrétisera par une plus grande transversalité pour accroître la responsabilisation de chacun, les mobilités, le partage d expériences, la communication interne et managériale, le dialogue social. L intégration verticale favorise l optimisation de l allocation des ressources de la chaîne de production. Avec une vision de l ensemble d un secteur d activité, il est possible de réaliser des économies d échelle et de valoriser l expertise dans chaque métier. L entreprise intégrée dégage une réelle valeur ajoutée dans un monde économique qui mise sur la création de valeur. Dans le transport public, la notion d intégration a aujourd hui tout son sens. A la RATP, elle possède deux dimensions. L intégration horizontale prend de plus en plus d importance avec le développement de l entreprise sur de nouveaux territoires et lui permet d enrichir son expertise par la variété de ses expériences et sa confrontation à de nouveaux univers culturels, économiques et sociaux. Les savoir-faire de l Epic servent aux filiales qui peuvent les valoriser pour leur développement et vice versa : les filiales acquièrent des expériences nouvelles qui génèrent des innovations originales pouvant être démultipliées. Chaque implantation dans un nouveau pays permet d appréhender de nouvelles approches et de s adapter à des situations jusqu alors inconnues qui suscitent une remise en cause des fonctionnements traditionnels de la RATP. L intégration s applique aussi à l offre de services aux voyageurs, en particulier l information qui leur est donnée pour les guider dans leurs déplacements. Avec la généralisation de l information multimodale partagée sur l ensemble des réseaux, l entreprise se donnera la capacité de gérer l information disponible, de bout en bout, de façon homogène et continue, en situation normale ou perturbée. Cette innovation apportera une réelle valeur ajoutée de service et aura des répercussions positives sur la performance que la RATP cherche à atteindre. 14 Mettre nos forces en commun pour baisser nos coûts En mobilisant toutes les capacités d optimisation et de mutualisation dès 2008, la mise en œuvre de synergies internes participera à l atteinte de l objectif d amélioration de la productivité de 2 %. Dans un premier temps, un état des lieux des redondances d activité sera effectué. Puis des rapprochements d activités, de synergies et de mutualisation seront proposés par les départements et mis en œuvre selon leur priorité. 20 Le programme Rhapsodie permettra d atteindre un ratio de la fonction ressources humaines de l entreprise de 2,5 % en 2010 puis de 2,4 % en 2012, soit 230 postes économisés. La création du corps de contrôle multimodal fera l objet d une réflexion début 2008.