L entreprise familiale, une passion partagée ing.be/familybusiness

L entreprise familiale, une passion partagée ing.be/familybusiness Family Business 1

Les entreprises familiales passent toutes par différentes phases durant lesquelles ING peut fournir son aide grâce à son approche globale. Les entreprises familiales se caractérisent par un lien solide entre famille, entreprise et propriété personnelle. La famille investit dans l entreprise et y est donc intimement liée. Pour les propriétaires d entreprises familiales, l entreprise constitue souvent le principal composant du patrimoine. Si l entreprise réalise de bons résultats, le patrimoine privé s accroît. Tout au long du cycle de vie de celle-ci (de sa création à sa transmission), l aspect privé et l aspect professionnel sont constamment liés l un à l autre. Approcher l entreprise familiale de manière globale s avère donc la solution la plus appropriée. Chez ING, les départements Entreprises et Private Banking collaborent depuis des années afin de répondre aux questions que vous vous posez, tant sur le plan professionnel que privé. S appuyant sur leur expertise, ces départements approfondissent les besoins spécifiques des entreprises familiales et recherchent avec l entrepreneur familial les solutions idéales aux problèmes stratégiques et financiers, compte tenu de l ensemble du patrimoine. ING s appuie non seulement sur une expertise interne, mais aussi sur une expertise externe. Nous collaborons ainsi avec des partenaires spécialisés en la matière comme l Institut de l Entreprise Familiale et The Family Business Network. Les entreprises familiales passent toutes par différentes phases durant lesquelles ING peut fournir son aide grâce à son approche globale. Cette brochure aborde de manière plus approfondie la manière dont ING peut aider les entreprises familiales en cas de succession ou de cession de leur entreprise. Édito 4 Tour d horizon des entreprises familiales belges 6 Priminfo 10 Priminfo se prépare à la transmission familiale AED Group 13 AED Group accroît sa force de frappe grâce à une participation d ING Corporate Investments SA Raman 18 ING a facilité la recherche d un repreneur idéal Noordzee Helikopters Vlaanderen 22 L entreprise Noordzee Helikopters Vlaanderen a trouvé le partenaire idéal grâce à ING Corporate Finance Aperçu des initiatives d ING adressées aux 26 cédants et successeurs d entreprises familiales Contact 28 2 Family Business Family Business 3

Des entreprises familiales, il en existe de tous types et de toutes tailles. En Belgique, elles ne représentent pas moins de 80 % de l ensemble des entreprises. Leur rôle est donc crucial sur le plan économique, ce qui nous inspire du respect et nous motive à les accompagner et à les encadrer ainsi que leurs dirigeants. Au cours de leur existence, les entreprises familiales passent par différentes phases. Chacune d entre elles connaît des moments agréables mais aussi difficiles. ING vous offre une caisse de résonance utile, un avis objectif et une approche intégrée et professionnelle des affaires que vous nous confiez. Nous mettons toutes nos compétences en œuvre afin de vous fournir, en votre qualité de dirigeant d entreprise, les meilleures solutions. Chaque entreprise est unique, comme chaque entrepreneur. Quand avez-vous fait le choix de diriger une entreprise? Savez-vous encore pourquoi, à l époque, vous avez choisi de travailler pour vous et non pour un patron? Avez-vous repris l affaire de vos parents ou avez-vous créé cette affaire vous-même? Quoi qu il en soit, au fil du temps, vous avez bâti une entreprise dont vous pouvez être fier. Mais savez-vous combien de temps encore vous continuerez à travailler à ce rythme? Que se passera-t-il quand vous souhaiterez lever le pied? Vos enfants prendront-ils le relais? Allez-vous vendre votre affaire? Ces questions constituent un défi de taille pour chaque entreprise familiale et ING peut vous aider à trouver les réponses. Grâce à la collaboration entre nos départements Entreprises et Private Banking, nous avons une vision globale de votre patrimoine dont fait partie votre entreprise familiale. Nos private bankers et nos Relationship Managers Entreprises sont formés pour soutenir les entrepreneurs familiaux. Nous mettons toutes nos compétences en œuvre pour vous offrir un accompagnement personnalisé. Nous vous souhaitons une bonne lecture de cette brochure entièrement dédiée aux entreprises familiales et couvrant les différentes possibilités de succession et cession d entreprise. Erik Van Den Eynden General Manager Midcorporates & Institutionals ING Belgium Philippe Wallez General Manager ING Private Banking Belgium 4 Family Business Family Business 5

Conserver l entreprise dans les mains de la famille s avère être le facteur de succès le plus récurrent dans leur discours. C est pourquoi il est important pour les membres de la famille de se comporter en propriétaires responsables. Johan Lambrecht Studiecentrum voor Ondernemerschap Tour d horizon des entreprises familiales belges «Les entreprises familiales constituent la colonne vertébrale de notre économie» Les entreprises familiales sont le ferment de l économie belge. C est pourquoi nous devons les choyer. Tel est l avis du professeur Johan Lambrecht du Studie centrum voor Ondernemerschap (centre d études pour l entrepreneuriat de la HUB). À la demande du FBNet, l association belge pour les entreprises familiales, il a procédé, en collaboration avec Vincent Molly, à une étude sur l importance des entreprises familiales dans notre pays. Le nombre d entreprises familiales en Belgique, comparé à nos pays voisins Entreprise non familiale Entreprise familiale 39% 61% 17% 83% Saviez-vous que? 77 % des sociétés belges, soit 123.000, sont des entreprises familiales 55 % des sociétés belges qui occupent plus de 200 travailleurs sont des entreprises familiales les entreprises familiales fournissent 45 % de l ensemble de l emploi en Belgique en Flandre et en Wallonie, les entreprises familiales procurent même plus de la moitié des emplois les entreprises familiales contribuent à hauteur de 33 %, soit 102 milliards d euros, au PIB belge l âge moyen d une entreprise familiale est de 23 ans et celui d une entreprise non-familiale, de 17 ans comparées aux entreprises non-familiales, les entreprises familiales belges sont en moyenne plus petites, davantage actives dans le secteur de la construction, moins actives dans le secteur des services et à l échelle internationale Pays-Bas 21% 79% Allemagne 23% 77% Belgique 35% 65% Royaume-Uni France 27% 73% Italie 15% 85% Espagne (Source : Het economische belang van familiebedrijven in België (l importance économique des entreprises familiales en Belgique), Johan Lambrecht et Vincent Molly, 2011) (Source : pour la Belgique : Het economische belang van familiebedrijven in België, Johan Lambrecht et Vincent Molly, 2011. Pour les autres pays européens : FBN International, 2008) 6 Family Business Family Business 7

En Belgique, 77 % des sociétés sont des entreprises familiales. Ce chiffre révèle que c est surtout l Allemagne qui présente un pourcentage similaire d entreprises familiales. La comparaison est effectuée sur la base de la définition des entreprises familiales donnée par l European Group of Owner Managed and Family Enterprises (GEEF). Pour le GEEF, une entreprise est considérée comme familiale lorsque : la majorité des voix à l assemblée générale est aux mains du fondateur ou de la famille propriétaire. Si l entreprise est cotée en bourse, il suffit que la famille propriétaire détienne 25 % des voix au moins un représentant de la famille participe à la gestion ou à l administration de l entreprise Les entreprises familiales belges selon la région La Flandre et la Wallonie comptent respectivement 78 et 81 % d entreprises familiales. Dans la Région de Bruxelles-Capitale, ce chiffre est de 64 %. Tant en Flandre qu en Wallonie, les entreprises familiales génèrent 46 % du produit régional brut, contre 17 % dans la Région de Bruxelles-Capitale. 100% 80% 60% 40% 20% 0% 64% 78% Entreprise non familiale Entreprise familiale 81% (Source : Het economische belang van familiebedrijven in België, Johan Lambrecht et Vincent Molly, 2011) Saviez-vous que? seul 1 % des entreprises familiales belges dispose d une charte familiale, dans laquelle la famille établit des accords concernant l avenir de l entreprise familiale et le rôle qu elle y jouera (Source : Het economische belang van familiebedrijven in België, Johan Lambrecht et Vincent Molly, 2011) Que font les entreprises en cas de situation d urgence? Conséquences de la disparition inattendue du dirigeant de l entreprise 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Poursuite de l entreprise selon les règles prévues Vente de l entreprise Fermeture de l entreprise Aucune idée Conséquences de la disparition inattendue du propriétaire de l entreprise 50% 40% 30% 20% 10% 0% Entreprise non familiale 32% 32% 33% 34% Poursuite de l entreprise selon les règles prévues 18% 19% 18% 18% 15% 11% Vente de l entreprise 12% Entreprise familiale 18% Fermeture de l entreprise 38% 41% 30% 30% Aucune idée Les acteurs externes ont l avantage de porter un regard ouvert, c est-à-dire impartial, sur l entreprise. Un bon administrateur externe confronte les membres de la famille à des questions évidentes, qui sont en même temps très pertinentes. Johan Lambrecht, studiecentrum voor Ondernemerschap Au secours, je ne trouve pas de successeur! Les entreprises familiales qui évoluent dans une illusion de continuité connaissent souvent un dur réveil lorsqu elles se retrouvent dans l incapacité de trouver sur-le-champ un successeur (adéquat) pour diriger l entreprise ou en être le propriétaire. Un chiffre qui en dit long : pas moins de 41 % des entreprises familiales belges n ont aucune idée de ce qui se passerait si leur propriétaire venait soudain à disparaître. Toutefois, une entreprise familiale sur quatre à l intention de céder, dans les cinq ans, la propriété de son entreprise. «Généralement, un entrepreneur familial choisit de céder tant la propriété que la direction de l entreprise à un ou plusieurs de ses enfants», explique Johan Lambrecht. «Il existe aussi d autres possibilités, comme la vente totale ou partielle de l entreprise, ou le fait de confier la direction journalière à un manager externe. Mais ces alternatives requièrent, elles aussi, une préparation minutieuse et une fois de plus l ouverture d esprit nécessaire.» Dans les chapitres suivants de cette publication ont été repris quatre exemples tirés de la pratique de transmissions réussies : Priminfo se prépare à la transmission familiale avec l aide d ING Private Banking, AED Group accroît sa force de frappe grâce à une participation d ING Corporate Investements, ING a facilité la recherche d un repreneur idéal pour SA Raman et Noordzee Helikopters a trouvé le partenaire idéal grâce à ING Corporate Finance. 8 Family Business Family Business 9

Je suis tout à fait ouvert à l entrée d une tierce partie. Quoi qu il en soit, l avenir portera conseil. Jean-Marie Bodart, administrateur délégué de Priminfo Priminfo se prépare à la transmission familiale, avec l aide d ING Private Banking «Grâce à la création d un nouveau holding, nous sommes prêts pour l avenir» De gauche à droite: Jean-Marie Bodart, administrateur délégué de Priminfo Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning Advisor ING Christophe Mullier, Private Banker chez ING Priminfo en quelques mots Priminfo a été fondée en 1985 par Jean-Marie Bodart et deux associés. Après un an seulement, ces deux associés considéraient l entreprise comme vouée à l échec et la quittaient. Jean-Marie Bodart est alors resté seul aux commandes de sa société IT. Priminfo assemble des PC et les propose principalement aux administrations belges et luxembourgeoises. Le reste du portefeuille clients se compose d hôpitaux, d écoles, etc. La spécificité de l entreprise familiale consiste à assurer les services IT nécessaires, comme l installation des ordinateurs chez les clients ou l intégration de nouveaux PC dans un réseau IT existant. Actuellement, Priminfo occupe 40 travailleurs. En 2010, elle a réalisé un chiffre d affaires de 22,8 millions d euros, comparé à 18,3 millions en 2009. Le bénéfice net est, quant à lui, passé de 1,3 million d euros en 2009 à 2,4 millions d euros en 2010. Depuis 1998, Priminfo a contracté un partenariat avec l Atelier de Jambes, une entreprise de travail adapté, pour l assemblage de PC. Étant donné que Priminfo est un véritable acteur de niche, elle n a pas de concurrents à proprement parler. De grands noms comme HP et Dell viennent parfois hanter l esprit de Jean-Marie Bodart, mais l administrateur délégué de Priminfo se fait fort de l emporter sur son propre marché de niche, grâce au travail sur mesure que fournit son entreprise. Spécialisée dans les projets IT pour les pouvoirs et les institutions publics, Priminfo est devenue, fin 2010, la filiale du holding Priminvest.be. «Cela nous permet d élaborer l avenir de notre entreprise de manière transparente», explique Jean-Marie Bodart, administrateur délégué de l entreprise familiale wallonne. Les prochains mois seront déterminants pour Priminfo. Comment assurer la transmission de cette entreprise familiale? «Il n existe pas encore de réponse définitive à cette question.» Priminfo est située dans la commune rurale de Novilleles-Bois, dans la région de Namur. L entreprise familiale assemble des PC et les propose ensuite à ses clients, principalement des administrations belges et luxembourgeoises. À proximité des locaux de l entreprise miroite un étang peuplé de poissons colorés. Administrateur délégué, Jean-Marie Bodart les nourrit lui-même chaque jour, entre deux tâches. À première vue, il règne dans l entreprise une atmosphère de bonhomie. Mais en coulisses, on songe sérieusement à l avenir. Sauvegarder l équilibre entre les enfants Jean-Marie Bodart a 65 ans et est en fait déjà retraité. Dans la pratique, il partage la fonction d administrateur délégué de Priminfo avec son fils Denis. Les tâches sont provisoirement réparties : Denis s occupe surtout des nouveaux contrats pour Priminfo et son père tient de facto les rênes de l entreprise. «C est très tentant de laisser carte blanche à Denis. Du moins en ce qui concerne le management de notre entreprise», admet Jean-Marie Bodart. «Ce serait une belle reconnaissance pour tout le travail qu il a fourni jusqu à présent pour Priminfo.» Qu est-ce qui empêche le père de famille d agir de la sorte? Il songe non seulement à l avenir de son entreprise, mais également à celui de ses deux autres enfants : un fils et une fille. Aucun des deux n est actif et ne souhaite l être pour l instant dans l entre prise familiale. Mais l objectif est de garder une égalité entre les trois enfants. Une solution équilibrée s impose donc, mais elle est loin d être évidente. Pas à pas C est pour cette raison que, fin 2010, Jean-Marie Bodart a décidé de créer une société holding, en concertation avec l équipe ING Private Banking, représentée par Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning Advisor et Christophe Mullier, Private Banker. Toutes les actions de Priminfo ont alors été réunies sous le parapluie de Priminvest.be. Ainsi, si Denis ne peut reprendre seul l entreprise à court terme, grâce à cette structure, il pourra la gérer librement seul. Jusqu à nouvel ordre, Jean-Marie Bodart reste donc propriétaire à 100 % du holding Priminvest.be récemment créé. Ce n est que lorsque tout aura été réglé jusque dans les moindres détails au niveau de la transmission aux trois enfants que le chef d entreprise donnera le feu vert pour l étape suivante de la transmission. L avenir portera conseil «Différentes considérations entrent en ligne de compte», explique Jean-Marie Bodart. «Priminfo dispose, par exemple, d un portefeuille d actions important. J ai un jour songé à créer une garantie pour les emprunts professionnels que je souhaitais contracter. Par ailleurs, le portefeuille doit servir à amortir les chocs liés au cours du dollar.» 10 Family Business Family Business 11

ING Private Banking : conseiller, démineur et catalyseur La société Priminfo est cliente depuis longtemps chez ING. Au fil des ans, l entreprise familiale a pris l habitude de consulter Christophe Mullier d ING Private Banking. Ces derniers mois, ces entretiens ont été l occasion d aborder la transmission de Priminfo. Grâce à son bagage fiscal et juridique, Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning Advisor chez ING Private Banking, a encadré le client lors de ces rencontres. «Dans le cas de Priminfo, ING a proposé différentes pistes pour la problématique de la succession. La création du holding Priminvest.be était l une des possibilités. C est bien entendu M. Bodart qui a fait ce choix. Notre objectif est de dépasser notre rôle de banquier pour devenir un véritable partenaire.» Le département Wealth Analysis & Planning d ING Private Banking compte 14 juristesfiscalistes. Ceux-ci, à l instar des Private Bankers dédiés à la clientèle dirigeants d entreprises, mettent leurs connaissances et leur expérience à la disposition des dirigeants d entreprises familiales qui souhaitent optimiser la transmission de leur patrimoine tout en le préservant et, dans certains cas, en gardant le contrôle. Il peut s agir tant du patrimoine privé que de l entreprise elle-même. ING Wealth Analysis & Planning se concentre d abord sur l aspect civil : quels éléments du patrimoine doivent être transmis à qui? La problématique fiscale n est naturellement pas oubliée. ING Private Banking aide donc les dirigeants d entreprise à gérer des questions tant d ordre privé que professionnel. Les deux domaines se chevauchent souvent, comme dans le cas de Priminfo. Tout l art consiste à élaborer une solution équilibrée pour les deux aspects, en tenant compte de toutes les sensibilités. À terme, Denis Bodart assurera sans aucun doute intégralement la gestion de l entreprise familiale. Mais comment pourrait-il, le cas échéant, désintéresser son frère et sa sœur? Si le portefeuille d actions restait simplement dans les actifs de la société, comme c est actuellement le cas, le prix à payer pour ce faire serait inévitablement très élevé. Il serait alors quasi impossible pour Denis de devenir seul propriétaire de Priminvest.be le holding qui chapeaute Priminfo, s il le décidait. C est pourquoi Jean-Marie Bodart envisage de séparer son portefeuille d actions du capital de l entreprise. Cette question sera également étudiée avec ING Private Banking. Est-il déjà certain que seul Denis succédera à son père, en tant que manager et en tant que propriétaire? «Non. Je suis, par exemple, tout à fait ouvert à l entrée d une tierce partie. Quoi qu il en soit, l avenir portera conseil. Mais grâce à la création d une nouvelle société holding, nous sommes au moins prêts pour toute éventualité.» Ambition et pragmatisme Quoi qu il en soit, Priminfo ne reste pas les bras croisés à attendre patiemment l avenir. Les projets de l entreprise sont ambitieux. Non seulement le renouvellement de certains contrats mais aussi de nouveaux projets sont actuellement en phase de décision. Et comme par le passé, Priminfo espère bien en décrocher un maximum. Alors que certains annoncent que le PC est mort, cela semble ne pas du tout être le cas chez Priminfo. Désormais, tous les yeux sont rivés sur les efforts de Denis Bodart pour approcher de façon proactive le marché flamand. Priminfo y est en effet moins bien représentée que dans la partie wallonne du pays, mais ce ne sera plus longtemps le cas, si cela dépend de la famille Bodart. De gauche à droite: Tom Bousmans, Investment Director ING Corporate Investments; Glenn Roggeman, CEO d AED Group Stefan Yee, CEO de PE Group AED Group accroît sa force de frappe grâce à une participation d ING Corporate Investments «ING propose des solutions à notre mesure» Dans le cas de Priminfo, I NG a proposé différentes pistes pour la problématique de la succession. Mais notre objectif est de dépasser notre rôle de banquier pour devenir un véritable partenaire. Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning Advisor ING Ces 25 dernières années, AED Group a écrit une page florissante de son histoire. Afin de continuer à innover et de pouvoir marquer son empreinte sur le marché de la location pour le secteur des événements, l entreprise souhaitait attirer des partenaires supplémentaires, comme ING Corporate Investments. «Grâce à ING, notre entreprise peut se développer plus rapidement», explique Glenn Roggeman, CEO de l entreprise. 12 Family Business Family Business 13

Les nombreux bâtiments d AED Group occupent une place impressionnante sur le parc industriel De Veert, situé à Willebroek. Quelque 100 collaborateurs y travaillent. Personnage haut en couleur, le CEO Glenn Roggeman a commencé sa carrière au milieu des années 1980 comme D.J. «Je me suis dit qu en tant que D.J., je ne pouvais être qu à un seul endroit à la fois, tandis qu en louant du matériel audiovisuel, j aurais un rayon d action nettement plus étendu. C est comme ça que j ai commencé.» Une solution visionnaire «Au cours de ces 25 dernières années, AED Group a connu une croissance constante», explique Glenn Roggeman. «Et nous sommes déterminés à poursuivre sur la même voie au cours des prochaines années.» L idée de base? AED Group entend se positionner davantage encore comme «banquier d équipements». Glenn Roggeman : «En 20 ans, les équipements AV spécialisés sont devenus dix fois plus chers. Le prix de location de ce même matériel a carrément triplé. Les entreprises de location d équipements son et lumière qui achètent elles-mêmes du matériel pour le louer voient donc leur rendement sur investissement diminuer. Grâce à son offre étendue d équipements de location, AED Rent offre la solution idéale. Nos clients ne doivent pas investir dans des équipements qu ils ne pourraient louer eux-mêmes que de façon sporadique, ils augmentent le taux d utilisation de leur propre matériel et ils peuvent se concentrer sur la location d équipements AV pour des événements dont ils assurent le soutien technique.» ING respecte la culture d entreprise d AED Group. Elle propose vraiment des solutions à la mesure de la PME que nous sommes. Stefan Yee, CEO de PE Group Actuellement, Glenn Roggeman est à la tête d une entreprise internationale qui propose des solutions globales à l industrie audiovisuelle. AED Group opère selon sept concepts qui, réunis, apportent une réponse à tous les besoins de son groupe cible. AED Rent leader du marché européen et principal concept générant environ 83 % du chiffre d affaires loue des équipements audiovisuels professionnels, tel que du matériel son, lumière et vidéo, ainsi que du matériel destiné au montage de podiums et des équipements de levage adaptés. Dans des moments clés, il est rassurant d avoir à ses côtés à la table des négociations un partenaire expérimenté comme I NG. Glenn Roggeman, CEO d AED Group Afin d étoffer encore son offre en tant que banquier d équipements, AED Group élabore actuellement un nouveau concept : AED Lease. Grâce à cette formule, les entreprises AV peuvent également louer du matériel à long terme chez AED Group. Au bout de quatre ans, elles ont la possibilité de racheter le matériel à un prix attrayant. ING offre des moyens financiers et une expertise Mais les équipements AV professionnels coûtent cher. Très cher. AED Group a cherché un partenaire capable de l aider à mettre en œuvre ce projet à fort coefficient de capital. ING, le banquier de l entreprise, l a emporté sur deux autres candidats. Le département Corporate Investments a permis de réaliser une augmentation de capital. Le partenaire bancaire a ainsi acquis 27 % des parts, tandis que Glenn Roggeman en a conservé 20 %. Les autres partenaires sont : PE Group avec 33 % (entré en 2007) et Phifin, qui détient 12,5 % des parts. Le reste est aux mains du management. ING Corporate Investments a offert des possibilités d investissement par le biais d un apport de capital, mais ce n est pas tout. «Grâce à l expertise internationale d ING Lease, nous sommes en mesure d offrir la solution idéale pour la création d AED Lease», déclare Tom Bousmans, Investment Director chez ING Corporate Investments. «Non seulement nous élaborons la meilleure solution pour les aspects techniques du bilan, mais nous aidons AED Group à réussir la mise sur le marché de son nouveau concept.» «Respect de notre culture» Qu est-ce qui a motivé l entreprise à opter pour ING? «Son respect pour la culture d entreprise d AED Group», répond sans hésiter Stefan Yee, CEO de l actionnaire PE Group. «ING Corporate Investments propose des solutions à la mesure des PME. Nous n avons, par exemple, pas dû passer par de lourdes procédures. Tom Bousmans a été notre unique interlocuteur et il a suivi le dossier du début à la fin, d une manière directe et pragmatique. De plus, il a le feeling de nos activités, du fait qu il est ingénieur.» ING Corporate Investments a également des participations dans environ 25 autres entreprises, dont la plupart sont des PME. Grâce à cette expérience, les collaborateurs ont une solide expertise financière et juridique. «Une valeur ajoutée importante», estime Glenn Roggeman. «Il y a quelque temps, nous avons racheté tout le parc d équipements d une grande entreprise audiovisuelle. Dans des moments clés comme celui-là, il est rassurant d avoir à ses côtés à la table des négociations un partenaire expérimenté comme ING.» Stefan Yee : «Il va sans dire que vous pouvez également vous adresser à un conseiller externe pour ce type d opération. Mais à présent, avec ING à bord, nous avons la garantie absolue de pouvoir faire confiance à un acteur qui veut ce qu il y a de mieux pour nous.» 14 Family Business Family Business 15

La valeur ajoutée qu apporte un regard externe Tom Bousmans siège au conseil d administration d AED Group en tant que représentant d ING Corporate Investments. Ce regard externe apporte un éclairage précieux, selon Glenn Roggeman : étaient nos projets. Si tout le monde est d accord sur la destination finale, il y a peu ou pas de raisons d avoir des discussions. ING nous aide d abord et avant tout à nous développer plus vite en tant qu entreprise.» Il arrive qu en tant que propriétaire, vous ne voyiez pas les défauts de votre propre entreprise. Un nouveau partenaire au sein du conseil d administration voit les choses sous un autre angle et il met le doigt là où il faut. Résultat : on a une vue à 360.» ING n a cependant aucunement l intention de prôner une révolution au sein du conseil d administration», précise Tom Bousmans. «Nous entendons partager nos connaissances et faire progresser l entreprise en concertation avec les autres membres du conseil.» Glenn Roggeman confirme : «Je n ai en effet pas l impression qu ING me pousse dans une direction déterminée. Lors des négociations, nous avons clairement spécifié quels ING contribue au développement du concept de leasing : une solution à la mesure d AED Group Forte de son expérience internationale, ING aide AED Group à développer une solution de leasing dans le cadre de son tout nouveau concept, AED Lease. Tom Bousmans : «Le principe de base est qu ING soutient AED Lease en coulisse. AED Lease donne le matériel en leasing à ses clients, qui peuvent ensuite l acheter. AED Group réduit ainsi le poids de ses propres investissements et préserve son bon équilibre financier.» AED Group en quelques mots En 1985, Glenn Roggeman a créé l entreprise AED Group, dont il est actuellement CEO. AED Group propose des solutions audiovisuelles globales aux sociétés de location de matériel AV et de production. Grâce à ses sept concepts, l entreprise répond à tous les besoins de son groupe cible. Avec son concept majeur, AED Rent, elle loue des équipements audiovisuels à des entreprises de location de matériel AV professionnel. AED Rent occupe une position unique sur le marché, entre les fabricants de matériel AV et les entreprises de location. Les autres concepts sont AED Display (location d écrans vidéo et de projecteurs), AED Store (consommables pour les professionnels AV), AED Distribution (vente de matériel AV), AED Repair (maintenance et réparation de matériel AV) et AED Cases (production de solutions de transport pour le matériel AV). AED Lease, le septième concept, est en plein développement. Situé à Willebroek, le siège d AED Group sert de hub logistique central au départ duquel le matériel de location est envoyé vers les unités satellites aux Pays-Bas, en France, en Allemagne et au Royaume-Uni. En 2010, les quelques 130 collaborateurs d AED Group ont réalisé un chiffre d affaires de près de 28 millions d euros. Non seulement nous élaborons la meilleure solution pour les aspects techniques du bilan, mais nous aidons AED Group à réussir la mise sur le marché de son nouveau concept. Tom Bousmans, Investment Director ING Corporate Investments 16 Family Business Family Business 17

Pendant trois ans au moins, je vais pouvoir faire ce que j aime faire et ce que je sais bien faire ; je vais ainsi aider mon bébé à grandir. Jean-Jacques Raman, Directeur technique, SA Raman ING a facilité la recherche d un repreneur idéal pour SA Raman De gauche à droite: «La banque a permis aux parties d accorder leurs violons» Jean-Jacques Raman, Directeur technique, SA Raman avec Sébastien Paulet, M&A Manager, M&A MidCorporates SA Raman en quelques mots SA Raman est spécialisée dans les travaux publics routiers. L entreprise réalise également, de la conception à la mise en œuvre, des projets d architecture paysagère pour des acteurs publics et privés. SA Raman possède une carrière de sable dont elle assure elle-même la gestion, ainsi qu un centre de tri où les déchets de construction sont convertis en graviers. L entreprise effectue également le transport de matériaux de construction. Elle occupe 58 personnes sur le parc industriel de Perwez. Après 28 ans, Jean-Jacques Raman a décidé de chercher un repreneur adéquat pour son entreprise familiale bien-aimée, SA Raman. Il a trouvé la société Verhaeren, en collaboration avec ING. Toutes les parties sont désormais prêtes à travailler à l unisson. Inutile de vous inquiéter si vous vous rendez à Perwez dans le Brabant wallon pour y chercher la SA Raman, société spécialisée dans les travaux routiers. Il suffit de suivre les nombreuses fourgonnettes bordeaux qui portent le logo de l entreprise et reviennent de l un ou l autre chantier. À la cantine, les photos accrochées au mur retracent l histoire du père et du grand-père Raman. Des hommes qui n ont clairement pas hésité à se retrousser les manches pour faire tourner l entreprise qu ils ont créée en 1958. Membre de la troisième génération, Jean-Jacques Raman a repris l entreprise familiale en 1982. Il a travaillé sur les chantiers, tandis que son épouse s occupait de la comptabilité. Au fil des ans, les effectifs ont augmenté pour passer de 2 à 58 collaborateurs. L entreprise a connu une croissance rapide, ce qui lui a valu d être élue «Gazelle Trends-Tendances» à plusieurs reprises. Ralentir la cadence «C est un métier de passion», déclare d emblée Jean-Jacques Raman, en nous montrant fièrement une photo de la piste du centre de formation SafeDriving à Andenne, qu il a entièrement conçue et aménagée lui-même. «Mais après environ 28 années passées à ne dormir que cinq heures par nuit, j ai décidé de ralentir un peu. De plus, mon épouse avait des problèmes de santé.» Il n était pas question d une transmission interne de SA Raman, explique Jean-Jacques Raman : «Mon fils de 24 ans est un jeune homme capable, mais il a vu les énormes sacrifices consentis par ses parents pour cette entreprise. Son avenir est ailleurs.» Jean- Jacques Raman a donc cherché un repreneur externe, en collaboration avec ING. Qui est le bon partenaire pour une reprise? L équipe M&A MidCorporates a encadré le processus de reprise du début à la fin. «Pour nous, cela revenait d abord et avant tout à trouver un repreneur qui répondait aux attentes de notre client. Nous voulions réaliser le mariage parfait», précise Sébastien Paulet, M&A Manager. Le partenaire finalement élu? Verhaeren, l une des plus grandes sociétés de construction de routes et de démolition de Belgique. Selon Jean-Jacques Raman, le courant est tout de suite passé : «Nos interlocuteurs chez Verhaeren sont de véritables entrepreneurs qui connaissent bien le secteur. Quand vous dialoguez avec des personnes qui connaissent bien vos défis au quotidien, tout se déroule au mieux.» 18 Family Business Family Business 19

Nous cherchons toujours un repreneur qui réponde aux attentes de notre client. Nous visons à réaliser le mariage parfait. La trajectoire de croissance élaborée par Verhaeren pour SA Raman a rapidement convaincu Jean-Jacques Raman. Un repreneur sans projet de croissance n avait aucune chance. «Nous sommes en effet très ambitieux», reconnaît le directeur Michel Verhaeren. «Dès que Raman aura été intégrée dans notre entreprise et que nous connaîtrons bien le marché local, nous ciblerons soit une croissance interne, soit une croissance par le biais d acquisitions. Reprendre SA Raman est une excellente façon pour nous d entrer dans le Brabant wallon, étant donné la bonne réputation et la structure solide de cette entreprise.» ING jette des ponts Les intentions du repreneur ont donc immédiatement plu à Jean-Jacques Raman. Même si certains détails des contrats ont dû être mis au point durant les négociations. ING a optimisé au maximum les conditions financières connexes pour Jean-Jacques Raman. De son côté, Verhaeren qui est détenue à 50 % par la société d investissement Gimv a formulé des exigences strictes pour le processus d audit préalable, afin de garantir la qualité de son investissement. «Verhaeren entendait tout vérifier dans les moindres détails : rien de plus logique. J aurais fait de même», affirme Jean-Jacques Raman, sur un ton compréhensif. La bonne entente entre les acteurs est en grande partie l œuvre d ING, explique Alain Grillaert, Executive Investment Manager chez Gimv et administrateur chez Verhaeren : «En tant qu investisseur potentiel, Sébastien Paulet, M&A Manager, M&A MidCorporates vous êtes surtout axé sur le rendement que vous allez pouvoir tirer de la reprise, tandis que le propriétaire est surtout focalisé sur les aspects opérationnels. ING a été le maillon parfait entre ces deux points de vue.» Sébastien Paulet : «Nous jouons en effet un rôle de pont. Un investisseur pose parfois des questions pragmatiques, qui heurtent la sensibilité d une personne en train de vendre une entreprise à laquelle elle est attachée. Nous plaçons ces questions pour elle dans le bon contexte et transmettons ses réponses à l acheteur potentiel.» ING a coordonné l ensemble du processus de reprise et assuré un soutien pratique et logistique : de l analyse quantitative et qualitative de SA Raman à l audit, en passant par le mémorandum d information. Toutes les parties s accordent pour dire que la banque a clairement apporté une valeur ajoutée. Jean-Jacques Raman formule la chose dans un langage imagé : «ING a fait prendre la mayonnaise. En tant que chef d orchestre, ils ont amené toutes les parties Verhaeren, moi-même, mais également mon comptable et mon avocat à accorder leurs violons. Si je suis content du résultat? Cela va sans dire, autrement je ne serais pas là (rire).» Prêt pour la suite de la collaboration Après l entretien, Jean-Jacques Raman échange encore quelques plaisanteries avec une série de collaborateurs. Ils seront collègues au cours des prochaines années. Il a en effet été décidé en concertation avec Verhaeren que Jean-Jacques travaillerait encore au moins trois ans au sein de l entreprise, en tant que directeur technique. Il coordonnera donc encore un certain temps le travail sur ses chantiers favoris. Une situation gagnant-gagnant, les deux parties sont d accord sur ce point. «Je peux faire ce que j aime faire et ce que je sais bien faire ; je vais ainsi aider mon bébé à grandir. Que demander de mieux?», dit en conclusion Jean-Jacques Raman. ING : analyste, balise d information, guide pratique, négociateur et groupe de résonance M&A MidCorporates a coordonné l ensemble du processus de reprise pour SA Raman. Pieter-Jan Van de Walle, responsable de l équipe, explique les différentes étapes de l intervention. «Nous commençons par étudier en détail l entreprise de notre client, en réalisant une analyse quantitative et qualitative. Cette étude et des entretiens nous permettent de dégager les points forts et les points faibles de l entreprise, d identifier ses concurrents, d examiner les relations avec les clients, les fournisseurs et le personnel, etc. Au cours de cette phase, nous procédons également à une évaluation détaillée de l entreprise. Une fois notre analyse terminée, nous rédigeons un mémorandum de vente qui permet au candidat repreneur de se pencher sur cette opportunité d investissement. Dans le même temps, nous dressons une liste des candidats repreneurs potentiellement intéressants, selon nous, pour l entreprise. Après accord du client, nous commençons à contacter les candidats acheteurs. D abord sur une base anonyme et, après signature d un accord de confidentialité, sur la base du mémorandum de vente. La discrétion est toujours une priorité. À la demande du propriétaire, nous jouons un rôle de médiateur durant les négociations avec les différentes parties, jusqu à ce qu un consensus soit atteint avec un candidat valable. Ensuite, nous organisons un audit. Après une dernière phase de négociation, nous mettons les accords sur papier dans une forme juridique correcte. ING joue le rôle de tampon tactique et de groupe de résonance. La personne qui souhaite transmettre son entreprise ne doit par conséquent pas toujours être présente lors des négociations. Cependant, la décision finale lui appartient. De plus, elle peut s adresser à nous à tout moment, si elle a le moindre souci.» ING a fait prendre la mayonnaise. En tant que chef d orchestre, toutes les parties ont été impliquées dans le processus. Jean-Jacques Raman, Directeur technique, SA Raman 20 Family Business Family Business 21

Si vous voulez placer la barre plus haut, comme nous, cela n a pas de sens de conserver à tout prix un actionnariat tel qu il a été structuré et réparti des années auparavant. Eric Van Hal, CEO de NHV L entreprise Noordzee Helikopters Vlaanderen a trouvé le partenaire idéal grâce à ING Corporate Finance «Désormais, nous pouvons placer la barre nettement plus haut» NHV en un coup d œil Noordzee Helikopters Vlaanderen réalise 75 % de son chiffre d affaires grâce au transport de techniciens et d ingénieurs vers des installations pétrolières et gazières en pleine mer. Le quart restant de ce chiffre d affaires est généré par des vols médicaux (surtout en France et en Wallonie), du transport de personnes vers des parcs éoliens en pleine mer et le pilotage de navires entrant et sortant des ports flamands (surtout en Belgique et aux Pays-Bas). Par ailleurs, NHV est également active en tant que prestataire de services de taxi, de transports de VIP et de vols d agrément. Actuellement, cette entreprise d hélicoptères est active dans sept pays, situés en Europe, en Afrique et en Amérique du Sud. En Guyane Française, par exemple, NHV a temporairement un projet en cours, à nouveau dans le pétrole et le gaz. «Auparavant, nous travaillions essentiellement pour des compagnies pétrolières de taille moyenne. Aujourd hui, de grandes entreprises comme Chevron, Total et Shell commencent peu à peu à s intéresser à nous», dit-il, en jubilant. Le CEO de NHV est un grand fan de l Afrique. C est le continent qu il cible pour la croissance future de son entreprise. «Mais je ne rejette pas d autres idées», ajoute-t-il rapidement. Noordzee Helikopters Vlaanderen (NHV) était arrivée à une croisée des chemins en 2007. Des ambitions en abondance, mais le capital et la main-d œuvre stratégique nécessaires pour réaliser tous les plans de croissance faisaient défaut. ING Corporate Finance a cherché et trouvé Fin.Co, le partenaire idéal, capable de garantir un bel avenir à NHV. «Nous évoluons désormais à un niveau supérieur», dit Eric Van Hal, CEO de NHV. Eric Van Hal n avait pas beaucoup de temps à consacrer à une interview ces derniers jours. Il n était présent que par intermittence au quartier général de NHV, situé à l ombre de l aéroport d Ostende. Eric Van Hal recherche activement de nouveaux hélicoptères à l étranger. Lui et son équipe ambitionnent en effet d augmenter la valeur de la flotte de NHV de 230 millions d euros au cours des cinq prochaines années. «Grâce à Fin.Co, notre nouveau partenaire financier, nous sommes bien partis pour atteindre notre objectif». Fin.Co est entrée dans le capital de NHV au milieu de 2009. La société d investissement de la famille Plouvier a acquis une part minoritaire et a financé une augmentation de capital de 4 millions d euros. Les actionnaires d origine et les fondateurs de NHV Eric Van Hal, Jef De Kinder et l investisseur anversois William Wilford sont restés à bord, même s ils ont vendu une part de leurs actions. Auparavant, chacun de ces trois messieurs possédait un tiers du capital de l entreprise ; chacun en détient encore actuellement 24 %. La croissance comme priorité principale C est ING Corporate Finance qui, dès le départ, a mené à bien toute l opération. «Notre première tâche ici a été de sonder les ambitions du management de NHV», explique Steven Notaert, Directeur d ING Corporate Finance. «La croissance était leur priorité principale ; venait ensuite la diversification de leur patrimoine. Dès que ces éléments ont été déterminés, la recherche du partenaire idéal a pu commencer. Il s agissait de trouver une société de financement qui serait non seulement capable d apprécier la valeur des réalisations antérieures de NHV, mais également prête à évoluer à moyen terme avec l entreprise d hélicoptères». Le profil de Fin.Co a semblé, après une recherche d environ un an, correspondre parfaitement avec celui de NHV. «L argent a évidemment été un aspect important de la négociation», raconte Eric Van Hal. «Mais il y avait beaucoup plus que ça. Fin.Co et NHV sont clairement des partenaires stratégiques. 22 Family Business Family Business 23

Afin de pouvoir passer à un plus haut niveau en tant qu entreprise, en réalisant une forte croissance, il faut pouvoir se prévaloir de l expertise nécessaire. En tant qu entreprise purement familiale, NHV ne pouvait pas encore suffisamment mettre cet argument en avant.» Un ambitieux plan de cinq ans Il est donc logique que, après le transfert des actions, Fin.co se soit vu offrir une place au sein du conseil d administration de NHV. C est Martin Willaert qui y représente la société d investissement. Kristof Verluyten de Fin.Co fait quant à lui fonction d observateur sans droit de vote au sein du conseil d administration de l entreprise d hélicoptères. Entre-temps a été élaboré pour les cinq années à venir un plan stratégique qui cible essentiellement une croissance en flèche. À cet effet, NHV regarde surtout vers l étranger en particulier vers l Afrique et le secteur en plein essor du pétrole et du gaz (voir encadré : NHV en un coup d œil). Il va sans dire qu afin d assurer le transport des techniciens et ingénieurs nécessaires vers les plateformes de forage en pleine mer, NHV a désormais besoin de plus d hélicoptères qu à l heure actuelle. D où le projet d augmenter de 230 millions d euros en 5 ans de temps la valeur de la flotte. «C est plus que doubler sa valeur actuelle», explique Eric Van Hal sur un ton enthousiaste. ING Corporate Finance va naturellement continuer à suivre l évolution de NHV. À un moment donné, il y aura immanquablement une prochaine étape», dit Steven Notaert. «Nous essayons chaque fois de réfléchir avec une entreprise à chaque étape de sa croissance, afin de pouvoir proposer une nouvelle solution sur mesure en temps voulu. Dans le cas de Afin de pouvoir passer à un plus haut niveau en tant qu entreprise, il faut pouvoir se prévaloir de l expertise nécessaire. En tant qu entreprise purement familiale, NHV ne pouvait pas encore mettre suffisamment cet argument en avant. Eric Van Hal, CEO de NHV NHV, il s agira peut-être d une introduction en bourse ou d une fusion avec une autre entreprise d hélicoptères. Une vente à un groupe de capital investissement constitue aussi une option pour l avenir. Mais en tous cas, NHV est bien en selle pour les cinq années à venir». Un mariage d affaires Le cœur d Eric Van Hal a-t-il saigné lorsqu il a permis à un acteur financier externe d entrer dans le capital de l entreprise familiale? «Pas du tout», dit-il résolument, «Si vous ciblez des segments industriels plus grands comme le secteur pétrolier et gazier, dans notre cas, vous ne pouvez demeurer une petite PME familiale. Comprenez-moi bien : il est très noble d être et de rester une petite PME. Mais si vous voulez placer la barre plus haut, comme nous, cela n a pas de sens de conserver à tout prix un actionnariat tel qu il a été structuré et réparti des années auparavant. Lorsque vous prenez à bord des acteurs externes, ils arrivent avec leur propre expertise. C est évidemment d une valeur inestimable pour votre entreprise.» Steven Notaert d ING apporte ici une nuance : «La situation est différente pour chaque entreprise familiale. Une exclusion totale des actionnaires d origine n était pas du tout à l ordre du jour chez NHV et c est l une des raisons pour lesquelles l opération avec Fin.Co a pu se dérouler de manière si sereine et rationnelle. Pour beaucoup d autres entreprises familiales, c est souvent moins évident de prendre des décisions de la sorte. Surtout lorsqu une génération arrive à la conclusion qu il n y a pas de successeurs familiaux, le débat sur la survie de l entreprise familiale est parfois très émotionnel». Tout cela n empêche pas (encore) Eric Van Hal de dormir. Ce sont des projets d avenir. «Rien n est obligatoire, tout est permis!», dit-il tout en jetant un rapide coup d œil à sa montre. «Et maintenant, je dois me dépêcher pour aller à Marseille dans le but de commander des hélicoptères. Enfin, je l espère. Car actuellement, il y a un temps d attente de 36 mois pour les grands appareils. C est une raison de plus pour laquelle je suis content que Fin.co soit désormais aussi aux commandes chez NHV. «Nos affaires requièrent des capitaux importants et il faut parfois attendre assez longtemps avant que de nouveaux investissements commencent à être rentables. Mais maintenant, je dois vraiment y aller». Sur un clin d œil, il quitte les lieux en disant : «Eh oui, je prends l avion». ING : négociateur, dealmaker, conseiller, marieur et porte-parole Dès que les actionnaires de l entreprise familiale NHV ont décidé d ouvrir leur capital d entreprise à un tiers, ils ont demandé à ING Corporate Finance de leur trouver le partenaire financier idéal. Il y avait beaucoup de détails à vérifier. En bref : ING a servi à la fois de négociateur, de dealmaker, de conseiller, de marieur et de porte-parole à la demande de Noordzee Helikopters Vlaanderen. «L objectif ultime était de dénicher l investisseur qui voudrait travailler avec NHV», raconte Steven Notaert, Directeur chez ING Corporate Finance. «En chemin, nous avons conseillé l entreprise quant à la façon dont elle devait se positionner face à des partenaires potentiels, quelles infos elle devait leur donner, comment il fallait que cela se passe, pour ne citer que cela. On pourrait également dire qu ING est intervenue en tant que porte-parole de Noordzee Helikopters Vlaanderen, afin de les protéger contre des investisseurs un peu trop rusés, par exemple». Lorsque finalement, le choix de NHV s est porté sur Fin.Co, ING Corporate Finance est resté étroitement impliqué dans l élaboration des contrats essentiellement pour coordonner les aspects juridiques de la partie business de l accord. «Mais c est NHV qui a pris toutes les décisions», conclut Steven Notaert. Et ING? «Nous étions les éclaireurs qui avons nivelé le sentier pendant toutes les phases du processus. Rien de plus, rien de moins». Nous essayons chaque fois de réfléchir avec une entreprise à chaque étape de sa croissance, afin de pouvoir proposer une nouvelle solution sur mesure en temps voulu. Dans le cas de NHV, il s agira peut-être d une introduction en bourse ou d une fusion avec une autre entreprise d hélicoptères. Steven Notaert, Directeur chez ING Corporate Finance 24 Family Business Family Business 25

Aperçu des initiatives d ING adressées aux cédants et successeurs d entreprises familiales Au cours des dix prochaines années, 38 % des entreprises familiales belges changeront de mains. En outre, 25 % des dirigeants d entreprise sont âgés de plus de 50 ans et 55 % d entre eux n ont pas prévu de plan de succession. Tôt ou tard, les propriétaires et les dirigeants d entreprises familiales sont confrontés à la transmission de leur entreprise. Lors de la cession, ils doivent non seulement tenir compte des implications financières et fiscales, mais souvent aussi des sensibilités familiales et de la difficulté psychologique qu implique cette opération. Nombre d entre eux se posent par exemple les questions suivantes : les enfants jouent-ils un rôle important? Quel est l impact sur le patrimoine familial? etc. Une bonne planification et des conseils avisés sont, dans ce cas, indispensables. Les Relationship Managers Entreprises et les Private Bankers d ING Belgique maîtrisent ce domaine et accompagnent les propriétaires d entreprises familiales tout au long du processus, en tenant compte de leur situation personnelle. De cette façon, ils optimisent chaque situation de cession spécifique. ING Belgique opte toujours pour un entretien personnel et confidentiel avec le propriétaire de l entreprise familiale. En outre, ING propose aux chefs d entreprise (cédants et successeurs) d autres moyens de les informer afin de céder leur entreprise sans accroc. L Académie des successeurs ING et l Institut de l Entreprise Familiale proposent depuis quelques années l Académie des Successeurs. C est un forum où les candidats successeurs peuvent rencontrer des experts en matière de transmission et échanger mutuellement leurs propres expériences tout en se constituant un réseau. Il s agit d un programme de formation intégré et sur mesure, pour les successeurs familiaux d une entreprise familiale, avec des thèmes adaptés à leurs besoins propres. 14 sessions de travail sont organisées. ING Academy L ING Academy se compose d une série de 3 sessions régionales sur la transmission d entreprise. Au cours de ces 3 sessions, vous découvrirez tous les aspects auxquels vous devez être particulièrement attentif au moment de céder votre entreprise. Vous aurez l occasion de rencontrer de 10 à 15 dirigeants d entreprise de secteurs différents. Une expérience enrichissante, car pratiquement chaque processus de transfert d entreprise est unique. Chaque session a un thème différent : 1 e session : Le film «Matteo», qui explique le processus de transmission et la complexité d un tel processus. 2 e session : La succession familiale du point de vue juridique et fiscal. 3 e session : La cession d une entreprise à des tiers. Séminaires Enfin, ING organise aussi différents séminaires locaux pour les entreprises familiales. Ils sont organisés par ING, éventuellement avec l un de nos partenaires (comme l Institut de l Entreprise Familiale, HEC Liège Executive School, Guberna ). 26 Family Business

Vos interlocuteurs privilégiés au sein d ING General Manager ING Private Banking Belgium Philippe Wallez Avenue Marnix 24 1000 Bruxelles Tél. +32 2 547 62 00 philippe.wallez@ing.be General Manager Midcorporations & Institutionals ING Belgium Erik Van Den Eynden Avenue Marnix 24 1000 Bruxelles Tél. +32 2 547 77 49 erik.van-den-eynden@ing.be www.ing.be/familybusiness ING Belgique SA Banque avenue Marnix 24, B-1000 Bruxelles RPM Bruxelles TVA BE 0403.200.393 BIC : BBRUBEBB IBAN: BE45 3109 1560 2789). Éditeur responsable: Inge Ampe avenue Marnix 24, B-1000 Bruxelles Z50008F 01/13 Editing Team & Graphic Studio - Marketing ING Belgium. 28 Family Business