La boîte à outils du Mercator

La boîte à outils du Mercator Nous avons, pour cette édition du Mercator, sélectionné 25 outils marketing. Ce sont autant de concepts ou de méthodes pour aider les praticiens du marketing à analyser un marché ou à bien définir leur stratégie. Certains de ces outils présentent de façon pratique des concepts introduits dans les chapitres de l ouvrage, d autres les complètent. Cette sélection s appuie sur l expérience des auteurs comme formateurs de cadres et managers, et comme consultants. Elle a nécessairement un caractère subjectif, mais elle est toujours guidée par le souci d être opérationnelle et utile aux praticiens. Vous trouverez l ensemble de ces outils sur mercator.fr, dans la partie réservée aux acheteurs de l ouvrage. Nous présentons ici la liste des outils. Outils et chapitres de référence Outil n 1 La balance de la valeur perçue Chap. 1 Le rôle du marketing est de créer de la valeur Outil n 2 Marché et part de marché Chap. 2 L analyse des marchés Outils n 3 Le modèle PESTEL d analyse des facteurs environnementaux Chap. 2 L analyse des marchés Outil n 4 Les rubriques d une étude de marché Chap. 3 Les études de marché Outil n 5 Le funnel Chap. 4 Le comportement des consommateurs Outil n 6 La méthode Penser/Agir Chap. 4 Le comportement des consommateurs Outil n 7 La matrice de l implication Chap. 4 Le comportement des consommateurs Outil n 8 Les étapes d élaboration des services associés Chap. 5 La politique de produit Outil n 9 Le modèle BCG Chap. 5 La politique de produit Résumés Développe la matrice présentée de la valeur perçue et en explique en détail le mode d emploi. Explique comment calculer sa part de marché et présente deux décompositions utiles pour en comprendre l évolution. Check-list des facteurs à prendre en compte pour faire une analyse de l environnement. Présente les sept rubriques d un projet d étude avec ses différentes composantes. Explique la méthode de composition d un parcours d achat, qui sert à identifier les étapes cruciales et les pourcentages de perte à chacune d entre elles (donc celles qu il faut particulièrement travailler). Une méthode simple, voire brutale, pour mieux savoir comment influencer le comportement d un acheteur en utilisant des insights client, sur la base du lien entre ce comportement et les raisons qui le motivent. Matrice qui fait le lien entre l implication d un côté et le type d achat de l autre, selon qu il est à dominante affective ou cognitive. Elle permet notamment de mieux segmenter le marché et d imaginer de nouvelles stratégies marketing. Présente cinq étapes pour élaborer une politique de services associés permettant de mieux valoriser ou différencier son offre. La «mère de toutes les matrices», souvent utilisée pour des marchés où elle n est pas pertinente : nous nous efforçons d en montrer le bon usage. 1

Outil n 10 La matrice numérique de l offre Chap. 5 La politique de produit Outil n 11 Les composantes de la rentabilité d un distributeur Chap. 7 La politique de distribution Outil n 12 Les indicateurs de performance d un site marchand Chap. 7 La politique de distribution Outil n 13 Générer des leads Chap. 7 La politique de distribution Outil n 14 La matrice de toutes les communications Chap. 8 Les fondamentaux de la communication Outil n 15 La part de voix Chap. 9 La publicité, la promotion des ventes et le marketing direct Outil n 16 Mesurer l efficacité d un e-mail commercial Chap. 9 La publicité, la promotion des ventes et le marketing direct Outil n 17 Les «3 R» de la fidélisation Chap. 10 Le marketing relationnel et les politiques de fidélisation Outil n 18 Les stratégies «3 D» Chap. 12 La stratégie et le plan marketing Outil n 19 La matrice d Ansoff Chap. 12 La stratégie et le plan marketing Outil n 20 Les forces concurrentielles de Porter Chap. 12 La stratégie et le plan marketing Outil n 21 Le SWOT Chap. 12 La stratégie et le plan marketing Outil n 22 La méthode RFM Chap. 13 La segmentation et le ciblage Outil n 23 Le triangle d or du positionnement Chap. 14 Le positionnement Outil n 24 La matrice des marques et la lovemark Chap. 15 La marque Outil n 25 Le blueprinting des services Chap. 16 Le marketing des services Une matrice maison qui permet d y voir plus clair sur les enjeux du numérique pour les politiques d offre, selon qu elle est dématérialisable ou non, selon qu on numérise l existant ou qu on crée une offre nouvelle. Reprend et explique les différentes composantes de la rentabilité d un distributeur, afin de comprendre les différentes stratégies possibles et leur cohérence nécessaire. Présente la liste des indicateurs de performance d un site marchand à suivre : performances générales, par source de trafic, en fonction des transactions. Explicite les différents modes de génération d un lead (prospect ayant exprimé son intérêt pour une offre de l entreprise), qu il s agisse de leads online ou offline. Permet d y voir plus clair sur les différents modes de communication des entreprises, en les classant en trois catégories : communication push, communication pull, communication relayée. Explique comment calculer et utiliser la part de voix, c est-à-dire le rapport de ses dépenses de communication comparées aux dépenses des concurrents. Indique les cinq étapes pour juger de la performance d un e-mail commercial, qui correspondent à autant d indicateurs spécifiques. La fidélisation relève de la récompense, de la reconnaissance et de la romance, qui interviennent chacune à des moments différents d un programme de fidélisation. Les trois dimensions d une stratégie de développement sont la part de marché, la stratégie des clients dans le temps et le développement de la part des clients, qui font chacune appel à des techniques différentes. Permet de mieux comprendre et évaluer les stratégies de croissance des entreprises en croisant les produits et les marchés, selon qu ils sont actuels ou nouveaux pour l entreprise. Ce célèbre schéma analyse les cinq forces concurrentielles qui permettent de comprendre l intensité concurrentielle d un marché et donc son attractivité. Un classique de l analyse stratégique, souvent très mal utilisé : nous expliquons ses défauts d utilisation les plus fréquents et son bon usage. Méthode très utilisée pour segmenter un marché (ou une base de données) en fonction des trois indicateurs de fidélité : récence, fréquence et montant. Permet de concevoir ou analyser le positionnement d une offre, en fonction de ses trois dimensions : crédibilité (atouts d un produit), attentes (attractivité pour les clients), différence (par rapport aux concurrents). Cette matrice permet d analyser les marques selon deux dimensions : respect et affection, ce qui conduit à quatre grands types de marque selon la perception du public. Cette méthode rigoureuse permet d analyser ou de concevoir un service en partant de l expérience du client. 2

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique Outil n o 1 La balance de la valeur perçue Chapitre 1 Le rôle du marketing est de créer de la valeur Quand on développe une nouvelle offre ou qu on l évalue, il est très facile de se perdre dans la complexité. Par souci d analyse, on éclate les composantes de l offre entre la segmentation, le positionnement, le marketing-mix, la relation clients, etc. Dans le processus de développement, on est sans cesse conduit à faire des arbitrages qui, sans qu on le réalise toujours, peuvent créer des distorsions entre les attentes des clients, la stratégie qu on a définie et le résultat final. La balance de la valeur perçue présentée dans l introduction est une visualisation de sa proposition de valeur. C est aussi un outil très simple qui permet de poser les questions clés et d évaluer son offre (existante ou en développement) du point de vue du client. Cet outil est utilisé chez Microsoft et nous l avons appliqué en formation ou en conseil dans de multiples entreprises. Son opérationalisation prend la forme suivante : La balance de la valeur perçue en action En quoi cela Pourquoi serait-ce me concerne-t-il? mieux chez vous? Qu est-ce que ça me coûte? Promesse Différence Prix Justification Effort Temps Risque Pourquoi devrais-je vous croire? Cible Suis-je concerné? Est-ce compliqué? Est-ce long? Qu est-ce qui pourrait ne pas marcher? Quatre étapes pour bien utiliser la balance de la valeur perçue Dessiner et remplir la balance de la valeur perçue de son offre. Évaluer la cohérence et la force de sa proposition de valeur. La comparer avec celles de ses principaux concurrents. Corriger ou améliorer sa proposition de valeur et la valider par une étude auprès des clients. Dunod Éditeur, 2014. 3

1 Dessiner la balance et définir en quelques mots chacune de ces huit dimensions Quelle est notre promesse qui doit s exprimer en termes de bénéfices clients et en quoi sommes-nous différents des offres concurrentes? Il faut reprendre ici les éléments clés du positionnement. La justification identifie les éléments objectifs qui soutiennent la promesse et la différence pour créer une expérience du client spécifique. Il ne faut pas confondre justification et promesse : par exemple, un service après-vente hors pair n est pas un élément de promesse parce que ce n est pas un bénéfice client, mais ce peut être la justification d une promesse de sécurité pour le client. Du côté des coûts perçus, on identifiera la politique de prix, le degré d effort et le temps qu il faut pour acheter ou utiliser le produit et le risque qui y est lié. Cet exercice doit être réalisé pour chaque cible principale qu on identifiera sous l axe de la balance (on se limite dans les faits à répéter cet exercice pour une, deux ou trois cibles). 2 Évaluer le résultat en se posant deux questions La balance de la valeur perçue est-elle cohérente entre ses parties? Est-elle convaincante? On s aperçoit fréquemment que tous les aspects d une proposition de valeur ne sont pas cohérents entre eux : par exemple, la promesse n est pas soutenue par des éléments objectifs de justification, ou ne suffit pas à nous rendre différents, ou les éléments de coûts perçus sont incompatibles avec la promesse, ou encore la proposition de valeur n est pas adaptée à la cible. L ensemble peut aussi ne pas être convaincant et ne pas basculer clairement vers les bénéfices : la promesse n est pas suffisamment claire et forte, l offre est insuffisamment spécifique et différente, le prix est trop élevé pour les bénéfices, le risque perçu rédhibitoire, etc. Le problème peut venir de la conception (mauvaise compréhension des attentes, mauvaise stratégie) ou de la mise en œuvre (en raison des arbitrages qui ont été faits). 3 La troisième étape consiste à faire le même exercice pour l offre d un, deux ou trois concurrents principaux et de comparer les analyses Comment notre offre se situe-t-elle par rapport à celle des concurrents? Paraît-elle plus ou moins convaincante? A-t-elle des points de supériorité ou de différence? 4 Ce passage en revue permet d évaluer aussi bien une offre existante qu une offre en projet et d améliorer une proposition de valeur en corrigeant ses imperfections Il est important d être réaliste dans son analyse et de ne pas confondre ce qu on voudrait que le client perçoive et ce qu il est en fait susceptible de percevoir. La balance de la valeur perçue est un cadre de réflexion qui force à avoir une vision d ensemble de sa proposition de valeur, plus précisément qui force à se mettre à la place du client pour l évaluer. 4 Dunod Éditeur, 2014.

Ce peut être un travail individuel ou un exercice de groupe. Relevant de l autodiagnostic, cet outil est très utile comme première approche. Il ne se substitue évidemment pas à une étude d image et à un test de concept ou de produit qui indiqueraient la façon dont les clients évaluent réellement un concept ou une offre. Dunod Éditeur, 2014. 5

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique Outil n o 2 Marché et part de marché Chapitre 2 L analyse des marchés Peu de notions marketing sont plus courantes que les concepts de marché et de parts de marché. Leur utilisation n est pourtant pas aussi simple qu on peut le penser. 1 Comparer volume et valeur Un marché se calcule à la fois en volume (nombre d unités ou quantités achetées) et en valeur (ventes totales au prix de vente consommateur, PVC). La comparaison de l évolution d un marché en volume et en valeur permet souvent de développer une analyse instructive. Par exemple, un marché peut augmenter en volume et baisser en valeur en raison d une diminution sensible des prix. De même, les parts de marchés ne sont pas identiques en valeur et en volume : les entreprises qui jouent les prix bas ont nécessairement une part de marché en valeur inférieure à leur part de marché volume, inversement pour celles qui jouent sur des produits plus haut de gamme et donc plus chers. 2 Calculer sa part de marché On met au dénominateur le marché pertinent : Part de marché volume de X = Quantités vendues de X pendant la période T Quantités totales vendues sur le marché pendant la période T Part de marché valeur de X = Chiffre d affaires (PVC) de X pendant la période T Ventes totales (PVC) sur le marché pendant la période T La part de marché se calcule sur le marché pertinent du produit ou de la marque, c est-à-dire sur le marché où des concurrents proposent des offres substituables. Exemple Une chaîne d hôtel 4 étoiles calculera sa part de marché en rapportant son chiffre d affaires (valeur) ou son nombre de nuitées (volume) au ou au total des nuitées du segment 4 étoiles (marché pertinent de cette chaîne) plutôt qu au marché total de l hôtellerie, toutes catégories confondues. 6 Dunod Éditeur, 2014.

On doit préciser la source de l évaluation du marché pertinent. Un panel est fiable, les statistiques des syndicats professionnels sont de qualité très variable. 3 Comprendre un marché en le décomposant Deux décompositions sont particulièrement utiles pour comprendre l évolution d un marché : 1 Marché en volume NA QA NA avec NA = Nombre d acheteurs sur période T et QA = Quantités totales achetées en T NA Nombre d acheteurs en T QA/NA sont donc les quantités moyennes achetées par client. Cette décomposition permet de souligner qu un marché évolue en fonction soit du nombre d acheteurs, soit des quantités achetées par acheteur, soit des deux. On peut chercher à augmenter le nombre d acheteurs (NA) par l acquisition de nouveaux clients et la fidélisation. On peut développer le revenu par client (QA/NA) par up-selling (faire acheter des produits plus chers) ou par cross selling (faire acheter d autres produits de la gamme). 2 Marché en valeur = taux de pénétration (en T) nombre d actes d achat par individu ou foyer (en T) valeur moyenne d un achat (PVC) Le taux de pénétration d une catégorie de produits est le pourcentage d individus ou de foyers qui ont acheté au moins une fois ce produit pendant la période de référence. Le nombre d actes d achat pendant la période indique la fréquence d achat. Cette décomposition du marché est possible lorsqu on a accès aux données d un panel ; elle est un outil de diagnostic puissant pour mieux comprendre les évolutions du marché. Dunod Éditeur, 2014. 7

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique OUTIL N 3 le MODÈLE PESTEL D ana lyse DES FacteurS environnementaux Chapitre 2 L analyse des marchés Un mar ché et les dif fé rents acteurs qui le composent sont sou mis à des influ ences dif fuses en pro ve nance de la société dans laquelle ils vivent. Ces influ ences consti - tuent le macro-environnement qu on peut analyser en environnement : politique ; économique ; social ; technologique ; environnemental ; légal. Les initiales forment PESTEL, un moyen mnémotechnique pour se souvenir des dif fé rentes compo santes du macro- environnement. MACRO-ENVIRONNEMENT Politique Légal Économique Tendances à long terme du secteur et du marché étudiés Environnemental Social Technologique 8 Dunod Éditeur, 2014.

Exemples de fac teurs à prendre en compte dans l ana lyse du macro- environnement Politique Tech no lo gique Facteur d environnement important pour certains marchés étrangers, souvent lié au facteur «Légal» Risque poli tique dans le mar ché étu dié Ré g l em e nt at i o n p r ot e ct i o nni s t e aide aux investissements étrangers Poli tique moné taire et risque de change, etc. Éco no mique PNB, revenu par habi tant et dis tri bu tion des revenus Pré vi sions de crois sance Taux d infla tion Politique fiscale Social Démo gra phie : taille de la popu la tion, struc ture par âge, région, eth nie ou religion, taux de natalité Modèles cultu rels, styles de vie, évolutions majeures Leaders d opinion Évolution tech no lo gique dans le mar ché Dépenses R & D dans le sec teur Rôle des nou velles tech no logies dans les décisions d achat et diffusion d Internet dans le public du marché considéré Envi ron ne men tal Sen si bi lité du public au déve lop pe ment durable Impor tance et rôle des asso cia tions éco lo gistes Contraintes impo sées aux indus tries pol luantes Légal Réglementation des prix Ré g l em e nt at i o n s u r la p r ot e ct i o n des consommateurs Ré g l em e nt at i o n s u r la p r ot e ct i o n de l envi ron ne ment Droit de la pro priété intel lec tuelle Réglementation de la concurrence Normes et labels À noter qu il convient de ne rete nir que les fac teurs les plus signi fi ca tifs qui ont un impact actuel et prévisionnel majeur sur l évolution des marchés. Dunod Éditeur, 2014. 9

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique Outil n o 4 Les rubriques d une étude de marché Chapitre 3 Les études de marché Une check-list est toujours utile quand on gère un projet comme une étude de marché. Mais elle l est également pour comprendre et évaluer la proposition d un prestataire, qu on soit une grande ou une petite entreprise, qu il s agisse d une grande ou d une petite étude. Certes, la présentation du projet d étude sera plus ou moins développée selon les cas, mais une formalisation écrite est indispensable pour s assurer que le prestataire a bien compris la problématique et pour évaluer la façon dont il compte y répondre. Dans la présentation d un projet d étude, on retrouve généralement sept grandes rubriques. La première permet de valider que le prestataire a bien compris le brief et la deuxième qu il est bien conscient des objectifs marketing de la recherche. La troisième présente et justifie la méthodologie d étude préconisée. Les deux rubriques suivantes détaillent la réalisation de l étude et le choix d échantillonnage. Les deux dernières rubriques présentent des aspects pratiques liés à la gestion de l étude et du contrat. Les sept rubriques d un projet d études 1. Contexte général de la recherche Rappel du brief (société, données du marché... ) 2. Rappel de la définition précise de l objectif de la recherche 3. Méthodologie recommandée (en la justifiant) Étude qualitative a) Entretiens individuels Méthode d enquête : non directif, centré, semi-directif... Durée Mode de consignation : papier-crayon, magnétophone, enregistrement vidéo Niveau de qualification de l enquêteur : enquêteur qualifié, psychologue, psychosociologue, sémiologue... Lieu d enquête : domicile, salle, autres... b) Réunion de groupe Type de réunion : réunion-discussion, groupe projectif, recherche créative d idées et de solutions (noms, concepts, positionnement) Durée : 2 à 8 heures Type de salle et d enregistrement : salle équipée vidéo/glace sans tain, enregistrement (magnétoscope, vidéo) c) Analyse d expert : sémiologie, etc. d) Autres points à définir Briefing oral, consignes écrites ou téléphone Matériel d enquête Étude quantitative Méthode d enquête : contact personnel, téléphone, correspondance, Internet Lieu d interview : domicile, lieu de travail, salle/caravane, point de vente, voie publique Horaires de travail si exceptionnels : soirée, samedi, dimanche... 10 Dunod Éditeur, 2014.

4. Structure de la recherche En qualitatif Schéma des guides d entretien ou d animation, grands chapitres abordés... En quantitatif Questionnaire : Pl a n Qui le rédige, quel est son degré de mise en forme Temps d administration Nombre de questions ouvertes Éléments signalétiques destinés à servir de critère d analyse 5. Description de l échantillon interrogé En qualitatif Composition des groupes, choix des interviewés... En quantitatif Définition de l univers, de l unité statistique Méthode d échantillonnage : quotas aléatoires, etc. Critères servant de base à la constitution de l échantillon, critères géographiques, utilisation d un produit... Taille de l échantillon (en nombre de questionnaires exploitables) et dispersion géographique Nombre de contacts nécessaires pour obtenir une interview (ou % de l univers étudié dans la population totale) Taux de déchet et de fidélité (dans le cas de panels ou d enquêtes répétitives) En cas d enquêtes sur listes : qui fournit les listes? 6. Prestations concrètes En qualitatif Nom du responsable de la recherche, nombre de rapports prévus, coûts de traduction... Nom du responsable études et des responsables terrain, nom éventuel des sous-traitants ; briefing des enquêteurs : par réunion ou par écrit? ; taux et modalités de contrôle du terrain ; types de traitements prévus (tris à plat, croisés, traitements statistiques élaborés...) ; modalités de contrôle des résultats. 7. Partie contractuelle Délais Devis La check-list précédente a été élaborée par Syntec Conseil, Comité Études de Marché. Les cinq premières rubriques sont particulièrement importantes pour évaluer la qualité de la prestation proposée. Un brief et des objectifs mal restitués peuvent faire douter de la qualité et de l implication du prestataire. Les trois rubriques suivantes constituent le cœur du projet de recherche : on reconnaît la compétence du prestataire non seulement à ses recommandations, mais également à leur cohérence et à sa capacité à les argumenter. Un projet d études n est pas à prendre ou à laisser : c est un document qui doit permettre d affiner sa demande, de discuter et d arbitrer entre différentes options de fond ou de méthodologie, d entraîner une discussion avec le prestataire. C est ainsi autant un outil d évaluation que de dialogue. Dunod Éditeur, 2014. 11

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique Outil n o 5 Le funnel Chapitre 4 Le comportement des consommateurs Cet outil a été présenté dans le chapitre 4. On n en trouvera ici qu un rappel succinct. Le funnel ou «parcours d achat» consiste à décomposer le processus d achat en étapes et à analyser les taux de transformation (ou taux de conversion) à chacune d entre elles. Cet outil permet d identifier les étapes cruciales où un pourcentage important de prospects se détourne de l achat. On tente d analyser les motifs de ces pertes et de proposer des actions correctrices. Exemple Funnel élaboré pour l achat d une automobile. Deux taux de transformation sont particulièrement faibles ici : de la demande d informations à l essai (20 %) et de la négociation à l achat (19 %). Il n y a pas de funnel standard ou idéal, mais des funnels spécifiques à chaque catégorie de produits ou chaque segment d acheteurs Tout l intérêt de cette méthode dépend de la possibilité de quantifier le pourcentage de la cible à chaque étape, ce qui est plus facile pour les achats sur Internet que dans la distribution classique. Cible 100 % 60 % 50 % 1 Considération 2 Demande d informations 10 % 3 Essai 8 % 4 Négociation 5 1,5 % Achat 6 1,5 % Recommandation 83 % 20 % 80 % 19 % 100 % 12 Dunod Éditeur, 2014.

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique Outil n o 6 La méthode Penser/Agir Chapitre 4 Le comportement des consommateurs Dans l introduction de l ouvrage, on a indiqué dans une définition sommaire, que le marketing est un moyen d action qu utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent. Le chapitre sur le comportement des consommateurs a souligné toute la complexité de ce comportement. Par contraste, l outil que nous présentons ici, et qui est utilisé par des entreprises comme Nestlé, est une méthode simple, voire sommaire, pour chercher à influencer le comportement d un public défini. Il est clairement orienté vers l action et ce qu il perd en complexité d analyse, il le gagne en efficacité opérationnelle. Cette méthode comporte plusieurs étapes et utilise un schéma présenté ci-après : six étapes pour utiliser la méthode Penser/Agir Identifier le ou les segments de clientèle prioritaires et leur comportement actuel. Définir leur comportement souhaité. Comprendre la raison (attitudes, opinions, croyances ) de leur comportement actuel. Définir les attitudes, opinions ou croyances qui motiveraient le comportement souhaité. Trouver et utiliser l insight client qui va modifier leur façon de penser. Définir et mettre en œuvre un plan d action. 1 Identifier les segments de clients dont on veut influencer le comportement Il s agit dans un premier temps d analyser une situation pour définir des cibles prioritaires et des objectifs. En s appuyant sur des études de marché ou des analyses de portefeuille de clients (par des données CRM par exemple), on identifiera sa ou ses cibles prioritaires et on relèvera leur comportement : ce peut être un type de prospects qui n achète pas, un type de clients infidèles ou à la fréquence d achat trop faible, un type de clients dont la part de dépenses est très inférieure à d autres, etc. 2 Définir des objectifs de comportement On définira le type de comportement qu on souhaite obtenir de la part de ces clients et, autant qu il se peut, on cherchera à quantifier le montant de chiffre d affaires qu on veut développer. 3 Comprendre les raisons du comportement actuel Une fois cette ou ces cibles identifiées et le type de comportement qu on veut influencer défini, il faut tenter de comprendre le pourquoi de cette situation. Quelles sont les raisons qui expliquent ce comportement? Quels sont ses motifs? Sur quoi peut-on agir? Il faut étudier et interroger la cible de clients pour répondre à ces questions : les études qualitatives et quantitatives sont ici un outil incontournable. Dunod Éditeur, 2014. 13

4 Définir ce qu on souhaiterait que les clients pensent On a déjà défini le comportement souhaité (objectifs) et on comprend désormais les motifs du comportement observé. Pour que ces clients agissent différemment, que devraient-ils penser? Quelle doit être l attitude ou l opinion susceptible de motiver leur nouveau comportement? Il s agit d une étape clé dans la réflexion du responsable marketing : si on veut que les gens agissent différemment, ils doivent penser différemment, c est la cohérence nécessaire entre think et do, entre penser et agir. 5 Trouver l insight client qu on utilisera pour modifier la façon de penser et les comportements Le responsable marketing devra contrer un frein déterminant, ou bien s appuyer sur une motivation clé pour modifier le jugement ou l attitude du client ciblé. Cette pensée profondément ancrée, qui agit comme un frein ou une motivation, est ce qu on appelle l insight client. C est le levier que le marketing va utiliser pour modifier la perception et le comportement du public ciblé. Il n est parfois pas possible de passer d un coup du comportement observé au comportement souhaité et, dans ce cas, on définira différentes étapes penser/agir successives. 6 Définir et mettre en œuvre un plan d action Une fois cette réflexion aboutie, on mettra en place le plan d action dans sa politique marketing et on mesurera, par des indicateurs choisis (mesures d attitudes et d opinions, mesures de performance), le succès ou non de cette politique. Les six étapes de la méthode Penser/Agir 1 Identifier le comportement 2 Définir le comportement actuel des publics ciblés souhaité des publics ciblés Observé Souhaité Agir Que font-ils? Qu aimerait-on qu ils fassent? Penser- Croire Pourquoi le font-ils? 5 Levier de l insight client Que devraient-ils penser ou croire pour le faire? 3 Comprendre les attitudes 4 Définir les attitudes et et opinions qui expliquent le comportement observé opinions qui justifieraient le comportement souhaité 6 Définition et mise en œuvre de l action 14 Dunod Éditeur, 2014.

Exemple Nous reprenons ici un exemple développé dans le chapitre 10 sur le marketing relationnel. Nestlé aux États-Unis a identifié un segment de clients très fidèle à la marque, dont le profil socio-démographique était très proche de celui de ses meilleurs clients, mais qui consommait beaucoup moins de Nesquik qu eux. Une étude qualitative a permis d en comprendre la raison : les mères de famille étaient réticentes à acheter du Nesquik pour leurs enfants, parce qu elles considéraient que ce produit n était pas bon pour leur santé. L insight client est donc le souci d une bonne nutrition pour ses enfants. L entreprise axa dès lors toute sa politique de communication (publicité, étiquette sur le produit, marketing direct et relationnel ) sur le thème de la nutrition avec deux promesses fortes : la bonne alternative au soda ; aide à fortifier les os (en fait c est le lait, qu on mélange au Nesquik, qui apporte le calcium). Observé Souhaité Agir Segment de clients fidèles à Nesquik mais qui en consomment très peu Segment fidèle à Nesquik et qui en consomme autant que les meilleurs clients Penser- Croire «Je pense que le lait chocolaté est mauvais pour mes enfants» Insight : «Une bonne nutrition est primordiale pour mes enfants» «Nesquik est un meilleur choix que les sodas et il fortifie les os de mes enfants» Dunod Éditeur, 2014. 15

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique Outil n o 7 La matrice de l implication Chapitre 4 Le comportement des consommateurs Appelée également «matrice de Vaughan» ou «Grid FCB», du nom de l agence FCB qui a contribué à la populariser, cette matrice croise deux variables : le niveau d implication et le type d achat selon qu il est à dominante cognitive (think) ou affective (feel). La matrice de l implication Forte Assurance vie Voitures de sport 2 Lunettes 4 Apprentissage Crédit Coloration Émotion Parfum Implication Insecticide Montre bas de gamme Cartes de voeux 1 Shampoing Pizza 3 Faible Routine Papier toilette Soda Plaisir Bière Cognitif (think) Perception Affectif (feel) Cette matrice permet de distinguer quatre grands cas de figure : 1. Les produits à faible implication et à traitement cognitif : achats routiniers. On est dans une logique du moindre effort. On recherche des prix bas et des points de vente proches. La marque a peu d importance pour ce type d achats. La tâche du marketing n est pas aisée puisqu il s agit de débanaliser le produit en le différenciant avec, par exemple, des services associés. «Vous ne viendrez plus chez nous par hasard» dit Total qui a repensé et rénové ses stations-service. 2. Les produits à plus forte implication et à traitement cognitif : apprentissage. Parce qu on est plus impliqué, on recherche de l information en provenance de source crédibles. Le bouche à oreille fonctionne bien pour ce type de produits. Les marques ont un rôle de réassurance. La fidélisation dépend beaucoup de l expérience du consommateur. 3. Les produits à faible implication et à traitement affectif : achats plaisir. C est un des domaines privilégiés de la publicité : exciter le désir, renforcer l implication, développer des marques de proximité. 4. Les produits à forte implication et à traitement affectif : émotion 16 Dunod Éditeur, 2014.

C est le «paradis» des publicitaires et des marques fortes, de la distribution spécialisée et de la «théâtralisation» des points de vente. On peut utiliser la matrice de l implication de plusieurs manières : Segmenter en fonction du degré d implication. Par exemple, dans l illustration de la matrice ci-dessus, on a mis l assurance auto dans le quadrant «apprentissage». Une analyse plus fine nous aurait conduit à distinguer deux segments : celui de l apprentissage (forte implication) et celui de la routine (faible implication) où l on range les automobilistes pour lesquels la motivation principale est l obligation légale de s assurer et la crainte de l amende. Analyser l évolution d une catégorie de produit et la contribution du marketing. Par exemple, le marché du shampoing a longtemps été un marché banalisé (routine), celui d un savon pour cheveux, avec de faibles marges. Le travail du marketing a fait passer le shampoing du statut de produit lavant à celui de produit traitant, au même titre que les cosmétiques : implication plus forte, rôle accru des marques, produits différenciés, prix plus élevés. Analyser et imaginer des stratégies marketing. On cherchera à identifier dans la matrice la position de la catégorie de produits et de la marque pour laquelle on travaille. Dans quel sens faut-il faire évoluer la stratégie marketing : vers le haut pour être plus impliquant, vers la droite pour jouer plus sur l émotion? Exemple Le marché de la confiture était traditionnellement celui d un produit banalisé (quadrant routine). Bonne Maman a réussi à se positionner dans l achat plaisir (mouvement vers la droite et vers le haut) tandis que les confitures allégées ou les confitures bio ont gagné en implication (mouvement vers le haut) en restant dans l achat à dominante cognitive (Think). Forte Confiture allégée et bio Bonne Maman Implication Confiture industrielle Faible Cognitif (Think) Affectif (Feel) Conseil pratique : Attention à la tendance, bien compréhensible, qui pousse chacun à surestimer l implication des clients pour sa marque et la catégorie de produits dans laquelle il travaille. Dunod Éditeur, 2014. 17

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique Outil n o 8 les étapes d élaboration des services associés Chapitre 5 La politique de produit La section 4 du chapitre 5 sur la politique de produits a souligné l importance des services associés à l offre pour apporter des bénéfices additionnels aux clients et différencier son produit. Le champ des services associés est cependant très vaste et il peut être difficile de s y retrouver quand il s agit d élaborer concrètement une politique de services associés. C est pourquoi nous recommandons de suivre cinq étapes : Cinq étapes pour élaborer une politique de services associés Identifier les services associés de base et les services additionnels attendus par les différents segments de clients. Évaluer sa capacité à délivrer ces services ainsi que leurs coûts. Déterminer les services additionnels qui seront compris dans l offre et ceux qui feront l objet d une tarification spécifique. Concevoir éventuellement la gamme de produits en fonction de services additionnels compris dans l offre. Mettre l organisation en ordre de marche pour délivrer les services de façon satisfaisante. 1. Déterminer, sur la base d une réflexion propre, d études et de tests auprès des clients, les services associés que les différents segments de clients attendent d emblée de l entreprise et ceux qui peuvent valoriser et différencier l offre. Il est en effet important de distinguer les services de base, qui sont un pré-requis, et les services additionnels, qui sont source de différenciation. 2. Évaluer la capacité de son entreprise à délivrer ces services et les coûts supplémentaires qui seraient générés. Cette étape restreint le champ du possible en même temps qu elle fournit des éléments d information indispensables pour l étape suivante. 3. Déterminer les services additionnels qui seront inclus dans l offre principale et ceux qui feront l objet d une tarification distincte. Dans le premier cas de figure, on cherche à valoriser l offre. Cependant, si les services concernés entraînent un coût supplémentaire, ce sera soit au prix d une réduction de la marge, soit dans l espoir de développer les ventes. Dans le second cas de figure, celui de la tarification spécifique, on peut entrer dans une logique de gamme qui fait l objet du point suivant. 4. Concevoir éventuellement une gamme de produits sur la base de l intégration ou non des services associés. Une politique de gamme fondée sur les services associés inclus est fréquente, elle est même recommandable si elle permet de satisfaire les attentes spécifiques de segments de clients différents. Il faut donc, autant que faire se peut, chercher à définir les segments appropriés à chaque produit de la gamme, et inversement. 18 Dunod Éditeur, 2014.

5. Mettre en place l organisation et les procédures internes, ou contracter avec des partenaires externes, afin d assurer une réalisation satisfaisante de ces services. Il ne faut jamais sous-estimer la difficulté à délivrer des services, et plus particulièrement des services nouveaux. Cette partie organisationnelle est fondamentale pour le succès à long terme d une politique de services associés. Dunod Éditeur, 2014. 19

Accédez aux compléments en ligne Testez vos connaissances en ligne LENDREVIE LEVY 11 e édition MER TOR Tout le marketing Tout à l ère le marketing numérique à l ère numérique OUTIL N 9 LE MODÈLE BCG Chapitre 5 La politique de produit Le modèle bien connu du Bos ton Consulting Group dit modèle BCG, peut aider à choisir les activités et les produits prioritaires. 1 Pré sen ta tion du modèle Le modèle du BCG éva lue l inté rêt des domaines d acti vi tés d un groupe sur la base de deux cri tères objec tifs : le taux de crois sance du mar ché et la part relative de l entreprise sur ce marché. Le taux de crois sance du mar ché est mesuré, pour le passé, à par tir des don nées statistiques dis po nibles, et le taux de crois sance futur probable est estimé par dif fé - rentes méthodes de prévision. La part relative de marché détenue par l entreprise est mesurée par le rapport entre sa propre part de mar ché et celle de son concur rent le plus impor tant. Exemple Si l entre prise est lea der sur son mar ché avec une part de 30 % et que son prin ci pal concur - rent pos sède une part de 20 %, la part relative de mar ché de l entre prise sera de 30/20, soit 1,5 ; si, au contraire, l entre prise fait par tie des petits pro duc teurs et possède une part de 10 %, alors que son prin ci pal concur rent en a 40, sa part sera de 10/40 soit 0,25. À par tir de ces deux mesures, le modèle du BCG per met de situer sur une matri ce l ensemble des acti vi tés de l entre prise (figure sui vante). Sur cette matrice, l axe des ordon nées repré sente les taux de crois sance et l axe des abscisses les parts de mar ché rela tives. Chaque acti vité (ou couple produit- marché) est située au point de la matrice qui lui correspond, et elle est repré sen tée par un cercle d une sur face proportionnelle au chiffre d affaires de l entreprise dans l activité considérée. Pour la clarté de l inter pré ta tion d une telle matrice, on la divise en quatre zones qui croisent le taux de croissance (forts et faibles) et les parts de mar ché rela tives (fortes et faibles). La fron tière entre les taux de crois sance forts et faibles peut être fixée au niveau de la crois sance du pro duit national brut ou à un niveau arbi traire tel que 5 % ou 10 %. Quant à la fron tière entre parts de marché rela tives fortes et faibles, elle est fixée à 1 (ce qui cor res pond à une situa tion de co- leadership sur le marché). Selon la zone (ou qua drant) où elles se situent sur la matrice, les acti vi tés présentent pour l entre prise des degrés d inté rêt très variables qui peuvent être caractérisés de la manière sui vante. 20 Dunod Éditeur, 2014.