Piloter la prévention des risques professionnels en EHPAD

Secteur médicosocial Piloter la prévention des risques professionnels en EHPAD GUIDE MÉTHODOLOGIQUE Guide réalisé dans le cadre d un partenariat entre :

CHORUM 2014 www.chorum-cides.fr

Introduction Pourquoi un guide sur la prévention des risques professionnels en EHPAD? Les conditions de travail en EHPAD sont marquées par une forte charge de travail, dont les causes multiples sont à éclairer dans chaque structure. Toutefois, le manque de temps face aux injonctions et à la demande sociale visant à favoriser l autonomie de la personne et à tenir compte de sa volonté, ou encore face aux contraintes liées aux démarches qualité ou à la traçabilité, constitue un facteur de risque important. Le travail en EHPAD est également caractérisé par une charge physique importante, des postures contraignantes, à risques. Les facteurs de risques sont nombreux : nature des tâches (toilettes), locaux et matériel mal adaptés, déplacements et piétinements, possibilités d entraide limitées entre collègues Dans ce contexte, CHORUM, la mutuelle de protection sociale complémentaire dédiée aux acteurs de l économie sociale et solidaire, et son centre de ressources et d action CIDES, l ARACT Nord/Pas-de-Calais, la FEHAP, Générations Mutualistes, l union réseau familles de la Mutualité française, OETH, accord de branche pour l obligation d emploi des travailleurs handicapés, et UNIFAF, l OPCA de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale privée à but non lucratif, se sont alliés pour conduire le projet «Prévention des risques professionnels dans les EHPAD». 3 Le guide «Piloter la prévention des risques professionnels en EHPAD» est issu de ces travaux. Il a pu être réalisé grâce à l engagement de nombreux établissements dans une démarche active de prévention qui nous a permis de tester et de modéliser des façons de faire et des outils adaptés. Nous les en remercions ici. Rédaction Amandine Dubois, Conseiller Prévention, OETH Perrine Hanicotte, Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-Calais Emmanuelle Paradis, Chef de projet «Prévention et santé au travail», CIDES Juin 2014

Sommaire Introduction Introduction p. 03 1 Piloter une démarche de prévention des risques professionnels Pourquoi? Comment? 4 Pourquoi? Les enjeux de la prévention des risques professionnels Comment? Quelques questions de méthode Comment? Les étapes du pilotage Etape 1 : Se mettre d accord pour engager la démarche Etape 2 : Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage Informer les salariés Etape 3 : Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels Etape 4 : Identifier les freins, leviers d action et enjeux Investiguer largement auprès des salariés Etape 5 : Se mettre d accord sur les principaux problèmes Analyser les situations de travail Etape 6 : Définir un plan d action Suivre les actions et leurs effets Etape 7 : Evaluer, suivre la démarche dans le temps p. 08 p. 10 p. 12 p. 14 p. 16 p. 23 p. 26 p. 32 p. 38 p. 43 2 Fiches pratiques Fiche #1 - Les risques professionnels en EHPAD Fiche #2 - Comprendre le travail et l exposition aux risques professionnels Fiche #3 - Les facteurs de risques psychosociaux Fiche #4 - Les facteurs de TMS p. 48 p. 50 p. 53 p. 56

Fiche #5 - Un outil d analyse de la démarche de prévention des risques professionnels Fiche #6 - Une grille de questionnement pour appuyer le pilotage de la démarche Fiche #7 - La conduite d un entretien Fiche #8 - Les questionnaires «ouverts» Fiche #9 - L analyse d un accident du travail Fiche #10 - Analyser les situations de travail : des conséquences aux causes Fiche #11 - L appui sur un formateur PRAP Fiche #12 - L animation d un groupe de travail sur une situation prioritaire Fiche #13 - La veille quantitative et qualitative Fiche #14 - Le document unique d évaluation des risques professionnels (DUERP) p. 58 p. 63 p. 65 p. 72 p. 74 p. 76 p. 78 p. 81 p. 84 p. 87 5 3 Piloter une démarche de prévention des risques professionnels Quelques questions transversales «Pertes» et «gains» de temps Un outil pour faciliter les transmissions Ressources externes Lexique des sigles utilisés Les partenaires du projet p. 92 p. 95 p. 98 p. 102 p. 103 [ Sommaire ]

Partie 2 : Y Y Les a-t-il salariés des l ESS indicateurs sont-ils satisfaits à repérer de leurs de conditions façon systématique, de travail? et et des formes d actions adaptées?? ÇA VOUS CONCERNE! Combien de dirigeants de l ESS estiment que leur travail empiète sur leur vie privée? Retrouvez l ensemble des résultats du Baromètre sur : www.chorum.fr [2. 1.] - Des pratiques différentes selon les structures p. 14 [2. 2.] - Un outil : RIFVEL p. 15 [2. 3.] - Les mécanismes de traitement des risques repérés p. 15 www.twitter.com/sarahchorum www.facebook.com/sarah.chorum

Partie 1 : Piloter une démarche de prévention des risques professionnels Pourquoi? Comment? Pourquoi? Les enjeux de la prévention des risques professionnels p. 08 Comment? Quelques questions de méthode p. 10 Comment? Les étapes du pilotage p. 12 Etape 1 : Se mettre d accord pour engager la démarche p. 14 Etape 2 : Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage p. 16 Informer les salariés Etape 3 : Partager une définition du travail, de la santé, p. 23 des risques professionnels Etape 4 : Identifier les freins, leviers d action et enjeux p. 26 Investiguer largement auprès des salariés Etape 5 : Se mettre d accord sur les principaux problèmes p. 32 Analyser les situations de travail Etape 6 : Définir un plan d action. Suivre les actions et leurs effets p. 38 Etape 7 : Evaluer, suivre la démarche dans le temps p. 43

XXPourquoi? Les enjeux de la prévention des risques professionnels Les conditions de travail, en EHPAD, sont marquées par une forte charge de travail, liée aux modalités de financement des établissements, et renforcée par les caractéristiques de l activité : une forte demande des résidents et de leurs familles, des contraintes de rythme, des injonctions contradictoires, une implication physique et psychique dans le travail liée à la situation de dépendance des résidents L enquête Emploi menée par l Observatoire de la Branche sanitaire, sociale et médico-sociale 1 montre que, en 2012, les effectifs des maisons de retraite sont de 86 000 salariés au total. Dans ce contexte, les accidents de travail touchent davantage les salariés du secteur «personnes âgées» que le reste de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale privée à but non lucratif : 11,4 pour 1 000 contre 7,8 en moyenne dans la branche, et 33 jours d absence par victime contre 25 en moyenne dans la branche. Le nombre d accidents est en hausse. De plus, en cinq ans, le taux de licenciements pour inaptitudes est passé de 4 à 6 pour 1 000 emplois en CDI dans la branche. Ce taux est presque deux fois supérieur dans le secteur des personnes âgées (11 pour 1 000), où il a augmenté de 60% en cinq ans. 8 Dans les EHPAD, l enjeu de la mise en œuvre de démarches de prévention des risques professionnels est majeur : il s agit d obtenir une réelle amélioration des conditions de travail, condition essentielle de la qualité de service aux résidents et à leurs familles. XXQuelles conditions sont nécessaires pour cela? ZZUne démarche globale Les facteurs qui déterminent les conditions de travail sont nombreux et complexes : l organisation (plannings qui permettent ou non des transmissions efficaces, rôles et moyens de l encadrement de proximité, par exemple), les ressources humaines (modalités d intégration des nouveaux salariés, clarté des critères d attribution de primes ), les possibilités d échanges sur le travail, qui facilitent les montées en compétences et constituent une ressource indispensable pour aider les salariés à réaliser leur travail dans de bonnes conditions, pour eux-mêmes et pour les résidents, etc. Une démarche de prévention des risques professionnels doit donc prendre en compte les différents facteurs de risques et déterminants des situations de travail, et ne pas se contenter d une approche technique visant à améliorer la sécurité au travail. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1. www.unifaf.fr : «Enquête emploi 2012»

Au-delà, une démarche de prévention globale doit permettre la prise en compte de l ensemble des moyens d action disponibles à différents niveaux : uudirection de l établissement (négociations avec les financeurs, investissements, création de nouvelles unités, relations avec les familles et rôle du CVS ), uupolitique de ressources humaines (formation et développement des compétences, parcours professionnels, pools de remplaçants, diversification de l activité ), uuorganisation des équipes (organisation du travail, des plannings, des astreintes, binômes, transmissions, analyses de pratiques ), uurelations avec le médecin du travail (anticipation des inaptitudes ), uumise en place de partenariats extérieurs, uucohérence des différentes démarches et projets développés dans l établissement (prévention, qualité, évaluation, mais aussi projets de nouveaux services, etc.). ZZUne démarche partagée Pour connaître et prendre en compte les déterminants des situations de travail réelles dans lesquelles les salariés exercent leur activité, pour concevoir et mettre en œuvre des actions de prévention sur l ensemble de ces déterminants, une condition est essentielle : c est que la démarche s engage en accord entre toutes les parties prenantes : direction, encadrement, salariés et leurs représentants, service de santé au travail 9 C est la condition d un engagement de tous dans les actions mises en place, et donc de la possibilité de développer une démarche globale de prévention des risques professionnels. Cet engagement se construit tout au long de la démarche, à partir de la prise en compte des enjeux que les uns et les autres associent à la mise en place d une telle démarche. ZZUne démarche pérenne Les déterminants des situations de travail, tels que nous les avons identifiés, sont par nature évolutifs : les résidents vieillissent, leurs pathologies évoluent, du matériel neuf arrive, les relations avec les familles changent du fait de déménagements, les attentes de jeunes salariés se modifient lors de l arrivée des premiers enfants, les formations initiales et les conceptions de ce qui fait un «bon» professionnel évoluent, etc. Dans ce contexte, des solutions identifiées à un moment comme favorisant la qualité de vie au travail peuvent être remises en cause quelque temps plus tard. La pérennité de la démarche est donc tout d abord un enjeu d efficacité. Au-delà, son inscription dans le temps permet un suivi des actions, ce qui est également indispensable il s agit de comprendre dans quelle mesure les changements introduits améliorent les conditions de travail. [ Piloter une démarche ]

ZZUne démarche cohérente Une démarche de prévention des risques professionnels efficace doit se fixer pour objectif de définir un plan d action en lien avec la réalité des conditions de travail, du vécu du travail des salariés. Ce plan d action doit être réalisable à tous les niveaux (budgétaire, humain, matériel, relationnel ) et doit permettre d avoir des effets réels sur les conditions de travail. Cette cohérence est une condition de son efficacité. ZZUne démarche efficace Globalité, partage, pérennité et cohérence sont donc les conditions de l efficacité de la démarche de prévention des risques professionnels, débouchant sur un plan d action qui permette d avoir des effets réels sur les conditions de travail. 10 Pour cela, nous verrons également dans ce guide comment agir en priorité au niveau de la prévention primaire (visant à éliminer les facteurs de risque), mais également, en complément, au niveau de la prévention secondaire (visant à réduire les conséquences des risques) et tertiaire (visant à agir sur les dommages, notamment en termes de maintien dans l emploi). XXComment? Quelques questions de méthode L objectif de ce guide méthodologique est de fournir aux EHPAD des éléments de méthode permettant la mise en œuvre d une démarche de prévention des risques professionnels globale, partagée, pérenne, cohérente et efficace. Pour aller loin Rappel des principaux documents et actions prévus par la loi en matière de prévention des risques professionnels u Le document unique d évaluation des risques professionnels Fiche # 14 u La fiche de prévention des expositions (articles L.4121-3- 1 et D.4121-6 du Code du travail). u Le compte personnel en matière de prévention de la pénibilité (applicable à compter du 1er janvier 2015 : articles L.4162 à L.4162-22 du Code du travail). u L accord ou le plan de prévention de la pénibilité (articles L.138-29 à L.138-31 du Code de la sécurité sociale). u La formation à la sécurité (article L.4141-2 du Code du travail).

N y figurent pas les obligations légales prévues notamment par le Code du Travail en matière de prévention des risques professionnels. Vous n y trouverez pas non plus d éléments précis vous permettant une entrée par risques (risques liés à l hygiène, accidents exposant au sang, risques biomécaniques liés à des postures, etc.). Pour compléter cette démarche par une approche par risques, une documentation importante est proposée par l INRS 2, n hésitez pas à vous y référer. Ce guide se fixe donc pour objectifs de vous accompagner dans la mise en place du pilotage de la démarche, et de vous donner des éléments de méthode pour identifier les situations de travail qui posent problème et les analyser de façon à construire un plan d action de prévention cohérent. Cette démarche doit donc se baser sur une proximité avec les situations de travail telles qu elles sont vécues par les salariés : le bon niveau est donc celui de l établissement. Il s agit tout d abord d une démarche paritaire, basée sur un dialogue constructif entre la direction de l établissement et les représentants des salariés, membres du CHSCT ou délégués du personnel si l établissement ne dispose pas de CHSCT du fait de sa taille. Un tel dialogue doit pouvoir permettre à des points de vue différents, voire parfois contradictoires, de s exprimer. Cependant, il doit déboucher sur un accord partagé aux différentes étapes de la démarche. Cette démarche n est donc pas possible à mettre en œuvre si les conditions de ce dialogue ne sont pas réunies, et en particulier si des conflits importants divisent la direction et les représentants des salariés. Dans ce cas, nous vous invitons à faire appel à un intervenant extérieur. 11 Il s agit ensuite d une démarche associant les salariés, condition nécessaire pour accéder aux situations de travail telles qu ils les vivent. Cela implique une certaine disponibilité, qui n est pas possible dans des situations de crainte pour l emploi liée à une fusion, une reprise de l établissement, des injonctions institutionnelles, etc. Dans ce cas, nous vous invitons à mener une réflexion sur le calendrier de la démarche. Il s agit enfin d une démarche nécessitant une implication forte des acteurs en présence (direction, représentants des salariés, salariés), notamment en termes de temps. Il est difficile de conduire une telle démarche en même temps que d autres chantiers majeurs (mise en œuvre d une démarche qualité, évaluation interne, externe ), même si cette démarche ne peut être reportée sine die du fait des autres actions en cours. Dans ce cas également, nous vous invitons à mener une réflexion sur le calendrier des différents chantiers que vous souhaitez mener, à trouver le rythme compatible avec les autres chantiers menés au sein de l établissement. Une fois ces préalables posés, nous vous invitons à entrer dans la démarche - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2. www.inrs.fr [ Piloter une démarche ]

XXComment? Les étapes du pilotage 1 Se mettre d accord pour engager la démarche Dans l établissement, avec les salariés 12 Suivre les actions et leurs effets 6 Analyser les situations de travail Définir un plan d action Informer les salariés 7 2 Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés Informer les salariés Evaluer, suivre la démarche dans le temps Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 4 Dans l instance 3 Identifier les freins, leviers d action et enjeux Investiguer auprès des salariés (entretiens, questionnaires, groupes de travail...) Informer les salariés Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels

Une démarche qui se pilote au sein d une instance 1 2 Se mettre d accord pour engager la démarche Pour que la démarche soit partagée dès le départ Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage Pour que la démarche soit partagée dans le temps Pour que la démarche associe les différents acteurs concernés et soit globale Et se mène en parallèle dans l établissement, avec les salariés Informer les salariés 3 4 Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels Pour que la démarche soit efficace Identifier les freins, leviers d action et enjeux Pour que la démarche soit cohérente 13 Investiguer auprès des salariés (entretiens, questionnaires, groupes de travail...) 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés Pour que la démarche soit partagée et cohérente Informer les salariés Analyser les situations de travail 6 Définir un plan d action Pour que la démarche soit utile et efficace Suivre les actions et leurs effets 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps Pour que la démarche soit pérenne Informer les salariés [ Piloter une démarche ]

XXEtape 1 : Se mettre d accord pour engager la démarche 1 Se mettre d accord pour engager la démarche Dans l instance 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps 2 Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 14 6 Définir un plan d action Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés 4 3 Identifier les freins, leviers d action et enjeux Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels ZZObjectifs Première étape de toute démarche de prévention des risques professionnels, il s agit de faire s exprimer les raisons qui expliquent et justifient la mise en place d une telle démarche. Ce temps est également nécessaire pour se mettre d accord sur le principe et les modalités de celle-ci entre la direction de l établissement et les représentants des salariés. En effet, c est dès ce premier moment que se joue l enjeu d une démarche partagée.

ZZQue cherche-t-on? uuposer les bases de l engagement : confrontation des points de vue, sans jugement, recherche d un accord à chaque étape de l avancée des travaux uuse mettre d accord sur le fonctionnement : temps et moyens alloués à la démarche, rythme de réunions, composition d une instance de pilotage, relations avec le CHSCT uuse mettre d accord sur les objectifs : identifier les situations de tension au travail pour agir concrètement pour l amélioration des conditions de travail uudéfinir les rôles de chacun. ZZModalités Cette première étape de la démarche se fait dans le cadre d un dialogue entre la direction de l établissement, l encadrement (IDEC), et les représentants des salariés (CHSCT ou DP). Elle passe par un échange sur les enjeux identifiés par chaque partie (absences, plaintes, invalidités, problèmes de santé ), afin de formaliser des objectifs communs. Dans cette première étape, il ne s agit ni d un échange sur les solutions aux difficultés identifiées, ni même d un échange sur leurs causes, mais de repérer les raisons, à partager, de la mise en place d une démarche de prévention. 15 Il s agit de définir les principes de construction de la démarche (démarche partagée, mais avec qui, et comment?), la structuration globale de la démarche et la définition du rôle du CHSCT, de la direction, de l encadrement, etc. La définition des rôles implique de se mettre d accord sur différents points. uules modalités de prise de décision : Est-ce le rôle de l instance de pilotage ou de la direction? Dans quelles limites s il s agit d une prérogative de l instance de pilotage? uules moyens : Y aura-t-il des heures de délégations supplémentaires pour des actions décidées par l instance de pilotage? uule pilote de la démarche entre les réunions de l instance : Est-ce le directeur? Un autre référent? Aura-t-il la capacité de prendre des décisions? De quel ordre? ZZPoints d attention Il est nécessaire de définir les moyens alloués à la démarche, pour le pilote et les membres de l instance de pilotage : uupossibilité d organiser des groupes de travail, uutemps dédié Dans cette première étape, il ne s agit pas encore de la définition des moyens pour les «solutions», le plan d action. [ Piloter une démarche ]

XXEtape 2 : Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps 1 Se mettre d accord pour engager la démarche 2 Dans l instance Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 16 6 Définir un plan d action Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés 4 3 Identifier les freins, leviers d action et enjeux Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels ZZObjectifs de la mise en place d une instance dédiée La première condition de réussite d une démarche de prévention des risques professionnels est qu elle soit partagée, qu elle fasse l objet d un accord entre direction de l établissement et représentants des salariés. Cet accord ne peut pas se fonder sur une délégation à un pilote, il doit se matérialiser par un échange à chaque étape de la démarche. C est la condition d un engagement de tous dans les actions mises en place, et cela permet une confrontation des points de vue pour enrichir l analyse.

Pour cela, le rythme trimestriel de réunions du CHSCT risque, au moins au démarrage, d être trop peu fréquent. Une instance de pilotage fonctionnelle doit donc être mise en place. Il peut s agir du CHSCT, qui se réunit temporairement plus souvent, et auquel il est possible d associer des invités, ou d une instance issue du CHSCT, qui lui rend des comptes régulièrement. Le service de santé au travail (médecin du travail et/ou IPRP), qu il participe ou non de façon régulière aux réunions du CHSCT, doit si possible être également associé à cette instance. La mise en place d une telle instance permet notamment : uula pérennité de la démarche, son inscription dans le temps, le suivi des actions décidées, uula cohérence de la démarche, en lien avec la réalité des conditions de travail, du vécu du travail des salariés C est une condition nécessaire pour l efficacité de la démarche. ZZComposition de l instance de pilotage 17 Il est possible d envisager différentes modalités de composition de cette instance : uupilotage par le CHSCT ou une réunion direction/dp, uumise en place d une instance dédiée associant la direction, les représentants des salariés et d autres acteurs, en lien avec le CHSCT, ce qui nécessite une réflexion sur les modalités de retour vers le CHSCT, sur le fait de ne pas déposséder le CHSCT de ses missions. Plusieurs acteurs sont à associer : uule directeur et/ou le directeur-adjoint, éventuellement un responsable RH (en capacité de prendre des décisions), uule médecin du travail ou un représentant du service de santé au travail (SST), uules délégués du personnel et/ou les membres du CHSCT, uuéventuellement d autres représentants du personnel (CE ), uul IDEC, uud autres salariés pouvant contribuer aux échanges du fait de leurs missions (référent hygiène et sécurité, référent PRAP, référent bientraitance, kinésithérapeute, ergothérapeute, etc.), uudes personnes extérieures à l établissement (référent santé ou RH du siège associatif ou mutualiste du réseau dont dépend l établissement ). [ Piloter une démarche ]

Il est également intéressant d associer à cette instance des représentants des différentes catégories de métiers (AS, ASH, lingère, chargé d entretien des locaux, responsable restauration ou personnel de cuisine, psychologue, agent administratif, agent d accueil, agent de salle à manger ). Ces salariés peuvent être associés de façon permanente ou non à cette instance. L association de salariés au comité de pilotage pose la question de leur désignation. Celle-ci peut se faire de nombreuses façons : uusur sollicitation de la direction, de l encadrement ou des représentants des salariés (de façon concertée), du fait de leur métier, de leur expérience, uus il s agit de salariés sensibilisés, éventuellement car touchés par des TMS 18 La mise en place du comité de pilotage doit prendre en compte plusieurs éléments, dont le temps fait partie : uuchoix des membres en tenant compte du souhait de représentativité des différents métiers et de la disponibilité de ceux-ci pour participer à toutes les séances, dans la phase de démarrage comme dans la durée, uutemps de réunions importants dans la phase de démarrage (selon les EHPAD, de 1H à 2H30, toutes les 4 à 6 semaines, pendant au moins 6 mois). La structuration de l instance peut prendre différentes formes. Il s agit d une instance fonctionnelle, permanente ou non. Celle-ci doit être composée de membres permanents, afin d en garantir la stabilité et la continuité, mais il est possible d inviter ponctuellement d autres salariés en fonction des sujets abordés. Dans le cadre du projet «Prévenir les risques professionnels en EHPAD», selon les établissements, de 3 à 15 membres ont participé à ces instances. Le fait d associer des représentants des métiers, pour les comités de pilotage qui ont adopté ce mode de fonctionnement, est jugé intéressant, mais une instance large se réunit plus difficilement qu une instance resserrée. La participation élargie à certains professionnels lors d analyse de thématiques spécifiques (cuisine, lingerie ) peut être un compromis. Une question est intéressante à débattre : celle de l association d un administrateur à cette instance. Si c est possible, cela facilite les liens avec le bureau lors d éventuelles prises de décisions impliquant des moyens. ZZFonctionnement Ce comité a vocation à s inscrire dans le temps, il s agit d une démarche continue. Il aura des réunions régulières au début (jusqu à une fois par mois), et avec un espacement plus important ensuite (une à deux fois par an). Pour être efficaces, ces réunions doivent durer une heure au minimum. Dans certains cas, cette instance peut prévoir une articulation avec d autres comités (actions «risques psychosociaux», pénibilité, DUERP, qualité ).

u Un point d attention important pour le fonctionnement de l instance de pilotage : il s agit d une instance fonctionnelle, qui doit être en mesure de prendre des décisions. A la fin de chaque réunion, nous préconisons d acter un «relevé de conclusions», comprenant notamment : uula date de la prochaine réunion (ou sa période), uul ordre du jour de la prochaine réunion, uul information des salariés, uules actions éventuelles à mettre en œuvre dans le laps de temps entre les deux réunions, uules responsables de ces actions, uules actions validées et terminées Dès sa constitution, une attention doit être portée au maintien dans le temps du comité de pilotage. Pour cela, il peut être utile de définir les éléments récurrents à aborder a minima trois à quatre fois par an par le CHSCT ou l instance mise en place (en lien avec le CHSCT) : wwbilan des actions menées, wwrévision du DUERP, wwdéfinition de nouvelles priorités d action, wwcommunication en direction des salariés, wwutilisation de la grille d analyse de la démarche de prévention 19 ZZDifficultés identifiées, points d attention Les établissements ayant mis en place des démarches de prévention des risques professionnels appuyées sur une instance de pilotage ont pu rencontrer des difficultés. Certaines sont liées au fonctionnement : wwdéfinition d un pilote de la démarche, wwtemps de réunion, wwplannings pour réunir tout le monde, wwcoordination et/ou cumul avec d autres comités, d autres démarches (qualité, évaluation interne, externe, projet d établissement ), wwmaintien dans le temps du comité de pilotage [ Piloter une démarche ]

D autres sont liées à l implication des participants ; wwmotivation des participants, wwappel à volontaires difficile, wwmaintien de la motivation dans le temps, wwassociation des représentants du personnel en l absence de CHSCT D autres sont liées au contexte : wwaval du siège quand l EHPAD dépend d une structure plus importante, wwparticipation du médecin du travail La prise en compte de ces points d attention dès le départ est nécessaire pour que cette instance puisse fonctionner de façon durable. 20

XXInformer les salariés Informer les salariés 1 Se mettre d accord pour engager la démarche Dans l établissement, avec les salariés Suivre les actions et leurs effets 6 Analyser les situations de travail Définir un plan d action Informer les salariés 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés 2 Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 4 Dans l instance 3 Identifier les freins, leviers d action et enjeux Investiguer auprès des salariés (entretiens, questionnaires, groupes de travail...) Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels Informer les salariés 21 L information des salariés est un élément essentiel de toute démarche de prévention des risques professionnels. \\ Pourquoi? Tout d abord, nous l avons évoqué, les salariés sont des acteurs essentiels de la démarche, étant les seuls à connaître finement les conditions réelles d exercice de leur activité. Or, le fait de leur proposer de participer à différentes actions (entretiens, groupes de travail, analyse des accidents du travail par exemple) va soulever de nombreuses questions (quels sont les objectifs de ces actions, qu y a-t-il à «perdre» ou à «gagner» dans cette démarche?), voire des craintes. Une information complète et régulière peut réduire ces inquiétudes. [ Piloter une démarche ]

Ensuite, dès les premières actions associant des salariés, les attentes vont être fortes, en termes d actions d amélioration des conditions de travail. Or, les délais de mise en œuvre de la démarche seront longs, plusieurs semaines, plusieurs mois. Une information régulière permettra de pointer les avancées, les étapes, en attendant que des résultats concrets ne se mettent en place. \\ Pour qui? Une double information est nécessaire : en direction des instances représentatives du personnel, pour information et/ou pour avis, et en direction des salariés dans leur ensemble. \\ Comment? Cette information doit se faire en continu, par exemple via les réunions d équipe (ce qui demande préalablement une information des cadres intermédiaires), via des réunions institutionnelles, etc. \\ Quand? Dans un premier temps, l information doit se faire à chaque étape du projet : mise en place du comité de pilotage, décisions d actions visant à l évaluation des risques, plan d action de prévention 22 Ensuite, un bon rythme peut être d une à deux fois par an, une fois la démarche de prévention lancée. \\ Sur quoi? Les sujets sur lesquels communiquer en direction des salariés sont nombreux : wwannonce de l engagement de démarches de prévention, de la «philosophie» générale de l action, wwannonce de la mise en place d un comité de pilotage, wwannonce des priorités de travail fixées paritairement au sein de l instance de pilotage, wwappel à volontaires (comité de pilotage, groupes de travail, entretiens ), wwprésentation du rôle du CHSCT et/ou des DP, wwannonce de la mise en place d outils (analyse des accidents du travail, entretiens ), wwprécisions sur le calendrier (inscription dans la durée, temps pour la conduite de chaque action ). \\ Par quels moyens? L idéal est d utiliser tous les moyens de communication à disposition, afin de s assurer que celle-ci circule bien, et de montrer l importance de l engagement de l établissement dans la démarche : wwlors de réunions du personnel (réunions d information, réunions de services ), wwlors des réunions d instances représentatives, CE, CHSCT, DP, wwpar le biais des membres du comité de pilotage, du CHSCT ou des DP, lors des transmissions ou de réunions de services, wwvia des outils de communication internes, wwpar voie d affichage (panneaux), wwetc.

X X Etape 3 : Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels 1 Se mettre d accord pour engager la démarche 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps 2 Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 6 Définir un plan d action Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés 4 3 Identifier les freins, leviers d action et enjeux Dans l instance Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels 23 ZZObjectifs Partager une vision du travail, de ce qu il génère sur les salariés (de manière positive ou problématique), et des risques professionnels au sein de l instance de pilotage est une nécessité : uupour faciliter l accord des différents acteurs sur les priorités, uupour mettre en place une analyse des situations de travail en prenant le temps de l analyse, sans se précipiter sur les solutions, uupour construire un plan d action qui prenne en compte l ensemble des dimensions de la prévention. ZZComprendre le travail et les causes des risques professionnels Quelle que soit la mission définie, le travail n est jamais une simple exécution. A partir de ce qui lui est prescrit, le salarié, en tenant compte de l organisation du travail, des moyens dont il dispose, de ses marges de manœuvre, du sens qu il attribue aux différentes composantes de ses missions, de l information dont il dispose, etc., va mettre en œuvre son activité, en fonction de l ensemble des imprévus qui surgissent. [ Piloter une démarche ]

Travailler, c est donc toujours à la fois : u u«tenir ensemble» différentes exigences, u u«répondre» à des contraintes, u u«faire face» à des événements imprévus, u u«faire face à de la variabilité», uus appuyer sur / développer des ressources effectives. Si le salarié, dans ce contexte de variabilité, trouve les marges de manœuvre qui lui permettent de développer des compromis entre ce qu on lui demande de faire, les attentes des usagers et ce qu il souhaite faire, de construire une stratégie personnelle de réalisation de ses missions, il va développer plaisir et santé au travail. Au contraire, s il rencontre des situations de débordement liées au manque de marges de manœuvre, à des injonctions paradoxales, il peut se trouver en incapacité à faire face, et en situation de risque pour sa santé. 24 C est pourquoi, en matière de prévention, c est à la condition de s intéresser aux situations réelles de travail qu une action en prévention primaire est possible. Pour aller loin Fiche # 1 u Les risques professionnels en EHPAD [p.48] Fiche # 2 u Comprendre le travail et l exposition aux risques professionnels [p.50] Fiche # 3 u Les facteurs de risques psychosociaux [p.53] Fiche # 4 u Les facteurs de TMS [p.56] ZZLes différents niveaux de prévention Agir en prévention, c est agir à trois niveaux, de manière complémentaire. Au niveau de la prévention primaire Il s agit de rechercher les facteurs de risques pour les éliminer à la source par l analyse approfondie des causes. Les actions de prévention primaire visent à supprimer le risque. Au niveau de la prévention secondaire Il n est pas possible d éliminer tous les risques à la source, c est pourquoi tout système de prévention doit se doter d un dispositif d alerte qui permettra, si le risque se déclenche, de pouvoir mettre en sécurité les salariés (ex : alarmes incendie, suivi d indicateurs...). Les actions de prévention secondaire ne visent pas à supprimer le risque mais à en limiter les conséquences. Au niveau de la prévention tertiaire Le risque s est produit et certains salariés ont par exemple été blessés.

Les premières choses à mettre en place sont des dispositifs pour soigner et secourir les personnes ayant été atteintes. Il s agit d une intervention «curative». Néanmoins, une fois les soins prodigués, il sera nécessaire d étudier ce retour d expérience pour comprendre pourquoi le dispositif de prévention n a pas fonctionné. C est en ce sens que les actions de prévention tertiaire visent à repenser le système de prévention pour l améliorer (par exemple à travers les analyses d accidents du travail). ZZPoints d attention Dans ce contexte, on comprend que, pour mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels, il ne faut pas brûler les étapes. Il est nécessaire de : uuanalyser, comprendre les facteurs de risques avant de penser à un plan d action, uucomprendre les liens entre causes des situations à risque, exposition des salariés à ces situations et effets sur la santé, uuidentifier les facteurs de protection dans le travail (qui relèvent notamment des marges de manœuvre, des possibilités d entraide, du développement des compétences, etc.). 25 ZZQuelques autres principes doivent guider toute démarche de prévention. Tout d abord, il est important de souligner que la qualité de l activité, la «performance», ne reflètent pas le coût humain vécu par les salariés pour mettre en œuvre cette activité. C est pourquoi, en matière de veille, il est important d identifier tous les éléments qui permettent de repérer des situations de tension, même si elles ne provoquent pas d accidents ou d arrêts maladie : incidents, conflits internes, erreurs dans le travail, tensions avec des usagers, plaintes de salariés Par ailleurs, ce qui détermine une culture collective, ce ne sont pas les messages ou les règles : c est l expérience partagée de pratiques répétées et convergentes. En matière de prévention des risques professionnels, la «prescription» (d utiliser tel ou tel matériel, de procéder de telle ou telle manière pour réaliser une action, etc.) n a que peu d effets. C est pourquoi l association des salariés à l analyse des situations de travail, puis à la recherche des solutions, est essentielle pour leur efficacité. Un autre point d attention concerne le suivi dans le temps de la démarche : la désignation de nouveaux représentants des salariés au CHSCT, par exemple, ou un changement de cadre infirmier, du médecin du travail qui suit l établissement, etc., sont des événements qui peuvent impacter positivement («nouveau regard», nouveau vécu, nouvelles expériences ) ou négativement (ralentissement du processus du fait du temps d intégration, reprise de thèmes déjà abordés ) le fonctionnement de l instance de pilotage que vous avez mise en place. Dans ce cas, nous vous invitons à renouveler cet échange sur le travail et les risques professionnels. [ Piloter une démarche ]

X X Etape 4 : Identifier les freins, leviers d action et enjeux 1 Se mettre d accord pour engager la démarche 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps 2 Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 26 6 Définir un plan d action Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés 4 3 Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels Dans l instance Identifier les freins, leviers d action et enjeux ZZObjectifs Une fois que vous avez défini les modalités de pilotage de la démarche de prévention et partagé des éléments de définition sur la santé au travail et les risques professionnels, nous vous proposons, avant toute chose, d avoir un échange général sur la situation au sein de l établissement, du point de vue des effets du travail sur la santé des salariés, et du point de vue des ressources disponibles ou manquantes pour mener à bien une démarche de prévention.

Il s agit notamment de : uurepérer les enjeux spécifiques à l établissement en matière de santé au travail (ex. : vieillissement de la population salariée, conflits avec les familles, épuisement de certains salariés, absentéisme, usure liée à l amplitude horaire des journées de travail ). uurepérer les freins et les leviers pour mener à bien une démarche de prévention : wwdisponibilité de la direction (et, en cas de disponibilité limitée, par exemple en raison d une direction multi-établissements, clarté des délégations et des processus de prise de décision), wwprésence d acteurs ressources tels que le médecin du travail, wwnature et état du dialogue social, wwcontexte des relations de travail, wwcontexte d emploi, etc. uuau-delà de repérer ces freins et leviers, il s agit surtout de se questionner : comment réussir à lever nos freins? Comment, concrètement, prendre appui sur nos leviers pour construire et pérenniser la démarche? uuse mettre d accord sur des perspectives de travail de moyen-long terme, cohérentes avec les problématiques de l établissement et avec l état des lieux de ses freins et leviers pour mener cette démarche de prévention. 27 ZZModalités Pour cet échange, nous vous proposons plusieurs outils : uuune grille d autodiagnostic (voir Fiche #5, page 58), uuune proposition de questionnement (voir Fiche #6, page 63), uuque vous pouvez compléter ensuite par un appui sur des données quantitatives et qualitatives apportées par les membres de l instance de pilotage. Nous vous proposons d utiliser ces éléments dans l ordre proposé ci-dessus : d abord la grille d autodiagnostic, puis le questionnement proposé dans la Fiche #6, et enfin un échange complémentaire à partir de données quantitatives et qualitatives. La grille d autodiagnostic se présente sous la forme d un tableur Excel. Des questions vous sont posées, sur différents aspects de la démarche de prévention, afin de vous situer : pilotage, actions d évaluation des risques, actions de prévention, identification de facteurs de risques spécifiques aux EHPAD Son objectif est de vous permettre un échange collectif, au sein de l instance de pilotage, sur ces points. Après discussion, il s agit de se mettre d accord pour définir de façon consensuelle un «score» pour chaque question. Une fois rempli l ensemble de la grille, un «radar» souligne des points forts et des points faibles, désignant ainsi des axes de travail. [ Piloter une démarche ]

La grille de questionnement proposée en Fiche #6 doit vous aider ensuite à définir des priorités partagées. Mais, pour aller plus loin, nous vous invitons à un échange sur les leviers et les freins, en vous appuyant sur la connaissance de l établissement qu ont les membres de l instance de pilotage, mais aussi des données quantitatives et qualitatives dont vous pouvez disposer. Pour cette réunion, nous vous invitons à ne pas construire des données non disponibles, mais rassembler tout ce qui est à disposition des différents membres de l instance de pilotage. Pour aller loin Fiche # 5 u Un outil d analyse de la démarche de prévention des risques professionnels [p.58] Pour se procurer la grille : prevention@chorum.fr Fiche # 6 u Une grille de questionnement pour appuyer le pilotage de la démarche [p.63] 28 ZZPoints d attention A cette étape, il s agit de consacrer une réunion de l instance de pilotage à un échange libre, de permettre à chacun d exprimer son avis, d apporter son éclairage. Plutôt que de chercher le consensus, nous vous invitons à avoir une vision large, exhaustive, globale, des situations les plus difficiles et du contexte particulier de l EHPAD en matière de conditions de travail. La confrontation de points de vue différents, du fait de la nature des missions de chacun des participants à cette réunion, est une richesse qui doit permettre d élargir la vision d ensemble. Des actions complémentaires d investigation auprès des salariés (entretiens, observations de situations de travail, questionnaires ) peuvent être décidées par l instance de pilotage, en tenant compte des moyens à mettre en œuvre (réunions pour la conception de la grille d entretien, la définition des personnes visées, la conception d un questionnaire, conception et diffusion d une note écrite en direction des salariés, etc.). La question du traitement des informations recueillies est souvent sous-évaluée : synthèse des entretiens, des réponses à un questionnaire Lors de la réflexion sur ces actions, il est souhaitable de prévoir des marges de manœuvre : une personne ressource qui peut aider au traitement des réponses, un délai supplémentaire, etc.

XXInvestiguer largement auprès des salariés 1 Se mettre d accord pour engager la démarche Dans l établissement, avec les salariés Suivre les actions et leurs effets 6 Analyser les situations de travail 7 Définir un plan d action 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés Informer les salariés Informer les salariés Evaluer, suivre la démarche dans le temps 2 Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 4 Investiguer auprès des salariés Dans l instance 3 Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels Identifier les freins, leviers d action et enjeux (entretiens, questionnaires, groupes de travail...) Informer les salariés 29 L instance de pilotage dispose d éléments importants, qui peuvent aider à définir des priorités d action. Dans le cadre du projet «Prévenir les risques professionnels en EHPAD», certains établissements ont choisi rapidement des priorités d action : uusur des situations spécifiques de résidents perçues comme posant problème aux équipes, uusur le matériel, son utilisation, son état de fonctionnement, sa disponibilité, son adaptation aux besoins, uusur l intégration des remplaçants dans les meilleures conditions pour eux, pour l équipe, pour le résident, uusur une problématique précise : celle du bain l après-midi, générant de la manutention et des problèmes relationnels avec les résidents et leur famille, [ Piloter une démarche ]

uusur une problématique plus générale : les causes de la dégradation du climat social sur le site et les raisons de l absentéisme grandissant, uuetc. D autres, par contre, ont fait le choix d investiguer d abord auprès des salariés, afin d appuyer les échanges au sein de l instance de pilotage sur une vision large des problématiques dominantes. Pour cela, des outils peuvent vous aider. ZZUne investigation large auprès des salariés L objectif d une investigation large auprès des salariés n est pas d avoir une vision «quantitative» des problèmes qui se posent, mais de repérer des situations posant problème dans le vécu des salariés. 30 Nous vous proposons deux types de démarches : uudes entretiens, qui seront nécessairement ciblés sur quelques salariés, mais pourront être approfondis, uudes questionnaires ouverts, qui pourront recueillir davantage de réponses mais seront moins approfondis. Les outils que vous trouverez en fiches #7 et #8 ont été élaborés, testés et finalisés avec des EHPAD. Ils ont permis des résultats très intéressants, à plusieurs niveaux : uuidentification de situations posant problème dont personne ne parlait dans l établissement, uuplus grande facilité à prioriser les actions pour l instance de pilotage, uuassociation large des salariés à la démarche, dynamique collective intéressante Cependant, quelles que soient les modalités d investigation, ces démarches prennent du temps, autant pour la passation des entretiens (au minimum une demi-heure par personne) ou des questionnaires (information des salariés à faire lors de réunions, par exemple), puis leur exploitation (retranscription des notes prises en entretien, des réponses aux questionnaires, dans une synthèse pour le comité de pilotage ). Il faut donc avoir prévu, avant de se lancer, qui mènera ces actions et le temps qu il lui (ou leur) faudra pour cela. Pour aller loin Fiche #7 u La conduite d un entretien [p.65] Fiche #8 u Les questionnaires «ouverts» [p.72]

ZZUne investigation plus ciblée : l analyse des accidents du travail Les accidents du travail sont souvent intéressants à analyser, car ils représentent des situations dans lesquelles les salariés n ont pas pu surmonter les aléas «normaux» de l activité. Si des accidents du travail ont eu lieu dans l établissement, ils peuvent constituer une source d informations utile pour l instance de pilotage. Nous vous proposons une démarche d analyse de ces accidents en Fiche #9. Pour aller loin Fiche # 9 u L analyse d un accident du travail [p.74] 31 [ Piloter une démarche ]

X X Etape 5 : Se mettre d accord sur les principaux problèmes 1 Se mettre d accord pour engager la démarche 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps 2 Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 32 6 Définir un plan d action 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés Dans l instance Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 4 3 Identifier les freins, leviers d action et enjeux Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels ZZObjectifs Une fois identifiés les freins, les leviers d action, et éventuellement menée une investigation large auprès des salariés pour élargir la vision partagée au sein de l instance de pilotage, l enjeu est de se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et pour les salariés.

En effet, beaucoup de sujets différents pourraient être traités au sein d un EHPAD. L objectif de l instance de pilotage est donc de se mettre d accord sur une, éventuellement deux, priorités d action. Ces priorités doivent faire l objet d un consensus. ZZApprofondir les problématiques identifiées Il s agit de recueillir des informations, en associant les salariés concernés, sur un sujet jugé prioritaire. Ces sujets peuvent être très divers : uul organisation en mode dégradé (sous-effectif), uul exposition aux TMS, à partir d une analyse collective de situations de travail, uudes relations conflictuelles ou compliquées avec certains résidents ou leurs familles, uul organisation des week-ends, uul organisation de certains moments de la journée (toilettes, repas, coucher ), uules troubles du comportement des résidents, uule matériel, son utilisation, son état de fonctionnement, sa disponibilité, son adaptation aux besoins, uul intégration des remplaçants dans les meilleures conditions pour eux, pour l équipe, pour le résident, uuune problématique plus générale : les causes de la dégradation du climat social sur le site et les raisons de l absentéisme grandissant, uuetc. 33 Qu il s agisse d une problématique très ciblée ou au contraire plus générale, l association des salariés concernés est essentielle. Celle-ci peut se faire sous différentes formes : groupes de travail, entretiens individuels ou collectifs, observations de situations de travail, par exemple grâce à l appui d un formateur PRAP Pour aller loin Fiche # 10 u Analyser les conditions de travail : des conséquences aux causes [p.76] Fiche # 11 u L appui sur un formateur PRAP [p.78] [ Piloter une démarche ]

ZZMettre en place une démarche continue d identification des situations à risques Les priorités définies par l instance de pilotage peuvent comprendre le fait d investiguer régulièrement pour approfondir l évaluation des risques professionnels et des modalités d exposition des salariés : uuactualiser chaque année le DUERP via la réalisation d entretiens avec des salariés de chaque catégorie professionnelle ou un questionnaire ouvert, uumettre en place une démarche systématique d analyse des AT avec les personnes concernées, uumettre en place un recensement régulier des problèmes de matériel : manques, inadéquation avec les besoins, difficultés d utilisation, difficultés liées à l organisation du travail (espace, déplacements, isolement ), uuetc. ZZPoint d attention : la définition des modalités d action 34 Approfondir les problématiques identifiées peut se faire de diverses façons : uugroupes de travail avec des salariés volontaires, uuentretiens approfondis, uuanalyse des AT avec les salariés concernés Le rôle de l instance de pilotage est de choisir les modalités d action retenues, en menant une réflexion sur différents aspects : uules missions et rôles des membres de l instance de pilotage (animation des groupes de travail ou des entretiens, présence d une personne en situation hiérarchique ou non, rôle spécifique des représentants des salariés, information préalable par une note adressée à l ensemble des salariés, signée du comité de pilotage ou de la direction ), uule calendrier et les moyens de cette démarche (plannings, remplacements, organisation des équipes ), uule rôle spécifique que pourraient jouer des référents, par exemple un formateur PRAP

XXAnalyser les situations de travail 1 Se mettre d accord pour engager la démarche Dans l établissement, avec les salariés Suivre les actions et leurs effets 6 Analyser les situations de travail 7 Définir un plan d action Informer les salariés Informer les salariés Evaluer, suivre la démarche dans le temps 2 Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 4 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés Dans l instance 3 Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels Identifier les freins, leviers d action et enjeux Investiguer auprès des salariés (entretiens, questionnaires, groupes de travail...) Informer les salariés 35 [ Piloter une démarche ]

ZZAnalyser les situations de travail Une fois définie une thématique prioritaire, c est avec les salariés que peut se mener l analyse des situations rencontrées. Les salariés, rappelons-le, sont les seuls à connaître finement les conditions réelles d exercice de leur activité. Pour approfondir une thématique, nous vous proposons de constituer des groupes de travail : uuavec des salariés concernés, si nécessaire, en fonction de la problématique identifiée, différents métiers (sans oublier, par exemple, pour des situations impliquant des résidents, les personnels de nuit, d entretien, de restauration, etc.), uude 5 à 10 salariés volontaires, uusur plusieurs séances, de 2 à 5 réunions, espacées de 15 jours à un mois, uuen menant une réflexion progressive, d abord l analyse des faits, puis des causes, et enfin, lors de la dernière réunion, des pistes d action. 36 Si les moyens disponibles et la charge de travail ne permettent pas de mobiliser un groupe de travail, il est possible de procéder à des entretiens individuels ou collectifs (par exemple avec deux salariés). L objectif du groupe de travail et/ou des entretiens, sur le sujet retenu, est d identifier les contraintes qui pèsent sur les situations de travail et les ressources disponibles et manquantes, ainsi que de faire des propositions d actions. Il est possible d envisager une animation paritaire (par exemple un représentant du personnel et le chef de projet). Quelques principes d animation de ces réunions : uupartir de situations concrètes, contextualisées (tel jour, tel événement, pas de généralités, pas de jugement mais une description des faits), uucommencer par analyser tous les aspects de la situation, sans chercher à proposer de solutions, uuéviter absolument tout jugement, tout commentaire sur de «bonnes» ou «mauvaises» façons de faire, mais chercher à comprendre le pourquoi de ce qui s est concrètement passé. L animation de ces groupes de travail et/ou de ces entretiens doit être menée par un membre de l instance de pilotage. Cela permet une cohérence globale de la démarche et un retour approfondi envers les autres membres de l instance. Quel que soit l animateur, celui-ci doit adopter une posture compréhensive : à partir de la description de la situation, quelles ont été les réactions des professionnels? Les activités privilégiées? Ce qui a posé problème du point de vue des salariés? Cette posture suppose de prendre ses distances avec ce que les uns et les autres estiment être les «bonnes» pratiques, avec les règles et les prescriptions en vigueur. Il s agit de se poser la question : dans le contexte et la situation décrits, qu est-ce qui explique les choix opérés par les salariés, les résultats de cette situation?

Pour identifier les situations à risque, l ANACT propose le questionnement suivant 3 : u u«dans quelles situations précises de travail ressentez-vous, vous ou vos collègues, des sentiments de débordement, d impasse, de conflits d exigences contradictoires avec pour vous, pour l équipe, des effets significatifs de stress, de mal-être, fatigue excessive, tensions entre personnes?» Il est important de se doter d une grille de questionnement, construite ou validée par l instance de pilotage. Cette grille doit permettre : uude questionner le point de vue des salariés sur leur travail, sur les situations problématiques en lien avec la thématique retenue, uude questionner les contraintes et les ressources des salariés dans ces situations de leur point de vue, les effets de ces situations sur eux-mêmes, les résidents, le collectif de travail. Lorsque l analyse des situations de travail se fait par le biais d entretiens, les animateurs, aidés de l instance de pilotage, devront procéder à un travail d analyse plus important : compilation des données des différents entretiens, analyse des causes organisationnelles communes aux différentes situations de travail décrites par les salariés. Que ce soit par le biais de groupes de travail ou d entretiens, il est nécessaire de procéder à une analyse de ce qui s est dit. Le récit des salariés n est pas forcément linéaire, ce qui suppose de repérer ce qui relève des causes des situations problématiques, de la description de ces situations, des conséquences de ces situations. 37 Pour aller loin www.anact.fr u Dossier «La démarche ANACT de prévention des risques psychosociaux» u «Etablir le diagnostic» u «Analyser les situations-problème» Fiche #10 u Analyser les conditions de travail : des conséquences aux causes [p.76] Fiche #12 u L animation d un groupe de travail sur une situation prioritaire [p.81] - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3. www.anact.fr u «Dossiers» u «Promotion de la santé au travail» u «La démarche ANACT de prévention des RPS» [ Piloter une démarche ]

Dans l instance X X Etape 6 : Définir un plan d action 1 Se mettre d accord pour engager la démarche 38 6 Définir un plan d action 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés 2 Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 4 3 Identifier les freins, leviers d action et enjeux Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels ZZObjectifs Il n y a bien entendu pas de démarche de prévention des risques professionnels sans plan d action. Le plan d action n est pas nécessairement en soi un programme annuel, il peut s agir de petites actions très contextualisées, ou d actions plus importantes. Ces actions peuvent porter sur différents registres : organisation du travail (plannings, modalités d organisation des réunions favorisant les échanges, management, etc.), RH (formation, GPEC, intégration, etc.), technique ou matériel

Le plan d action peut également intégrer des actions d ordre méthodologique (ainsi, si l analyse des situations de travail a révélé d autres problématiques, le plan d action peut préciser les modalités et la temporalité choisies par l instance de pilotage pour investiguer sur ces nouveaux domaines). Plusieurs plans d action successifs peuvent être décidés, au fur et à mesure de l avancée de la démarche et des actions menées avec les salariés. Le plan d action doit être formalisé par l instance de pilotage, validé selon les processus définis (par l instance de pilotage, par la direction ), et porté à la connaissance des salariés. Il doit être intégré au programme annuel d actions de prévention qui accompagne le DUERP. ZZDe l analyse des situations de travail au plan d action Une fois réalisée l évaluation des risques, la mise en œuvre d actions de prévention passe par une élaboration associant les salariés. Cette élaboration, nécessaire pour que les actions entrent dans les pratiques et soient portées par les collectifs de travail, peut se faire de différentes façons : uuréflexion menée au sein du comité de pilotage, uuréflexion menée dans le cadre de réunions spécifiques (par exemple réunions «métiers» animées par le formateur PRAP), uuréunions d équipes, uugroupes de travail se réunissant à plusieurs reprises sur un sujet 39 Puis les décisions prises peuvent faire l objet d une validation par la direction de l établissement, par le comité de pilotage, d un travail sur l élaboration d outils (comme par exemple l affiche présentée en page 96) ZZLe rôle du comité de pilotage : l élaboration d un plan d actions combinées A partir des propositions issues des entretiens, des groupes de travail, voire de réunions d équipes, l instance de pilotage en fait l analyse, en tenant compte de l intérêt de la proposition au vu des situations de travail, de la possibilité de sa mise en œuvre à court ou moyen terme, de sa faisabilité, d éventuelles contradictions avec d autres propositions L instance de pilotage propose un plan d action, qui est validé par la direction de l établissement, puis définit un calendrier de mise en œuvre et des pilotes pour chaque action. [ Piloter une démarche ]

ZZPour l élaboration de ce plan d action, que faut-il prendre en compte? Tout d abord, il est nécessaire de s approprier l analyse des situations de travail étudiées, que ce soit à travers des groupes de travail ou des entretiens. Les propositions faites sont issues d une réflexion sur les facteurs de risques et les ressources, et ne peuvent pas être déconnectées de ce contexte. Ensuite, l instance de pilotage doit se poser la question des différents niveaux de prévention. Des actions doivent obligatoirement se situer au niveau de la prévention primaire (agir sur les causes, l organisation et les conditions de travail pour éliminer les facteurs de risques et adapter la situation de travail aux professionnels : voir page 24). Dans le cas contraire, elles n auront que peu d effets durables sur les situations de travail. Les autres niveaux de prévention (secondaire et tertiaire) peuvent être mobilisés en fonction des situations. 40 Enfin, il s agit de se poser la question des différents registres d action et de leur combinaison pour améliorer une situation problématique dont les causes sont toujours multiples et combinées : uuactions sur l organisation du travail (procédures, rythmes, équipes ), uuactions sur les processus de dialogue sur le travail (il s agit de développer les capacités des salariés à s exprimer et à agir sur le contenu du travail à travers des temps d échange sur le travail, tel qu il se fait vraiment en situation, avec un objectif de construction de solutions collectives et partagées pour les situations de travail décrites par les salariés comme non satisfaisantes : groupes d analyse des pratiques, organisation des réunions d équipes, travail en binômes, désignation de référents, groupes projet pour l élaboration de documents de référence ), uuactions sur le dialogue social, uuactions RH (plan de formation, GPEC, parcours professionnels, VAE, partenariats régionaux permettant la connaissance d autres métiers ), uuactions sur le matériel (modalités de choix, test, impact sur les pratiques professionnelles ), uuactions d accompagnement des changements, uuactions sur le management, uuetc. Ainsi, à partir des propositions issues de l analyse des situations de travail, avec une vision d ensemble et une recherche large de solutions, l instance de pilotage peut élaborer un plan d action qui combine le court, moyen et long terme. Les actions de court terme participeront de la crédibilité de la démarche participative de prévention : en s appuyant sur les professionnels pour analyser les situations à risques, on génère des attentes. Le passage à l action est donc indispensable pour que ne s essoufflent pas l engagement et la démarche. Les actions de moyen et de long terme permettent, le plus souvent, de construire des transformations plus importantes.

ZZPoints d attention Le premier point d attention porte sur le rôle du CHSCT. Celui-ci a pour mission, formellement, de contribuer à la protection physique et mentale et à la sécurité des travailleurs de l établissement et de ceux des entreprises extérieures, à l analyse des risques professionnels et à la promotion de la prévention des risques professionnels. Le plan d action, comme d ailleurs l analyse des situations de travail, doit donc lui être soumis pour avis, dans le cadre d une consultation. Le second est le suivi dans le temps du plan d action : un calendrier et un référent doivent être définis pour chacune des actions, et un retour doit être fait en direction de l instance de pilotage et du CHSCT, au fur et à mesure de sa réalisation. Un autre point important est la communication en direction des salariés, qui doivent être informés des décisions prises. Pour les salariés ayant participé à des groupes de travail, une information plus ciblée peut être faite. Enfin, un dernier point d attention est l intérêt d agir sous la forme d expérimentations. Les actions mises en place ont pour objectif l amélioration des conditions de travail, mais des effets non prévus peuvent se produire. Il est donc conseillé de mettre en place une évaluation ou un retour d expérience sur ces actions d amélioration : que produisent-elles réellement? Quels ajustements construire? 41 [ Piloter une démarche ]

XXSuivre les actions et leurs effets 1 Se mettre d accord pour engager la démarche Dans l établissement, avec les salariés Suivre les actions et leurs effets Informer les salariés 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps 2 Dans l instance Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage Informer les salariés 42 6 Définir un plan d action Analyser les situations de travail Informer les salariés Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 4 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés 3 Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels Identifier les freins, leviers d action et enjeux Investiguer auprès des salariés (entretiens, questionnaires, groupes de travail...) A côté du suivi du plan d action par l instance de pilotage, le suivi des effets des actions est nécessaire. Celui-ci passe par le recueil de l avis des salariés concernés, via des entretiens, un questionnaire ouvert, des réunions d équipe, etc. Il s agit de repérer si les actions mises en place ont un effet ou non sur la diminution des facteurs de risques et le renforcement des ressources identifiées préalablement. Ce suivi peut éventuellement permettre des réajustements, le recueil d idées complémentaires, etc.

XXEtape 7 : Evaluer, suivre la démarche dans le temps 7 Evaluer, suivre la démarche dans le temps Dans l instance 1 Se mettre d accord pour engager la démarche 2 Mettre en place et faire vivre une instance de pilotage 6 Définir un plan d action 5 Se mettre d accord sur les principaux problèmes pour la structure et les salariés Piloter une démarche de prévention des risques professionnels, c est 4 3 Identifier les freins, leviers d action et enjeux Partager une définition du travail, de la santé, des risques professionnels 43 ZZUn objectif : se fixer des échéances régulières Nous proposons que, une fois par an, l instance de pilotage se fixe des échéances : uuutilisation annuelle de la grille d évaluation de la démarche ( Fiche #5 ), uumise en place d une veille sur des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, et échange à ce sujet, uurévision annuelle du DUERP [ Piloter une démarche ]

Des objectifs peuvent être fixés d une réunion sur l autre, et doivent faire l objet d un point précis : réalisations, état d avancée des actions, justification des retards Cela a un effet «stimulant» sur tous, et garantit des avancées en limitant la «réunionite». D autres échéances peuvent suivre la survenue de certains événements : uuanalyse des accidents du travail, uuanalyse des incidents identifiés à travers la démarche qualité, des cahiers d incidents, des remontées de plaintes des salariés ou des usagers ZZAnalyser la démarche de prévention des risques professionnels pour l approfondir Nous proposons que l instance de pilotage, ou le CHSCT, puisse reprendre, de façon régulière, l analyse de sa démarche grâce à la grille proposée en fiche #5. 44 Pour aller loin Fiche # 5 u Un outil d analyse de la démarche de prévention des risques professionnels [p.58] ZZMettre en place une «veille» qualitative et quantitative Les objectifs de la veille sont multiples. Il s agit d évaluer l impact des actions mises en place, d identifier les évolutions du contexte, des enjeux, des freins et leviers d action, de définir de nouvelles priorités d action L instance de pilotage peut réfléchir aux modalités de mise en place de cette veille. Celle-ci doit se faire en lien avec les attentes des membres de l instance de pilotage, les priorités repérées, mais aussi les moyens matériels et humains disponibles, la faisabilité de ce qui est mis en place, notamment en termes de veille quantitative. Différents indicateurs existent et sont mobilisables. Les différents membres de l instance de pilotage peuvent tous jouer un rôle dans leur recueil (service RH, encadrement, représentants des salariés, médecin du travail ). Cette veille doit être conçue en tenant compte de différents éléments : uule temps de recueil des données, y compris auprès d interlocuteurs internes et externes pour les éléments qualitatifs (encadrement, médecin du travail ),

uula conception et la mise à jour régulière d outils de recueil de données quantitatives (enregistrement des arrêts maladie et des caractéristiques définies pour leur traitement), uula formalisation d une synthèse à présenter une fois par an au comité de pilotage. Pour aller loin Fiche # 13 u La veille quantitative et qualitative [p.84] ZZS appuyer sur l obligation de mise à jour du DUERP Pour aller loin Fiche # 14 u Le document unique d évaluation des risques professionnels [p.87] 45 ZZPoint d attention : l inscription dans le temps de l analyse des accidents du travail Il existe différents types d actions d évaluation de l exposition des salariés à des risques professionnels : uudes actions permanentes, comme l analyse des accidents du travail, uudes actions ponctuelles, plus approfondies, définies par le comité de pilotage au vu des éléments rassemblés dans le cadre de la veille. Pour ce qui est de l analyse des accidents du travail, l enjeu de maintien dans le temps de la démarche est essentiel. En effet, cette démarche n a d intérêt réel que si elle entre dans les pratiques, si elle est admise par les salariés comme un «plus» pour leur santé et leur sécurité, ce qui nécessite qu elle soit menée de façon régulière. Par ailleurs, pour le comité de pilotage, il s agit d avoir une vision globale des accidents, qui n est possible que si cette démarche est menée de façon systématique et au fur et à mesure, sans trop de délai entre l accident et son analyse. En terme de maintien dans le temps de la démarche, l enjeu est donc de définir un responsable de cette action, éventuellement un «suppléant» (en cas de congés, de maladie, de départ de l établissement, ou simplement pour en répartir la charge), et les moyens de son information au fur et à mesure sur les accidents survenus. [ Piloter une démarche ]

CIDES

Partie 2 : Fiches pratiques Fiche #1 - Les risques professionnels en EHPAD p. 48 Fiche #2 - Comprendre le travail et l exposition aux risques p. 50 professionnels Fiche #3 - Les facteurs de risques psychosociaux p. 53 Fiche #4 - Les facteurs de TMS p. 56 Fiche #5 - Un outil d analyse de la démarche de prévention des risques p. 58 professionnels Fiche #6 - Une grille de questionnement pour appuyer le p. 63 pilotage de la démarche Fiche #7 - La conduite d un entretien p. 65 Fiche #8 - Les questionnaires «ouverts» p. 72 Fiche #9 - L analyse d un accident du travail p. 74 Fiche #10 - Analyser les situations de travail : p. 76 des conséquences aux causes Fiche #11 - L appui sur un formateur PRAP p. 78 Fiche #12 - L animation d un groupe de travail sur une p. 81 situation prioritaire Fiche #13 - La veille quantitative et qualitative p. 84 Fiche #14 - Le document unique d évaluation des risques p. 87 professionnels (DUERP)

F #1 XXLes risques professionnels en EHPAD Fiche #1 Le vieillissement démographique, et les politiques visant au maintien à domicile des personnes âgées, conduisent à ce que l âge d entrée en EHPAD soit plus tardif, et amènent de ce fait une dégradation de la dépendance et de l état de santé des résidents. Les évolutions de la tarification conduisent à un resserrement des budgets, qui impacte notamment les effectifs salariés et leurs qualifications. La loi 2002-2, qui a réformé les établissements médico-sociaux, renforce les exigences vis-à-vis des établissements, de leur fonctionnement et de l activité déployée par les professionnels. 48 Les conditions de travail en EHPAD, dans ce contexte général, sont marquées par une forte charge de travail. L étude de l ARACT Nord/Pas-de-Calais fait référence par exemple à des observations menées dans sept établissements : «Chaque type de toilette, au lavabo, au lit, au lit avec lève-malade, douche, bain, a fait l objet d un relevé du temps d intervention (en réel), qui sert de référence «prescrite». Dans chaque établissement, et sur cette base, l addition des temps prescrits en fonction des types et des quantités de toilettes à réaliser dans un poste donné, fait apparaître un manque allant de 30 mn à 3h15.» 4 Des facteurs facilitant ou aggravant la charge de travail sont pointés : uuconception et état des locaux, uuadaptation des équipements, aides à la manutention, sanitaires, uuorganisation de l entraide et de la coopération pour la manutention, les toilettes «lourdes», uuparticipation du personnel à la définition et à l organisation du travail, uuabsentéisme plus ou moins important, uuniveau de dépendance des personnes accueillies Cette forte charge est aggravée, dans certains établissements, par une pénurie de personnel liée à des difficultés de recrutement. Une autre caractéristique des conditions de travail en EHPAD est la présence d injonctions paradoxales en direction des salariés, provenant de diverses sources, notamment le manque de temps face aux injonctions et à la demande sociale visant à favoriser l autonomie de la personne et à tenir compte de sa volonté, ou encore face aux contraintes liées aux démarches qualité ou à la traçabilité. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - 4. «EHPAD Synthèse sur les conditions de travail et les actions de prévention», Isabelle Rogez, les dossiers de l ARACT Nord/Pas-de-Calais, N 7, septembre 2009, page 10.

F #1 Des facteurs facilitant ou aggravant la régulation entre ces diverses injonctions sont relevés : uucoordination directeur / médecin coordinateur / infirmière coordinatrice, uuélaboration collective des compromis, uuorganisation souple et participative, incluant des marges de manœuvre, uuentraide entre salariés Au-delà, on relève des facteurs de risques pour la santé psychique : uumanque de moyens pour faire un travail de qualité, uuinsuffisance de la reconnaissance, uuconfrontation à des pathologies psychiques lourdes et à la mort, uuabsence d implication des salariés dans l organisation du travail, uumanque d implication du médecin coordinateur ou de l infirmière coordinatrice, uuprésence de temps partiels, uuabsence de possibilités de renforts en cas d absence Enfin, le travail en EHPAD est également caractérisé par une charge physique importante, des postures contraignantes, à risques. 49 Les facteurs de risques sont nombreux : nature des tâches (toilettes), locaux et matériel mal adaptés, déplacements et piétinements Dans le cadre de l étude réalisée par OETH 5, sur 9 établissements équipés de lève-malades, seuls 5 les utilisent, du fait de l inadaptation des chambres et salles de bains, de la nécessité d être deux, des réticences des résidents, du manque de formation des personnels La forte charge de travail a également des conséquences sur les postures (plus contraignantes), l isolement, l usure physique et morale, et de ce fait sur l absentéisme, qui vient renforcer la charge de travail. Autant d éléments qui participent à l instauration d un cercle vicieux. L enquête Emploi menée par Unifaf 6 montre que, en 2012, les accidents de travail touchaient davantage les salariés du secteur «personnes âgées» que le reste de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale privée à but non lucratif : 11,4 pour 1 000 contre 7,8 en moyenne dans la branche, et 33 jours d absence par victime contre 25 en moyenne dans la branche. Ce nombre d accidents est en hausse. De plus, en cinq ans, le taux de licenciements pour inaptitudes est passé de 4 à 6 pour 1 000 emplois en CDI dans la branche. Ce taux est presque deux fois supérieur dans le secteur des personnes âgées (11 pour 1 000), où il a augmenté de 60% en cinq ans. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5. «Conditions de travail et prévention des TMS dans les maisons de retraite», OETH, étude réalisée avec l ARACT Ile-de-France, Septembre 2008. 6. www.unifaf.fr u «Enquête emploi 2012» [ Fiche pratique #1 ]

F #2 XXComprendre le travail et l exposition aux risques professionnels Fiche #2 Quelle que soit la mission définie, le travail n est jamais une simple exécution. A partir de ce qui lui est prescrit, le salarié, en tenant compte de l organisation du travail, des moyens dont il dispose, de ses marges de manœuvre, du sens qu il attribue aux différentes composantes de ses missions, de l information à laquelle il a accès, etc., va mettre en œuvre son activité, en fonction de l ensemble des imprévus qui surgissent. Travailler, c est donc toujours à la fois : u u«tenir ensemble» différentes exigences, u u«répondre» à des contraintes, u u«faire face» à des événements imprévus, u u«faire face à de la variabilité», uus appuyer sur / développer des ressources effectives. 50 Si le salarié, dans ce contexte de variabilité, trouve les marges de manœuvre qui lui permettent de développer des compromis entre ce qu on lui demande de faire, les attentes des usagers et ce qu il souhaite faire, une stratégie de réalisation de ses missions, il va développer plaisir et santé au travail. Au contraire, s il rencontre des situations de débordement liées au manque de marges de manœuvre, à des injonctions paradoxales, il peut se trouver en incapacité à faire face, et en situation de risque pour sa santé. L organisation du travail détermine les conditions de réalisation du travail qui influent directement sur La qualité de service La santé et les compétences des salariés

F #2 A retenir Repérer ce qui dans l organisation du travail produit des effets sur la santé des salariés et l efficacité des organisations : u Questionner le décalage entre les attentes des salariés et les attentes des organisations. u «Qu est-ce qu un travail de qualité?» ZZLe métier Cette notion introduit l idée d une maîtrise d un savoir et d un savoir-faire qui suppose apprentissage et expérience. Pour les ergonomes, elle combine quatre caractéristiques : uula responsabilité (faire), uul autonomie (organiser), uula variété (différence significative des situations à traiter pour une homogénéité de finalité de l action), uula complexité (actions non systématiques). 51 Elle s oppose donc à l idée d exécution de modes opératoires prescrits dans des temps imposés. Le métier, à travers l apprentissage et l expérience qu il suppose, participe également à la construction de l identité. ZZLes savoir-faire de prudence Ils découlent (et sont parfois inhérents) aux savoir-faire de métier. C est dans l apprentissage ou dans la confrontation aux situations réelles de travail qu ils se développent individuellement et collectivement. Ne pas respecter les règles a un sens qui dépasse la «déviance», et peut même, parfois, se comprendre comme une stratégie permettant de préserver sa santé ou la qualité de service, d où l importance d une approche compréhensive respectueuse du métier de chacun et de la conception du métier que chacun développe. ZZLa reconnaissance La tendance des concepteurs des organisations est bien souvent à la standardisation et à l homogénéisation des modes opératoires et des temps, dans la pure logique taylorienne. Ne reste alors visible du travail que ses résultats et non la manière de faire et ce qu il en coûte d y parvenir pour le salarié. Là se trouve la principale source du manque de reconnaissance perçu par les salariés. [ Fiche pratique #2 ]

F #2 Qu est-ce qui est reconnu? Le travail prescrit? Le travail réel? Lorsque la reconnaissance ne concerne que le travail prescrit, le risque est de rompre la communication et la transmission d informations sur les problèmes rencontrés par les salariés. ZZLes conditions de la participation A chaque fois que le salarié ne se sent pas écouté ou reconnu (les formes sont multiples), chaque fois qu il ne perçoit pas de transformations cohérentes avec la démarche, il ne participe pas à des démarches participatives. Le réel en devient d autant plus opaque. Il se fabrique des cercles vicieux où chacun reste sur ses représentations : uupas d expression, donc pas de problème, pas d action du côté du management, uupas d écoute, pas d action, donc pas d expression du côté des salariés. 52

F #3 Fiche #3 XXLes facteurs de risques psychosociaux «Les risques psychosociaux sont définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d interagir avec le fonctionnement mental.» 7 \\ Risques psychosociaux et santé des salariés : wwl intensité et la complexité du travail constituent des facteurs de risques importants pour la santé si les salariés ne bénéficient pas de suffisamment de moyens ou de marges de manœuvre pour y faire face. wwconséquences : effets sur la santé mentale, troubles de l humeur, troubles anxieux, mais également des effets sur la santé physique, comme les maladies cardiovasculaires, les troubles musculo-squelettiques, des prises de risques pour la sécurité. wwelément déterminant : durée d exposition aux contraintes du travail. \\ Risques psychosociaux et impacts sur le fonctionnement des EHPAD : wwabsentéisme, turn-over : coûts directs et indirects, organisation des remplacements, intégration des remplaçants et des nouveaux salariés, désorganisation des collectifs de travail wworganisation collective, climat social. wwqualité de la prise en charge : perte d expérience, situations de négligences, voire de maltraitance involontaire. 53 \\ Pour agir face aux risques psychosociaux : wwanalyser des situations de travail faisant tension. wwrepérer les facteurs de risques présents et les ressources disponibles ou manquantes, ainsi que les leviers d action possibles, à partir de la grille ci-dessous. wwagir sur les leviers d action identifiés. \\ Six grands facteurs interviennent en matière de risques psychosociaux : wwles exigences du travail, lorsqu elles sont importantes. wwles exigences émotionnelles. wwl autonomie et les marges de manœuvre, lorsqu elles sont insuffisantes pour faire face aux exigences du travail. wwles rapports sociaux et les relations au travail. wwles conflits de valeur. wwl insécurité d emploi. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7. Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail, Rapport du collège d expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, mars 2011. [ Fiche pratique #3 ]

F #3 Facteurs de risques Exemples dans les EHPAD Les exigences du travail Quantité de travail Pression temporelle Complexité du travail Difficultés de conciliation entre travail et hors travail Forte charge de travail liée aux financements et aux effectifs. Sollicitations multiples (résidents, familles, collègues ). Prise en compte du projet personnalisé, du projet de la structure, des demandes des résidents, de leur humeur et état d esprit, de leurs préférences Déroulement des activités hors de la semaine «standard», le soir, la nuit, le week-end. Coupures. 54 Relation au public (également facteur de protection) Empathie, contact avec la souffrance Tensions avec le public Les exigences émotionnelles Forte implication personnelle et émotionnelle des salariés dans leurs missions. Personnes malades, âgées, dont la santé se dégrade. Décès. Troubles du comportement de certains résidents. Situations conflictuelles avec les résidents ou les familles. Devoir cacher ses émotions Peur au travail Pour conserver la distance et le professionnalisme nécessaires. Dans le cadre de tensions avec le public, mais aussi peur de la mort des résidents. Manque d autonomie procédurale L autonomie et les marges de manœuvre Travail interrompu par des demandes et appels de résidents, des urgences. Impossibilité d interrompre momentanément son travail. Imprévisibilité du travail Manque d utilisation et de développement des compétences Participation, représentation Ne pas connaître à l avance ce qu on va faire et quand on va le faire. Avoir un travail répétitif, ne pas avoir le sentiment d apprendre des choses nouvelles. Manque de consultation des salariés lors des changements de matériel ou d organisation, des déménagements, de l accueil de nouveaux résidents, des évolutions des plans de soins

F #3 Facteurs de risques Exemples dans les EHPAD Soutien social au travail Violence au travail Manque de reconnaissance Manque de leadership (clarté, pilotage du changement) Les rapports sociaux et les relations au travail Manque de soutien de l encadrement et des collègues. Manque d espaces de dialogue et d échange sur le travail. Violences internes, entre collègues ou entre équipes, conflits. Déroulements de carrières, sécurité de l emploi, sentiment d être utile Défaut de soutien de l encadrement, demandes contradictoires Les conflits de valeur Conflits éthiques Qualité empêchée Absence de sécurité de l emploi et du salaire Insoutenabilité du travail Plusieurs études montrent que les salariés de l ESS ont conscience de travailler pour des structures à but non lucratif, s impliquent activement dans le projet de la structure, aiment leur métier, ce qui limite les conflits éthiques. Ceux-ci peuvent cependant survenir si les valeurs professionnelles des salariés leur semblent s opposer aux valeurs de la structure (garantir le taux de remplissage / assurer la qualité de l accueil ). Ne pas avoir les moyens de faire un travail que l on estime être «de qualité». L insécurité d emploi Présence de CDD, d emplois aidés, de temps partiels non choisis Peu de possibilités d évolutions de carrières. Situations de lassitude, d usure. Absence de solutions de reclassement en cas d inaptitudes, même partielles. 55 [ Fiche pratique #3 ]

F #4 XXLes facteurs de TMS Fiche #4 Les troubles musculosquelettiques (TMS) recouvrent un large éventail de pathologies touchant les tissus mous à la périphérie des articulations. Les TMS résultent d un déséquilibre entre les capacités fonctionnelles des personnes et les sollicitations, dans un contexte de travail qui n offre pas de possibilités de récupération suffisante. Ils se manifestent par des douleurs et une gêne dans les mouvements pouvant entraîner un handicap sérieux dans la vie professionnelle et dans la vie privée. Source : ANACT Les caractéristiques essentielles des TMS 56 Caractéristiques des TMS Des affections périarticulaires Des pathologies d hyper-sollicitation Des pathologies à caractère différé Des pathologies à caractère multifactoriel Une combinaison de facteurs de risque biomécaniques Des facteurs de risque psychosociaux Des facteurs organisationnels Données explicatives Les TMS sont un ensemble de pathologies qui touchent les tissus dits mous, présents au voisinage des articulations. Les symptômes de TMS surviennent lorsque les contraintes subies par les tissus sont trop fortes et vont au-delà des capacités physiques, en l absence de récupération suffisante. Les TMS apparaissent après des temps d exposition courts ou beaucoup plus longs, de l ordre de plusieurs années, selon la nature des contraintes du travail et la durée d exposition. Le risque TMS n est pas associé à la notion de danger et ne repose pas sur une valeur moyenne ou limite d exposition. Il faut comprendre le risque TMS comme la probabilité d apparition de TMS qui dépend de multiples facteurs. Le risque d apparition de TMS est lié, en premier lieu, à des contraintes biomécaniques qui se combinent : à savoir la force, la répétitivité, les postures (amplitudes articulaires) et le maintien statique excessifs. Les températures extrêmes, les vibrations, le «stress» sont des facteurs aggravants. L environnement psychosocial en milieu de travail influence le vécu des personnes et la survenue des TMS, qu il s agisse de la qualité et du sens du travail réalisé (faire bien, beau, utile), de la reconnaissance par les pairs L organisation, le fonctionnement et les mécanismes à l œuvre dans l entreprise déterminent l activité de travail et les conditions d exercice du geste professionnel, conditions biomécaniques et psychosociales.

F #4 Les caractéristiques essentielles des TMS Caractéristiques des TMS Une incapacité à faire de plus en plus importante Données explicatives L installation de lésions tissulaires irréversibles se traduit par une incapacité à faire de plus en plus importante pour des activités de plus en plus légères, notamment pour les gestes simples de la vie quotidienne. Elle résulte d un manque de récupération et de variations de l activité gestuelle. Source : ANACT \\ Quelques exemples de situations à risques : wwtirer un chariot, surtout s il est lourd, wwmettre des bas de contention à une personne âgée en s accroupissant, wwaider quelqu un à s asseoir, w w Ces situations sont «à risques» car elles mettent en jeu des facteurs biomécaniques. 57 \\ Pour qu elles deviennent des facteurs de TMS, il faut que ces facteurs soient combinés avec d autres : wwl impossibilité de faire des pauses permettant de récupérer (hyper-sollicitation), wwles tensions au travail (risques psychosociaux), wwles possibilités d échanges sur le travail, qui permettent ou non un enrichissement des pratiques professionnelles individuelles (organisation du travail), wwetc. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8. Tous les éléments de cette fiche qui portent la mention «Source : ANACT» sont issus du dossier TMS mis à disposition par l ANACT : www.anact.fr u «Dossiers» u «Promotion de la santé au travail» u «5 étapes pour prévenir durablement les TMS» [ Fiche pratique #4 ]

F #5 XXUn outil d analyse de la démarche de prévention des risques professionnels Fiche #5 La grille présentée ci-dessous est disponible au format Excel. \\ Son utilisation peut se faire de différentes façons : wwéchange au sein du comité de pilotage et choix d un niveau de réponse pour chaque item par consensus, wwutilisation individuelle par chaque membre du comité de pilotage et discussion sur les différences d analyse. Elle permet d établir un tableau reprenant les «scores» obtenus pour chaque axe de travail sous la forme d un radar. Elle peut servir de point d appui, dans les échanges, pour définir des priorités de travail, en tant qu outil d aide à la décision. Elle peut être utilisée une fois par an pour observer les avancées de la démarche. 58 Axes de travail Eléments d une démarche de prévention des risques professionnels 0 (inexistant) 1 (insuffisant) Niveau atteint 2 (à approfondir) 3 (avancé) Pilotage de la démarche Pas de pilotage régulier associant les représentants des salariés. Le CHSCT ou les DP sont informés. Un comité de pilotage décisionnel (qui peut être le CHSCT), associant des représentants des salariés élus, fonctionne régulièrement. Pilotage Décisions concernant les actions de prévention des risques professionnels La direction décide seule. Le CHSCT ou les DP sont informés et donnent leur avis. Le comité de pilotage fait des propositions concrètes, la direction tranche. Relations avec le service de santé au travail (SST) Le médecin du travail réalise les visites médicales. Le médecin du travail fournit la fiche d'entreprise et fait un rapport sur la santé des salariés une fois par an. Le médecin du travail participe aux réunions de CHSCT ou de comité de pilotage.

F #5 Axes de travail Eléments d une démarche de prévention des risques professionnels 0 (inexistant) 1 (insuffisant) Niveau atteint 2 (à approfondir) 3 (avancé) Evaluation des risques Document unique d'évaluation des risques professionnels Indicateurs repérés Démarche d'évaluation des risques professionnels Pas de DUERP. Pas de suivi d'indicateurs. Pas d'évaluation des risques professionnels. DUERP pas à jour. DUERP mis à jour chaque année dans le cadre d'une discussion avec le CHSCT ou les DP. Analyse de quelques indicateurs (ex.: absentéisme, turnover ) et suivi régulier (1 fois par an) au sein du CHSCT. Actions ponctuelles sur les risques identifiés. DUERP mis à jour chaque année après une évaluation des risques menée auprès des salariés. Choix d'indicateurs pertinents, utilisés pour orienter l'action, et discutés régulièrement en comité de pilotage ou CHSCT. Démarche structurée et évaluée, s'appuyant sur des outils (analyse des accidents du travail, entretiens, questionnaires ), permettant de construire un plan de prévention. 59 Décisions concernant l'organisation du travail (plannings, équipes, outils de travail ) La direction décide seule. Le CHSCT ou les DP discutent parfois de ces questions. Ces questions sont intégrées à l'analyse des risques professionnels et des leviers d'action. Actions de prévention Actions de prévention déjà en place Evaluation des actions de prévention Aucune action, y compris formation ou achat de matériel Pas d'évaluation des actions menées. Formations et achat de matériel décidés par la direction. Formations et achats de matériel discutés avec les représentants du personnel. Vérification que les actions décidées sont bien mises en place. Construction d'un cahier des charges (pour la formation ou le matériel) tenant compte des contraintes et des attentes des salariés. Analyse de l'impact des actions sur les conditions de travail via un échange avec les salariés concernés. [ Fiche pratique #5 ]

F #5 Axes de travail Eléments d une démarche de prévention des risques professionnels 0 (inexistant) 1 (insuffisant) Niveau atteint 2 (à approfondir) 3 (avancé) Temps d'échanges sur le travail L'expression des salariés concernant les difficultés rencontrées dans la réalisation du travail, n'existe pas ou est faible. Des temps d'échange spécifiques sur les difficultés liées à la réalisation du travail existent. Ces temps d'échange existent et aboutissent à des améliorations. 60 Facteurs de risques / de protection Relations avec les résidents et les familles Les difficultés avec les résidents et/ou les familles sont banalisées. Elles sont abordées uniquement en CVS. Les relations difficiles avec les résidents et/ou les familles sont identifiées comme un facteur de risque. Les relations difficiles avec les résidents et./ ou les familles sont répertoriées, analysées et font l'objet d'un soutien de la part de l'encadrement et d'actions correctrices. Charge de travail Les ressources sont liées aux différents ratios (GMP ). Des outils d'évaluation et d'analyse de la charge de travail ont été créés. Le sujet est régulièrement traité avec l'encadrement et les instances (CHSCT, DP ), en fonction des remontées du personnel.

F #5 Axes de travail Eléments d une démarche de prévention des risques professionnels 0 (inexistant) 1 (insuffisant) Niveau atteint 2 (à approfondir) 3 (avancé) Utilisation du matériel, des aides techniques Le matériel est inadéquat et/ou mal utilisé. L'usage du matériel est partiel et vous avez des questions quant à son utilisation réelle. Le besoin des utilisateurs est pris en compte et le matériel est testé avant achat. Risques physiques Formations hygiène / sécurité / postures Il n'y a pas de formations sur ces sujets. Il y a chaque année des formations, les salariés les suivent de façon tournante, mais cela ne diminue pas les accidents du travail et/ou les problèmes de santé. Les formations sont intégrées dans un plan de prévention global et font l'objet d'un échange en équipe sur la façon de mettre en pratique leurs apports. 61 Accidents du travail Il n'y a pas d'analyse des accidents du travail. Chaque année, le CHSCT voit la liste des accidents du travail. [ Fiche pratique #5 ] Les accidents du travail font l'objet d'une analyse systématique, avec le salarié concerné, qui questionne les conditions de travail. Pour se procurer la grille : prevention@chorum.fr

F #5 Thèmes Pilotage Evaluation des risques Actions de prévention Facteurs de risques Score 6 5 4 5 Risques physiques Facteurs de risques 6 5 4 3 2 1 0 Pilotage Evaluation des risques Risques physiques 5 Actions de prévention 62 Thèmes Pilotage Evaluation des risques Actions de prévention Facteurs de risques Score 3 2 6 6 Risques physiques Facteurs de risques 6 5 4 3 2 1 0 Pilotage Evaluation des risques Risques physiques 6 Actions de prévention Les deux radars présentés ici ont été obtenus, à partir de la grille proposée, dans deux établissements très différents. Ils peuvent constituer un point d appui pour une réflexion de l instance de pilotage sur ses priorités. Dans le premier cas, le «score» le plus faible porte sur les actions de prévention : il est donc intéressant de mettre en place des groupes de travail, sur les situations de travail identifiées comme difficiles, qui suivent toutes les étapes de l analyse de ces situations, jusqu aux pistes d action. Il peut même être intéressant d associer des salariés issus de ces groupes de travail aux réunions du comité de pilotage portant sur le plan d action, puis au suivi et à l évaluation des actions mises en place. Dans le second cas, l effort peut être davantage mis sur le pilotage : association du CHSCT de façon plus régulière, participation aux échanges et aux prises de décision, association du médecin du travail, etc.

Fiche #6 XXUne grille de questionnement pour appuyer le pilotage de la démarche F #6 La grille présentée ici est une proposition de questionnement pour l instance de pilotage. u uuquel problème majeur vous posez-vous? wwdepuis quand? wwcomment a-t-il émergé? wwqui concerne-t-il (métiers, services )? wwcomment évolue-t-il? 63 [ Fiche pratique #6 ] wwquelles informations, quels indicateurs est-il possible de recueillir à ce sujet? uuce problème est-il identifié par différents acteurs? wwsalariés, encadrement, médecin du travail wwquelles analyses fait chaque acteur de ce problème? uudes actions ont-elles déjà été mises en place? wwde quel type? Sur les salariés (formations, consignes )? Sur les moyens matériels et les espaces? Sur l organisation? wwa l initiative de qui? Avec la participation de qui? wwces actions ont-elles été satisfaisantes? uuoù peut-on parler de ce problème? uua partir de l ensemble de ces éléments, repérez les leviers et les freins pour enclencher une démarche à ce sujet.

F #6 Les données quantitatives ou qualitatives apportées par les membres de l instance de pilotage peuvent servir à éclairer ces questions. Les données à rassembler et discuter peuvent être, par exemple : wwle DUERP et les éléments utilisés pour sa réalisation (entretiens, questionnaire ), wwdes avis d experts, s il y en a eu, par exemple IPRP du service de santé au travail (SST), la fiche d entreprise réalisée par le médecin du travail, wwdes données sur les accidents du travail (AT), wwdes données sur l absentéisme, wwdes données sur les inaptitudes, wwdes éléments qualitatifs (remontées de plaintes, situations conflictuelles, tensions ), wwdes données RH (qualifications, âges, ancienneté, turn-over ), wwetc. Pour une première réunion, nous vous invitons à ne pas construire des données non disponibles, mais à simplement rassembler ce qui est à disposition des différents membres de l instance de pilotage. 64

F #7 Fiche #7 XXLa conduite d un entretien Les risques professionnels sont liés à la nature de l activité, à l environnement, aux conditions matérielles de mise en œuvre des activités, parfois aux tensions avec les usagers, etc. Ce sont des risques «multifactoriels». C est une accumulation de faits qui implique des tensions dans le travail. L importance de ces situations de tension, ou leur répétition, peut entraîner des risques pour la santé physique ou mentale (problèmes de dos, chutes, troubles du sommeil ). Seul un échange avec les salariés permet de repérer les situations de tension. L entretien individuel est un bon moyen d accéder à ces contraintes du travail «réel». Il ne s agit pas d une analyse exhaustive de l ensemble des situations auxquelles sont confrontés les salariés, mais d une analyse approfondie de situations faisant tension. ZZ7.1. Méthodologie de conduite d entretien Quelques entretiens individuels peuvent permettre le recueil de nombreux éléments. Les salariés avec lesquels ces entretiens seront menés peuvent être choisis en fonction de différents critères construits en fonction de la problématique choisie au sein de l instance de pilotage : wwvolontariat, wwmétiers, wwâges ou ancienneté, wwéquipes (de nuit, d étage, d unité Alzheimer ) 65 \\ La grille d entretien peut aborder de nombreuses questions : wwdéroulement des journées de travail, wwrépartition des tâches, wwrésolution des problèmes, wwrelations de travail, wwinterruptions, wwprocédures, wwlocaux et matériel, wwconflits avec les usagers, wworganisation des réunions, wwrelations avec les bénévoles [ Fiche pratique #7 ]

F #7 Des exemples de grilles d entretien sont présentés ci-après. \\ Quelques éléments pour préparer la conduite d entretien : 66 wwdéfinition des personnes qui vont mener les entretiens : en situation hiérarchique ou non, «pilotes» par unités, salariés membres du comité de pilotage, ayant de l ancienneté dans leur fonction wwdurée des entretiens : 25 à 40 minutes. wwprésentation du cadre : présentation de la démarche, nombre d entretiens, objectifs (identifier les situations de tension les plus importantes, pas de réponse à toutes les questions remontant par ce biais), usage des données issues des entretiens (ce qui sera ou non restitué et auprès de qui ). wwprise de notes : pendant l entretien (possibilité de mener l entretien à deux, une personne conduisant la discussion, l autre prenant des notes). wwpas d enregistrement des entretiens (temps de transcription trop long), mais prendre un temps juste après les entretiens pour faire une première analyse. wwcadre isolé permettant de ne pas être dérangé. wwengagement de confidentialité de la personne qui réalise l entretien (l interviewer). wwréflexion à avoir sur la (les) personne(s) qui mène(nt) l entretien : en situation hiérarchique ou non vis-à-vis de la personne interviewée. Un retour doit être fait ensuite auprès du comité de pilotage, sur la base d une synthèse des entretiens, pour permettre une réflexion sur des propositions d action. ww7.2. Exemple de grille d entretien (exemple 1 identification de situations de tension) Pour commencer, pouvez-vous me décrire une journée de travail? wwoù arrivez-vous? wwa quelle heure arrivez-vous? wwquelles sont les premières actions que vous effectuez? wwpar quoi commencez-vous? wwa votre arrivée, qui est déjà présent au sein de la structure? Répartition des tâches avec vos collègues wwcomment s effectue la répartition des tâches avec les collègues? wwcette répartition est faite au fur et à mesure ou non? wwla répartition des tâches vous paraît-elle claire? Qui la définit? wwlorsque des problèmes surviennent, comment sont-ils résolus? Les relations avec les collègues wwde quel type sont vos interactions avec vos collègues, que faites-vous avec eux? Quand échangez-vous avec eux? Comment vous coordonnez-vous?

F #7 wwet les relations avec l encadrement? Sur quoi portent ces relations (tâches à effectuer, façons de faire, planning, organisation, répartition des tâches )? Le déroulement de la journée wwle déroulement de votre journée de travail est-il toujours le même ou non? wwle déroulement de votre journée de travail est-il planifié ou non? wwavez-vous des contraintes de temps? Donnez des exemples. A quel moment surviennent ces contraintes de temps? Interruptions wwles tâches que vous menez sont-elles interrompues de façon imprévue ou non? wwsi oui, de quelle nature sont ces interruptions? Procédures de travail wwau sein de la structure, existe-il des procédures? wwsi oui, sur quels éléments portent-elles? wwen cas de non respect de ces procédures, comment fait-on? Locaux et matériel wwutilisez-vous un matériel spécifique pour mener à bien vos missions? Vous paraît-il adapté? wwce matériel est-il disponible ou non (quantité, facilité d accès )? wwêtes-vous amené à porter des charges? wwles locaux sont-ils bien adaptés à votre activité? 67 Relations avec les usagers / Conflits éventuels wwpouvez-vous décrire les types d échanges que vous avez avec les usagers? Avec leurs familles? wwavez-vous des échanges sur leur vie privée, sur ce qui se passe à l extérieur? wwavez-vous été victime d une agression (physique ou verbale) depuis une semaine? Depuis un mois? wwavez-vous été témoin d une agression physique ou verbale depuis une semaine? Un mois? wwest-ce que l un de vos collègues vous a parlé d une agression physique ou verbale depuis une semaine? Depuis un mois? Réunions de travail wwavez-vous des réunions? wwsi oui, à quel moment ont-elles lieu? wwqui participe à ces réunions? wwquels sont les sujets abordés lors de ces réunions? wwquelle est la fréquence de ces réunions? wwcomment considérez-vous ces réunions (contraintes, apports, éléments positifs ou négatifs )? [ Fiche pratique #7 ]

F #7 Les pauses wwavez-vous des pauses? wwsi oui, à quelle heure effectuez-vous les pauses? Quelle est la durée de ces pauses? wwque faites vous pendant les pauses? wwa quel endroit prenez-vous ces pauses? wwcomment se déroule votre pause-déjeuner (horaire, durée, lieu )? La conciliation travail / hors travail wwa quelle heure quittez-vous votre lieu de travail? wwvous arrive-il de quitter votre travail plus tard que prévu? wwlorsque vous quittez votre lieu de travail, partez-vous avec le sentiment d avoir accompli votre travail, de ne rien laisser «en plan»? wwavez-vous des contraintes personnelles qui impactent votre vie professionnelle (ex : déposer les enfants à l école ou devoir les récupérer le soir)? wwaprès votre journée de travail, vous sentez-vous en mesure d accomplir vos activités sociales et/ou familiales? Comment est-ce que ça se passe? 68 Plaisir / satisfaction et insatisfaction au travail wwpour vous, quelles sont les sources de satisfaction au travail? wwpour vous, quelles sont les sources d insatisfaction au travail? Relations avec les bénévoles wwavez-vous des relations avec des bénévoles? wwpouvez-vous décrire la nature des échanges que vous avez avec les bénévoles? Accueil des nouveaux salariés wwquestion aux salariés récemment arrivés : comment s est déroulée votre prise de fonction? wwquestion aux plus anciens : avez-vous constaté des changements en termes d accueil depuis votre arrivée? Communication, circulation de l information wwquel(s) support(s) sont utilisé(s) pour la diffusion des informations? wwqui diffuse les informations? wwde quelle manière l information vous parvient-elle? wwquels outils utilisez-vous pour transmettre des informations (logiciels de soins, cahiers de transmissions )? wwselon vous, qu est-ce qui facilite, ou au contraire rend difficile ces transmissions? wwavez-vous le temps de lire les transmissions de vos collègues?

F #7 Organisation du travail wwqu aimeriez-vous changer dans l organisation de votre travail? wwvotre travail a-t-il changé depuis votre prise de fonction au sein de la structure? Si oui, en quoi? wwcomment vous organisez-vous pour effectuer les tâches peu fréquentes? wwavez-vous des problèmes professionnels? De quelle nature? wwcomment ces problèmes sont-ils résolus? Retour sur le travail wwechangez-vous avec vos collègues et avec l encadrement sur le travail réalisé? wwvotre travail est-il évalué? Si oui, le travail est évalué individuellement ou collectivement? Qui réalise cette évaluation? wwexiste-il des entretiens annuels? Fiches de postes wwest-ce que les fiches de postes existent? wwconnaissez-vous votre fiche de poste? wwla définition des tâches prévue dans votre fiche de poste est-elle respectée? 69 Projet associatif Contrats wwetes-vous associé au(x) projet(s) de la structure? Pouvez-vous citer les projets auxquels vous êtes associé? wwsi oui, sous quelle forme êtes vous associé au projet (information, avis, contribution à l élaboration )? wwquelle est la nature de votre contrat de travail (CDI, CDD, CAE )? wwquelle est la durée hebdomadaire de votre contrat? wwetes-vous satisfait de votre contrat de travail (statut, durée du travail )? Cela vous pose-t-il des problèmes dans le cadre de vos missions? wws il y a des CDD ou des contrats aidés au sein de la structure, pensez-vous que cela ait un impact sur le fonctionnement et l organisation de votre travail? Formations wwavez-vous effectué des formations pendant l année écoulée? wwsi oui, ces formations ont-elles été réalisées individuellement ou collectivement? wwces formations sont-elles qualifiantes ou non? wwque pensez-vous de ces formations? Qu ont-elles changé dans votre travail? Absences au travail pour raisons de santé wwavez-vous été absent au travail pour des raisons de santé dans les 12 derniers mois? wwselon vous, ces absences sont-elles en lien avec le travail? [ Fiche pratique #7 ]

F #7 Soutenabilité wwvous voyez-vous avoir les mêmes missions dans cinq ans au sein de la même structure? wwet dans dix ans? Risques spécifiques wwêtes-vous amené à réaliser des trajets dans le cadre de vos missions? Si oui, pouvez-vous m indiquer dans quel contexte, comment ils sont organisés, s ils comportent du transport d usagers? wwêtes-vous amené à travailler sur écran? Si oui, durant combien d heures par jour? ww7.3. Exemple de grille d entretien (exemple 2 évaluation de la pénibilité) 70 Pénibilité au travail wwtrouvez-vous votre travail difficile, fatigant? wwqu est-ce qui fait qu il est difficile ou fatigant? wwqu est-ce qui vous pèse le plus dans votre travail? Par rapport aux aspects physiquement difficiles wwqu est-ce qui est dur physiquement dans votre travail? wwtrouvez-vous que c est plus dur physiquement qu avant? Qu est-ce qui fait que c est plus dur? wwqu est-ce que l on pourrait faire pour améliorer les choses, pour que le travail soit moins dur physiquement? wwqu est-ce qui est déjà mis en place qui vous aide, qui rend le travail moins sur physiquement? Par rapport aux aspects difficiles psychologiquement, mentalement wwqu est-ce qui est dur psychologiquement, mentalement, dans votre travail? wwtrouvez-vous que c est plus dur psychologiquement qu avant? Qu est-ce qui fait que c est plus dur? wwqu est-ce que l on pourrait faire pour améliorer les choses, pour que le travail soit moins dur psychologiquement, mentalement? wwqu est-ce qui est déjà mis en place qui vous aide, qui rend le travail moins sur psychologiquement, mentalement? Pénibilité la plus ressentie wwphysique wwmentale

F #7 ww7.4. Exemple de grille d entretien (exemple 3 approche compréhensive) Les tâches et les exigences de la tâche wwpouvez-vous me décrire votre travail? wwqu est-ce que l on vous demande (hiérarchie, collègues, résidents)? wwsur quoi vous sentez-vous évalué ou apprécié (par la hiérarchie, les collègues, les résidents)? Les objectifs de la personne, sa représentation de la qualité ou des priorités wwqu est-ce qui est prioritaire pour vous? wwqu est-ce qui est le plus important dans vos propres objectifs de travail? wwavez-vous toujours la possibilité de respecter les priorités que vous vous donnez? wwpouvez-vous donner des exemples? La variabilité du travail wwen cas de surcharge de travail, qu est-ce que vous priorisez? wwarrivez-vous toujours à absorber la charge? wwest-il possible de vous faire aider, et par qui? 71 Le sens au travail wwpour vous, c est quoi, une bonne journée de travail? La satisfaction au travail wwpour vous, quelles sont les conditions concrètes de travail qui vous permettent d être satisfait au travail? wwau contraire, quels sont les éléments de perturbation qui rendent votre travail difficile? wwpouvez-vous donner des exemples? Expliquer ces situations? Les difficultés wwqu est-ce qui est le plus difficile dans votre travail? wwles aléas auxquels vous êtes le plus confrontés? wwles dysfonctionnements qui perturbent votre journée de travail? wwpouvez-vous donner des exemples? wwdans quelle(s) situation(s) précise(s) ressentez-vous beaucoup de stress, de tensions, de mal-être, une impression de débordement, d impasse? Décrivez. En fin d entretien wwqu est-ce qui mériterait prioritairement d être amélioré dans l organisation de votre établissement? wwqu est-ce qui, au contraire, doit selon vous être préservé? [ Fiche pratique #7 ]

F #8 XXLes questionnaires «ouverts» Fiche #8 ww8.1. Le choix d utiliser un questionnaire ouvert Intérêt de l utilisation d un questionnaire ouvert : wwdémarche qui n induit pas les réponses et permet une exploration large. wwfacilité d exploitation (possibilité de traiter les réponses en interne). wwrecherche de réponses approfondies, et non d un sondage exhaustif : possibilité d utiliser ce questionnaire au fur et à mesure, avec de petits groupes de salariés. wwpossibilités de réponses plus longues, plus détaillées. Limites de l utilisation d un questionnaire ouvert : wwpossibilité de gêne pour certains salariés lors du passage à l écrit. wwtraitement interne : nécessité de mobiliser du temps. 72 Conditions de mise en place du questionnaire : wwaccord au sein du comité de pilotage sur les objectifs de passation du questionnaire : repérage assez large de faits et d opinions, pas de recherche de représentativité des réponses. wwinscription de ce questionnaire dans une démarche de plus long terme : repérage de pistes de travail, non de pistes d action. wwidentification du mode de passation du questionnaire : demande auprès de l ensemble des salariés ou non, appel au médecin du travail, à des personnes ressources en interne pour le faire passer lors d entretiens wwidentification des ressources pour traiter les réponses et du calendrier de mise en œuvre. wwcommunication en direction des salariés concernés : présentation du questionnaire, de ses objectifs, du calendrier de passation. wwrestitution des résultats détaillés du questionnaire au comité de pilotage. wwréalisation d une synthèse des résultats destinée à l ensemble des salariés. Des questionnaires «ouverts «peuvent circuler facilement. Ils doivent être accompagnés d une information précisant les objectifs et le calendrier de l action. Un pilote chargé de la mise en place de cette action, et disposant de temps pour en traiter les réponses, doit être désigné. A définir avant la mise en place du questionnaire : wwanonymat des réponses ou non. wwmodalités de recueil et de traitement (prévoir d y consacrer du temps).

F #8 ww8.2. Exemples de questionnaires Un questionnaire sur les risques professionnels (exemple 1) : wwquels risques professionnels je perçois à mon poste de travail? wwquelles mesures seraient à prendre pour les éviter ou les limiter? Un questionnaire sur les risques psychosociaux (exemple 2) : wwqu est-ce qui, dans l exercice de votre travail, comporte un risque de stress? wwselon vous, que conviendrait-il de mettre en place pour ôter ou restreindre ce risque? wwqu est-ce qui vous aide à éviter des situations de stress ou à le vivre mieux? Un questionnaire sur la pénibilité (exemple 3) : wwquels sont les facteurs de pénibilité physique dans votre travail? wwquels sont les facteurs de pénibilité relationnelle? Conflits, prise en charge des personnes désorientées? Un questionnement lors des entretiens annuels (exemple 4) : wwqu est-ce qui est fatigant, difficile, dans votre travail? wwavez-vous des propositions à ce sujet? 73 ww8.3. Des résultats intéressants Les questionnaires recueillent souvent une forte participation. Celle-ci peut encore être renforcée par une information en réunions de services, une information via les DP ou membres du CHSCT, un soutien à la rédaction des réponses dans le cadre de permanences DP De ce fait, le questionnaire est une façon d associer l ensemble des salariés qui le souhaitent à la démarche de prévention des risques professionnels. Le fait de poser des questions très ouvertes amène une richesse des réponses, et donc des sujets abordés, qui permet à l instance de pilotage d avoir une vision large des difficultés et des attentes des salariés. Enfin, ce type de démarche permet l élaboration ou l enrichissement du DUERP. [ Fiche pratique #8 ]

F #9 XXL analyse d un accident du travail Fiche #9 L analyse des accidents du travail peut être un moyen utile d aide à l évaluation des risques professionnels. S il y a eu des accidents du travail sur une période récente (dans l année écoulée, ou éventuellement l année précédente), un retour sur les conditions de leur survenue est à réaliser. Pour réaliser cette analyse, nous proposons un questionnaire (ci-dessous), qui peut être rempli par le référent de la démarche, un membre du CHSCT, un membre du comité de pilotage, au cours d un entretien avec le salarié concerné. Le salarié victime de l accident ne doit pas le faire seul, sans accompagnement ni explication. 74 Des précautions méthodologiques peuvent être prises. wwinformation de l ensemble des salariés avant le lancement de la démarche. wwentretien mené par une personne qui n est pas en situation hiérarchique. wwa préciser : pas de jugement. wwpas d entretien d analyse de l AT si celui-ci est contesté par la direction de l établissement. wwdiscussion au sein du CHSCT ou du comité de pilotage sur les modalités d utilisation de cet outil. wwenquête menée dans des délais relativement courts (pas auprès des personnes en arrêt long). wwengagement de la direction de ne pas contester un accident après cette enquête, quel qu en soit le résultat. L accident est souvent considéré comme le résultat d un cumul de circonstances malheureux, sur lequel les personnes concernées ont toujours une opinion bien arrêtée («c est la faute à», «ça aurait pu être pire», «quelle malchance...»). L analyse d un accident du travail vise à se situer au delà des polémiques et des opinions. Il s agit d offrir un moyen d analyse des circonstances ayant conduit à l accident, de transformer les causes d un accident en faits prévisibles, et de permettre de dégager des axes de prévention.

F #9 NOM et prénom du salarié :... Sexe : c F c H Contrat : c CDI c CDD Ancienneté dans l établissement :... ans Fonction :... Ancienneté dans la fonction :... Cet accident est-il : c Un accident de travail c Un accident de trajet Date de l accident : Précisez : c L c Ma c Me c J c V c S c D Lieu détaillé de l accident :... Heure précise de l accident :... Circonstances détaillées de l accident : Que faisiez-vous précisément et concrètement au moment de l accident? Quelle est la nature des lésions?...... Cet accident a-t-il entraîné un arrêt de travail : c Oui c Non Si oui, préciser le nombre de jours :... Etiez-vous seul(e) au moment de l accident? c Oui c Non Utilisiez-vous, au moment de l accident, un appareil, un produit, un véhicule, et lequel?...... 75 Avez-vous bénéficié de formations concernant ce matériel ou ce produit? c Oui c Non Lesquelles :... Quand :... Au moment de l accident, y avait-il des circonstances particulières, et lesquelles? (Panne, retard sur le rythme habituel, salarié absent à remplacer )...... Quel est, selon vous, l élément sans lequel rien ne serait arrivé?......... D après vous, une mesure d urgence doit-elle être prise, et laquelle?......... Cette démarche peut également s appliquer à d autres accidents ou incidents : risque infectieux, écarts à la norme qualité, accidents exposant au sang [ Fiche pratique #9 ]

F #10 XXAnalyser les situations de travail : des conséquences aux causes Fiche #10 Prévenir, c est analyser. Analyser une situation à risque, c est distinguer : wwles facteurs de risque : conditions présentes dans le milieu de travail qui ne suffisent pas, individuellement, à générer un risque mais qui peuvent, lorsqu elles sont combinées, contribuer à augmenter l apparition du risque ; wwle risque : rencontre d un danger, ou d une combinaison de facteurs de risques, avec des individus et pouvant générer un dommage ; wwles dommages ou les effets sur la personne, le collectif, l entreprise. Une difficulté : une entrée qui se fait souvent par les conséquences (plus visibles, participant à la prise de conscience). 76 Une nécessité : remonter aux causes et analyser la combinaison des facteurs de risque. Exemple de combinaison de facteurs de risque Des objectifs élevés par rapport aux moyens Délitement du collectif Atteinte à la santé mentale Moindre efficacité Un travail important mais des objectifs qui ne sont pas atteints Fait significatif : Evaluation négative de la hiérarchie Dévalorisation Perte d estime de soi Pénalisation du collectif (circonstance aggravante et conséquence)

F #10 Les facteurs de protection sont des conditions présentes dans le milieu de travail qui peuvent contribuer à diminuer l apparition du risque. Dans l exemple ci-dessus, on pourrait distinguer des facteurs de protection possibles : wwdes objectifs et des moyens mis en discussion, wwla reconnaissance du travail réel, wwdes échanges entre collègues et un soutien L ensemble des conditions de travail, des caractéristiques de l organisation du travail ou du management peut, potentiellement, constituer des facteurs de risque ou de protection. Dans le cadre de situations satisfaisantes de travail, il existe des facteurs de contraintes, mais n empêchant pas de réaliser son travail correctement (pour le salarié, pour l établissement, pour le résident) car les facteurs de ressources permettent d y faire face : les ressources sont effectivement mobilisables et il existe des échanges permettant de discuter les facteurs de contraintes, de trouver des compromis collectifs, voire de transformer ces facteurs de contraintes. Certaines situations peuvent devenir problématiques : wwlorsque les facteurs de contraintes sont devenus trop importants (non pas mathématiquement, en comparaison avec les ressources, mais du point de vue du ressenti des salariés), wwque les ressources effectives ne permettent plus d y faire face, wwqu il n y a pas de lieu pour discuter de la situation, trouver des solutions collectives (donc plus de régulation possible). 77 Ces situations viennent tendre davantage la relation entre l établissement et les salariés et produisent des effets de désengagement dans le travail, de ressenti négatif, avec des conséquences défavorables, plus ou moins avérées, sur la santé des salariés et la qualité de l accompagnement proposé. Pour aller loin Le modèle «Contraintes / Ressources / Régulations» (C2R) de l ANACT propose une grille d analyse des risques psychosociaux centrée sur les liens entre le vécu du travail et différents facteurs en relations avec l organisation du travail : u Objectifs et exigences de l organisation u Objectifs et exigences des salariés u Contexte socio-économique des changements u Contexte des relations professionnelles et relations à l occasion du travail u www.anact.fr u «Dossiers» u «Promotion de la santé au travail» u «La démarche ANACT de prévention des RPS» [ Fiche pratique #10 ]

F #11 XXL appui sur un formateur PRAP Fiche #11 ZZ11.1. La formation de formateur PRAP La formation de formateur en prévention des risques liés à l activité physique (PRAP) permet de former des salariés capables d animer une formation-action à la prévention des risques liés à l activité physique dans leur entreprise et d informer et de sensibiliser les différents acteurs. La formation des salariés du secteur sanitaire et social s intitule «formateur PRAP 2S». Á qui est destinée cette formation? Cette formation est ouverte à tout salarié concerné par la prévention des risques liés à l activité physique et désireux de devenir formateur PRAP. 78 Quels sont les objectifs de cette formation? Cette formation donne les compétences et la reconnaissance pour former, au sein de sa propre entreprise, des salariés, sur trois volets de compétences : wwstratégique en vue d accompagner l établissement dans un projet de formation-action PRAP, wwtechniques en vue de réaliser une démarche de prévention des risques liés à l activité physique, wwpédagogiques (capacité à transmettre à des salariés les compétences de l acteur PRAP). Qu obtient le salarié avec cette formation? A l issue de cette formation, la validation des compétences du futur formateur PRAP lui permet de devenir formateur PRAP 2S certifié par le réseau Assurance maladie risques professionnels / INRS. Le certificat de formateur PRAP est valable au niveau national pour une durée de 36 mois. Comment se passe cette formation? La durée de la formation est de 84 heures pour la formation formateur PRAP 2S. Ces heures sont réparties sur 3 semaines non consécutives, avec un travail en intersession réalisé dans une entreprise du secteur concerné. Le recyclage est organisé sur une durée de 21 heures, où les compétences du formateur PRAP sont de nouveau évaluées. Qui dispense cette formation et le maintien et l actualisation des compétences? L INRS assure ces formations, ainsi que des formateurs de formateur PRAP certifiés (2S) par le réseau Assurance maladie risques professionnels / INRS, appartenant à l INRS, aux CARSAT, CRAM ou CGSS, ou à un organisme de formation habilité par ce même réseau. Pour plus d éléments : http://www.inrs.fr/accueil/produits/formation/publics/formateur-prap.html

F #11 ZZ11.2. Le rôle d un formateur PRAP 2S au sein d un EHPAD La formation de formateur PRAP 2S peut s adresser par exemple à une AMP ou une aide-soignante, qui aura la possibilité de consacrer une partie de son temps de travail à ces nouvelles missions. La possibilité de réaliser des analyses de postes approfondies : wwacquisition de compétences permettant une analyse fine des postes de travail et de l exposition aux risques de TMS, en prenant en compte les facteurs de risques (postures, charges, poids, répétitivité, nombre de tâches à effectuer ), les modalités d exposition (réalisation de leurs missions par les salariés), les causes de ces modalités (organisation de l espace, matériel disponible, isolement, délais contraints, etc.). wwacquisition de compétences permettant une réflexion sur des mesures de prévention prenant en compte l ensemble de ces facteurs. wwintégration dans les équipes permettant une connaissance du contexte. La possibilité d animer des actions en interne : wwun lien étroit avec la pratique quotidienne des salariés. wwdes retours auprès des salariés à partir des analyses de postes réalisées. wwune réflexion en réunions d équipes sur les pistes d action. 79 Dans un EHPAD, par exemple, la formatrice PRAP a réalisé des retours sur des observations qu elle avait effectuées, à travers des réunions d 1H30. Dans un second temps, avec des groupes de travail par métiers, elle a analysé les pistes de travail pour les approfondir et les enrichir. Cela a permis d identifier des pistes d actions concrètes et conçues avec les salariés concernés. ZZ11.3. Les possibilités de financements Différentes possibilités de financements existent : wwformations dispensées par le réseau INRS, CRAMIF/CARSAT prises en charge dans le cadre de la cotisation AT/MP, wwformations dispensées par des organismes de formation habilités : possibilité de prise en charge par l OPCA dans le cadre du financement de la formation professionnelle continue. OETH propose d autres modalités de mise en œuvre de ces formations de référents PRAP : wwprise en charge dans le cadre de la mise en place d «Animateur prévention TMS», wwprise en charge partielle des frais pédagogiques, du salaire du stagiaire et de frais annexes pour la formation, [ Fiche pratique #11 ]

F #11 wwprise en charge partielle du salaire de l animateur prévention TMS lorsqu il réalise des analyses de l activité ou anime des formations internes, wwsoutien à la mission de l animateur prévention TMS (appui conseil, rassemblements). Plus d informations : www.oeth.org/mesures-et-aides/prevention-du-handicap/ ZZ11.4. Points d attention La formation de formateur PRAP permet de développer de nouvelles compétences, elle constitue pour le salarié concerné une occasion d enrichir son parcours professionnel et une reconnaissance interne. Il est donc important de vérifier avec le salarié que cette évolution s inscrit pour lui dans un projet au sein de l établissement. 80

F #12 Fiche #12 XXL animation d un groupe de travail sur une situation prioritaire ww12.1. Une analyse factuelle des situations repérées, sans jugement Dans le cadre de groupes de travail, la méthode proposée consiste à reprendre le cadre de travail commun aux participants : journée de travail, journée du résident, fiches de postes A partir des éléments descriptifs du cadre de travail, les participants se posent des questions : w w«quand est-ce que cela fait tension? Quand se sent-on en situation d impasse, de débordement?» wwdes exemples précis : «La dernière fois que ça s est passé.» w w«ce que je fais, ce que je voudrais faire.» L échange doit porter sur des faits, pas sur des jugements de valeur. C est la condition pour que puissent émerger les situations à risque. Il ne s agit pas d une recherche de consensus, mais l objectif est bien un partage sur les différentes façons dont les choses se passent. Lors de la première réunion, l enjeu est la hiérarchisation des situations de tension repérées, afin de définir : wwles priorités du groupe de travail pour ce qui est des situations à traiter, wwun choix de trois ou quatre situations, pas plus. 81 Durant une deuxième réunion, les situations évoquées peuvent être analysées grâce au schéma ci-dessous. QUI? âge, sexe, qualification, formation, expérience, ancienneté, statut AVEC QUI? équipe, hiérarchie, résidents COMMENT? organisation du travail modes opératoires, procédures, cadences, rythmes situation de travail AVEC QUOI? matériels, outils, procédures ou protocoles (ce qui en a été fait et pourquoi : pas de jugement) POUR QUOI FAIRE? équipe, hiérarchie, résidents OÙ? cadre architectural, espaces de travail, espaces de circulation, ambiances physiques, caractéristiques du lieu (UVA, degré des dépendances selon les services, les étages...) QUAND? durée du travail, horaires, rythmes de travail, urgences [ Fiche pratique #12 ]

F #12 La liste des facteurs de risques psychosociaux peut aider à cette analyse des situations de travail : wwles exigences du travail, lorsqu elles sont importantes, wwles exigences émotionnelles, wwl autonomie et les marges de manœuvre, lorsqu elles sont insuffisantes pour faire face aux exigences du travail, wwles rapports sociaux et les relations au travail, wwles conflits de valeur, wwl insécurité d emploi. Puis le groupe se pose des questions : w w«ce facteur de risque est-il présent?» w w«est-il ressenti comme une contrainte ou comme une ressource? Si oui, en quoi?» w w«qu est-ce qui agit dessus, quelles sont les causes de sa présence?» 82 Une fois les facteurs de risques identifiés (éventuellement lors d une troisième réunion), on peut reprendre la grille et se demander : w w«sur quels facteurs peut-on agir?» w w«comment?» w w«qui peut le faire?» ww12.2. Les apports et atouts de la démarche : témoignage d un EHPAD Dans un EHPAD, le comité de pilotage, associant direction, CHSCT et représentants de différents métiers, amorce un échange sur les situations vécues comme les plus difficiles par les salariés. Divers points sont évoqués, dont le cas de deux résidentes, mère et fille, ayant une relation très fusionnelle, auprès desquelles l intervention des professionnels est très difficile, situation très mal vécue par les salariés. La décision est prise de réfléchir autour de cette situation. Pendant trois à quatre mois, avec la direction, le CHSCT, les professionnels de terrain qui accompagnent ces deux personnes, le médecin coordinateur, la psychologue, des échanges ont lieu régulièrement pour analyser cette situation et réfléchir à des propositions. Des solutions sont imaginées : demander à la fille de ne pas aller chez sa mère avant la toilette le matin, revoir les règles de vie et les modes de relations avec les professionnels, le rôle de chacun, etc. Ces propositions sont discutées avec la famille, d une part, et avec les deux résidentes, d autre part. Une fois adoptées, elles sont mises en œuvre.

F #12 Quel bilan de cette démarche? wwun investissement temps très lourd (réunions internes et externes, avec de nombreux participants). wwune démarche à porter en permanence, qui n est jamais acquise (un remplacement par une intérimaire qui n est pas au courant de la situation désorganise à nouveau la relation avec ces résidentes, et l équipe met une semaine à tout remettre en place). wwun résultat très positif cependant en termes de bien-être au travail (les AMP et aides-soignantes témoignent qu elles entraient dans la chambre de ces résidentes avec «la boule au ventre», et qu elles le font maintenant avec plaisir). wwune envie de reprendre cette démarche, sur d autres facteurs de tension. 83 [ Fiche pratique #12 ]

F #13 XXLa veille quantitative et qualitative Fiche #13 L exposition à des situations à risque peut entrainer des effets sur la santé et sur le fonctionnement de l établissement : agression, accident, absentéisme, turnover, problème de qualité, plaintes des résidents, etc. Ces effets peuvent être repérés à travers des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs, d où l intérêt d une veille sur des éléments ciblés. La veille représente une aide à la décision. Son intérêt majeur est de pouvoir suivre des évolutions. Il est donc essentiel de ne pas être trop ambitieux, de choisir des éléments qui pourront être suivis dans le temps. Les indicateurs participent à la réalisation d un état des lieux : les données sociales et de fonctionnement peuvent tracer l exposition des situations à risque. Seuls, ces indicateurs ne disent que peu de choses : que signifie un absentéisme de 4%? Comment analyser une augmentation des plaintes des résidents? Que faire du nombre des accidents? 84 Mettre en lien ces indicateurs avec d autres variables, comme les services, les métiers, le temps, l âge, les facteurs de risque, permet de suivre l évolution de la situation et de cibler des situations de travail problématiques et des populations plus exposées. Les indicateurs quantitatifs ont toutefois leurs limites : wwl exploitation des données, «faire parler les chiffres», nécessite de compléter par un recueil de données qualitatives permettant d intégrer la question du vécu des salariés. w w«faire parler les chiffres» nécessite de les interpréter : c est toute la problématique des questionnaires dont les résultats seront considérés comme positifs ou négatifs en fonction de la place occupée par ceux qui les interprètent. La mise au débat des indicateurs significatifs et du sens à leur donner est un point de passage obligé. wwle risque de décontextualisation est important. wwil existe des risques à effets différés qui échappent aux indicateurs : avant que le désengagement ne se traduise en absentéisme ou départ, avant que l usure n entraîne des plaintes ou des arrêts, avant que la dévalorisation ou la perte d estime de soi, due par exemple à la non-reconnaissance du travail réel, ne s exprime de manière visible. ZZ13.1. Mettre en place quelques indicateurs fondamentaux pour identifier des signaux d alerte Absentéisme, turn-over, abandons de postes Que peut-on observer? wwanalyse des arrêts maladie «ordinaires» par âges, par ancienneté, par métiers, par services wwnon prise en compte de certains types d absences : congés maternité, congés formation Ces indicateurs sont à prendre en compte en fonction de critères adaptés au contexte et surtout en fonction des évolutions constatées.

F #13 Analyse des accidents du travail Que peut-on observer? wwanalyse quantitative (évolutions), éventuellement par âges, par ancienneté, par métiers, par services wwanalyse qualitative : voir Fiche #9 Cahier d incidents Comment le faire vivre? wwrecueil des problèmes rencontrés par les salariés et des incidents. wwa présenter en réunions de services, ou lors des transmissions, de façon régulière, afin qu il reste vivant. Temps formels et informels d échanges sur le travail Que peut-on observer? wwidentifier les temps formels et informels d échanges sur le travail qui existent. wwidentifier les catégories de salariés qui ne bénéficient d aucun temps d échanges sur le travail (personnel de nuit, d entretien, de restauration, autres ). wwrepérer ce dont on parle dans ces temps : difficultés, besoins d aide, de formation, solutions Les temps d échanges sur le travail jouent un rôle essentiel dans le bien-être au travail et la santé des salariés : ils constituent un facteur de soutien important, de reconnaissance du travail réalisé, une possibilité d enrichissement des compétences professionnelles, de soutien dans les difficultés, d expression sur la charge émotionnelle, etc. La veille qualitative sur les temps d échanges sur le travail est donc un élément intéressant à prendre en compte. 85 ZZ13.2. Repérer et articuler les rôles au sein de l instance de pilotage Les indicateurs se construisent donc à partir des questions que se posent les membres de l instance de pilotage ou du CHSCT. Pour les construire, il faut donc partir de ces questions, et se demander : wwqui est susceptible de disposer de données concernant le problème? wwqui est légitime / compétent pour les construire? wwoù chercher l information? wwquels indicateurs pourriez-vous mettre en place compte tenu de votre rôle dans l établissement? Sur quel type de données êtes-vous légitime? Si les indicateurs quantitatifs sont souvent élaborés par la direction de l établissement à partir d informations dont elle dispose, d autres indicateurs, plus quantitatifs, peuvent être proposés par les autres membres de l instance de pilotage ou du CHSCT. Les représentants du personnel peuvent jouer un rôle important pour la remontée d indicateurs qualitatifs : plaintes des salariés, enquêtes après des accidents du travail, visites des services, observations Pour d autres indicateurs qualitatifs (cahiers d incidents, repérage des temps d échanges sur le travail ), la mobilisation de l encadrement intermédiaire est essentielle. [ Fiche pratique #13 ]

F #13 ZZ13.3. Dialoguer avec le médecin du travail Un autre acteur important de la veille qualitative est le médecin du travail. Les informations que peut apporter le médecin du travail sont variées : wwinformations sur l apparition de premières atteintes à la santé (troubles du sommeil, troubles alimentaires, atteintes ostéo-articulaires, TMS ), wwpathologies physiques et/ou psychiques repérées parmi les salariés. Les missions du médecin du travail prévoient ce soutien à la veille : wwalerte individuelle ou collective auprès de l employeur et des représentants des salariés, wwbilan de santé global de l entreprise, rapport annuel, wwprévention des risques d inaptitudes, de maladies professionnelles 86 Pour associer le médecin du travail à ces démarches, il est possible d organiser des échanges réguliers avec le médecin du travail, si possible dans le cadre du CHSCT ou de l instance de pilotage, afin d élaborer des principes de travail en commun : wwrecueil d informations au moment des examens médicaux périodiques (douleurs dans le dos et les articulations, pathologies somatiques, consommation de psychotropes ), wwutilisation d un questionnaire écrit pour les visites périodiques, wwalertes collectives sur les évolutions de l état de santé des salariés, wwdéveloppement des visites de pré-reprise en incitant les salariés concernés à utiliser ce droit, wworganisation du suivi des situations individuelles des salariés concernés par des atteintes à la santé ZZ13.4. Formules de calcul Formule de calcul du taux d absentéisme : Nombre de jours d absence (pour raisons de santé) pendant une période X Nombre de jours théoriques pendant la même période Données à considérer en volume : wwnombre de salariés sur la période considérée (un an). wwnombre de jours d arrêt. wwnombre de jours moyen par salariés concernés. wwnombre de jours moyen rapporté au total des salariés. Formule de calcul du turn-over sur un an : [(Nombre d entrées + nombre de sorties) 2] Nombre initial de salariés en début d année

F #14 Fiche #14 XXLe document unique d évaluation des risques professionnels (DUERP) ww14.1. Le cadre fixé par le Code du Travail Les principes de prévention (Code du Travail, article L.4121-2) : 1. Éviter les risques. 2. Évaluer les risques qui ne peuvent être évités. 3. Combattre les risques à la source. 4. Adapter le travail à l homme. 5. Tenir compte de l état d évolution de la technique. 6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l est pas ou ce qui l est moins. 7. Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent : la technique, l organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales, l influence des facteurs ambiants. 8. Prendre des mesures de protection collective et leur donner la priorité sur les mesures de protection individuelle. 9. Donner des instructions appropriées aux salariés. La prévention des risques professionnels commence donc par une démarche d évaluation des risques. Celle-ci s appuie sur des outils (veille, analyse des accidents du travail, entretiens, questionnaires, observations et analyse de situations de travail, etc.). 87 L employeur a une obligation de sécurité de résultat vis-à-vis de chaque salarié. Sa responsabilité juridique est engagée, y compris au pénal (faute inexcusable). Le Code du Travail définit pour l employeur, en matière de prévention des risques professionnels, une obligation de faire, c est-à-dire de mettre en œuvre, concrètement, des démarches actives de prévention, dans le cadre des principes ci-dessus. La mise en place du document unique d évaluation des risques professionnels (DUERP) est une obligation, pour l employeur, inscrite dans le Code du Travail. Cette mesure s applique à toutes les structures employant des salariés, sans seuils d effectifs minimaux. Le DUERP n est que la formalisation, une fois par an au minimum, de ce qui est fait dans le cadre général de l obligation de l employeur. C est un moyen de «tracer» ce qui est fait, ce n est pas une obligation «supplémentaire». Cette obligation comporte en fait deux volets : wwl employeur doit rassembler dans un document unique les résultats de l évaluation des risques professionnels, et tenir ce document à jour au minimum une fois par an (articles R.4121-1 à R.4121-4 du Code du Travail). wwl employeur a le devoir d informer les salariés sur les risques pour la santé et la sécurité et les mesures prises pour y remédier (article L.4141-1 du Code du Travail). [ Fiche pratique #14 ]

F #14 u La circulaire N 6 DRT du 18/04/02 9 précise le cadre réglementaire de la démarche d évaluation des risques. La forme du DUERP : document unique, sans précision de forme. Le contenu du DUERP : u u«inventaire» des risques, c est-à-dire des «conditions d exposition des travailleurs à des dangers», uutranscription de cet inventaire par unité de travail, c est-à-dire des regroupements de différents postes de travail présentant les mêmes caractéristiques. La méthode : uuliaison avec les représentants du personnel, association des acteurs internes, uuprocessus dynamique qui s inscrit dans le temps, uuévaluation «globale et exhaustive», uuanalyse du travail réel 88 L obligation de réalisation du DUERP est donc une obligation de témoigner, de justifier de ce qui est réalisé en matière de prévention des risques professionnels. Il s agit d un important travail de rédaction, de formalisation, qui s appuie sur ce qui est concrètement réalisé. Tous les outils et démarches présentés dans ce document contribuent à l évaluation des risques professionnels. Les résultats de ces travaux seront consignés dans le DUERP. Celui-ci peut être très synthétique, et renvoyer à des documents plus détaillés en annexe (synthèses d entretiens, réponses à un questionnaire, analyse de postes, analyse de situations problèmes, etc.). L obligation de réaliser le DUERP peut être un point d appui pour la mise en œuvre de démarches de prévention des risques professionnels, si celles-ci ne sont pas encore initiées. ww14.2. La mise en forme du DUERP Il n y a aucune obligation de forme pour le DUERP, à part celle qui consiste à définir des unités d exposition aux risques cohérentes (par exemple, tous les salariés sont exposés aux risques liés au bâtiment, mais seule l équipe de restauration est exposée aux risques identifiés pour les postes de travail en cuisine). La cotation n est pas une obligation. Elle peut dans certains cas être un moyen d aide à la décision pour mettre en œuvre le plan de prévention, si elle sert de point d appui pour un échange approfondi sur les priorités d action, par exemple. La cotation ne dispense pas d analyser les conditions d exposition des salariés aux risques. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 9. http://travail-emploi.gouv.fr/publications/picts/bo/05062002/a0100004.htm

F #14 Un exemple : le risque routier professionnel, très grave et peu fréquent Comment utiliser cette cotation pour mettre en place des actions de prévention? Point d attention : ne pas confondre «peu probable» et «acceptable», «inévitable» et «tolérable». Rappelons que la cotation n a pas de caractère «prédictif». L employeur conserve quelle que soit la cotation l obligation d éviter les risques, c est-à-dire d éviter que la santé des salariés soit altérée du fait de leur activité de travail. \\ Comment passer du recueil de données à la mise en forme du DUERP? Une proposition de grille pour la rédaction du DUERP (un tableau par unité de travail, précisant les salariés exposés) : wwsituations de travail. wwmodalités d exposition aux risques des salariés. wwrisques identifiés. wwmoyens de prévention déjà en place. wwpistes d actions de prévention. 89 Un exemple dans un EHPAD Situations de travail Modalités d exposition aux risques Risques identifiés Moyens de prévention existants Nouvelles pistes d actions Réalisation des toilettes des résidents Effectifs moins importants le weekend. Présence des familles. Absence de référents (cadre, médecincoordinateur ). Situations de tensions liées à la charge de travail. Tensions avec les familles. Risques psychosociaux. Réunions avec l ensemble de la famille lorsque la situation d un résident évolue, ou en cas de désaccord sur les modalités de prise en charge de la personne âgée. Mise en place d un groupe de travail pour redéfinir les plannings. Test des nouveaux plannings sur une période à définir. Et le plan d action? Le plan d action résulte des démarches d évaluation des risques mises en œuvre. Comme le DUERP, il en est la formalisation par écrit, à des fins de traçabilité. Lors de la mise en place d une action ponctuelle, par exemple la réunion d un groupe de travail pour imaginer les solutions face à une situation de conflit récurrente avec un résident, la mise en place des actions n attend pas que le plan d action soit défini. [ Fiche pratique #14 ]

F #14 Une proposition de grille pour la définition du plan d action de prévention : wwrisques identifiés. wwactions planifiées. wwhiérarchisation des actions de prévention et niveau de priorité. wwcoût. wwréférent. wwcalendrier de mise en œuvre. Un exemple dans un EHPAD Risques identifiés Actions planifiées Niveau de priorité d exposition aux risques Coût Référent Calendrier 90 Situations de tensions liées à la charge de travail. Tensions avec les familles. Risques psychosociaux. Mise en place d un groupe de travail pour redéfinir les plannings. Test des nouveaux plannings sur une période à définir. En fonction des critères retenus (ex.: à réaliser avant le départ de X). Moyens à définir (ex.: prévoir 3 réunions, espacées de 10 à 15 jours au maximum, associant des salariés volontaires, sur un temps calme durant l aprèsmidi ) Responsable de la mise en œuvre (ex.: infirmièrecoordinatrice) A préciser en lien avec les moyens Intégrer dans le calendrier la période de test des nouveaux plannings, et une réunion de synthèse et de validation à l issue de cette période.

Partie 3 : Piloter une démarche de de prévention des risques professionnels Quelques questions transversales «Pertes» et «gains» de temps p. 92 Un outil pour faciliter les transmissions p. 95 Ressources externes p. 98 Lexique des sigles utilisés p. 102 Les partenaires du projet p. 103

X X«Pertes» et «gains» de temps Face à l investissement en temps que demandent les démarches de prévention des risques professionnels, plusieurs questions se posent, et notamment : uuest-ce utile de consacrer un temps important à ces démarches? uuest-ce possible au regard des contraintes des EHPAD? Pour y répondre, nous ferons appel à quelques exemples de situations vécues au sein d EHPAD ayant participé au projet. Un bénéfice immédiat de la mise en œuvre d actions de prévention 92 Exemples d actions Dans un EHPAD, face aux tensions qui peuvent surgir avec les familles sur les modalités de prise en charge de leur parent âgé, une «réunion des familles» est organisée lorsque la situation d un résident évolue, avant que ces tensions n apparaissent. Sont présents lors de cette réunion : le directeur, l infirmière-coordinatrice, le médecin-coordinateur, une salariée (AMP ou AS) connaissant bien le résident, la psychologue, et l ensemble des membres de la famille. L objet de cette réunion est de repréciser : les modalités de prise en charge et le plan de soins du résident, les modalités d échanges entre l EHPAD et la famille, et notamment la désignation par la famille d un référent en son sein. Bénéfice uuquel bilan de cette démarche? Un investissement temps important, avec la participation de plusieurs salariés et une préparation à effectuer collectivement. Un impact positif sur les relations avec la famille et la diminution des sources de tensions. u u Gain de temps et d énergie pour les salariés.

Exemples d actions Dans un EHPAD, pour élargir la participation et vivifier le CVS, toutes les familles sont invitées à y participer à chaque réunion. Bénéfice uuquel bilan de cette démarche? Une préparation importante, en termes d invitations, d enregistrement des présents Un travail d animation de la réunion important. Un impact positif sur les relations avec la famille et la diminution des sources de tensions. uugain de temps et d énergie pour les salariés. Dans un EHPAD, la formatrice PRAP réalise une analyse fine des postes de travail et de l exposition aux risques de TMS, sur des postes identifiés par le comité de pilotage : agents hôteliers, lingerie, cuisine. Elle prend en compte les facteurs de risques (postures, charges, poids, répétitivité, nombre de tâches à effectuer ), les modalités d exposition (réalisation de leurs missions par les salariés), les causes de ces modalités (organisation de l espace, matériel disponible, isolement, délais contraints, etc.). Elle organise ensuite des retours auprès des salariés à partir des analyses de postes réalisées, sur des créneaux d 1H30, puis, dans un second temps, avec des groupes de travail par métiers, a analysé les pistes de travail pour les approfondir et les enrichir. Cela a permis d identifier des pistes d action concrète et conçues avec les salariés concernés. uuquel bilan de cette démarche? Un temps consacré aux analyses de postes pour la formatrice PRAP : une demi-journée par poste, puis le temps de rédaction de la synthèse (une dizaine de pages par analyse de poste). Un temps de réunion avec les salariés concernés, soit tous ceux dont les postes correspondent aux études réalisées, de deux fois 1h30. Un travail de validation et de mise en œuvre des actions identifiées, porté par la formatrice PRAP, avec les services concernés. L identification de pistes d actions très concrètes, sur l organisation du travail, l achat de matériel, les horaires u u Amélioration des situations de travail pour les salariés. 93 [ Piloter une démarche ]

Un bénéfice complémentaire différé : le témoignage d une directrice d EHPAD 10 94 «Lors des réunions de service, et sur les temps de transmission, les salariés m ont fait part de leurs difficultés sur le temps du week-end. Il faut savoir que sur le temps du week-end, dans notre établissement, l infirmière n est pas présente puisqu elle travaille du lundi au vendredi et il en va de même pour l agent d accueil, la gouvernante et moi-même. Par conséquent le week-end, les agents de service et les aidessoignantes se retrouvaient seuls à faire face à des situations difficiles, avec des salariés absents, des aléas, des imprévus, des problèmes techniques de toute sorte. Le lundi, elles nous relataient leurs difficultés, c est pourquoi nous avons décidé, ensemble, d y travailler. Nous avons dû opérer plusieurs modifications. Pour moi, elles ont été douloureuses en tant que responsable puisqu on a dû modifier les plannings, à la fois pour les agents de service et pour les aides-soignantes. C était un travail conséquent. J ai dû écouter leur demande, prendre en considération leurs besoins et me persuader qu il était nécessaire de tout changer. Nous avons donc tout changé et cela s est avéré tout à fait réalisable. Ce travail n a pas été facile pour moi puisque cela m a rajouté une charge de travail très importante, mais je l ai fait, avec elles. Cela a été très bénéfique. Nous avons changé les plannings, il n y a plus d entrées le vendredi et j ajouterai aussi qu il y a beaucoup plus de temps de rencontres avec les salariés. Chaque matin, nous avons des temps de transmission avec le personnel soignant et les agents de services et nous avons du temps supplémentaire à passer avec la gouvernante, les infirmières et les agents de service. Nous avons aujourd hui beaucoup moins de problèmes le week-end et en conséquence, j en profite mieux aussi. Avant ces modifications, mon téléphone sonnait régulièrement le week-end et je devais retourner sur place. Avant, j arrivais au travail le lundi avec beaucoup d appréhension, mais tout va mieux aujourd hui. Il est très important d accorder une place prépondérante au dialogue et je dirais qu il faut savoir perdre du temps pour en gagner. Il faut accepter de perdre du temps sur du court terme, en discutant avec les salariés, pour en gagner sur le long terme. Comme je le disais tout à l heure, je suis beaucoup moins sollicitée le week-end, ce qui a amélioré mes conditions de vie. Tout cela a porté ses fruits.» - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 10. Actes de la conférence «Qualité de vie au travail dans l ESS», 28/03/13, www.chorum-cides.fr

XXUn outil pour faciliter les transmissions Le document présenté en page suivante a été réalisé au sein d un EHPAD. Il permet de faciliter la connaissance du plan de soins pour les personnes arrivant dans le service (aide d un salarié d un autre service, nouveau salarié, intérimaire ). Il est affiché dans la salle de bains, et les éléments concernant le plan de soins du résident sont complétés de façon manuscrite ou surlignés. Cela permet une meilleure prise en charge, sans avoir besoin de consulter le dossier, même si celui-ci reste à disposition. Un outil de ce type agit sur plusieurs dimensions du travail, et par exemple : uuallègement de la charge de travail, uudiminution de la complexité de la prise en charge, uurenforcement de l autonomie des salariés, uusatisfaction du travail «bien fait», uudiminution des situations conflictuelles avec les résidents, uuqualité de la prise en charge par une meilleure information des intervenants, uusatisfaction du personnel dans l exécution de leur métier, uulimitation des risques liés à une mauvaise prise en charge (manutention ), uuetc. 95 [ Piloter une démarche ]

EHPAD Résident : SOINS CORPORELS ELIMINATION Toilette au lavabo Haut - Bas Toilette au lit Haut - Bas Accompagner aux toilettes 96 Douche le : Chaise- douche : Lit-douche le : Slipad : Jour Nuit Taille : Anatomique : Jour Nuit Couleur slip : Dentier haut bas Retirer le soir Raser Surdité non appareillée Appareil auditif Droit Gauche Aide habillage Haut - Bas Change complet : Jour Nuit Taille : Lunettes Aide chausser Salle de bain près du lit

Plan Plan de de soins soins fait fait le : le : DEPLACEMENTS SECURITE SOINS SOINS Sur Sur prescription médicale médicale : : Prescription médicale médicale : : Ceinture pelvienne Marche seul seul avec soignant Chaussettes contention contention Bas de Bas contention de contention Barrières lit : lit : Retirer Retirer bandes bandes contention de contention au au coucher coucher Petit Petit déjeuner déjeuner 97 Marche + + déambulateur Sécuridrap Souhait résident : : A table A table Au lit Au lit Seul Seul Avec aide Avec aide Déplacements fauteuil Lumière Lumière la nuit la nuit Autre Autre : : Normal Normal Mixé Mixé [ Piloter une démarche ]

XXRessources externes ZZOETH Par la signature d un accord de branche, la Croix-Rouge française, la FEHAP et le Syneas ont décidé de mettre en commun leurs ressources afin de développer et conduire une politique active en faveur de l emploi des travailleurs handicapés. Cet accord de branche relatif à l Obligation d Emploi des Travailleurs Handicapés est conclu avec les organisations syndicales CFDT, CFTC, CFE-CGC, CGT et FO. Il est agréé depuis 1991 par le Ministère du Travail. Afin d assurer la collecte des contributions des établissements, la mise en œuvre et la gestion des actions définies dans l accord et des décisions prises par le Comité Paritaire, une association loi 1901 a été créée : l association OETH. 98 L accord de branche inclut les quatre plans prévus par la législation (embauche en milieu ordinaire, insertion et formation, adaptation aux mutations technologiques et maintien dans l entreprise en cas de licenciement) et complète ces possibilités d actions par l intégration d un plan sur le travail adapté et d un plan sur le maintien dans l entreprise des salariés devenant inaptes ou handicapés dont le handicap s aggrave. OETH propose différents types d accompagnements : uudes financements et mesures liés à la RQTH, uudes mesures de prévention du handicap, uudes mesures collectives, et notamment l appui à la mise en place d un référent handicap. Pour s informer sur l ensemble des aides accessibles : www.oeth.org u «Mesures et aides» u «Maintien dans l emploi» ZZRéseau ANACT/ARACTs Le réseau Anact pour l amélioration des conditions de travail se compose de : uul Agence nationale pour l amélioration des conditions de travail (Anact), établissement sous tutelle du ministère en charge du travail, uu26 associations régionales (Aract), structures de droit privé, administrées de manière paritaire et financées par l Etat (Anact-DIRECCTE) et les Régions. Le réseau Anact travaille en étroite collaboration avec les partenaires institutionnels des entreprises dans le domaine de l emploi, de la formation professionnelle et de la santé.

Le réseau propose des modes d action variés : uuinterventions courtes destinées aux PME. D une durée de 5 jours, ces interventions sont gratuites pour l entreprise. uuaccompagnements des entreprises, par l apport d outils et de méthodes pour la conduite de projet, le suivi de groupes de travail (aide à la rédaction de cahiers des charges, évaluation des démarches de changement ) afin d expérimenter des projets sur une longue durée puis d évaluer leur impact. Ces interventions sont payantes. uuactions collectives territoriales, de branches ou interprofessionnelles destinées aux petites et très petites entreprises. uuetudes permettant de mieux comprendre le contexte et les effets des interventions. uuformations conçues pour les acteurs de l entreprise et les intervenants extérieurs (consultants, acteurs de la prévention, etc.). www.anact.fr ZZRéseau CARSAT / CRAMIF / CGSS 99 Les caisses d assurance retraite et de la santé au travail (Carsat), et la CRAMIF en Ile-de-France, sont des organismes du régime général sécurité sociale de France métropolitaine. Les Carsat ont entre autres pour mission : uud intervenir dans le domaine des risques professionnels, en développant et en coordonnant la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles et en concourant à l application des règles de tarification des accidents du travail et des maladies professionnelles et à la fixation des tarifs, uud assurer un service social à destination des assurés sociaux de leur circonscription. Elles peuvent donc être vos interlocuteurs en matière de prévention, et jouer un rôle de conseil, d appui financier éventuel, de suivi des salariés ayant des difficultés de santé, etc. Dans les DOM, ce rôle est pris en charge par les CGSS (caisses générales de sécurité sociale). Pour plus d informations : www.ameli.fr/employeurs/index.php [ Piloter une démarche ]

ZZServices de santé au travail (SST) Les services de santé au travail ont plusieurs possibilités d actions, et notamment celle de conseiller les employeurs, les travailleurs et leurs représentants sur les dispositions et mesures nécessaires afin d éviter ou de diminuer les risques professionnels, d améliorer les conditions de travail, de prévenir ou de réduire la pénibilité au travail et la désinsertion professionnelle et de contribuer au maintien dans l emploi des travailleurs. Le médecin du travail est le conseiller de l employeur, des travailleurs, des représentants du personnel et des services sociaux, notamment sur : uul amélioration des conditions de vie et de travail dans l entreprise, uul adaptation des postes, des techniques et des rythmes de travail à la santé physique et mentale, notamment en vue de préserver le maintien dans l emploi des salariés 100 Afin d exercer ces missions, le médecin du travail conduit des actions sur le milieu de travail, avec les autres membres de l équipe pluridisciplinaire dans les services de santé au travail interentreprises, et procède à des examens médicaux. Les missions des Services de santé au travail interentreprises (SSTI) sont réalisées par des équipes pluridisciplinaires animées et coordonnées par un médecin du travail. Les équipes réunies autour du médecin du travail sont composées de secrétaires médicales, d infirmiers santé travail, d assistantes santé sécurité au travail, d intervenants en prévention des risques professionnels. Les SSTI doivent se doter d un Service social (assistantes sociales du travail) ou se conventionner avec un tel service. ZZRéseaux régionaux et locaux de directeurs d établissements Les réseaux de directeurs d établissements sont un support important pour des échanges de pratiques, notamment en matière de conduite de projet, qu il s agisse de la prévention des risques professionnels ou d autres démarches concernant les conditions de travail et l animation des équipes.

ZZUNIFAF Unifaf est un organisme paritaire collecteur agréé par l Etat (OPCA) pour collecter et gérer les fonds de la formation professionnelle continue des entreprises de la Branche professionnelle sanitaire, sociale et médico-sociale, privée à but non lucratif. Unifaf a pour mission première de collecter, gérer et redistribuer les fonds de la formation professionnelle : plan de formation, professionnalisation, congé individuel de formation. Dans le cadre du projet «Prévenir les risques professionnels en EHPAD», Unifaf a mis en place la formation «Piloter une démarche globale de prévention des risques professionnels en EHPAD», qui s inscrit dans le cadre des Actions collectives. Ces Actions collectives (actions prioritaires régionales) sont des actions de formation inter-établissements répondant aux besoins et aux spécificités des établissements adhérents. Unifaf prend en charge la totalité des frais pédagogiques sur le Fonds d intervention (fonds mutualisés). Après une phase expérimentale en 2014, cette action de formation sera proposée sur l ensemble du territoire. Pour plus d informations : http://formationscollectives.unifaf.fr/ 101 [ Piloter une démarche ]

XXLexique des sigles utilisés 102 AMP ANACT ARACT AS ASH AT Carsat CE CGSS CHSCT CRAMIF CVS DP DUERP EHPAD ESS GPEC IDEC INRS IPRP PRAP RPS SST TMS VAE Aide médico-psychologique Agence nationale pour l amélioration des conditions de travail Agence régionale pour l amélioration des conditions de travail Aide-soignant Agent de service hospitalier Accident du travail Caisses d assurance retraite et de la santé au travail Comité d entreprise Caisses générales de sécurité sociale (DOM) Comité hygiène, sécurité et conditions de travail Caisse régionale d assurance maladie d Ile-de-France Conseil de la vie sociale Délégués du personnel Document unique d évaluation des risques professionnels Etablissement d hébergement pour personnes âgées dépendantes Economie sociale et solidaire Gestion prévisionnelle de l emploi et des compétences Infirmier coordinateur Institut national de recherche et de sécurité Intervenant en prévention des risques professionnels Prévention des risques liés à l activité physique Risques psychosociaux Service de santé au travail Troubles musculo-squelettiques Validation des acquis de l expérience

XXLes partenaires du projet CHORUM est la mutuelle de protection sociale complémentaire dédiée aux acteurs de l économie sociale et solidaire (ESS). A ce titre, elle met en œuvre les garanties de prévoyance collectives de plus de 600 000 assurés du secteur. Face à cette responsabilité, CHORUM a souhaité aller plus loin dans son engagement en faveur de l ESS et contribuer davantage à son développement en créant CIDES, son centre de ressources et d action au service des professionnels du secteur pour favoriser le développement de l emploi de qualité. www.chorum-cides.fr - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - L ARACT Nord/Pas-de-Calais est une association loi 1901, créée dans la région en juillet 1990. Elle a pour mission d aider les PME-PMI régionales à conduire paritairement leurs projets de changement et de faciliter le dialogue social. 103 Une structure paritaire régionale L association est financée par la Direction Régionale du Travail, de l Emploi et de la Formation Professionnelle (DRTEFP), le Conseil Régional du Nord Pas de Calais, le Fonds Social Européen (FSE) et l Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail (ANACT). L ARACT a pour particularité d être une structure paritaire dont le Conseil d Administration est composé des organisations syndicales régionales de salariés et d employeurs. La présidence du Conseil d Administration est assurée alternativement par un représentant du collège «employeur» et par un représentant du collège «salariés». soutenue par un réseau national L ARACT fait partie du réseau ANACT, Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail, établissement public, créé en 1973, rattaché au Ministère de l Emploi et de la Solidarité qui compte 25 associations ou antennes régionales. www.npdc.aract.fr - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - [ Piloter une démarche ]

Née en 1936, la Fédération des Etablissements Hospitaliers et d Aide à la Personne Privés Non Lucratifs est la Fédération de référence du secteur Privé Non Lucratif. La FEHAP réunit ses adhérents autour de valeurs et missions communes s inscrivant dans la diversité des champs d action des établissements qu elle représente à la fois dans le secteur sanitaire, social et médico-social, elle fédère plus de 1 600 organismes gestionnaires regroupant plus de 3 900 établissements et services Privés Non Lucratifs, ayant choisi d appliquer la Convention Collective Nationale du 31 octobre 1951. Ayant pour principal intérêt le service fourni aux citoyens sur l ensemble du territoire national, la FEHAP a développé des compétences transversales afin d offrir aux usagers une prise en charge globale et décloisonnée. www.fehap.fr 104 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Générations Mutualistes, le réseau famille de la Mutualité Française La Mutualité Française rassemble 600 mutuelles santé qui protègent 38 millions de personnes. Les mutuelles sont des organismes à but non lucratif. Elles font vivre un système de solidarité, d entraide et de prévoyance. Elles combattent l exclusion et la discrimination. Générations Mutualistes regroupe les établissements et services dont l objet est d aider les plus fragiles et leurs familles à vivre mieux, grâce à la solidarité et au partage. Accueillir les petits, aider les plus âgés, aménager les meilleures conditions de vie pour les personnes en situation de handicap, soutenir les familles des malades, participer à l insertion des jeunes : autant de missions que doit remplir un réseau unique dans son approche et ouvert à tous les usagers. www.generationsmutualistes.fr - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

OETH réunit la Croix-Rouge française, la FEHAP, le SYNEAS et l ensemble des organisations syndicales (CFDT, CFTC, CFE-CGC, CGT et FO) autour d un accord favorisant l emploi des travailleurs handicapés dans les établissements du secteur sanitaire, social et médico-social privés non lucratifs. OETH a pour mission d informer et de conseiller les établissements dans leurs actions en faveur de l emploi des travailleurs handicapés et de proposer des mesures pour sécuriser leurs parcours professionnels à chaque étape. En effet, OETH engage ses actions sur 4 grands champs : insertion, professionnalisation, maintien dans l emploi et prévention du handicap. Ces mesures sont financées par la collecte des contributions financières des établissements adhérents ne remplissant pas leur obligation d emploi de travailleurs handicapés. www.oeth.org - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 105 Unifaf est un organisme paritaire collecteur agréé par l Etat (OPCA) pour collecter et gérer les fonds de la formation professionnelle continue des entreprises de la Branche professionnelle sanitaire, sociale et médico-sociale, privée à but non lucratif. 20.000 établissements, employant plus de 700.000 Salariés et 115.000 travailleurs handicapés adhèrent à Unifaf au 31 décembre 2012. www.unifaf.fr - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - [ Piloter une démarche ]

XXRemerciements Ce guide a pu être réalisé grâce à toutes les associations ayant participé au projet «Prévenir les risques professionnels en EHPAD», qui se sont engagées dans des démarches de prévention actives et ont accepté de nous faire un retour sur la démarche et sur ce guide. Ce projet s est déroulé, pour sa phase de terrain, en 2012 et 2013. Quatre groupes de travail interétablissements se sont tenus, à Lille, animé par l ARACT Nord/Pas-de-Calais, et à Paris, Rennes et Lyon, animés par CIDES, le centre de ressources et d actions de la Mutuelle CHORUM. Pendant plusieurs mois, de façon paritaire, des établissements et des associations ont mis en œuvre des démarches actives, de terrain, appuyées sur un apport méthodologique et des échanges de pratiques. C est grâce à cette forte implication que ce guide a été réalisé. Nous remercions tout particulièrement : 106 uul EHPAD Jeanne Coulon, à Vichy (03), uul Association Sainte Monique, à Aubenas (07), uul Hospitalité Saint-Thomas de Villeneuve de Moncontour, à Moncontour (22), uula Résidence Pierre HAUGER, à Montbéliard (25), uul EHPAD de Kerallan, à Plouzanne (29), uules établissements de Santé St Thomas, à Bain-de-Bretagne (35), uul EHPAD Maison de Beaune, à Ballan-Mire (37), uula Résidence Marie ROMIER, à la Talaudière (42), uule Centre Intercommunal de Gérontologie, à Linselles (59), uul EHPAD Van Eeghem, CCAS de Dunkerque (59), uul EHPAD du Centre Hospitalier de Jeumont (59), uule Centre Feron Vrau, à Lille (59), uula Résidence St Jean, Temps de vie, à Laventie (62), uul EHPAD St Antoine, à Desvres (62), uul EHPAD Notre Dame de Bon Secours, à Lyon (69), uul EHPAD Notre Dame de la Salette, à Sainte-Foy-lès-Lyon (69), uul association La Pierre Angulaire, à Caluire (69), uula Résidence Dorothée Petit, à Irigny (69),

uula Résidence Pour Personnes Agées La Dimerie, à Chaponost (69), uula Résidence le TUSSON, à La Chapelle-Gauguin (72), uula Maison de retraite des Sœurs Augustines, à Versailles (78), uula Résidence les Champs Blancs, à Sergines (89). Enfin, nous remercions également de leurs apports à ce guide : uueugénie Andrieu, Master II Professionnel «Chargé(e) D Etudes Economiques et Sociales», Université Paris I Panthéon Sorbonne, uuyounès Benhjab, Chargé de projets Prévention et santé au travail, Chorum-CIDES, uusedalom Folly, Chef de projet, UNIFAF, uuraymond Mussard, Administrateur de la Mutuelle CHORUM et de CIDES au titre de la CFDT, uuisabelle Rogez, Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-Calais, uucaroline Romagne-Dhouib, Direction des relations du travail, FEHAP, uumarie-pierre Rousset, Membre de la Commission de contrôle de la Mutuelle CHORUM au titre de la CFDT, uughislain Tobie, Animateur développeur PA-PH, Générations Mutualistes. 107 [ Piloter une démarche ]

PRÉVOYANCE SANTÉ ÉPARGNE RETRAITE INGÉNIERIE SOCIALE CHORUM, la mutuelle 100% dédiée aux employeurs et aux salariés de l Economie Sociale et Solidaire présente Un nouveau site pour vous informer... www.chorum-cides.fr Retrouvez nos outils et services : Actualités de l ESS Guides méthodologiques Séminaires et conférences Etudes, dossiers juridiques... www.twitter.com/sarahchorum www.facebook.com/sarah.chorum

CHORUM 2014 www.chorum-cides.fr

Piloter la prévention des risques professionnels en EHPAD GUIDE MÉTHODOLOGIQUE Rédaction : Amandine Dubois, Conseiller Prévention, OETH Perrine Hanicotte, Chargée de mission, ARACT Nord/Pas-de-Calais Emmanuelle Paradis, Chef de projet «Prévention et santé au travail», CIDES Directrice de la publication : Brigitte Lesot, Directrice générale de CHORUM Réalisation graphique : Robin Paradis www.chorum-cides.fr prevention@chorum.fr Guide réalisé dans le cadre d un partenariat entre :