Business Process Management 2010 La gestion des processus dans les entreprises françaises UNE ETUDE DE JEMM RESEARCH 2010
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La gestion des processus dans les entreprises françaises Synthèse de l étude Les pressions qui s exercent aujourd hui sur l entreprise sont très fortes et la forcent à s'adapter continuellement. L optimisation de ses processus permet de répondre à ces problématiques à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel. La gestion des processus métiers (BPM, Business Process Management) offre à l entreprise méthodes et outils pour accroître son efficacité opérationnelle et sa capacité d innovation. Et de fait, l amélioration des processus métiers, la réduction des coûts demeurent en tête des préoccupations métiers des directions informatiques pour l année 2010. A la demande d IBM, JEMM Research a lancé une étude sur le BPM dans les entreprises françaises pour dégager les principales tendances : quel est le niveau d'agilité et d'efficacité des entreprises? Comment l'évaluer? Quel est le niveau de maturité dans ce domaine? L objectif était de déterminer à quel niveau du chemin sont les entreprises en France sur la mise en place d'une bonne gestion des processus métier. Voici les principaux résultats de l étude : Le BPM est vu comme un axe stratégique très important par les entreprises françaises. La grande majorité des organisations interrogées place en effet d emblée la gestion des processus métier comme un élément crucial pour atteindre un degré de flexibilité et d automatisation indispensable pour leurs opérations. Les deux tiers des répondants affirment ainsi que la direction métier, dite «cœur de business», devrait bénéficier en premier lieu d une solution de type BPM. L enquête montre toutefois un décalage entre le niveau de connaissance affiché par les répondants en matière de BPM et la réalité de ce qu une solution de gestion des processus métier peut offrir. Aujourd hui, le BPM est surtout vu comme un moyen d automatiser et d enchaîner des tâches humaines, afin d accroître la productivité, d améliorer les processus et de diminuer les risques d erreur. Si ce sont des aspects extrêmement cruciaux - et des bénéfices avérés - des offres de BPM, cela relève surtout du workflow et des projets départementaux. L étude met en évidence un certain manque de maturité des entreprises en matière de BPM, tout à fait normal dans la mesure où ce type de solution commence seulement à devenir elle-même mature. Néanmoins, le nombre de projets lancés et les intentions affichées par les répondants pour le court et moyen terme montrent un intérêt très fort pour les aspects plus stratégiques du BPM. Simplement, ils reconnaissent eux-mêmes que se lancer dans une démarche de BPM nécessite au préalable un travail sur l organisation et les processus : obtenir le soutien d un sponsor, identifier les processus et leurs propriétaires, faire collaborer directions métier et DSI L étude met également en avant le fort besoin d outillage exprimé par les entreprises, dans toutes les phases d un projet de BPM. Elle indique aussi le rôle crucial de la DSI en tant que partenaire des directions métier pour le choix et la mise en place de ces outils, d autant que ces derniers devront dans la plupart des cas être connectés aux systèmes névralgiques (ERP, CRM, ECM ). 2 Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises
Business Process Management 2010 Les grands éditeurs du secteur restent les partenaires privilégiés des entreprises lorsqu il s agit de mettre en œuvre un projet de BPM, quelle que soit l orientation de ce dernier. Mais la satisfaction est au rendez-vous, et les délais de retour sur investissement relativement courts expérimentés sur les projets départementaux permettent d envisager pour l avenir des projets de BPM stratégiques plus transverses. 3
La gestion des processus dans les entreprises françaises Table des Matières BUSINESS PROCESS MANAGEMENT : LE PROCESSUS D OPTIMISATION DES PROCESSUS... 6 OBJECTIFS DE L ETUDE... 8 LES RESULTATS DE L ETUDE... 9 SECTION 1 : LA MATURITE DES ENTREPRISES... 10 1. CONNAISSANCES SUR LA GESTION DES PROCESSUS MÉTIERS... 10 2. IMPORTANCE DU BPM DANS LA STRATÉGIE... 11 3. DÉPARTEMENTS CIBLES... 12 4. BÉNÉFICES ATTENDUS... 13 5. DÉMARCHES DE BPM ENTAMÉES... 14 SECTION 2 : LES PROJETS DE BPM... 17 6. POSITIONNEMENT DU BPM... 17 7. OUTILLAGE DES PROJETS... 19 8. IMPLICATION DE LA DSI... 20 9. INTÉGRATION DU BPM DANS LE SYSTÈME D INFORMATION... 21 SECTION 3 : SATISFACTION PAR RAPPORT A LA DEMARCHE... 22 10. DÉLAI ESTIMÉ DE ROI... 22 11. SATISFACTION GLOBALE... 23 12. MÉTRIQUES DÉFINIES... 23 13. PRINCIPAUX OBSTACLES... 25 14. AMÉLIORATIONS SOUHAITÉES... 26 SECTION 4 : LES EDITEURS DE SOLUTIONS... 27 15. CHOIX DU FOURNISSEUR... 27 16. TOP 3 DES ÉDITEURS... 27 17. CONFIANCE... 28 18. QUALIFICATIF ATTRIBUÉ... 29 ETUDE ET DEMOGRAPHIE DE L ENQUETE... 30 MODE OPÉRATOIRE... 30 LES PERSONNES INTERROGÉES... 30 19. LES ENTREPRISES CONTACTÉES... 30 LEXIQUE... 32 LES AUTEURS, LA SOCIETE, LA COMMUNAUTE... 34 LES AUTEURS... 34 JEMM RESEARCH... 34 L OBSERVATOIRE L ENTREPRISE INTELLIGENTE... 35 POUR OBTENIR CETTE ETUDE... 37 Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 4
Business Process Management 2010 Table des figures Figure 1 : Définition du BPM... 6 Figure 2 : Les étapes de la démarche de BPM... 7 Figure 3 : Connaissances du BPM... 10 Figure 4 : Importance du BPM dans l'organisation... 11 Figure 5 : Les départements cibles... 12 Figure 6 : Les bénéfices attendus... 13 Figure 7 : Les projets de l'entreprise... 15 Figure 8 : Votre vision du BPM... 17 Figure 9 : Outillage du BPM... 19 Figure 10 : Rôle de la DSI... 20 Figure 11 : Intégration du BPM... 21 Figure 12 : ROI attendu... 22 Figure 13 : Satisfaction globale... 23 Figure 14 : Métriques et indicateurs... 24 Figure 15 : Principaux obstacles... 25 Figure 16 : Améliorations souhaités... 26 Figure 17 : Choix du fournisseur... 27 Figure 18 : Podium des éditeurs (choix spontané)... 28 Figure 19 : Podium des éditeurs (liste)... 29 Figure 20 : Les membres du panel... 30 Figure 21 : Le panel des entreprises interrogées... 31 5
La gestion des processus dans les entreprises françaises Business Process Management : Le processus d optimisation des processus La convergence des défis globalisation, fusions et acquisitions, trop plein d information, conformité réglementaire conduit les entreprises à rechercher de nouvelles manières d obtenir une vision cohérente de leurs données et de leurs processus et d accroître la flexibilité et l agilité. La promesse de la gestion des processus métiers (BPM : Business Process Management) et de son approche par les processus est de fournir des éléments de réponse à ces problématiques à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel. Avec le BPM, l entreprise dispose de méthodes et d outils pour traiter de manière itérative la totalité du cycle de vie des processus métier : identification, modélisation, exécution, contrôle et analyse, optimisation et simulation. DEFINITION DE LA GESTION DES PROCESSUS METIERS (BPM) FIGURE 1 : DEFINITION DU BPM A partir de la définition théorique de Wikipédia, nous avons explicité, dans le livre blanc Business Process Management 2010 : Les processus agiles 1, ce travail d optimisation des processus en donnant les objectifs de la démarche : modéliser les interdépendances entres les employés, les applications et les informations ; intégrer et automatiser ces interdépendances ; coordonner, au-delà des silos fonctionnels et applicatifs, des processus de bout-enbout ; 1 Disponible sur le site de l observatoire L Entreprise Intelligente (Voir le chapitre Pour obtenir cette étude) La version anglo-saxonne de Wikipedia, l encyclopédie en ligne, donne cette définition du BPM : La gestion des processus métiers (BPM) est une approche de gestion axée sur l'alignement de tous les aspects d'une organisation avec les désirs et les besoins des clients. C'est une approche holistique de gestion qui favorise l'efficacité de l'entreprise tout en recherchant l'innovation, la flexibilité et l intégration grâce à la technologie. La gestion des processus métiers tente d'améliorer en permanence les processus. Elle pourrait donc être décrite comme un "processus d'optimisation des processus". Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 6
Business Process Management 2010 ajuster les structures opérationnelles afin de favoriser des changements de comportement tournés vers l efficacité. Une démarche de gestion des processus métiers doit comprendre les principales étapes : Stratégie La démarche de BPM doit être en ligne avec la stratégie de l entreprise. Elle doit prendre en compte les objectifs et s aligner sur la maturité de l organisation. Modélisation Il s agit de définir dans un modèle les limites du processus, la granularité des tâches à gérer, d incorporer les interactions humaines et systèmes qui guident l exécution du processus. Exécution Déployé sur un serveur de processus, ce modèle exécutable automatise l enchaînement des tâches du processus métier avec ses participants, ses applications, ses données et événements. Contrôle et analyse Le contrôle et l analyse de l exécution des processus se fait à l aide d indicateurs issus d outils de supervision (BAM : Business Activity Monitoring) et de gestion de la performance (BPM : Business Performance Management). Simulation et optimisation La tâche de simulation va permettre de se rendre compte avant la mise en exploitation des impacts de la transformation du processus. FIGURE 2 : LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE BPM Dans une démarche globale d entreprise visant à améliorer la qualité, le BPM doit permettre d optimiser et améliorer les processus critiques, ceux qui offrent des facteurs de différentiation par rapport à la concurrence. Elément majeur dans l évolution de l entreprise vers un modèle agile, le BPM est à la fois une stratégie et un ensemble logiciel. 7
La gestion des processus dans les entreprises françaises Objectifs de l étude La gestion des processus métiers offre à l entreprise méthodes et outils pour accroître son efficacité opérationnelle et sa capacité d innovation. Mais cette vision est-elle partagée par tous? Qu en est-il dans la réalité des entreprises françaises en 2010? Ce domaine complexe et multiforme fait-il partie de la stratégie des entreprises? Y a-t-il des démarches formelles ou informelles d amélioration des processus d entreprise dans les organisations? Sont-elles outillées? Qui en est responsable? Quelle est la satisfaction des participants et des responsables? Quel sont les rôles respectifs de la direction informatique et des directions métiers? Quels en sont les bénéfices? Quels sont les obstacles rencontrés? C est pour répondre à ces questions qu à la demande d IBM, le cabinet de conseils et d analyses stratégiques JEMM Research a effectué une grande étude en France auprès des collaborateurs d entreprises françaises de toute tailles (grands groupes et PME). Pour recueillir les informations, un questionnaire a été établi et mis en ligne en juin 2010. En septembre, des entretiens téléphoniques ont complété l aspect quantitatif par des éléments qualitatifs. Nous présentons ici l analyse des principaux résultats de cette étude. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 8
Business Process Management 2010 Les résultats de l étude Dans les chapitres qui suivent, nous analysons les réponses obtenues avec notre questionnaire et lors de nos interviews. Elles sont réparties en quatre sections : La première caractérise la maturité de l entreprise et du répondant dans le domaine. La deuxième analyse les projets de BPM mis en œuvre ou à venir dans l entreprise. La troisième aborde la satisfaction des participants par rapport aux projets qu ils ont menés et les points d améliorations qu ils envisagent pour les projets futurs. La dernière section met en évidence la perception des entreprises des différents éditeurs de solutions. 9
La gestion des processus dans les entreprises françaises Section 1 : La maturité des entreprises La première série de questions a pour but de comprendre la maturité du répondant et de son entreprise en matière de gestion des processus métier. 1. Connaissances sur la gestion des processus métiers L objectif de la première question était de qualifier le niveau de connaissance de nos interlocuteurs. Si près d un quart des répondants ont des connaissances faibles sur le BPM, une petite moitié du panel estime connaître ce domaine et 30% sont des experts. Et si on regarde les réponses en fonction du service d appartenance, les informaticiens considèrent mieux connaître ce domaine que les membres des directions métiers. FIGURE 3 : CONNAISSANCES DU BPM Les réponses à cette question sont intéressantes à plusieurs niveaux. D abord, le domaine des processus métiers n est pas un domaine nouveau pour les professionnels dans l entreprise et notre panel estime le connaître. Les processus font partie de la vie quotidienne de tout professionnel. Il existe une littérature abondante sur le sujet. Ce domaine représente une réalité bien tangible dans la vie des collaborateurs. Ces derniers sont confrontés dans leurs tâches quotidiennes à ces systèmes organisés d'activités qui utilisent un ensemble de ressources humaines, matérielles et informationnelles pour produire un résultat valorisé par l entreprise. Si le concept des processus est clair, leur gestion est probablement un élément plus novateur pour les directions métiers (un tiers des répondants des directions métiers se reconnaissent une connaissance faible) mais également plus difficile à maîtriser. En effet, la définition même de ces processus est complexe et reste une étape délicate pour ceux qui ont entamé une initiative dans ce domaine (voir 14-Améliorations souhaitées page 26). Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 10
Business Process Management 2010 Par contre, portée par les éditeurs, la phase d évangélisation a en partie porté ses fruits envers les professionnels de l informatique. Ils estiment, en grande majorité, comprendre ce domaine. Mais, l analyse détaillée des réponses montre que cette connaissance reste partielle soit parce que les entreprises n ont pas encore déployé à grande échelle des solutions d optimisation des processus, soit parce que la gestion des processus n est perçue que comme l optimisation des tâches humaines, c'est-à-dire limitée au workflow. 2. Importance du BPM dans la stratégie A la question de savoir quelle devrait être la place de gestion des processus métiers dans la stratégie globale de l entreprise, la réponse est quasiment unanime : primordiale (26,5%) ou importante (61,8%). C est bon signe. Les professionnels des entreprises reconnaissent un besoin d agilité et de flexibilité dans leurs opérations. L automatisation par les progiciels tels l ERP ou le CRM, a porté ses fruits. Il faut maintenant gérer les processus transverses entre les différentes divisions de l entreprise et idéalement entre les différents participants internes ou externes. Et le BPM est perçu comme la solution souple et agile pour répondre à ces objectifs. Pour nos répondants, le BPM est «indispensable dans les grosses entreprises pour structurer et rendre lisible l organisation», c est «un enjeu d interopérabilité», ou encore le gage d un «langage commun entre métier et DSI». FIGURE 4 : IMPORTANCE DU BPM DANS L'ORGANISATION Bien évidemment, la situation n est pas aussi parfaite dans la réalité. La gestion des processus n est pas encore un domaine prioritaire pour la majorité des entreprises et notre panel reconnaît à près de 60% que le BPM a une importance faible ou moyenne dans l entreprise. On verra dans la suite de cette étude qu il y a encore un certain nombre de freins au déploiement de solutions de BPM : les projets restent complexes, le partenariat métier et informatique est difficile du fait des objectifs divergents des partenaires, la définition des processus et l identification de leur propriétaire restent des étapes compliquées, l organisation hiérarchique par silos est un frein et le retour sur investissement est difficilement quantifiable. Il faut également remarquer que la majorité des membres de notre panel n est pas décisionnaire et que la direction générale des entreprises doit encore être convaincue des 11
La gestion des processus dans les entreprises françaises apports de cette discipline, préliminaire à tout investissement conséquent dans ce domaine. 3. Départements cibles Le BPM est une discipline qui cherche à optimiser les processus. Il nous a paru important de comprendre quels sont les départements qui sont ou seraient les plus impactés positivement et qui bénéficient ou bénéficieraient le plus de la mise en œuvre d une démarche de BPM dans leur organisation. FIGURE 5 : LES DEPARTEMENTS CIBLES A près de 70% (64% pour les informaticiens), le département «cœur de métier» est bien évidement perçu comme celui qui bénéficie ou bénéficierait le plus de cette démarche. C est la reconnaissance de l importance de cette discipline, en tant qu aide à la réalisation des objectifs stratégiques de l entreprise. Le BPM est jugé comme un facteur déterminant qui augmentera les chances de succès de l entreprise. Il est intéressant de noter la contradiction entre la cible théorique et idéalisée de la démarche de BPM et la réalité plus prosaïque des réalisations. Les démarches de BPM dans les entreprises de notre panel sont souvent limitées à des domaines non stratégiques pour permettre un apprentissage progressif. Par contre, il est clair que les entreprises ayant déjà acquis une expérience dans les projets de BPM n hésitent pas à investir dans des domaines critiques ou les gains seront les plus importants. Il faut aussi noter la surprenante seconde place de la DSI sur le podium pour notre panel. Ici le phénomène d apprentissage joue à plein. Généralement porté par la direction informatique, le BPM est souvent testé au sein même de l informatique. Avec ces projets internes, la DSI peut expérimenter et affiner le projet d optimisation sans prendre le risque de voir rejeter la démarche par des utilisateurs insatisfaits. Et c est probablement la 12 Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises
Business Process Management 2010 réponse de la DSI à la demande des directions métiers qui recherchent un partenaire fiable pour les aider. C est d ailleurs confirmé quand on interroge le panel sur le degré d implication requis de la DSI dans les projets de BPM. (Voir 8- Implication de la DSI, page 20). En ne prenant en compte que les réponses des informaticiens, leur entité est le premier département à bénéficier d une telle initiative. Il est clair que pour eux, le BPM entre dans la démarche d industrialisation de la DSI qui s attache à mettre en œuvre des moyens d optimisation et d automatisation de ses propres processus internes de gestion. Une démarche souvent couplée avec une mise en œuvre d ITIL 2, les bonnes pratiques de gestion des services informatiques, et de COBIT 3, le référentiel de gouvernance des systèmes d information. On retrouve sur la troisième marche du podium la gestion de la relation client qui cherche à cibler, attirer et conserver les bons clients. Le BPM est souvent associé au CRM afin d automatiser le traitement des demandes clients. Qu elle soit émise par un client interne ou externe, la demande doit être traitée au plus vite et ses différentes étapes doivent pouvoir être gérées efficacement. On parle ici d enchaînement des tâches humaines, de workflow qui est souvent la première capacité demandée à un système de BPM (voir 6- Positionnement du BPM page 17). 4. Bénéfices attendus En complément des questions précédentes, il est important de comprendre quels sont les attentes des responsables d une initiative de BPM. FIGURE 6 : LES BENEFICES ATTENDUS 2 ITIL : Information Technology Infrastructure Library 3 COBIT : Control Objectives for Information and related Technology 13
La gestion des processus dans les entreprises françaises Toutes les organisations ayant mis en œuvre ou prévoyant le démarrage d une initiative de BPM recherchent l amélioration de la productivité des collaborateurs (55,9%) et également la diminution du risque d erreurs (41,2%). On est ici dans une vision d ordonnancement des tâches et d aide à l exécution du processus. Cela confirme la vision du panel sur le BPM en tant que système méthodologique permettant d enchaîner des tâches humaines (voir 6-Positionnement du BPM page 17). Dans sa vision stratégique, le BPM améliore en continu les processus, bénéfice attendu par plus de la moitié du panel. Pourtant pour l atteindre, cela implique que l entreprise maîtrise déjà les étapes de modélisation, d automatisation et de contrôle. Et seules les entreprises dans la phase d excellence, c'est-à-dire matures dans la démarche, peuvent espérer capitaliser sur cette optimisation continue. Peu d entreprises de notre panel ont cette maturité, mais toutes comprennent l intérêt stratégique d une démarche continue et ne veulent pas la limiter à une initiative isolée. Les aspects complémentaires comme la visibilité accrue et donc la meilleure conformité réglementaire sont moins mis en valeur car peut-être moins connus. De même, le fait qu un processus documenté et automatisé soit plus facilement externalisable n est pas un argument positif relevé par notre panel. Moins souvent cités car dépendant du contexte de l organisation, l harmonisation des processus et, de là, de l organisation des différentes divisions d un groupe est l objectif affiché d un membre du panel. De même, et cela a souvent été cité lors des interviews en face à face, un des premiers objectifs recherché, sinon avoué, par les entreprises est de simplement connaître et documenter les processus sur lesquels les collaborateurs travaillent. A la lumière de l expérience des membres du panel, obtenir la documentation des principaux processus de l entreprise est déjà une étape majeure atteinte avec difficulté (voir 14-Améliorations souhaitées page 26). De fait, toute démarche de BPM doit commencer par une phase d analyse des processus métier : il s agit de bien examiner l existant avant de songer à optimiser voire à bouleverser radicalement les processus. 5. Démarches de BPM entamées Les entreprises françaises ont un niveau de maturité différent en matière de BPM et l objectif de cette question est de comprendre quelles démarches ont été entamées dans ce domaine. Note : Plusieurs réponses étaient possibles, c est pourquoi la somme des pourcentages est supérieure à 100%. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 14
Business Process Management 2010 FIGURE 7 : LES PROJETS DE L'ENTREPRISE On peut ramener la réponse à cette question sur ce schéma simplifié d un modèle de maturité. Phase d initiation Dans ses premières étapes de l initiative, l entreprise doit s approprier le concept et acquérir les connaissances nécessaires aux projets. A la première marche du modèle de maturité, l entreprise n a pas défini d activités structurées autour de la gestion des processus et se questionne sur le partage des responsabilités entre les différents participants. Un tiers du panel a répondu n avoir entrepris aucune démarche précise et, pour 18% des répondants, des projets devraient être lancés dans les 18 mois. Ces entreprises sont au niveau initial. Ce ratio important est peut-être dû à la situation économique actuelle où beaucoup d entreprises se concentrent sur leur cœur de métier et limitent les investissements. De plus, le BPM en France est encore considéré comme un domaine nouveau qui doit encore faire ses preuves avant de devenir une priorité. Phase de maturation Après les étapes d appropriation, vient la phase de maturation. L entreprise met en œuvre des projets de manière informelle sur des problématiques simples et limitées afin de comprendre les impacts et les problèmes potentiels de la démarche. Issues des retours d expériences acquises lors de projets pilotes, des activités de capitalisation de l expérience permettent de définir l étendue, les possibilités et les risques de la gestion des processus métiers. L entreprise est prête à lancer des projets au niveau départemental. A partir de cette expérience, l entreprise peut préparer sa propre définition du BPM, valider les domaines d applications et se lancer dans un déploiement à plus grande échelle. 15
La gestion des processus dans les entreprises françaises Un tiers de répondants est à ce niveau de maturité soit en ayant lancé des démarches informelles soit en ayant déployé des solutions de BPM au niveau de départements. C est un ratio conforme à nos attentes. Cela démontre que le nouveau concept commence à prendre forme en France et est en phase d appropriation par les entreprises. Mais, comme avec toutes les nouveautés, elles recherchent compréhension et assurance avant de s engager plus en avant en démarrant lentement. Phase d excellence Après la phase de maturation, vient la phase d excellence. Ici, les entreprises généralisent au niveau de toute l organisation leurs investissements en termes de BPM. Les bénéfices attendus sont vérifiés, contrôlés et validés. Ces entreprises ont atteint un niveau de maturité qui leur permet d exploiter ces techniques en mode transverse. Les professionnels sont formés, l organisation a décidé des partages de responsabilité, les outils de communication sont en place et les métriques de contrôle également. Les initiatives de BPM supportent la démarche d entreprise pour celles qui ont mis en place des programmes d amélioration de la qualité de type Six Sigma ou TQM. Signe très encourageant, un petit tiers de notre panel fait partie des entreprises en avance de phase sur le marché que l on retrouve dans les secteurs très réglementés ou concurrentiels ainsi que des entreprises issues de fusion et acquisitions. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 16
Business Process Management 2010 Section 2 : Les projets de BPM La deuxième série de questions permet de préciser les objectifs de l entreprise en matière de gestion des processus métiers, d en comprendre les réalisations et d analyser leur environnement d exécution. 6. Positionnement du BPM Comme tout concept innovant, le BPM a plusieurs définitions souvent portées par des vendeurs aux origines diverses. On parle de BPM orienté workflow qui supporte les tâches humaines, de BPM documentaire centré sur les échanges de documents, de BPM système qui facilite l intégration des différentes applications (Voir notre document Business Process Management 2010 : Les processus agiles pour plus d informations). Interrogés sur leur vision, les membres de notre panel restent très pragmatiques. FIGURE 8 : VOTRE VISION DU BPM Confirmant le niveau de maturité dévoilé par leurs initiatives de BPM, la vision est en ligne avec les réalisations. Le BPM est d abord, et en grande majorité (70%), perçu, et donc utilisé, comme un outil de workflow, c est à dire un outil qui permet d ordonnancer les tâches humaines. Le modèle décrit le circuit de validation, les tâches à accomplir entre les différents acteurs du processus, les délais, les modes de validation, et fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. Et c est souvent par cet aspect que le BPM est abordé par les entreprises. Il s agit de documenter le processus en analysant l activité des différents collaborateurs. Quand cette étape est correctement effectuée, on peut étendre l usage du BPM en ajoutant un support à la prise de décision. Il s agit ici de conceptualiser et mettre en œuvre des mécanismes de décisions qui permettront d attribuer automatiquement la 17
La gestion des processus dans les entreprises françaises responsabilité d une étape du processus à un participant. Autant les règles simples ou limitées à un seul processus sont facilement spécifiables mais les règles complexes et partagées par toute l organisation nécessiteront un couplage de l outil de BPM à un outil de gestion de règles métiers. Enfin, après avoir automatisé les tâches humaines et déterminé les responsabilités des différents participants, il est nécessaire d analyser l automatisation des interactions applicatives (connexion avec l ERP ou le CRM, génération d événements, lancement de procédures applicatives ) dans le processus. Il est vraisemblable que cette étape complexe soit mise en œuvre qu en dernier. L aspect documentaire est relevé par près d un tiers de répondants. On est ici devant des processus spécialisés centrés autour de documents que l on retrouve dans les industries comme l assurance ou la santé (traitement d une garantie d assurance ou dossier médical). Dans les interviews en face à face, d autres pistes d utilisation du BPM ont été mentionnées. Elles correspondent à une utilisation particulière pour certaines configurations d entreprises. Par exemple, l une a mis en place un outil «utilisé à des fins d audit», une autre a défini une «approche de management transverse des différentes entités», une autre connecte le BPM avec son architecture orientée service (SOA) afin de «réutiliser les différentes briques applicatives pour concevoir des processus métiers innovants». Le but ultime des SOA est en effet d exposer les briques applicatives disponibles sous forme de services, que l on pourra agencer et orchestrer en fonction des besoins de tel ou tel processus propre à l entreprise. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 18
Business Process Management 2010 7. Outillage des projets A la question de savoir si les projets de BPM doivent être outillés, la majorité du panel répond positivement. FIGURE 9 : OUTILLAGE DU BPM Tout projet de BPM doit disposer d un outil de modélisation afin de supporter la phase de documentation des processus entre les utilisateurs et l informatique. Un tel outil est indispensable pour les trois quarts de notre panel (75,8%). L automatisation des tâches et de la logique vient naturellement en second (60%).Et aujourd hui les outils de modélisation sont généralement connectés avec un outil d exécution. La phase de contrôle et de monitoring n est pas oubliée par près de la moitié du panel (42,4%) qui recommande la mise en place de ce type d outils dans les environnements de BPM. Ces réponses sans aucune ambiguïté sont à mettre en parallèle avec les réponses aux questions sur les offreurs (voir 15-Choix du fournisseur page 27 et 16-Top 3 des éditeurs page 27) où seuls les leaders sont identifiés comme acteurs de ce domaine. Encore une fois, cela démontre que les entreprises françaises ont bien compris l intérêt de la démarche et comment la mettre en œuvre et débutent les premiers projets. Finalement, les membres du panel qui ont estimé que l outillage informatique n était pas nécessaire dans une telle démarche ont justifié leur choix en rappelant que ce domaine est d abord du ressort de l organisation, la technologie n étant qu un faciliteur de la démarche. 19