MANAG ACTIV Focus sur le métier d encadrant de proximité dans les entreprises avicoles en Bretagne Synthèse des informations recueillies lors de la consultation des entreprises de la filière avicole septembre 2013
Sommaire Présentation générale du projet P.2 Première partie : présentation de la filière avicole P.3 I- Principales données économiques de la filière en France P.3 Production et commercialisation P.3 Consommation P.3 II- L emploi dans les Industries Agro-Alimentaires en Bretagne P.4 III- Gestion de l emploi et des compétences dans les filières viandes en général P.5 Leurs problématiques P.6 Deuxième partie : regard des professionnels institutionnels P.7 I- Focalisation formation P.8 II- Focalisation métier P.8 Troisième partie : attentes des professionnels des entreprises P.11 I- Méthodologie mise en œuvre P.11 Questionnaire en ligne P.11 Entretien avec les encadrants directs P.12 II- Résultats de l enquête auprès des entreprises P.12 III- Présentation des principaux dispositifs de formation existants P.16 Conclusion de l étude et perspectives P.21 Glossaire P.28 Références bibliographiques P.29 Annexe P.31 1
Présentation générale du projet Gagner en compétences pour gagner en performance, tel est l objectif de l étude menée par ISPAIA pour OPCALIA. Pour rappel, cette étude est déployée dans le cadre d un dispositif porté par l Etat et la Région Bretagne, visant à améliorer les connaissances des emplois, des compétences et des besoins en qualifications, sur le plan territorial et sectoriel. La trame générale qui sous-tend cette opération est la suivante : Cette synthèse reprend les principales conclusions des étapes précédentes à savoir Présentation de la filière avicole bretonne sur les aspects économiques mais surtout en terme d état des lieux de la fonction d encadrant de proximité Regard des professionnels institutionnels sur les perspectives de la filière avec focalisation sur la fonction d encadrant Attentes des professionnels des entreprises (direction de site, responsables Ressources Humaines et encadrants direct des opérateurs) Elle ouvre pour conclure sur les bases de parcours de formations les plus adaptés pour les encadrants de proximité dans le cadre de recrutements internes ou externes. La pertinence de ces parcours doit intégrer les problématiques propres à chaque entreprise en termes de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, de bassin d emploi, d image de l entreprise et de la filière avicole et de communication et management à tous les niveaux de l entreprise (et donc pas seulement au niveau de l encadrement direct). 2
Première partie : présentation de la filière avicole I- Principales données économiques de la filière en France Production commercialisation La France se positionne comme un pays de première importance sur le secteur avicole au plan mondial et européen : 5ème producteur mondial après les USA, CHINE, BRESIL, MEXIQUE 4ème exportateur mondial 2ème producteur mondial de canard 3ème producteur mondial de dinde 1er producteur européen de volaille 1er producteur européen de pintade Cependant, depuis une dizaine d années, le secteur avicole montre des signes d essoufflement. Globalement, la production de volaille baisse de 17,4 % entre 2001et 2012. Si des secteurs comme le poulet et la poule ont repris depuis 2006 et 2009, il n en est pas de même pour les secteurs de la dinde et de la pintade qui enregistrent une décroissance marquée de 46 % et 33 % depuis 10 ans. Le marché à l export vers les pays tiers est principalement alimenté par la production implantée en région Ouest. Il concerne en priorité le poulet congelé vers les pays du proche et moyen orient (205 400 T.E.C en 2010). Ce marché n est accessible qu avec l octroi d aides à l exportation : «restitutions» de l Union Européenne. Ces restitutions conditionnent la pérennité de ce marché Leur suppression va déstabiliser durablement les filières avicoles régionale et nationale. Quelque soit l espèce animale, les coûts de production ont augmenté en 2011 en raison de la hausse très marquée du coût des matières premières (+ 21 %). Consommation La consommation de viande de volaille en France occupe la 3 ème place en 2010 derrière le porc et la viande bovine. En 40 ans, la consommation de volaille a doublé de 12 Kg en 1970 à 25,1 Kg en 2011. On note une forte prédominance du poulet, qui représente 60 % de nos consommations de volaille. Les achats de volailles sont réalisés à 70 % en GMS et à 12,8 % en Hard-Discount. La consommation de viande volaille a progressé de 1,7 % en 2011 par rapport à 2010. En 2012, elle progresse de 0.7 % par rapport à 2011, tirée par la consommation de poulets. 3
La volaille devient la deuxième viande consommée en France, derrière le porc (31.8 kg/pers/an) et devant la viande bovine (bœuf et veau réunis, 24.8 kg/pers/an) (source ITAVI). Ce relatif dynamisme de la consommation de volaille est la résultante conjuguée d une part importante (44 %) des poulets d importation et d un développement des approvisionnements en RHD (Restauration Hors Domicile), car les achats des ménages ont baissé de 1,6 %. Exception notable, les achats de charcuterie à base de volailles (jambon, saucisse de volaille ) et les découpes de poulet progressent. Dans le même temps, la filière avicole a beaucoup œuvré pour la qualité des produits en développant les signes de qualité. Il existe 239 cahiers des charges SIQO sous AOP, IGP ou LABEL ROUGE. Au-delà des signes «qualité» les consommateurs privilégient des produits pratiques à utiliser. Entre 1998 et 2011 les achats des ménages se sont portés préférentiellement sur les produits de découpe et les produits élaborés au détriment des achats de poulet entier. Les industriels misent sur des offres de plus en plus sophistiquées. Ils exploitent la praticité des préparations avec des produits déjà cuits. L offre des produits est passée de pièces entières vers la découpe pour valoriser les parties moins nobles. Aujourd hui, l offre vise des consommateurs multiples et s insèrent sur le marché de la restauration rapide et de la restauration traditionnelle. L industrie agroalimentaire s est bâtie sur le modèle de l intensification des productions. Fortement implantée en Bretagne, elle résiste aux tentations de délocalisations. Elle garantit une bonne répartition des tissus économiques et humains sur le territoire. Elle connait une concentration économique de ses outils. Elle doit innover et employer une main d œuvre toujours plus qualifiée pour répondre aux exigences de productivité, de la sécurité alimentaire, de la qualité, de la demande des consommateurs et du développement durable. II- Caractéristiques de l emploi dans l Industrie Agro-Alimentaire en Bretagne L emploi dans les IAA est caractérisé par une forte proportion d ouvriers (89 %) non qualifiés (63 %), les emplois de cadres, employés et professions intermédiaires ne représentent que 11 %. La Bretagne conserve un fort enracinement agricole. Le tissu des industries agroalimentaires est dense et varié. Les emplois de proximité accessibles sont marqués par un fort profil saisonnier et intérimaire. La population salariée du secteur vieillit. On observe une grande diversité de situations. Les jeunes de moins de 30 ans occupent davantage des postes d ouvriers et employés que de cadres qui sont occupés majoritairement par des salariés de 4
plus de 50 ans, ce qui pose le problème de la transmission des connaissances. L agroalimentaire est un secteur physiquement exigeant, il permet peu le maintien des séniors sur des postes de production, il y a peu de salariés de plus de 50 ans chez les ouvriers. Dans les industries où les process sont les plus développés, les personnels perçoivent leur travail comme valorisant et souhaitent se former. Les besoins de qualification des personnes sont clairement identifiés pour remettre les entreprises sur le chemin de la compétitivité. Les intérimaires occupent à 93 % des emplois d ouvriers, 42 % d entre eux sont des femmes, ce taux a tendance à évoluer en période de crise. La moitié d entre eux ont moins de 30 ans et on note une progression des intérimaires de plus de 50 ans. Plus le métier est qualifié, plus il est masculin et plus les emplois sont stables, plus l'entrée dans le métier est tardive. L IAA en Bretagne paraît moins attractive pour les ingénieurs et cadres que les autres domaines d'activité industrielle. C'est le contraire pour les ouvriers non qualifiés qui sont attirés par des emplois de proximité en zone rurale. Si les postes à responsabilité en IAA sont occupés majoritairement par des hommes il semble que ces professions attirent de plus en plus les jeunes femmes de moins de 40 ans (37 % d entre elles sont techniciennes - agents de maîtrise et 32% sont ingénieurs). Il est tout à fait légitime de faire un lien entre le tarif horaire le plus bas appliqué par la filière avicole et son plus faible taux d encadrement par rapport aux autres IAA. III- Gestion de l emploi et des compétences dans les filières viandes en général D après l étude «Gestion des Ressources Humaines» dans les entreprises du secteur viande, il existe une inadéquation des méthodes de recrutement et d'intégration des salariés avec les caractéristiques du secteur abattage-découpe de viande. Les managers RH manquent de professionnalisme et d'outils. Les entreprises peinent à recruter la main d'œuvre dont elles ont besoin. Les métiers n attirent pas par la faiblesse des salaires et l organisation du travail astreignante. Toujours selon cette étude, les managers de proximité sont recrutés en interne, ils sont issus du métier et l'expérience prime. Cependant, il existe peu de profils appropriés et beaucoup refusent des responsabilités en raison de la faible rémunération. Ils craignent souvent de perdre leur statut social et humain auprès de leurs collègues. Dans les grandes entreprises cependant, le recrutement se fait plus facilement en externe avec une expérience préalable des métiers exercés. 5
Leurs problématiques Il n'existe pas d'interlocuteur privilégié ou unique dans l'entreprise pour gérer les recrutements. Les stratégies de recrutement sont raisonnées en local par le bouche à oreille, sur des profils similaires. Le recrutement de profils spécifiques (compétence technique particulière ) (41 %) est souvent sans succès. L implantation souvent rurale et une offre de salaire bas poussent les entreprises à recourir à l intérim. Seulement 25 % d entre elles utilisent l alternance. Une grande majorité de ces entreprises expriment des besoins en compétences identifiées. Elles ont des besoins précis mais ne possèdent ni de phase d accueil des salariés, ni de plan de formation structuré. Lorsqu elles sont sur des créneaux de productions automatisées qui requièrent plus de capacités cognitives mais sont également soumis aux Troubles Musculo- Squelettiques en raison de tâches plus répétitives et moins variées, elles ont besoin d apprentissage spécifique. Toutes les entreprises du secteur viande expriment un manque d attractivité de leurs métiers. Ils pâtissent d une mauvaise réputation, de mauvaises conditions de travail, d une absence de valorisation des tâches. Loin d être anecdotique, l usage du mot «tuerie» par exemple, rebute nombre de candidats. D une manière générale, la main d œuvre non qualifiée se sent peu investie dans la marche des entreprises qui sont suspectées de céder aux exigences de productivité. Les salariés estiment que les intérêts des entreprises ne vont pas dans leur sens. L éloignement des centres de décision en est la principale cause. Cependant, ils gardent confiance dans leur management de proximité (soutien des collègues et discussion avec son supérieur hiérarchique). Renforcer la cohésion et l engagement des hommes passe par une meilleure information verticale. Le management de proximité semble être le pivot de cette communication et pas uniquement dans les IAA. «Les firmes sont riches de connaissances et compétences humaines. Leurs salariés sont capables au quotidien de trouver des solutions créatives et de définir les ressources à mettre en œuvre. Encore convient-il de revoir l'organisation du travail dans les unités opérationnelles locales pour redonner à ces forces vives les leviers pour agir, leur accorder la reconnaissance de leurs efforts est également indispensable.» Cette déclaration de Véronique ROUZAUD, DGRH de VEOLIA Environnement prend ici tout son sens invite les services de ressources humaines à motiver leurs équipes et, notamment, les encadrants de proximité pour une plus grande implication des employés dans le fonctionnement de leur entreprise. Dans l objectif de faire un focus sur les entreprises de la filière avicole, le dispositif MANAG ACTIV a intégré une sollicitation des professionnels institutionnels de ce secteur afin de mesurer ses éventuelles particularités. Les conclusions de cette consultation sont présentées dans cette deuxième partie. 6
Deuxième partie : regard des professionnels institutionnels L avis des professionnels institutionnels permet de poursuivre de manière collective les réflexions menées sur la structuration de l encadrement de proximité, avec des enjeux d attractivité, de fidélisation, d employabilité 20 structures ont été sollicitées et parmi ces structures, 12 ont répondu de manière exhaustive ou non à l ensemble des questions proposées. Syndicats professionnels syndicats représentants les salariés et les employeurs, partenaires métiers, partenaires formations consultants spécialisés ont été interviewés de manière représentative. Les principales conclusions qualitatives à retirer de cette enquête sont reprises ci-après. Certaines personnes ayant répondu au questionnaire constatent le peu de réactivité de la filière et pointent notamment un manque d unité nécessaire pour faire face à la grande distribution. Au sein même des entreprises, une réflexion transversale (marketing / Recherche & Développement / production) peut s avérer plus pertinente pour une nouvelle orientation stratégique qu une classique réflexion amont-aval. Dans tous les cas, les encadrants de proximité constituent un maillon essentiel dans les industries en particulier avicoles ; pour autant ces professions représentent un relais de première importance face aux nouvelles méthodes de travail. Ce secteur en difficulté a tout intérêt à réfléchir à la bonne manière de recruter un encadrant de proximité ou à repérer les compétences requises et donc les dispositifs de formation adaptés. Ceci permettra la montée en compétences des salariés occupant ces postes. Toutefois les formations internes qui sont souvent privilégiées peuvent ne pas remplir les enjeux de montée en puissance des compétences en management puisqu elles mettent trop l accent sur des thématiques «techniques». Un des freins identifié est que l organisation de ces formations doit être compatible avec les impératifs de production. Pour atténuer ces réticences les formations doivent être très concrètes et attractives, spécifiques de la filière pour une réelle plus value. Elles pourront servir de modèle pour réfléchir à des formats adaptés aux opérateurs. Cette enquête peut permettre également d améliorer l image du secteur et donc favoriser une attractivité plus importante. Elle peut aussi s inscrire dans une promotion de ces métiers au sein des entreprises. 7
I- Focalisation Formation Les différentes personnes interviewées se sont prononcées sur le niveau général de formation des encadrants de proximité vis-à-vis du poste occupé. Aucun avis tranché ne se dessine sur une différence entre actuellement et dans une perspective à 5 ans si aucune action n est engagée. Il ressort tout de même un sentiment exprimé d adéquation insuffisante entre le poste actuellement occupé d encadrant de proximité et le niveau général de formation. Très majoritairement, les démarches de professionnalisation (parcours de formation adaptés) de l encadrement de production ne sont pas connues. Ceci étant, les formations visant à professionnaliser les encadrants devront mettre l accent sur la communication «pour faire passer les consignes et maintenir l adhésion des opérateurs». Les formations diplômantes permettent d aller vers plus d autonomie et d employabilité. A ce titre, le Certificat de Qualification Professionnelle est un des dispositifs pouvant répondre aux attentes des salariés et des entreprises. II- Focalisation métier En travaillant sur les rôles et missions des encadrants de proximité des évolutions sont pressenties d ici 5 ans selon les personnes interrogées. Actuellement dans 5 ans 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Rôles et missions de l'encadrant de proximité 8
Si l approvisionnement des lignes de production restera une tâche prépondérante, elle sera moins prédominante dans 5 ans qu actuellement pour se substituer à une véritable gestion des stocks et des ressources. D une gestion des aléas, le poste devra s orienter vers une démarche plus anticipatrice. La planification des besoins en personnel, la gestion des absences et le remplacement par des personnes compétentes demeurera une priorité parmi l ensemble des tâches. Dans ce cadre la gestion des entretiens annuels d évaluation incombera aux encadrants de proximité pour les opérateurs dont ils seront responsables. L application des exigences réglementaires (sécurité sanitaire, sécurité des personnes, exigences de traçabilité et exigences environnementales) font et feront toujours partie intégrante du poste. L appui à la conception et l évolution de l ergonomie des postes de travail apparaît comme une compétence nouvelle pour laquelle ces encadrants de proximité seront sollicités. Ils devront donc acquérir cette compétence qui n est pas mobilisée actuellement. Autre compétence nouvelle qui devra être mise en œuvre ou renforcée : participation active et positive aux méthodes et outils de management et de gestion de type EAP, lean, 5S, TRS Même si cela ne ressort pas clairement, les encadrants auront à faire preuve de plus d autonomie dans le management des équipes et la gestion des ressources humaines et ce en raison d une préoccupation plus importante vis-à-vis de la prévention des risques au travail. Leadership, communication ainsi que Méthodologie de Résolution de Problèmes vont se développer. La mécanisation et l automatisation poussées pour lesquelles les encadrants devront aussi renforcer leurs compétences/connaissances viendront aussi modifier le profil des postes pour renforcer les savoir-faire méthodologiques en lieu et place de la gestion de l urgence. Ce management «amélioré» permettra aussi de gagner en productivité et d améliorer l organisation de la production. Ces outils ou méthodes de management nécessitent une réelle appropriation par l ensemble des échelons d une entreprise. Un accompagnement est indispensable pour passer le cap du cadre conceptuel à une mise en œuvre opérationnelle comprise par tous avec une réelle implication de l ensemble des équipes. Il semble probable que le turn-over augmentera, il sera donc demandé aux encadrants des capacités accrues d accueil, d intégration et de fidélisation des équipes. La position hiérarchique ne suffisant plus pour manager (surtout auprès des jeunes salariés), l encadrant jouera un rôle prépondérant dans le «donner du sens». La concertation devra être effective. Ce mode de management plus participatif permet de redonner de la valeur au travail de chacun. 9
Cet enjeu est d autant plus important pour les petites entreprises qui contrairement aux grands groupes n ont pas de politique managériale à proprement parler. En revanche les projets d entreprises sont plus facilement partagés dans les petites unités. Il est cependant difficile de généraliser, certaines grandes entreprises (taille des sites de production) peuvent aussi être désorganisées sur le plan «stratégie». On peut également faire un lien entre le niveau de marge dégagée par l entreprise, selon les produits transformés, et la facilité à initier des mutations. Pour faire face à tous ces enjeux, les leviers sur lesquels les entreprises devraient s appuyer prioritairement sont présentés dans le graphe suivant. Leviers d'action pour une compétitivité "garantie" création d'outils ou d'ateliers neufs automatisation des lignes de production politique de rémunération modernisation des infrastructures renouvellement des gammes, adaptation aux attentes des consommateurs et de la distribution montée en compétences, polyvalence et employabilité conditions de travail plus attractives Source : ISPAIA, Sept. 2013 0 1 2 3 4 Prendre appui sur le facteur humain est clairement mis en évidence puisque les conditions de travail ainsi que la montée en compétences sont les deux leviers plébiscités. On peut constater également que le renouvellement des gammes sera absolument nécessaire pour permettre à la filière de garantir sa compétitivité. Rencontrer les professionnels et notamment les encadrants de proximité permet de croiser les éléments recueillis lors des phases antérieures avec la perception et les attentes des professionnels. Cette dernière partie présente ces éléments et en croisant avec les différentes sources d information permet de proposer une marche à suivre pour passer du constat à la mise en œuvre d actions opérationnelles. 10
Troisième partie : attentes des professionnels des entreprises I- Méthodologie mise en œuvre Une des volontés qui a toujours animée ce projet a été d impliquer l ensemble des acteurs de la filière et de permettre tout particulièrement de recueillir la parole des acteurs de terrain partant du principe que le meilleur «expert» d un sujet en est l acteur direct. L ensemble des entreprises régionales a donc été sollicité soit par l intermédiaire d une enquête en ligne (document en annexe) soit par l intermédiaire d entretiens auprès des encadrants. En Bretagne les entreprises de la filière avicole représentent environ 35 établissements auxquels se rajoutent quelques établissements en Pays de Loire. Questionnaire en ligne (en annexe) Le questionnaire construit par l ISPAIA et validé avec OPCALIA a été mis en ligne par l intermédiaire d un prestataire (NET Etudes). L ISPAIA a communiqué par mail et relances téléphoniques auprès des responsables ressources Humaines et des responsables de production pour présenter le contexte du projet MANAG ACTIV et inciter à remplir ce questionnaire qui a été exploité de façon anonyme. Sur les quelques quarante entreprises sollicitées, 20% ont répondu au questionnaire. 11
Entretien avec les encadrants directs Dans un premier temps il était prévu d organiser des rencontres inter entreprises pour les encadrants de proximité. Devant la difficulté à mobiliser ces acteurs sur des moments et des lieux précis, il a été décidé de se déplacer directement dans les entreprises pour mener ces entretiens. Ces entretiens ont été menés sous forme semi-directive et ont été axés sur les activités d un encadrant de proximité suivantes : Activité 1 : Communiquer Activité 2 : Décider Activité 3 : Gérer, administrer, organiser Activité 4 : Diriger, contrôler, déléguer Activité 5 : Piloter l amélioration Activité 6 : Intégrer, former, conseiller Activité 7 : Motiver, argumenter, négocier Activité 8 : Leadership Activité 9 : Engagement personnel Activité 10 : Partager travailler en groupe Activité 11 : Maitrise NTIC 9 entreprises ont accepté ces moments d échanges et 15 personnes ont été interviewées. En plus des encadrants directs les hiérarchiques N+1 ou plus ont pu être présents à ces entretiens. NB : Pour la suite de cette synthèse, le terme «enquête» désignera à la fois le questionnaire en ligne ainsi que les entretiens directs menés. II- Résultats de l enquête auprès des entreprises Dans un premier point il faut souligner qu il n y a pas lieu de distinguer les résultats de l enquête selon la taille du site, l appartenance ou non à un groupe, l espèce animale, le type d activité (abattage, découpe et/ou transformation). Les problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises en matière de compétences des encadrants directs sont similaires. 12
L encadrant direct peut être appelé selon les établissements, chef de poste ou chef d équipe, il encadre au maximum 20 personnes (le plus souvent une dizaine) et a généralement un statut d employé et non d agent de maîtrise. Pour les entreprises de la filière avicole, consultées lors de l enquête, la majorité des encadrants est âgée de 45 ans ou plus. Cela pose diverses questions autour du remplacement de cette génération, de l usure et de la pénibilité, de la transmission des savoirs, techniques notamment, et des attentes de la jeune génération en termes de relation à l autorité. proportion d'encadrants par tranche d'âge 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 <30 ans 30-45 ans >45 ans pourcentage d'encadrant Majoritairement les entreprises ayant participé à l enquête recourent à des recrutements en interne plutôt qu en externe car il est plus «facile» de former sur des compétences transversales de communication et de management que d acquérir un bagage technique qui plus est devant être adapté à chaque situation d outils industriels divers. Une première remarque toutefois, les formations sur ces compétences transverses sont ressenties souvent inadaptées aux diverses situations rencontrées sur le terrain. Deuxième remarque en complément, il faut donc privilégier des recrutements, et c est le cas aussi en interne, de personnes motivées, dynamiques, rigoureuses, capable de mener à bien des projets sans idées préconçues. Différentes tâches constituent le quotidien d un encadrant direct avec une répartition en temps qui peut être différente selon les entreprises et les postes. Il n en demeure pas moins que les 4 priorités de ce poste sont actuellement : 13
Gestion du personnel (gestion des plannings, passage de consignes, tutoratformation au poste, communication, management ) Gestion des matières (gestion des approvisionnements, des stocks, des commandes ) Gestion et optimisation de la production (traitement des résultats de production, TRS, suivi GPAO/ERP ) Gestion documentaire (traçabilité, contrôle qualité, ) Dans une projection à 5 ans les acteurs dans les entreprises estiment que les 3 premières demeureront des priorités et ce d autant plus qu ils estiment que le niveau de maîtrise n est pas suffisant, tout au moins sur les aspects «gestion du personnel» et «gestion et optimisation de la production». La gestion documentaire devra être moins prépondérante pour permettre de dégager du temps pour les aspects suivants : Gestion des machines/équipements (mise en route de ligne, maintenance 1 er niveau, réglages ) Participation aux groupes de travail internes (investissements, qualité, R&D ) Concernant la «gestion des machines» c est bien plutôt faute de temps que de compétences que cette tâche n est pas prépondérante dans le métier d encadrant de proximité. Par ailleurs à l exception d une structure familiale de petite taille, toutes les entreprises ayant répondu à l enquête disposent d un service de maintenance dédié. La prise en compte de la pénibilité au travail, de l ergonomie du poste n est pas apparue comme relevant de tâches de l encadrant de proximité sauf à considérer que ces sujets pourraient être abordés dans le cadre des groupes de travail internes. L organisation de la communication interne, ascendante comme descendante, est jugée plutôt satisfaisante. Des outils existent (point d information, indicateurs, réunions, boîtes à idées ) et quand ils sont mis en place fonctionnent plutôt efficacement. Dans les structures de petite taille (moins de 100 salariés) la proximité entre les différents niveaux d encadrement et les opérateurs semble être le garant d échanges spontanés et directs. Le sentiment que la direction connait les contraintes des postes et les prend en compte apaise la communication. Une nuance peut être apportée si on considère que cette bonne communication est relevée par des entreprises moteur ayant accepté de participer à cette enquête. L écoute et la prise en compte de la parole des opérateurs peuvent toutefois encore être facilitées pour aller vers un management plus participatif. 14
Un constat partagé par tous en revanche : il n est pas simple de recruter des encadrants capable d occuper ces postes en toute confiance. Différentes difficultés sont mises en avant (pas d ordre hiérarchique) et peuvent s additionner selon les contextes : Image des entreprises de la filière Bassin d emploi avec peu de main d œuvre (exemple du Centre Bretagne) Les motivations au travail de la génération Y Difficultés à trouver des parcours de formation adaptés aussi bien dans le cadre d un recrutement externe qu interne Formations continues en management souvent trop théoriques Ces parcours de formation sont jugés d autant plus pertinents qu ils sont adaptés spécifiquement aux situations rencontrées dans les entreprises. Si un apport plus théorique est nécessaire, il n est pas suffisant! Pour ce public, une mise en application tutorée ou coachée s avère indispensable pour une appropriation efficace et rapide. Par ailleurs l organisation pratique de ces formations doit répondre aux critères suivants : Eviter les journées consécutives Privilégier les formations sur site ou avec un temps de déplacement aller et retour d 1 à 2h maximum. L autoformation n est pas exclue avec des temps de présentiel en face à face ou par le biais d une visio-conférence. Sur la base des éléments recueillis, il est donc possible de dresser le portrait robot de l encadrant de proximité en poste actuellement : Il s agit majoritairement d un homme, peu mobile professionnellement, plutôt expérimenté, doté d une bonne compétence technique, impliqué dans la gestion des aléas de production et proche de ses équipes sur le terrain. A échéance de 5 ans, les compétences techniques ne seraient plus autant mises en avant pour autoriser des profils plus féminins, plus jeunes et surtout privilégier des encadrants capables d une démarche de management plus participative et proactive pour anticiper les situations problématiques. 15
III- Présentation des principaux dispositifs de formation existants Tout au long de l enquête il est apparu que les professionnels n identifiaient pas immédiatement un titre, un parcours de formation adaptés aux besoins dans leurs entreprises pour des postes d encadrement. Le tableau ci-après liste les formations «viviers» des potentiels encadrants de proximité, voire niveau hiérarchique au-dessus. 16
Panorama des principaux dispositifs en formation initiale et continue Dispositif formation CQP conducteur de ligne en IAA Public concerné Public jeune en contrat de professionnalisation et période de professionnalisation Salarié souhaitant évoluer dans l entreprise (ou entreprise souhaitant faire évoluer ses collaborateurs). Possibilités d inscription sur le plan de formation des entreprises en période de professionnalisation Salarié interne au groupe avec possibilité d élargissement vers d autres entreprises ou partenariat avec pôle emploi Lieu de formation en Bretagne Lycée Jules Verne à Guingamp http://www.gretacotesarmor.fr/form ationdetails2.php?form=311&sec=indus TRIE#result Agrotech formation à Lesneven http://www.cleusmeur.fr/cleusmeur _013.htm Lycée le gros chêne à Pontivy LEGTA Le Gros Chêne CCI à Lorient http://formation.morbihan.cci.fr Centre de formation adossé à des entreprises : centre de formation «Stalaven» Durée moyenne du parcours 12 semaines en centre 24 semaines en entreprise Parcours de durée variable dépendant d un positionnement initial de l ordre de 30 à 40 jours Parcours de durée variable dépendant d un positionnement initial de l ordre de 30 à 40 jours Thèmes traités Points forts limites Réguler la ligne de production Réaliser les activités de production Réaliser la maintenance de premier niveau Relayer les informations Animer, coordonner et transmettre les savoir faire Acquisition et validation de savoir-faire professionnels spécifique aux IAA Mise en application terrain au cours de la formation Tutorat pour une bonne intégration au sein de l entreprise Qualification reconnue pour les salariés Temps de tutorat et implication des tuteurs pas assez développé et valorisé. Pas de reconnaissance de compétences dans un autre secteur industriel 17
Dispositif formation CQP Interbranches conducteur d équipements industriels CQP interbranches Animateur d Equipe domaine industriel (voir annexe) Public concerné Salarié souhaitant évoluer dans l entreprise (ou entreprise souhaitant faire évoluer ses collaborateurs). Possibilités d inscription sur le plan de formation des entreprises en période de professionnalisation Lieu de formation en Bretagne Centre de formation en lien avec la métallurgie, le textile, le médicament et le papier carton Durée moyenne du parcours Parcours de durée variable dépendant d un positionnement initial de l ordre de 30 à 40 jours Thèmes traités Points forts limites Approvisionner et préparer les installations, Poursuivre une production, à la prise de poste, selon les indications du dossier de production et/ou des consignes orales ou écrites, Régler et mettre en production et conduire les systèmes de production selon instructions orales écrites en mode normal ou dégradé Facilite la mobilité professionnelle Nécessite un temps tutoré en entreprise suffisamment «long» pour faciliter l appropriation des savoirs obligatoirement transversaux à différents secteurs industriels. Entretenir et maintenir les systèmes et matériels conduits, Rendre compte oralement et/ou par écrit de l'avancement de la production et/ ou anomalies 18
Compétences du CQP Interbranches Animateur d Equipe domaine industriel - pour info Organiser l activité de son secteur, Adapter et améliorer l activité, Suivre l activité, Animer des actions de progrès de son secteur, Gérer les collaborateurs de l équipe au quotidien, Evaluer les compétences de son équipe, Communiquer régulièrement à son équipe les informations utiles au fonctionnement de son secteur, Formaliser des informations utiles au fonctionnement de son secteur Dispositif formation BP IAA Public concerné Jeunes en apprentissage Lieu de formation en Bretagne UFA des métiers de la viande à Vitré CFA IFRIA Bretagne (UFA des métiers de la viande) Lycée le gros chêne à Pontivy LEGTA Le Gros Chêne Durée moyenne du parcours 2 ans Prévention des risques professionnels Thèmes traités Points forts limites Sécurité alimentaire Génie alimentaire Diagnostic fonctionnement matériel Période d apprentissage en entreprise Peu de candidats Peu de vécu professionnel (profil de jeunes) par rapport aux missions d encadrement Economie IAA et entreprises Communication générale et professionnelle 19
Dispositif formation Bac pro bio industries de transformation Public concerné Jeunes en formation initiale ou par apprentissage Lieu de formation en Bretagne Lycée agricole à Rennes St Jacques Lycée agricole et horticole la Lande du Breil Lycée le gros chêne à Pontivy LEGTA Le Gros Chêne Durée moyenne du parcours Thèmes traités Points forts limites 3 ans Technologie : Etude de Ouverture sur Peu de fabrication d autres secteurs candidats que Réalisation et suivi de l agroalimentaire. Peu de vécu production en entreprise Les secteurs professionnel cosmétologie, (profil de Conduite d'une opération industries jeunes) par unitaire pharmaceutiques rapport aux et chimiques sont missions Mise en œuvre des également ciblées d encadrement contrôles de fabrication Conduite d'une fabrication Biochimie microbiologie - biologie Chimie et biochimie des aliments Génie industriel - génie des procédés Enseignements généraux (français, mathématiques langue étrangère ) 20
Dispositif formation BTS STA (ex IAA) Public concerné Jeunes en admission post bac possibilité d apprentissage Lieu de formation en Bretagne Lycée agricole et CFA à Pommerit-Jaudy http://www.lycee.pommerit.fr/bts-sta- Sciences-et-Technologies Lycée le gros chêne à Pontivy LEGTA Le Gros Chêne Lycée agricole à rennes St Jacques http://www.lyceelandedubreil.org/formations/bts_sta.php Durée moyenne du parcours 2 ans Génie alimentaire Génie des procédés Management de la qualité Transformations alimentaires par spécialités Enseignements généraux Projet individualisé Thèmes traités Points forts limites Formation généraliste permettant d appréhender les différents aspects des métiers dans les IAA, notamment la production industrielle Embauche fréquente à des niveaux de rémunération en dessous de la qualification DUT génie biologique option Industries agroalimentaires Formation professionnelle continue Jeunes en admission post-bac Salariés des entreprises en CDD, CDI ou intérim IUT à Quimper http://serv-iut.univ-brest.fr/ IUT à Saint Brieuc https://iut-stbrieuc.univ-rennes1.fr/ 2 ans Bases scientifiques et technologiques Sciences physiques chimiques biochimiques et microbiologiques Génie alimentaire et des procédés industriels Durée définie au cas par cas de courte durée généralement Modularisation et personnalisation poussée Formations très professionnelle Poursuite possible d études vers des niveaux bac + 3 à 5 21
Conclusions de l étude et perspectives Du constat au plan d actions Trouver la bonne personne au bon poste ne relève pas seulement de la formation initiale et continue, il faut croiser avec un recrutement optimisé, une attractivité et un intérêt pour le salarié à rester travailler dans une entreprise. Source : ISPAIA, Sept. 2013 L étude menée par ISPAIA pour OPCALIA confirme les résultats présentés dans le rapport de 2010 du Conseil Général de l Alimentation de l Agriculture et des Espaces Ruraux, rapport intitulé «demande professionnelle et préparation à l emploi dans le secteur de l industrie alimentaire» (1). Ce rapport souligne que le recrutement de personnel qualifié est difficile parce que le secteur attire peu, il s agit essentiellement d un problème d image et non pas de contenu technique des formations dispensées. Les défections et l absentéisme des salariés sont les conséquences de la pénibilité du travail, des salaires et d un management du personnel insuffisants. Ce rapport met aussi l accent sur les problèmes de recrutement qui ne sont pas aussi aigus dans les entreprises qui bénéficient d une bonne image dans leur région, adopte un style de management plus collaboratif, ont une réputation de stabilité et accordent des avantages aux salariés. (1) : Rapport «demande professionnelle et préparation à l emploi dans le secteur de l industrie alimentaire» animé par Catherine Bouvier - CGAEER n 1949 22
Les compétences techniques ne doivent plus essentiellement être le facteur essentiel de la promotion des cadres intermédiaires. «La capacité à entretenir des relations humaines satisfaisante est importante», c est pourquoi certaines entreprises réfléchissent de plus en plus à proposer ces postes à des femmes, indépendamment de leurs compétences techniques. Si les professionnels semblent regretter le manque de motivation et d implication des jeunes, ils semblent oublier que les garanties de sécurité et de valorisation dans l emploi ont régressé et que «pour cette raison la priorité est décalée vers d autres aspects relationnels tels que la famille et la vie sociale». Redonner du sens (quel est l intérêt de mon poste, quelles articulations avec les autres métiers de l entreprise) favorise l attachement à l entreprise. De plus les jeunes opérateurs et encadrant de proximité sont peu mobiles et recherchent des formations et des postes dans leur région (au sens proximité de domicile familial). Or la diminution de l offre de formation initiale, en lien avec la baisse des effectifs, peut nécessiter de recruter des personnes dans un bassin d emploi sans qu elles aient suivi de formation en lien. Il faut alors apporter des compétences techniques en plus des compétences de savoir être, largement défaillantes dans tous les programmes proposés de même que la prise en compte de la pénibilité au poste de travail. L étude menée de décembre 2012 à juin 2013 a permis de mettre en avant la nécessité à moyen terme d accroitre, ou de faire acquérir dans le cadre d un recrutement interne, les compétences des encadrants de proximité sur les aspects suivants : Pour expliciter ce graphique, l accent doit prioritairement être porté sur les formations en lien avec le travail en groupe projet en tant que tel (compétences actuellement les moins bien maîtrisées et pour lesquelles il est attendu une meilleure maîtrise à 5 ans), ou sur des 23
sujets techniques tels que la pénibilité au travail. Les besoins ne sont pas aussi flagrants pour le thème en lien avec la gestion des matières. Ces thèmes sont très généraux et recouvrent des modules nombreux qui feront l originalité du parcours de chaque encadrant (détails de modules repris dans le schéma ci-après) Pour parvenir à l objectif d un encadrant de proximité occupant pleinement toutes les missions pouvant lui être confiées, il est impératif de définir pour chaque entreprise les attentes précises sur le poste ainsi que les compétences en matière de savoir, savoir faire et savoir être. Ces attentes constituent la base d un référentiel métier propre à chaque établissement qui peut être rapproché des référentiels métiers existants en la matière, à savoir les référentiels «métiers» du CQP conducteur de ligne / conducteur de machines ou le CQP Interbranches Conducteur d Equipements Industriels. Le propos n est pas ici de préconiser exclusivement la mise en œuvre de CQP mais plutôt de préciser que ces référentiels emplois sont totalement pertinents pour le positionnement des compétences d un collaborateur que l on cherche à promouvoir en interne ou à recruter dans le cadre d un recrutement externe. La montée en compétences notamment en terme de management des encadrants de proximité aura également comme corollaire de devoir s assurer de la cohérence avec le niveau de compétences des hiérarchiques dans l entreprise. Des formations surtout en matière de management pourront être proposées à ces différents niveaux hiérarchiques, formations spécifiques mais en lien avec la stratégie établie par la direction qui devra donc être définie clairement et expliquée aux collaborateurs. Les thèmes de formations listés ci-après ne sont pas exhaustifs, ils peuvent constituer les briques d un parcours individualisé. Il sera construit à partir des compétences acquises par la personne devant occuper le poste d encadrant de proximité en lien avec les compétences requises. 24
Gestion du personnel Gestion des matières Gestion de production Gestion des machines Groupe de travail Pour chacun de ces modules les durées de formation varient de 1 à 5 jours environ. Mais à ce stade définir un parcours figé n a aucun sens. Il est plus judicieux de réfléchir à un référentiel métier en le raisonnant de manière transversale entre différents secteurs industriels pour également faciliter les passerelles vers l emploi pour les salariés. La politique managériale globale de chaque entreprise doit aussi être pensée pour que chaque acteur se sente impliqué. Plan d actions préconisé Le plan d action proposé s intéresse à l aspect formation des encadrants de proximité. Pour autant les autres leviers d action, à savoir la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ainsi que le travail sur l image des entreprises de la filière ne devront pas être occultés. Schématiquement pour renforcer les compétences des collaborateurs qu ils soient promus en interne ou recrutés en externe les entreprises de la filière avicole peuvent suivre cette démarche comme fil conducteur : 25
Ressources Humaines Consultant Conseiller formation Consultant R. H. Consultant Centres de formation professionnelle Conditions de réussite Des référentiels métiers déclinés en savoir, savoir-faire et savoir-être existent déjà. Les deux référentiels les plus pertinents pour les métiers d encadrants dans les entreprises de la filière avicole sont ceux du CQP Conducteur de ligne/de machine et le CQP Interbranches Conducteur d Equipements Industriels. Il est donc pertinent de réfléchir à une adhésion à la charte des CQPI comme Alliance 7 ou le SFIG l ont déjà fait pour ce CQP CEI. 26
Pour chacune de ces étapes, la réussite du projet est conditionnée aux points de vigilance suivants : étape Référentiel métier de chaque entreprise Positionnement individuel Formation diplômante type CQP i Parcours de formation professionnelle Vérification des compétences acquises Conditions de réussite Etablissement d une fiche de tâches, de missions pour le métier d encadrant de proximité spécifique à sa propre entreprise. En fonction de la stratégie managériale de chaque entreprise, les compétences des encadrants de proximité peuvent être variables et doivent être définies. Il est également important de positionner les différents niveaux hiérarchiques pour bien préciser ce qui est attendu de chaque niveau d encadrement et de boucler les différentes articulations. A l aide d outils (grilles, entretiens, observations terrain ) chaque candidat à ce poste, que ce soit dans le cadre d un recrutement interne ou externe, doit être positionné pour déterminer ces acquis et définir les compétences restant à acquérir au regard du référentiel métier de chaque entreprise. En fonction de sa politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et de sa stratégie managériale et en concertation avec les candidats, un parcours de formation diplômant ou non pourra être établi. Le tutorat avec une personne de même niveau hiérarchique ou de niveau N+1 doit être tout particulièrement réfléchi et mis en œuvre pour une montée en compétences efficace. Cela suppose de dégager suffisamment de temps pour ces tuteurs et de les former à cet appui méthodologique. Les modules de formation professionnelle intra entreprise doivent être privilégiés par rapport aux sessions interentreprises. Un coaching sur site (par un formateur/consultant ou par un tuteur «entreprise») peut également faciliter le transfert et l appropriation des compétences. Cas des formations diplômantes Evaluation diplômante par contrôle de savoir savoir-faire et savoir être. Cette évaluation peut combiner des épreuves théoriques et la soutenance d un projet professionnel en lien avec le poste à occuper. Dans le cadre d un CQP, cette évaluation répond à des règles spécifiques devant être mises en œuvre. Cas des formations professionnelles continues Vérification par une évaluation terrain et / ou un suivi postformation de l appropriation et du transfert des compétences 27
La suite de ce travail consistera donc à concrétiser ce plan d action puisque les constats posés sont identiques pour la filière alimentaire depuis 3 ans. En matière de formations, qu elles soient diplômantes ou non, la montée en compétences ne sera opérationnelle que dans la mesure où les dispositifs de formation mis en œuvre s intégreront dans la politique managériale globale d une entreprise avec une appropriation facilitée des outils et pratiques proposés par des actions le plus possible in situ. 28
Glossaire ADIV : Institut Technique Agro-Industriel des filières Viandes AOP : Appellation d Origine Protégée CCP : Certificat de Conformité de Production CREDOC : Centre de Recherche pour l Etude et l Observation des Conditions de Vie GMS : Grandes et Moyennes Surfaces HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point méthode et principe de gestion de la sécurité sanitaire des aliments. IGP : Indication Géographique Protégée PAC : Politique Agricole Commune SIQO : signes d Identification de la Qualité et de l Origine TEC : Tonne Equivalent Carcasse TMS : Troubles Musculo Squelettique 29
Références bibliographiques La gestion des ressources humaines dans les entreprises du secteur viande diagnostic des points de blocage et des leviers d actions par Catherine DAMETTO de l ADIV (institut Technique Agro Industriel des filières viandes) 30 Juillet 2012. Analyse de la compétitivité de la filière volaille de chair française Pascale MAGDELAINE (ITAVI) et Christian RENAULT (AND International) - TEMA 19 Juillet Aout - Septembre 2011. www.metiers industries-alimentaires.com site de l Observatoire national et convention de coopération de l Association Nationale des Industries Alimentaires. LSA Innovation Julie DEVALLEE Août 2012. Etat des lieux sur l emploi et les compétences dans l industrie agroalimentaire en centre Bretagne de Mme LAMIDON de l ALEF du centre Bretagne en 2012. Fiche volaille Panorama des IAA 2012 par France AgriMer Contrat de Progrès Etat-Région (CPER) 2007-2013 France AgriMer et la région Bretagne Contrat de filière de l Industrie Agroalimentaire Conseil Régional de Bretagne 2010 www.focus-rh.fr Article : Salariés et directions : le grand désamour? du site du 01/02/2011. Présentations des modes d élevages avicoles et préventions sanitaires par Félix MAHE du GDS Février 2012. www.iumm.fr - Observatoire des Industries de la Métallurgie les Métiers. 30
Réforme - formation professionnelle missions élargies pour OPCALIA de Octobre 2011. Accompagnement territorial dans la professionnalisation des métiers avicoles contexte, objectifs et offres de services 2012 2013. Brochure OPCALIA www.ania.net Site OBSERVIA de l ANIA Des solutions concrètes pour la pérennité de nos activités. Synthèse de l étude prospective des marchés alimentaires à l horizon 2020 OBSERVIA 2009. Les équipes autonomes de production : une opportunité pour les IAA de Jean-Luc CADE (ADEFIA), Jacques MATHIEU (CCAOF), Xavier MALLET et Philippe ROUSSEAU du cabinet MGM PROMACEF, paru dans la revue de l observatoire des IAA de Bretagne n 69 Avril 2003. Extrait de l étude «les équipes autonomes» de Pascal TREY et Christophe DEVULDER édition 2003. Compétences : une ressource stratégique pour les industries agroalimentaires de Françoise LEDOS (COOP de FRANCE OUEST), Anne PATAULT (CATALYS Conseil), Jean-Luc CADE (ADEFIA), paru dans la revue de l observatoire des IAA de Bretagne n 91 Octobre 2008. Emploi et main d'œuvre dans les industries agroalimentaires en Bretagne de l INSEE Bretagne dossier OCTANT n 55. Empreinte territoriale - Profil de la main d'œuvre et conditions d'emploi - Trajectoires professionnelle Michel GUILLEMET 4 ème trimestre 2012. 31
Annexes QUESTIONNAIRE ENTREPRISE (version 8 mars 2013) Etude MANAG ACTIV Le métier d encadrant de proximité dans la filière avicole Nous vous remercions par avance de votre participation à cette étude. L étude-action à laquelle nous vous invitons à participer vise à : Définir une typologie des postes d encadrants de proximité Réaliser une vision comparée des visions du métier d encadrant de proximité par différentes strates hiérarchiques Procéder à un comparatif entre les profils analysés et les référentiels métier usuels de la profession Identifier les besoins en compétences face aux enjeux actuels et à venir de la filière Elle n a pas pour objectif de recueillir des données économiques ou des données générales sur l organisation ou l évolution de la filière avicole Remarque : Nous appelons encadrant de proximité la personne qui quelque soit son statut assume une fonction d organisation de la production avec un rôle de N+1 par rapport aux opérateurs. Le temps nécessaire pour compléter ce questionnaire est inférieur à 10 minutes. Le questionnaire sera traité et exploité de manière anonyme ; nous nous engageons à ne citer qu aucun nom de structure, ni de contact dans les restitutions qui pourront être faites de cette enquête. Si vous souhaitez être contacté(e) ultérieurement dans le cadre de l étude, vous pourrez nous indiquer vos coordonnées complètes. Il est construit en 4 parties : - votre profil / profil de votre structure - organisation de l encadrement de production - évolutions possibles des postes et de l environnement I - Votre profil : 1/ Quelle est votre fonction? (plusieurs choix possibles) Responsable production Responsable RH Responsable formation Directeur de site Autre (précisez) : (saisie libre) II - Profil de votre structure 2/ Secteur d activités de votre entreprise (plusieurs choix possibles) Abattage Poulets labels / Bio / IGP 32
Découpe Standard Transformation Labels, Bio, CCP Dinde Standard Labels, Bio, CCP (existe?) Autres (précisez) : 3/ Taille de votre site de production (1 choix) : < à 50 personnes De 50 à 99 personnes De 100 à 249 personnes >à 250 personnes 4/ Appartenance à un groupe : Oui Non Si oui : 5/ Nombre de sites de production en volailles (y compris le vôtre) : (saisie libre) 6/ Présent uniquement en filière volaille : Oui Non 7/ Nom du groupe (facultatif) : 8/ Votre site de production est en activité : Depuis moins de 10 ans Entre 10 et 20 ans Depuis plus de 20 ans 9/ Y a-t-il eu des investissements sur votre site de production, dans les 3 dernières années? Oui Non Si oui : 10/ Nature des travaux/investissements : (saisie libre) 11/ Sur quels types de marchés sont commercialisés vos produits : France Europe Export hors Europe GMS RHD Grossistes Autres : Frais Surgelés 12/ Y a-t-il un/des système(s) de management de la production particuliers en place sur votre site (plusieurs choix possibles) : Organisation en Equipes Autonomes de Production (EAP) Lean management Utilisation d outils de management (TRS, 5S, Amélioration continue, pilotage par indicateurs ) Autres (précisez) : III Profil et Organisation de l encadrement de production : 13/ Combien de niveaux d encadrement hiérarchique y a-t-il au sein de votre structure entre la direction du site et les opérateurs de production? 1 2 3 4 > 4 33
14/ Quels titres de fonction sont définis en interne : 1 er niveau d encadrement (encadrement direct des opérateurs) : Titre : Statut : Employés / Agent de maîtrise / Cadre Nombre de personnes encadrées : 2 ème niveau d encadrement : Titre : Statut Employés / Agent de maîtrise / Cadre Nombre de personnes encadrées : 3 ème niveau d encadrement : Titre : Statut Employés / Agent de maîtrise / Cadre Nombre de personnes encadrées : 15/ Des fiches de postes sont-elles formalisées au sein de votre structure? Oui Non 16/ Pyramide des âges : quel % d encadrants de proximité se situe dans chaque tranche d âge? % d encadrants de proximité par tranche d âge < 30 ans Entre 30 et 45 ans 45 ans 17/ Comment se fait l accès au poste pour les encadrants de proximité? La promotion interne est privilégiée Par recrutement externe Autres : 18/ Répartition des tâches: Dans votre structure, comment se répartissent les tâches d un encadrant de proximité dans une journée type? (il s agit du 1 er niveau d encadrement direct des opérateurs) Temps moyen consacré par jour Tâches A/ Gestion du personnel / RH (gestion des plannings, passage de consignes, tutorat-formation au poste, communication, management B/ Gestion des machines/équipements (mise en route de ligne, maintenance 1 er niveau, réglages ) C/ Gestion des matières / produits (gestion des approv., des stocks, des commandes ) D / Gestion et optimisation de production (traitement des résultats de production, TRS, suivi GPAO/ERP ) E/ Gestion documentaire (traçabilité, contrôle qualité, ) F/ Participation aux groupes de travail internes (investissements, qualité, R&D ) G/ Autres 0h 1/2h 1h 2h 3h 4h 34
Vous souhaitez apporter des précisions : (saisie libre) IV Evolutions et perspectives 19/ Cette répartition du temps est-elle selon vous optimale : Oui Non Si non : 20/ Quelle serait la répartition optimale des tâches d un encadrant de proximité dans une journée type dans les 5 prochaines années? (il s agit du 1 er niveau d encadrement direct des opérateurs) Temps moyen consacré par jour 0h 1/2h 1h 2h 3h 4h Tâches A/ Gestion du personnel / RH (gestion des plannings, passage de consignes, tutorat-formation au poste, communication, management B/ Gestion des machines/équipements (mise en route de ligne, maintenance 1 er niveau, réglages ) C/ Gestion des matières / produits (gestion des approv., des stocks, des commandes ) D / Gestion et optimisation de production (traitement des résultats de production, TRS, suivi GPAO/ERP ) E/ Gestion documentaire (traçabilité, contrôle qualité, ) F/ Participation aux groupes de travail internes (investissements, qualité, R&D ) G/ Autres Vous souhaitez apporter des précisions : (saisie libre) 21/ Quels seraient les axes d amélioration nécessaires à une optimisation du poste d encadrant de proximité? (Saisie libre ) 22/ Comment évaluez-vous le niveau général d adéquation entre la formation des encadrants de proximité et les tâches confiées? Tâches Temps moyen consacré par jour A/ Gestion du personnel / RH (gestion des plannings, passage de consignes, tutoratformation au poste, communication, management B/ Gestion des machines/équipements (mise en route de ligne, maintenance 1 er niveau, réglages ) C/ Gestion des matières / produits (gestion des approv., des stocks, des commandes ) D / Gestion et optimisation de production (traitement des résultats de production, TRS, suivi GPAO/ERP ) E/ Gestion documentaire (traçabilité, contrôle qualité ) F/ Participation aux groupes de travail internes (investissements, qualité, R&D ) G/ Autres Manque de maîtrise Maîtrise partielle Maîtrise satisfaisante Bonne maîtrise 35
Vous souhaitez apporter des précisions : (saisie libre) 23/ Dans quel(s) domaine(s) serait-il nécessaire que les encadrants de proximité gagnent en compétences (communication, management, tutorat, gestion de projets, programmation informatique, sécurité au travail )? (saisie libre) 24/ Quelles seraient la/les meilleure(s) organisations pour la formation des encadrants de production? 24-1/dans le cas d une formation courte ( 2 jours) : Par ½ journées non consécutives Par journées non consécutives Par journées consécutives 24-2/ dans le cas d une formation de plusieurs jours ( 3jours) (plusieurs choix possibles): 1 jour / semaine Plusieurs jours consécutifs 24-3 / Lieu de formation Formation obligatoirement sur le site de production Formation à l extérieur du site de production Pas de contraintes sur le lieu de formation Temps de déplacement maxi (aller-retour) : heures 24-4 / Quelles modalités pédagogiques vous semblent les plus appropriées pour prendre en compte les contraintes d organisation (plusieurs choix possibles) Formation en face à face classique en salle Formation en situation de travail (de type coaching) Formation à distance en autoformation Autoformation + séances de regroupement ponctuellement Autoformation + tutorat en ligne (par visioconférence) Autres Organisation de la communication interne 25/ La communication interne faite par les encadrants de proximité auprès des opérateurs de production est pour vous? (échelle) Très insuffisante très satisfaisante 26/ La remontée d informations par les encadrants de proximité auprès de la direction du site est pour vous : (échelle) Très insuffisante très satisfaisante 27 / Quels outils permettraient d améliorer la communication interne auprès des équipes de production? Point d informations animé par l encadrant de proximité en atelier (journalier ou hebdo.) Panneau d affichage Suivi d indicateurs dans le cadre d une démarche de management visuel de la performance Réunions animées par la direction auprès de l encadrement Boîte à idées mis à disposition de l ensemble du personnel Autres : Nom de votre entreprise : Votre Nom / prénom : Seriez-vous d accord pour qu 1 ou 2 de vos encadrants de production participent à un groupe de travail ayant pour objectif de mieux comprendre ce métier et ses évolutions dans l industrie avicole? Oui Non Si oui : indiquez votre nom, prénom, Société, n téléphone et/ou email : (saisie libre) Merci de votre participation 36
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