2. Les échanges internes Après avoir exploré les relations avec l environnement, intéressons-nous aux échanges entre les entités qui composent l entreprise. Ces échanges sont à la fois plus simples à étudier que ceux avec l environnement, car ils correspondent à des interactions de proximité, et plus complexes car ils sont souvent entachés de relations interpersonnelles. D ailleurs, plus la relation est directe plus elle peut être polluée par des luttes entre personnes. L aspect «affectif» est donc plus présent dans les relations internes à l entreprise. Les échanges internes souffrent également d être mal formalisés, par proximité, copinage ou habitude, ce qui fait que la majorité des façons de faire, et surtout d être, repose sur le non-dit. De nombreux projets passent donc par la formalisation des échanges internes, avec le développement de logiques clients-
Les échanges internes 59 fournisseurs, reproduisant ainsi les échanges entre l entreprise et son environnement. Encore faut-il, pour réussir dans ce type de démarche, travailler avec nuance afin de ne pas briser le climat général ou faire crouler l entreprise sous les papiers et les tâches administratives. D une manière générale, que l on cherche ou non au bout du compte à formaliser les relations internes, aucun projet ne peut faire l économie d un travail de recensement des échanges entre les entités et plus généralement de modélisation de l entreprise. Le modèle présenté (fig. 2) a quatre niveaux (missions, processus, moyens, mesures) : l entreprise doit répondre à des missions et pour cela elle met en place des processus dynamiques de fonctionnement qui s appuient sur des moyens. Pour maîtriser le tout et s améliorer en permanence, elle s appuie sur des systèmes de mesures.
60 L entreprise n est plus ce qu elle était! MISSIONS VISION VALEURS STRATÉGIE PROCESSUS MOYENS MESURES Machines Moyens de transport et stockage Batiments et infrastructures PHY- SIQUES D INFOR- MATION Systèmes documentaires Systèmes informatiques Systèmes de communication FINAN- CIERS SOCIAUX Ressources humaines Placements positionnées Emprunts dans une Investissements structure Indicateurs, tableaux de bord Figure 2 : Modèle interne de l entreprise Les missions Les missions d une entreprise sont directement tirées de son environnement, mais aussi de la personnalité profonde de son (ou de ses) dirigeant(s). Connaître ses missions, c est savoir répondre à la question fondamentale : «Pourquoi j existe?»
Les échanges internes 61 Cette question de la finalité, comme nous le verrons plus tard, est nécessaire à la vie et à l évolution de tout système complexe. Dans le cas présent, elle permet d extraire l entreprise d une simple vision descriptive en l inscrivant dans une trajectoire d ensemble. Les missions se déclinent en «visions», qui se formulent comme affirmations de ce que l on est ou de ce que l on aimerait être : «Nos clients nous apprécient car nous faisons des propositions commerciales de haute qualité dans des délais très courts», «Nous serons prochainement l entreprise qui aura la population la plus jeune du secteur». Les missions se déclinent aussi sous forme de valeurs qui caractérisent la qualité des échanges internes, mais aussi externes : «transparence du management», «encouragement du temps partiel», «produits et process préservant l environnement»... Ces valeurs peuvent être formulées sous forme d une Charte à usage interne ou externe. Enfin, les missions se traduisent concrètement sous forme d une stratégie de positionnement sur les
62 L entreprise n est plus ce qu elle était! marchés, avec certains produits ou services, à court ou à plus long terme. Ces différents éléments forgent le devenir de l entreprise et donnent le Sens général (c est-à-dire la signification) de son évolution. Les processus Leur définition, souvent aride, peut être : «Un processus est une série d étapes ajoutant de la valeur, en produisant des éléments requis à partir d une variété d éléments reçus» 16. Une autre façon de les appréhender consiste à considérer que l entreprise, quel que soit son secteur d activité, est une sorte de machine qui transforme des flux de différentes natures, provenant et retournant vers son environnement, de manière à répondre à ses missions les flux physiques correspondent à ce qui circule et qui est «palpable» et donc physiquement transformé : matières, composants, produits finis ; dans les entreprises non industrielles, ces flux peuvent être marginaux ; les flux d information correspondent aux données et autres renseignements immatériels ;
Les échanges internes 63 les flux financiers correspondent aux transactions d argent ; et les flux sociaux (parfois appelés «flux de décision») correspondent aux relations interpersonnelles, notamment de pouvoir, au sein de la structure organisationnelle. Les flux descendants correspondent à des décisions ; les flux ascendants, à du reporting. Ces flux peuvent être entièrement internes et ainsi non perçus par l environnement. Ils ne peuvent jamais être complètement dépourvus d affectivité, ce qui fait qu ils sont les plus difficilement maîtrisables. Ces différents flux sont inextricablement liés et de ce fait ne peuvent être appréhendés séparément. La séquence d opérations nécessaire pour leur donner vie correspond aux «processus» de l entreprise. Les moyens Ce sont les ressources mises à la disposition des processus, afin d assurer la transformation des flux. Les moyens sont associés aux flux qu ils aident à transformer.