La fonction Achats hospitalière : Cloisonnements hier Multi-transversalités aujourd hui Création de valeur demain Natacha TREHAN Docteur en Sciences de Gestion (PhD) Maître de Conférences IAE de Grenoble Université Grenoble II Responsable Master DESMA de l IAE de Grenoble Master de Management Stratégique des Achats Chercheur au CERAG Centre d Etudes et de Recherches Appliquées à la Gestion Unité mixte de recherche du CNRS natacha.trehan@iae-grenoble.fr 1
Evolution historique de la fonction Achats.Effectiveness.Cumulative savings Consumer electronics Automotive Retailers US Pharma Telecommunication Food & beverages. Computers PC s Purchasing orientation Operational administrative orientation Public utilities Financial services Commercial orientation Purchasing co-ordination Cross functional orientation Strategical orientation Time Value chain integration Focus of purchasing function «Serve the factory» «Reduce cost» «Savings through synergy» «Total Cost «Supply Chain of Ownership Optimization» optimization» «Total Customer Satisfaction» Adapté de A. Va n Weele 2
- Réductions déficits budgétaires étatiques - Redressement des finances des Assurances Maladies Les catalyseurs historiques d une recherche d optimisation dans le domaine de la santé Maîtrise endettement des établissements de santé Tarification à l activité (T2A) dans public & privé Recherche d optimisation économique tout en préservant la qualité de la prestation Offre sophistiquée, innovante & onéreuse! - Traitements (biotechnologies ) - DM (miniaturisation, électronique ) - Matériel (IRM, scanners ) Massification/ Mutualisation = levier prépondérant dans le domaine de la santé France : UniHA, Resah IDF, Unicancer, FEHAP, GIP Concordia Belgique : Mercure, Iris Achat Suisse : CAIB Canada : Coopérative des services regroupés en approvisionnement Mauricie/Centre-du-Québec RU : NHS commercial Alliance Italie : Association des acheteurs hospitaliers de Vénétie US : Novation, Premier 3
Une recherche d optimisation conditionnée par une nécessaire transversalité «inter-organisations» Transversalité inter-organisations Au niveau local, régional, national européen? Problématique partenaires-concurrents => Enjeux de différenciation Massification/ Mutualisation Économies rapides et significatives 1er travail de standardisation, rationalisation des références, partages de «best practices» = 1ère montée en maturité Mais Encore beaucoup sur des Achats peu complexes Quid pérennisation des % d économies annoncés? Elargissement du périmètre Achats Recherche nouveaux gisements d éco. Activation de nouveaux leviers Renforcement Transversalité intra-organisations 4
Une performance «inter-organisations» conditionnée par la qualité de la transversalité «intra-organisations» Efficience et efficacité de la Transversalité «inter-organisations» Qualité de la Transversalité «intra-organisations» entre Prescripteurs, Décideurs, Acheteurs, Utilisateurs.. Participation des Achats en amont dans les instances de décision (type «Comité de Choix des médicaments et des DM», réunions élaboration budgets fonctionnement ) Groupes projets sur Achats critiques (service économique, technique et informatique, pharmaciens, acheteurs, hygiénistes, médecins ) entre services Achats d un même établissement lorsque Achats différents mais auprès de mêmes fournisseurs pour vérification compatibilités techniques 5
Une performance inter-organisationnelle conditionnée par la qualité de la transversalité «intra-organisations» Selon le cabinet McKinsey 6
Une performance inter-organisationnelle conditionnée par la qualité de la transversalité intra-organisationnelle Efficience et efficacité de la Transversalité inter-organisations Qualité de la Transversalité intra-organisationnelle entre Prescripteurs, Décideurs, Acheteurs, Utilisateurs.. Participation des Achats en amont dans les instances de décision (type «Comité de Choix des médicaments et des DM», réunions élaboration budgets fonctionnement ) Groupes projets sur Achats critiques (service économique, technique et informatique, pharmaciens, acheteurs, hygiénistes, médecins ) entre services Achats d un même établissement lorsque Achats différents mais auprès de mêmes fournisseurs pour vérification compatibilités techniques Actionner de nouveaux leviers Analyse de la valeur Etude de Substitution Analyse Faire ou Faire faire Dialogue compétitif avec les fournisseurs -Retravailler les process & procédures internes -Retravailler la mesure de performance = 2 ème niveau de maturité 7
Finalités recherchées au cœur de la montée en maturité des Achats hospitaliers Création de valeur pour l établissement de santé, le patient, les professionnels de santé Source de différenciation Vecteur d innovation (réduction temps d attente, amélioration qualité du service, des soins, thérapeutiques nouvelles ) Maximisation du TVO (Total Value of Ownership) Valeur Efficience de la fonction Réduction des coûts Réduction du TCO (Total Cost of Ownership) Efficacité de la fonction Coûts Fonction Achats Supply-Chain Management des risques Risques juridiques Risques rupture Supply Chain Risque non qualité Risques d approvisionnement Risques de non conformité Risques environnementaux Risques 8
Valeur 3 finalités conditionnées par 3 niveaux de transversalités Coûts Fonction Achats Supply-Chain Risques Performance des organisations conditionnée par le niveau de la multitransversalité Transversalité interorganisationnelle entre établissements de santé Transversalité interorganisationnelle entre établissements de santé et fournisseurs Transversalité intraorganisationnelle au sein des établissements de santé 9
Valeur 3 finalités conditionnées par 3 niveaux de transversalités Fonction Achats Supply-Chain Coûts Risques Transversalité interorganisationnelle entre établissements de santé Transversalité interorganisationnelle entre établissements de santé et fournisseurs Transversalité intraorganisationnelle au sein des établissements de santé 10
Quid du management de la relation fournisseur dans la fonction publique et parapublique hospitalière? Le management de la relation fournisseur : Sentiment général Une priorité : la réduction du coût complet Quid de l utilisation du savoir-faire du fournisseur, de son expertise, de sa force de proposition??? Création de valeur conditionnée par le niveau d attractivité du client Un potentiel sousutilisé dans l industrie aussi!!!! 11
Quid du management de la relation fournisseur dans la fonction publique et parapublique hospitalière? Le management de la relation fournisseur : Sentiment général Une crainte forte : la non-performance subie Une interrogation sous-jacente : comment faire du SRM lorsque le fournisseur est remis en concurrence régulièrement? => Le sentiment d une relation pas complétement maîtrisée, pilotée La notion de «partenariat» est, certes, inconnue du Code des Marchés Publics mais le CMP permet des marchés de longue durée et la qualité de la relation fournisseur est conditionnée par : Les rencontres et les échanges avec les fournisseurs avant la publication Le travail en amont sur l expression du besoin Le choix des critères et de leur pondération dans le règlement de consultation Son attractivité sur le marché fournisseur 12
Le SRM au cœur du triptyque 1. Réduction des Coûts 2. Gestion des Risques 3. Création de valeur Enjeux forts d attractivité des établissements de santé vis-à-vis des fournisseurs Eviter les AO sans suite Eviter que ce soit toujours les mêmes fournisseurs qui répondent Attirer les PME innovantes Attirer les fournisseurs Best-In-Class Faciliter la mise en place & le ROI de plans de progrès Bénéficier en priorité des innovations fournisseurs Bénéficier des suggestions d améliorations logistiques, process de la part des fournisseurs Multiplication des Groupements, centrales d Achats = Intensification de la concurrence à l Achat dans le domaine de la santé!!! 13
Pourquoi être attractif auprès de ses fournisseurs? Résultats 2010 sur la qualité des relations Client/fournisseurs dans l industrie automobile : 646 vendeurs 510 fournisseurs interviewés 2500 situations d achats étudiées Chrysler GM Nissan Ford Toyota Honda Working Relations Index (100 à 500) 187 228 249 264 330 340 Preferred Customer(1) 2.95 3.75 3.72 4.26 4.55 4.79 Supplier trust of OEM(2) 2.51 2.69 2.92 3.08 3.45 3.67 Supplier willingness to share new technology with OEM(2) 2.30 2.49 2.78 2.75 3.19 3.24 Supplier willingness to invest in new technology for OEM(2) 2.65 3.11 3.28 3.43 3.76 3.86 (1) Six point scale (2) Five point scale 2011 Planning Perspectives, Inc 14
Pourquoi être attractif auprès de ses fournisseurs? Retour d expérience sur un marché de fourniture d hygiène dans une Centrale de Marché belge Objectif d économies de 8% Réalisé 20% 10% Sur le prix stricto sensu Leviers standardisation Massification 10% Sur les coûts logistiques suite à des propositions de la part du fournisseur 15
De la nécessaire prise en compte de la motivation des fournisseurs dans l analyse de son attractivité fort Engagement financier faible Achat Lourd Achat Simple forte Motivation low Fournisseur Prometteur Fournisseur Déserteur Achat Stratégique Achats Risqué Niveau risque Fournisseur Coeur Fournisseur Leurre Compétences / Ressources fort fortes N. Trehan «Enrichir l analyse des relations client-fournisseur par la motivation : le cas d un équipementier automobile» Revue Française de Gestion Industrielle - Vol. 30, N 1-2011 16
Le levier de la CPAF Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs levier de la motivation fournisseur Faire aimer Faire connaître Faire agir Objectifs Améliorer : l image de l entreprise ses attraits Donner envie d œuvrer pour elle Porter à la connaissance des fournisseurs : les besoins de l entreprise son potentiel son organisation et sa politique Achats Convaincre le fournisseur : d engager des actions spécifiques d améliorer ses pratiques existantes Mise en place stratégie RSE Reconception à Coût Objectif Diminution temps développement Démarches Value Analysis Implémentation lean Soumission prioritaire des innovations Cible Cible très large Cible large Cible réduite Supports Articles presse Participation à des salons Internet Plaquettes Participation à des salons Internet Journées fournisseurs Internet Guides fournisseurs N. Tréhan N. (2000), «Promotional Communication Towards Suppliers : Analysis of the formal means of communication used by procurement executives to support reverse marketing strategies» 9th IPSERA Conference, London, Canada 17
Le levier de la CPAF Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs (se) Faire aimer (se) Faire connaitre Benchmarks 18
Le levier de la CPAF Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs Faire agir le fournisseur une fois la relation engagée S interroger sur l origine d une performance fournisseur faible S interroger sur notre capacité à le manager Engager une démarche de Reverse Evaluation 19
Le levier de la CPAF Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs Faire agir Benchmarks de Reverse Evaluation 20
Le levier de la CPAF Faire agir en particulier pour capter de l innovation Source 2011 : SRM Research Report N = 290 companies - All sectors 21
Le levier de la CPAF Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs Faire agir Benchmarks de processus formels de collecte de suggestions fournisseurs 22
En synthèse Hier Aujourd hui Demain Priorités de la fonction Achats Rôle de la fonction Achats L économat L intendance La réduction du coût total (réduction TCO) La gestion des risques La création de valeur (maximisation TVO : Total Value of Ownership) Support Chef d orchestre Force de proposition Caractéristiques des organisations Achats Insularité Coordination inter-organisationnelle (entre établissements) & intra-organisationnelle (au sein d un même établissement) En réseau de façon Inter-organisationnelle intra-organisationnelle et avec les fournisseurs! Caractéristiques des Achats Produits OU Services Produits ET Services Solutions complètes et complexes 23
En synthèse Hier Aujourd hui Demain La relation fournisseur Subie Une volonté de maîtrise => Le contrôle fournisseur! Managée de façon proactive => La motivation fournisseur! Vision du fournisseur «Un cocontractant du pouvoir adjudicateur» Entre Défiance et Intérêt compris Une ressource! Profil de l acheteur Un juriste avant tout! Un acheteur avec une bonne connaissance du code des marchés publics Des T Men & Des T Women Code des marchés publics Une contrainte Une exploitation Un levier 24
On ne subit pas l avenir On le construit Bernanos natacha.trehan@iae-grenoble.fr 25