REFLEXIONS PROPOSITIONS. «Dialogue social dans les PME : La preuve par les faits»

REFLEXIONS PROPOSITIONS «Dialogue social dans les PME : La preuve par les faits»

Dialogue social et performance économique Le dialogue social est aujourd hui au cœur des préoccupations des entreprises, des pouvoirs publics, des partenaires sociaux, et des innombrables acteurs, observateurs, experts en relations sociales Il suffit pour s en convaincre de voir le nombre d initiatives en tous genres qui fleurissent sur ce sujet, notamment sous la forme de colloques, conférences et autres tables-rondes Mais que met-on sous le terme «dialogue social»? Sommes-nous sûrs que chacun s accorde sur une même définition? Pour sa part, le MEDEF Lyon-Rhône juge opportun de poser la question : En effet, depuis plusieurs années, on voit se développer un dialogue social impulsé de l extérieur, et de plus en plus en décalage avec les réalités vécues à l intérieur des entreprises. Depuis quelques années en effet, beaucoup ont le sentiment que le dialogue social n en est plus vraiment un : Que penser de la ««négociation» impulsée par les pouvoirs publics, qui contraint les acteurs à s inscrire dans un cadre et des délais imposés, sous peine de pénalités financières, comme nous le voyons en matière d emploi des seniors, d égalité professionnelle, ou encore de risques psycho-sociaux? Quand le dialogue social n est pas purement et simplement confisqué, comme nous l avons vu il n y a pas si longtemps encore avec l instauration de la «prime de partage des profits» qui au final, n a satisfait personne Même la loi du 20 août 2008 pourtant destinée à rénover la démocratie sociale, n est pas parvenue à ses fins : Outre qu elle n a pas permis de simplifier le paysage syndical, un premier bilan d application permet de conclure à une amplification de l encadrement juridique des relations sociales, et à une judiciarisation de ces dernières à travers une explosion du contentieux lié à l organisation des élections. Dans le même temps, reconnaissons néanmoins que cette loi a pourtant eu l immense mérite d inverser la hiérarchie des normes, replaçant ainsi le dialogue social à sa juste place, c est-à-dire au plus près du terrain. Sur un autre plan, que penser des offensives visant à un introduire dans les PME, et contre la volonté des acteurs concernés, un dialogue social contraint, et donc «a minima»? L action efficace des organisations d employeurs ayant permis d écarter la mise en place des commissions paritaires territoriales initialement prévues dans la loi visant à instaurer un dialogue social dans les PME, n empêche pas que se développe actuellement sur les territoires l idée d un dialogue social territorial, largement impulsé par les collectivités elle mêmes. Comme si l on tentait de rentrer par la fenêtre, à force de conventions et autres protocoles, là où l on n a pas pu entrer par la porte de la loi Certes, la concertation est souhaitable à tous les niveaux. Cependant, les mots ont leur importance ; aussi, il convient d être précis dans leur usage : Ne cultivons pas l ambigüité entre «concertation» et «dialogue social». La première, plus large, peut se développer horizontalement dans les territoires et concerner des sujets souvent plus «sociétaux» ; le second, plus normé, s inscrit dans une logique verticale à trois niveaux (l entreprise, la branche et l interprofession), susceptible de conduire à l ouverture d une négociation, pouvant elle-même déboucher sur un accord. 2

Confisqué, contraint, formaté, judiciarisé, politisé le dialogue social tend à devenir pur exercice de style, sorte de figure imposée, trop souvent vide de sens et de contenu, dont les acteurs en sont finalement réduits à un rôle de composition, non dénué d arrières pensées Face à ce dialogue social que l on pourrait qualifier «d institutionnel» il existe heureusement en parallèle, et singulièrement dans les PME/TPE, un dialogue social «réel» qui se développe au quotidien, à l intérieur même de l entreprise, par ceux-là même qui en sont les acteurs, et le plus souvent en marge, voire au-delà du dialogue social légal. Spontané, imaginatif et innovant pour répondre à des préoccupations concrètes, ce dialogue social là n est pas reconnu pour ce qu il est, parce qu il échappe au contrôle des uns ou à l influence des autres Pourtant, c est celui-là même qui, au quotidien, constitue la respiration naturelle de l entreprise, en phase avec le «besoin d air»auquel le MEDEF aspire, dans ce domaine comme dans bien d autres Ce dialogue social, c est celui auquel aspire aussi tout dirigeant normalement constitué, bien conscient que la performance économique de son entreprise passe par la qualité des relations sociales qu il aura su tisser en son sein. En effet, nul ne peut plus ignorer aujourd hui, surtout en période de crise, que la prise en compte de l humain constitue un facteur clé de réussite ; Elle en est même l un des principaux enjeux. Aussi, vouloir réduire le dialogue social au seul dialogue social «institutionnel», ou au seul champ des relations avec les organisations syndicales, c est nier le dialogue social réel et finalement se priver d une source d innovation et de relations infiniment plus riches et fécondes. En prenant l initiative de cette réflexion «hors des sentiers battus», la commission sociale du MEDEF Lyon-Rhône a souhaité promouvoir et mettre à l honneur ce dialogue social réel qui fait honneur à ceux qui le conduisent : Nous savons que les exemples ne manquent pas, d entreprises petites ou grandes qui, en la matière, ont su trouver les voies pour transformer la contrainte légale en opportunité, voire pour sortir du cadre et innover.. Les membres du groupe de travail «Dialogue social et performance économique» Jacques AUNIER - ADC Constructions Philippe BAZIN Groupe 50 et Plus Denis BLANCHARD - Caisse d Epargne Jean-Marc BORREL - SECAUTO Firouse BOUDJELLAL - FBO Conseils Philippe DE LA BROSSE - Cabinet AGUERA Olivier BRUNET - BTP Rhône Gérard CARIOT - Métallurgie Rhodanienne Valérie FRANCOIS-BARTHELEMY - UIC Rhône-Alpes Elisabeth GOUEDARD-COMTE - KLEMOS G.C. Thierry GUERIN Renault Trucks Pascal GUILLEMIN CEGID GROUP Muriel GUILLET - AREVIA Erick ROUX DE BREZIEUX - SYNTAGME Véronique THEVENIN TALENTIEL RH Christian TINEL - CR & M Sophie TRINCEA - FIDAL Bruno VERNEY MEDEF Lyon-Rhône 3

V erbatim «La réduction de l écart entre le statut de nos salariés et celui des salariés de nos entreprises clientes est devenue un enjeu stratégique.» Philippe BAZIN 50 et plus page 9-10-11 «En 2007, les élections de délégués du personnel ayant donné lieu à un constat de carence, j ai pris l initiative de mettre en place un comité des sages. 2012 a confirmé la pertinence du comité des sages avec un nouveau constat de carence aux élections DP» Laurent CONSTANTIN acti page 12-13-14 «Le dialogue social doit être ni un but, ni un moyen. Il doit s imposer de luimême comme une évidence de mieux vivre ensemble. Il est une philosophie de vie» Jacques AUNIER ADC Constructions page 15-16-17-18 «Ma conception du dialogue social au sein de ma Société est celle d une relation à la fois conviviale et respectueuse avec le personnel. C est comme cela que le dialogue social contribue à la performance économique. A mon sens, il convient aussi de devancer les problématiques» Emmanuel CORNU Berthillot page 19-20-21 «J ai très vite, décidé de mettre en place un comité d entreprise au sein de Ciril, avant même d atteindre le seuil des 50 salariés» Michel GRIVEL CIRIL. page 22-23-24-25 4

«Le dialogue institutionnel est insuffisant. Nous nous efforçons de le compléter, de le diversifier avec l aide des managers et des directeurs» Annick CHALLANCIN Esker...page 26-27-28 «la norme devient une contrainte qui nous fera perdre notre spontanéité et notre efficacité» Xavier PICCHIOLI Exo International.. page 29 «Ma première préoccupation réside dans la motivation des 7200 collaborateurs qui se lèvent tous les matins pour aller travailler chez Feu Vert» Bernard PERREAU Feu Vert.. page 30-31 «La mauvaise réputation de notre métier nous oblige et nous pousse à être encore plus près des équipes, et à être exemplaires» Franck BUCCIO IBIS page 32-33 «L activité «services à la personne» de ma société met l homme au centre de mes préoccupations professionnelles» Raphaëlle ROBERT - La compagnie de Louis page 34 «La spontanéité du dialogue social chez La Vie Claire fournit de nombreux exemples de problèmes qui ont pu trouver des solutions au plus près du terrain» Benoît SOURY - La Vie Claire..page 35-36-37-38 «A mon sens, le dialogue social doit faire l objet d une attention et d échanges très en amont.» Bertrand LEOPARDO Lafarge.....page 39-40 5

«Le bien-être au travail est une source de productivité» Anne-Sophie PANSERI MAVIFLEX page 41 «80% des problèmes sont évoqués et réglés autour de la machine à café.» Stéphane BROTTO METAPLAST.page 42-43-44 «Jouer la transparence afin de construire la confiance» François ROBLIN Standard Textile page 45-46-47 «Cette capacité à mener le dialogue social relève de l intuition, qui reste une arme redoutable du chef d entreprise!» Paul ROLLAND STEEC..page 48-49-50 «Le dialogue est, il ne s instaure pas. Le dialogue, c est la vie.» Jacques BRU - Tôlerie Daujat.page 51-52-53 6

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T EMOIGNAGES D ENTREPRENEURS

Groupe 50 et Plus Interview de Philippe BAZIN, Gérant du groupe 50 et Plus Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 13, quai du Commerce 69009 LYON Secteur d activité : Mise à disposition de personnel autre qu intérim Effectif : 50 Chiffre d affaires : 1,8 M Date de création : 2006 L activité du groupe 50 et plus réside dans la mise à disposition de personnel autre que l intérim. Concrètement, cela vise le temps partagé et les groupements d employeurs. Ces dispositifs ont été rendus possibles par une loi de 1995, et c est en 2006 que l idée m est venue de développer ce concept dans la double idée : - de répondre aux besoins de flexibilité des entreprises dans leurs recrutements en leur permettant notamment de conserver leurs salariés intérimaires arrivant au terme de la durée maximale de 18 mois, tout en externalisant la fonction d employeur et les risques inhérents. - de répondre à la problématique de l emploi des seniors, grâce à une formule permettant leur poursuite d activité dans le cadre d un CDI temps plein. Une préoccupation constante : l amélioration du statut de nos personnels Par essence, le principe de la mise à disposition rend la gestion du personnel plus délicate : - le personnel est géré à distance - nos salariés (comme les intérimaires) sont placés sous la responsabilité de l entreprise cliente (nombreux sous-traitants automobile dans le cadre de notre activité) - en l absence d une convention collective du «La réduction de l écart entre le statut de nos salariés et celui des salariés de nos entreprises clientes est devenue un enjeu stratégique.» temps partagé, nous appliquons la convention collective de la métallurgie. Ces différents points caractérisent notre activité et la réduction de l écart entre le statut de nos salariés et celui des salariés de nos entreprises clientes est devenu un enjeu stratégique. Il apparaît en effet impensable de faire cohabiter durablement des salariés avec des statuts trop différents, et il était de toute façon hors de question que nos salariés puissent être considérés comme des salariés de second plan par rapport aux salariés de nos clients. C est pourquoi je me suis très tôt attelé à cette tâche puisqu ini- tialement, nos salariés ne bénéficiaient d aucun avantage, ni d aucune reconnaissance. Aujourd hui, les choses ont bien changé : Très tôt, nous avons pris l initiative de mettre en place une mutuelle de groupe familiale, particulièrement avantageuse qui couvre, outre le salarié lui-même, son conjoint et ses enfants. Dans le même esprit, nous signerons en avril prochain, un accord groupe de prévoyance santé métallurgie qui bénéficiera à l ensemble des salariés de l entreprise. Enfin, 2012 verra également la signature d un accord de participation groupe, et la mise en place d un comité d entreprise. Il me paraît important de préciser que tout ceci 9

se fait de ma propre initiative, puisque l entreprise ne dispose pas d instances représentatives du personnel. Aussi, je suis particulièrement fier quand je constate que sur certains points, le statut de nos salariés peut parfois s avérer plus avantageux que celui des salariés de nos clients.» Pratique du dialogue social dans une entreprise de mise à disposition «Comme je l ai dit, notre personnel étant géré à distance, il nous a fallu mettre en place un mode de relations adapté avec nos salariés. Ainsi, les échanges téléphoniques avec eux sont quotidiens, et permettent de traiter toutes les questions qui relèvent de la relation employeur/salarié, et qui ne sont pas du ressort de l entreprise cliente (conditions de travail, maladie, absences, retards, sanctions ) Je note au passage, que ce mode de fonctionnement peut s avérer protecteur pour nos salariés, puisqu il m est parfois arrivé de rappeler certains clients au respect de la procédure disciplinaire. Selon moi, le temps partagé instaure un nouveau statut, à mi chemin entre l intérim et le CDI. Il est une bonne illustration du concept de «fléxisécurité» qui apporte à l entreprise la souplesse d emploi qui lui fait aujourd hui défaut, et au salarié la sécurité par la garantie offerte d un salaire ou d une formation, y compris dans les périodes où il n a pas de travail. Par ailleurs, je rencontre les salariés une fois par mois au minimum, et je suis toujours étonné de constater à quel point la mise à disposition n est en rien un obstacle à un dialogue social de qualité, même si celui-ci ne s apparente pas à ce que l on met habituellement sous le vocable «dialogue social». La relation instaurée avec nos salariés permet d ajuster nos réponses à leurs attentes y compris sur des aspects très concrets tel que le versement d un acompte ou un aménagement d horaire. Cette pratique très opérationnelle du dialogue social caractérisée par une très grande proximité m amène à la conclusion que nous sommes en fait au service de deux clients : l entreprise utilisatrice et nos salariés eux-mêmes. Un dialogue social efficient Outre la proximité, nos salariés attendent également de nous la réactivité. Parmi la population que nous gérons, plus de 50% de nos salariés sont des français d origine étrangère, et 15% d entre eux ne possèdent pas de titre de séjour. En outre, la barrière de la langue constitue souvent un handicap supplémentaire au regard de cette nécessité de communiquer en permanence. Lorsqu un salarié bascule du statut d intérimaire vers un statut de CDI de temps partagé, cela fait naître chez lui la conscience de droits nouveaux, phénomène fort légitime auquel il nous faut apporter les réponses appropriées. En effet, en accédant au CDI, le salarié prend immédiatement conscience qu il accède à tous les avantages liés à son nouveau statut (notamment accès au crédit, au logement, au regroupement familial ). Cette prise de conscience suppose de la part de l employeur une très grande réactivité pour répondre à ces nouvelles attentes. Face à cela, il est clair que si nous devions attendre que le dialogue social s impose à nous de par la loi, il serait largement trop tard. De même, si nous n avions pas trouvé dans cette activité un dialogue social approprié, il est certain que nous n aurions pas l efficacité que l on connait aujourd hui, et encore moins la motivation que nous constatons chez nos salariés. 10

Côté Salariés Savez-vous ce que signifie le terme «dialogue social»? 60% non et 40% donnent comme définition les rapports voire l opposition patronat / syndicats Si oui, qu entendez-vous par «dialogue social»? Pour ceux qui ont répondu non : j ai donné la définition de l OIT et quelques explications complémentaires! Après réflexion, leur définition du DS devient «favoriser les bonnes relations dans l entreprise», «fournir les droits et devoirs du salarié», «si le salarié a des demandes, il est en droit d avoir des informations», «avoir un retour d informations sur l entreprise, CA et résultats», «avoir une vision de la stratégie pour motiver», «échanges informels à la machine à café le matin», «avoir une reconnaissance» Tous ont dit oui en arguant du fait que j étais joignable assez facilement et que je donnais toujours des réponses. Verbatim : «au début un peu difficile, mais a beaucoup évolué car la société s est structurée» Pouvez-vous illustrer par des exemples concrets (sujets abordés, à l initiative de qui?, organisation de l échange, solutions apportées ) «J ai eu ma formation pour être cariste, même si je l utilise pas», «j ai votre numéro de portable et vous répondez le samedi», «vous êtes venu m apporter mon chèque un samedi chez moi», «vous m avez défendu pour éviter la fin de ma mission», «pas assez reconnu par la société dans laquelle je travaille», «vous êtes réglo». Considérez-vous que le dialogue social existe au sein de votre entreprise? 11

acti Interview de Laurent CONSTANTIN, Directeur de la société acti Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 289, rue Garibaldi 69007 LYON Secteur d activité : Agence Web Effectif : 30 Chiffre d affaires : 2,2 M Date de création : 1998 «Le dialogue social est juste essentiel. A mon sens, il présente au moins 2 vertus : Il permet de rester en phase avec les objectifs d une croissance constante par l adhésion des salariés, Dans une entreprise jeune (moyenne d âge se situant autour de 25 ans), il permet de faire de la pédagogie et d expliciter les champs lexicaux. En effet, les jeunes n ont souvent pas le recul, et encore moins l expérience leur donnant des clés de comparaison pour apprécier la qualité de la structure dans laquelle ils se trouvent. Résultat : une explication de texte s avère nécessaire, car le rapport est souvent de 1 à 10 entre les avantages dont bénéficient les salariés d acti (notamment, en matière de rémunération, Pee, Perco, plan d intéressement, ), et la perception qu ils en ont. Ainsi, le dialogue social permet par exemple de s entendre sur des notions telles que «augmentation importante» ou encore «croissance forte». Forme du dialogue sociale : «En 2007, les élections de délégués du personnel ayant donné lieu à un constat de carence, j ai pris l initiative de mettre en place un comité des sages, qui réunit à la demande, outre l employeur, 5 salariés représentant chacun des «En 2007, les élections de délégués du personnel ayant donné lieu à un constat de carence, j ai pris l initiative de mettre en place un comité des sages. 2012 a confirmé la pertinence du comité des sages avec un nouveau constat de carence aux élections DP» 5 pôles de compétences de l entreprise. Chaque réunion permet d approfondir un sujet pouvant être proposé par l employeur comme par un ou plusieurs salariés. Ainsi, des thèmes tels que la durée du travail, l intéressement, le plan de formation ou encore la qualité des processus de production ont pu être abordés. Des initiatives se sont transformées en actes telle que par exemple, l instauration d une prime de cooptation en matière de recrutement, ou encore l organisation d un séminaire annuel de présentation des résultats de l entreprise. L initiative de telles réunions revient indistinctement aux salariés, comme à l employeur. Chacun apporte des questionnements tournés vers les clients, les salariés ou le business. Elle donne lieu à une préparation amont et le compte-rendu en est diffusé par mail à l ensemble des salariés. Ce mode de fonctionnement direct et transparent me parait conforme au style de management que je souhaite impulser dans l entreprise : ici, les portes sont toujours ouvertes, la franchise est de mise, et l organisation du travail est d une grande souplesse comme par exemple, en matière de prise de congés ou encore la création récente d un 12

Birthday Off (cqfd le jour de l anniversaire du salarié, un congé d une journée lui est offert). L aménagement des bureaux est un autre sujet qui mobilise fortement les équipes.» Moteurs du dialogue social : «Si j ai souhaité instaurer dans l entreprise une politique sociale dynamique, alors que rien ne m y obligeait, c est sans doute parce que j aurai moi-même aimé vivre cela lorsque j étais salarié. Mais ma motivation est aussi humaine : ma conception du management me conduit à faire grandir les collaborateurs de l entreprise. Autant que possible, il s agit de les «tirer vers le haut» par exemple en augmentant leur culture générale ou en leur donnant les clés de compréhension des mécanismes économiques qui ne leur ont pas toujours été enseignés à l école Enfin, je suis convaincu que mes motivations humaines rejoignent mon intérêt économique d employeur : pas de performance économique sans équipe motivée. J ai d ailleurs pu constater une baisse de productivité chaque fois que la surchauffe d activité générait une diminution du dialogue social. C est pourquoi je tiens tant à ce dernier.» Perception du dialogue social : «Pour l expérimenter au quotidien dans une PME innovante, je suis persuadé que le dialogue social ne fonctionne que dans l incitation, jamais dans la contrainte. Je pense même que le dialogue social peut rester naturel et spontané dans l entreprise jusqu à un seuil d effectif de l ordre d une centaine de collaborateurs. En effet, jusqu à cette limite, je suis convaincu qu il est possible pour l employeur de connaître personnellement chacun des salariés, et d instaurer avec eux une relation directe et quasi-quotidienne. Pour ma part, je serais partisan de repousser les différents seuils fixés par le code du travail afin de favoriser ce type de dialogue social au sein des entreprises. Ma perception est que le code du travail est encore trop souvent basé sur le concept suranné de la lutte des classes, et en tous les cas, encore trop souvent en complet décalage avec la réalité de l activité économique. Le code du travail impose des rencontres régulières et obligatoires sans intégrer qu une PME à un rythme de vie qui n est pas linéaire mais directement lié au rythme des commandes client. Pour conclure, je dirais que la qualité du dialogue social est l affaire de tous dans l entreprise chacun devant se sentir responsable du moral des autres. La partie se joue à deux et il n y a à mon sens, aucune raison que le tempo de la relation sociale soit donné seulement par l employeur». 13

Côté Salariés Témoignage d Emilie BERTHON, web designer, 4 ans d ancienneté chez ACTI, et de Bertrand COCHET, web designer, spécialiste en e. accessibilité et ergonomie, 8 ans d ancienneté chez ACTI. «Pour nous, le terme «dialogue social» nous semble très éloigné de la réalité d ACTI. A l inverse de ce qui se pratique ici, le dialogue social nous apparait comme un système très lourd, forcé, et destiné à mettre en relation des entités en conflit les unes avec les autres. Dans le contexte d une PME comme la nôtre, une telle conception nous semble complètement inappropriée. La réalité que nous vivons est aux antipodes de cela : Chez ACTI, les échanges direction/salariés et inter-salariés sont fluides, naturels et spontanés. Ils se déroulent dans le cadre d un «comité des sages» mis en place à l initiative de la direction, et l on n imagine même pas qu une personne extérieure et syndiquée puisse intervenir pour régler d éventuels problèmes qui se poseraient dans l entreprise. Nous ne voyons aucune utilité à «structurer» notre mode de fonctionnement actuel qui nous donne entière satisfaction et le fait que les élections des délégués du personnel donnent régulièrement lieu à un constat de carence nous conforte dans cette vision. En pratique, les échanges avec la direction se font à 3 niveaux : La disponibilité et la qualité d écoute de nos managers permettent d exprimer sans difficulté la demande du moment, dans le cadre d échanges individuels. A un deuxième niveau, un membre de l équipe peut tout aussi bien être porteur d un message au nom de celleci. Enfin, d une façon plus formelle, notre «comité des sages» se réunit régulièrement selon un calendrier et un ordre du jour préétablis. Cette forme de dialogue informelle et décomplexée permet des réalisations innovantes «Cette forme de dialogue informelle et décomplexée permet des réalisations innovantes et appréciées de tous» et appréciées de tous : Par exemple, sur proposition de la direction, ACTI pratique depuis cette année le «birthday off» qui consiste pour un salarié dont c est l anniversaire, à ne pas venir travailler ce jourlà. A l usage, cette pratique se révèle plutôt positive tant en termes d image renvoyée à nos clients, qu en termes d ambiance de travail. Autre exemple : Pour répondre à un besoin de fluidité exprimé par les salariés, des réunions par pôles de production se déroulent désormais chaque lundi, qui permettent de travailler plus efficacement entre pôles. Cette organisation nouvelle a vu le jour suite à un séminaire de direction. Elle a permis d apporter un réel «plus» en termes de cohésion d équipe. Aujourd hui les relations sociales sont bonnes dans l entreprise, et nous n éprouvons pas le besoin de les modifier. Par ailleurs, nous les savons suffisamment souples pour y apporter le cas échéant, les évolutions qui s avéreraient nécessaires. Enfin, les sujets imposés dans le cadre du dialogue social «contraint» que l on voit se développer depuis quelques temps (égalité, diversité, seniors ) sont certes importants, mais ils ne correspondent pas à nos priorités. Même s ils peuvent avoir leur justification dans d autres structures, ils ne posent pas chez nous de problèmes particuliers et sont spontanément pris en compte. De ce point de vue, nous avons conscience d évoluer dans un environnement de travail privilégié.» 14

ADC Constructions Interview de Jacques AUNIER Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 1, allée de la Combes 69380 LISSIEU Secteur d activité : BTP Effectif : 50 Chiffre d affaires : 55 M Date de création : 2007 Ma définition du dialogue social «Pour moi, le dialogue social signifie le partage des richesses de l'entreprise, sans collaborateur ADC Constructions ne serait rien. Je pense qu une partie de l entreprise appartient au salarié «Chacun peut se réapproprier à son niveau et comme il le souhaite la part de l entreprise qui lui revient» Le dialogue social dépend de la façon dont on souhaite structurer l'entreprise, soit de façon capitalistique soit de façon coopérative, en cohérence avec la volonté des animateurs et des collaborateurs de celle-ci. La coopération est le maître mot chez nous. La formation et la participation sont une des valeurs clefs de l entreprise ADC Constructions, nos salariés sont en majorité de niveau bac + 2 à bac + 5, ils sont tous instruits et peuvent être à terme impliqués au capital s ils le souhaitent. L'écoute fait également partie de nos valeurs, par l'écoute je veux dire la capacité à trouver des réponses. Nous devons faire partager nos valeurs tout en essayant d'adopter les valeurs de nos collaborateurs. Nous n'avons pas de représentation du personnel, il y a eu carence à chaque élections, par contre mais nous avons formalisé différents systèmes d échanges d informations. «Le dialogue social doit être ni un but, ni un moyen. Il doit s imposer de lui-même comme une évidence de mieux vivre ensemble. Il est une philosophie de vie» Nous avons mis en place la norme Iso 9001 et de fait le dialogue s'est inscrit dans le ce cursus de façon naturelle. Beaucoup d'outils ont été mis en place que ce soit les entretiens annuels d'évaluation, la formation du middle management à l écoute et la prise en compte des aspirations des salariés d ADC Constructions. J'ai également souhaité initier un journal interne trimestriel, «TOUT UN ART», au début c'est moi qui le rédigeais, maintenant les assistantes se chargent en totalité de la réalisation du journal. Les salariés écrivent les articles qu'ils souhaitent voir paraître et je n'effectue aucune retouche ni correction à partir du moment où les valeurs de l'entreprise ne sont pas bafouées. Par ailleurs, des réunions institutionnelles sont définies 12 mois à l'avance pour les services du management, du commercial, du bureau d'études et travaux et des finances. Les dates fixées ne sont jamais modifiées même si je suis absent, ils doivent alors prendre le lead et progressivement cela me permet de lâcher d une part et de les responsabiliser d autre part. J'ai également mis en place un Club de l'innovation 3 fois par an, comptant les principaux cadres et à terme, des techniciens. 15

Au début, un coach animait chaque session. Les premières réunions ont plus ressemblé à «un club de régulation», un défouloir. Au bout d'une année, j'ai décidé de le stopper car je ne voyais pas de projet d'innovation arriver. Le fait d'avoir arrêté à provoqué un traumatisme énorme. Les participants ont décidé de façon autonome de le continuer sans coach de leur propre initiative. Aujourd'hui le club a repris sa place en totale autonomie, avec plus d esprit d innovation et des projets d amélioration continue plein la tête. Ce qui montre bien l importance des temps d échanges pour améliorer, performer notre organisation. Pour répondre à votre question, je ne sais pas si le dialogue social contribue à la performance économique, et ce n est vraiment pas le problème. L un n est pas la conséquence de l autre, mais les deux sont absolument nécessaires, en parallèle, à l équilibre physique et psychique de chacun assurant ainsi la pérennité du corps social que constitue l entreprise. Je crois qu on peut dire la même chose de tous corpus constitué comme la famille ou tous types d associations humaines. Le dialogue social ne doit être ni un but, ni un moyen, il ne doit pas, à terme n être issu que d une volonté ou d une intention d un dirigeant ou d un corpus salarial, il doit s imposer de luimême comme une évidence du mieux-vivre ensemble, il est une philosophie de vie.» 16

Côté Salariés Témoignage de Robert VINCENT, Directeur Technique et Qualité, 24 ans d ancienneté chez ADC Constructions «Le terme «dialogue social» me paraît lointain. Je l imagine comme un moyen de résoudre des conflits ou d aborder des sujets tels que la pénibilité dans le secteur de la construction qui est le nôtre. Mais pour moi, le dialogue social doit permettre une amélioration permanente des performances des équipes : De même que les normes ISO permettent d apporter au quotidien des améliorations dans tous les domaines, le dialogue social doit permettre de mobiliser les ressources de chacun dans le but d amener tous les projets à maturité, et au meilleur niveau de professionnalisme. Chez ADC, le dialogue social est informel, mais réel : Réunions de services régulières, partage des agendas, journal interne, repas trimestriels, et même barbecue une fois l an, où l on parle d autre chose que du travail Chez nous, l entreprise s est toujours montrée proche du personnel, et on fonctionne à la confiance. Cela nous va bien, et on ne voit pas ce qu une présence syndicale pourrait nous apporter. Entre nous, nous parlons de tout, sauf de politique.» Témoignage de Marion CIVEYRAC, responsable du bureau d études (5 personnes), 4 ans d ancienneté chez ADC Constructions. A commencé dans l entreprise en tant que stagiaire. «Lorsque j ai démarré dans l entreprise, j ai été frappée de voir à quel point ma direction s est montrée à l écoute de mes attentes. Cette qualité d écoute et le dialogue qui s est ensuite instauré entre nous, basé sur la confiance, ont été pour moi essentiels. Aujourd hui, je fonctionne de la même manière dans les fonctions qui sont les miennes, et avec mes équipes (moyenne d âge, 25 ans). On se fait confiance, et cela fonctionne avec beaucoup d entraide au sein des services et entre services. Honnêtement, je ne vois pas ce qu apporterait la présence de délégués du personnel car nous travaillons dans une très grande transparence, et tout le monde sait ce que chacun fait.» Témoignage de Annie BEAUGRAND, assistante chargée du développement, depuis 7 mois chez ADC Constructions, dans le cadre d un Bac Professionnel «Accueil» en alternance. «Pour moi, le dialogue social, c est pouvoir échanger facilement avec ma hiérarchie. Ici, c est clairement le cas : Ma «N+1» est très accessible. Nous faisons chaque semaine un point de ma progression dans l entreprise et j apprécie ce suivi régulier. Je trouve valorisant qu un supérieur vous manifeste de l intérêt car, que ce soit en positif ou en négatif, son regard critique permet de progresser. Je précise qu avant 17

d intégrer ADC Constructions, j étais en poste dans une grande enseigne de plus de 800 personnes et que malgré la présence d instances représentatives du personnel, la qualité du dialogue social était inférieure à celle que je connais ici, où je me sens soutenue et accompagnée. J apprécie aussi de pouvoir participer au Club de l Innovation mis en place dans l entreprise et désormais ouvert aux noncadres. C est aussi un lieu d échanges et une source d améliorations. Bien qu étant alternante et n ayant que sept mois d ancienneté, j ai le sentiment de faire pleinement partie de l entreprise, et je trouve formidable que celle-ci manifeste de l intérêt, y compris pour ma progression scolaire. Enfin, pour l anecdote, vous pourrez juger à quel point la communication est facile chez ADC, quand vous saurez qu il m a été donné de partager un repas avec le président, et d échanger avec lui à cette occasion, sur des tas de sujets» 18

BERTHILLOT Interview d Emmanuel CORNU Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 76, rue de Lisbonne 69140 RILLIEUX LA PAPE Secteur d activité : Fabrication de mobilier Effectif : 36 Chiffre d affaires : 10 M Date de création : 1948 Définition du dialogue social : «Selon moi les salariés doivent, en principe, tenir une place centrale dans le cadre du dialogue social. Au sein de mon entreprise compte tenu de sa petite taille et de mes nombreuses initiatives, les employés sont assez peu «proactifs». J essaie, en effet, d anticiper très largement leurs besoins. Le dialogue social passe d ailleurs uniquement par ces moments informels puisque nous n avons pas de représentants du personnel en raison d un procès verbal de carence. Cela ne m empêche pas de mettre en œuvre des mesures aussi bien individuelle que collective. Pour cela, je suis présent au quotidien auprès d eux. Lorsque je suis au bureau, je vais systématiquement les saluer présent aussi bien dans l atelier que dans les bureaux. «Ma conception du dialogue social au sein de ma société est celle d une relation à la fois conviviale et respectueuse avec le personnel» A titre d exemple, j ai mis en place un intéressement collectif ainsi que des X collectif ainsi que des primes individuelles à la suite d entretiens Je propose également des moments de convivialité dans le cadre de thématiques sportives. Je réserve notamment des terrains de badminton. De même, en juin, j organise ce que nous appelons «les Fiestas BERTHILLOT» qui se déroulent en plein air. Les années précédentes nous avons fait une journée «descente de l Ardèche», des courses de Karting ou encore de l «accrobranche». Quelques fois, j invite aussi le personnel à mon domicile pour visionner des matchs de football ou faire des barbecues. Ce sont ces initiatives, propices à la convivialité, qui dynamisent le dialogue social au sein de la Société. d évaluation annuels. Périodiquement, je tiens des réunions à date fixe avec chaque acteur de l entreprise pour permettre un dialogue constructif et favoriser le tissage de liens étroits. Je prends également très au sérieux les réunions en interne. Pour l organisation de celles-ci, je mets en avant le principe du «parler vrai» et apporte le même niveau d information que s il s agissait de clients importants. Finalement, le dialogue social ne revêt un strict aspect formalisé que lorsque la loi m y oblige comme pour la mise en place de l accord d intéressement. Ma conception du dialogue social au sein de ma Société est celle d une relation à la fois conviviale et respectueuse avec le 19