Signaux de vente... En 2010, les commerciaux continuent de batailler sur tous les fronts. En suivant cette idée, Krauthammer, avec l'aide du Groupe ESC Clermont, a réalisé trois rapports d étude de «l'état des lieux des ventes». Dans ce troisième et dernier rapport, nous avons enquêté sur les tensions et la clarté des rôles, les systèmes et les procédures. Nous avons découvert que, alors que les rôles sont relativement bien définis (malgré quelques tensions), la hiérarchie et la durée des missions le sont moins, et le budget et les ressources humaines ne sont pas satisfaisants. En termes de systèmes et de procédures, certaines bases essentielles de management commercial sont absentes et de nombreux mécanismes ne sont pas performants. Les recherches montrent que les commerciaux ne se préoccupent pas des conséquences d un mauvais management des ventes, d une auto-analyse négative (concernant leurs capacités de vente) et d autres défauts structuraux. Cependant, la bonne volonté a ses limites et on ne peut pas toujours compter sur elle. Pour les principaux résultats de cette étude, découvrez notre résumé. Tous les tableaux et les chiffres se trouvent dans le rapport complet. Recherche réalisée en collaboration avec le Dr. Pascal Brassier, professeur de marketing, négociation et gestion des ventes au sein du Groupe ESC Clermont en France.
Résumé 1 Les tensions de rôle Les tensions (conflit au travail, ambigüité et conflit famille-travail) peuvent provenir d un vide existant entre ou au sein même des conflits, et peuvent être une source de stress, comme le confirme le European Risk Observatory Report de 2009 1. Environ un commercial sur dix (12%) subit des tensions permanentes. Environ un tiers (34%) se plaint de problèmes occasionnels. Seulement un peu plus de la moitié (54%) en a rarement ou n en a jamais souffert. Zoom sur les principaux résultats Les commerciaux confirment leur optimisme 76% ont rarement ou n ont jamais reçu de mission leur paraissant inutile. 74% ont rarement ou n ont jamais reçu de mission requérant des compétences qu ils ne possèdent pas. Pourtant, parmi les personnes interrogées au préalable sur ces compétences, seules 27% prétendent les maîtriser complètement. Seulement 46% des commerciaux ont rarement ou n ont jamais reçu de demandes contradictoires provenant de différentes personnes. Pourtant, 70% prétendent qu ils ont rarement ou n'ont jamais eu à collaborer avec des personnes dont la méthode de travail était si différente qu ils ne parvenaient finalement pas à coopérer. Seulement 42% ont rarement ou n ont jamais eu à changer de méthode pour effectuer leur travail. Enfin, 59% se sont rarement ou ne se sont jamais sentis obligés de travailler d'une façon qui ne leur convenait pas. Seulement 41% ont toujours ou souvent eu un budget suffisant ainsi que le temps nécessaire pour réaliser leurs missions, 45% seulement peuvent en dire autant au sujet de leur personnel. 19% manquent toujours ou souvent de budget, de temps ou de personnel.
Tensions, messages à l attention des managers Développement personnel un cas pour lequel l optimisme peut effectivement devenir un piège? L optimisme peut être bénéfique! Nos recherches montrent que les commerciaux oublient rapidement les résultats négatifs qui soulignent leur manque de compétences spécifiques, et en concluent qu'ils sont, globalement, assez compétents pour remplir leurs missions. Le développement personnel requiert une conscience de soi permanente et de la pratique. Et enfin... Les organisateurs et les adeptes de formations et coaching de ventes devraient exiger une confrontation positive et toujours solide des participants à la vente, une application constante des nouveaux outils et des attitudes et rapports d actions entreprises pour changer de comportement. Seule la bonne volonté permet d y arriver. Un commercial sur cinq ressent un manque de personnel, de temps et de budget. Les commerciaux savent très bien se motiver. Et pourtant, les directeurs devraient contrôler les perceptions et réalités concernant leurs ressources et être attentifs aux signes d épuisement, en particulier étant donné qu un commercial sur dix montre constamment des signaux négatifs, d'après nos recherches. Les raccourcis peuvent causer des retards importants. Les commerciaux modifient certaines des procédures habituelles, un grand nombre d entre eux n étant pas conscient des limites de leur autorité. Cela pourrait exposer les entreprises à des prises de risques néfastes, comme a pu le montrer la récente crise bancaire. Chers directeurs, contrôlez que les normes organisationnelles et les critères comportementaux, y compris l éthique, soient pleinement compris, pris en compte et respectés.
2 La clarté des rôles La clarté des rôles est-elle pertinente à l époque de la créativité, de l innovation et de la gestion facilitatrice? Bien sûr! La fixation d objectifs, point essentiel, est potentiellement un des outils les plus performants de modification d intervention sur le lieu de travail, lié à la motivation 2. Globalement, les personnes reconnaissent que les facteurs de la clarté des rôles sont mis en place (74%). Cependant, 26% en doutent. Zoom sur les principaux résultats Les rôles sont bien définis alors que l autorité et la durée des missions le sont moins. 84% connaissent leurs responsabilités en général. 78% connaissent leurs objectifs et ce que l on attend d eux. 72% connaissent les limites de leur autorité alors que le reste en doute. 69% savent clairement comment gérer leur temps alors que 31% le savent moins. Clarté des rôles, messages à l attention des managers Savoir gérer son temps. Les commerciaux ne savent pas exactement comment gérer leur temps. Chaque personne a ses préférences quant à la gestion de son temps, selon le Dr. Pascal Brassier. Les personnes qui préfèrent un système «monochronique» ne souhaitent effectuer qu une seule activité à la fois. Elles peuvent donc être perçues/jugées comme «inflexibles». Celles qui préfèrent un système «polychronique» effectueront plusieurs activités à la fois et seront perçues/jugées comme «désordonnées». Les managers-coachs sont invités à enquêter sur les préférences de chacun de leurs commerciaux en suivant une approche différente afin de les former convenablement, et d évaluer le modus operandi de chacun en prenant ces préférences en compte. Comment les défaillances de chaque approche peuvent-elles être compensées? Comment les points forts de chacun peuvent-ils être maximisés? Contrôle de la clarté des tâches. Le point le moins clair pour les commerciaux est la clarté des tâches. Les rôles peuvent être mal interprétés quelque soit le niveau d expérience du commercial. C est pourquoi, particulièrement dans les secteurs à haut risque (comme la finance), le contrôle de la clarté des tâches est essentiel!
3 Systèmes et procédures De récentes études 4, 5 soulignent d'importantes défaillances dans la formation, la gestion des comptes et la méthodologie de vente. Environ la moitié des entreprises n arrivent pas à respecter leurs systèmes. Nous nous sommes concentrés sur un certain nombre de systèmes et de procédures (voir ci-dessous), de la définition des objectifs au CRM. 66% des personnes interrogées affirment que les systèmes sont bien mis en place. 10% n en savent rien. Bien que les personnes aient tendance à approuver que les systèmes et procédures sont d une grande aide (61% pensent qu ils aident à une meilleure productivité), 9% ne partagent pas cette opinion. 30% ne peuvent ou ne souhaitent pas se prononcer. Zoom sur les principaux résultats Certaines bases essentielles de la gestion des ventes sont absentes, et de nombreux systèmes fonctionnent mal. 73% ont défini leurs objectifs, 66% d entre eux trouvent que cela leur est d une grande aide. 17% ne le font pas. 72% ont des procédures et des outils marketing, 54% d entre eux pensent qu ils aident à la productivité, 14% ne sont pas d'accord. 72% possèdent un système de gestion de la performance, 52% d entre eux pensent qu il soutient la productivité, 11% ne sont pas d'accord. 65% possèdent un système CRM, les mêmes systèmes de chiffres, de reporting/mesures des ventes. 58% considèrent que les systèmes CRM leur apportent une grande aide, 14% ne sont pas d accord. 60% considèrent les reporting/mesures des ventes d une grande aide, seulement 6% ne sont pas d accord. 55% ont des réunions et des évaluations sur leurs ventes, 71% d entre eux pensent qu ils permettent une meilleure productivité. 55% possèdent un système de gestion en entonnoir, 60% d entre eux pensent qu il permet une meilleure productivité.
Systèmes et procédures, messages à l attention des managers Lancer un projet ne fait pas tout. Surveiller le terrain. Les systèmes CRM, les outils de mesure et de reporting des ventes exigent un support actif de vos équipes. Il est fondamental de : Contrôlez à plusieurs reprises la validité de vos systèmes, leurs propriétés et leurs attitudes. Vérifiez dans quelle mesure les directeurs responsables de l élaboration et de l'installation sont connectés à la réalité. Vos responsables marketing traitent-ils leurs auditeurs internes aussi sérieusement que leurs auditeurs externes? Les managers-coachs des ventes sont-ils formés pour l'utilisation du système et les utilisent-ils? S ils sont responsables des formations des commerciaux pendant leur temps de travail, quelle est leur vitesse d'enseignement? Rappel des bases. De nombreux «systèmes et procédures» font partie du management et la formation essentielles quotidiennes camouflées. Définition des objectifs, développement personnel et évaluations individuelles, réunions et évaluations des ventes efficaces. D autres, comme la gestion en entonnoir, font partie des bases de la gestion des comptes et des finances. Il est temps de contrôler la rigueur et la qualité managériale, et de mettre en place des solutions pour les représentants commerciaux qui, comme nous l avons mentionné dans un rapport antérieur, semblent souvent devoir tout faire par eux-mêmes. 1 Working on stress the European Agency for Safety and Health at Work and see Inspiration bring yourself back from the edge, Krauthammer 2010. 2 Sabine Sonnentag Psychological Management of Individual Performance, Wiley, 2002 3 Time management, activity selection and sales performance: a new way to reposition the role of management and salespeople. Brassier-Rodriguez, Brassier, 2003 4, 5 Sandler Sales Institute survey, 2008, Performance Practitioners Ltd. survey, 2004 Pour les résultats détaillés, consultez le rapport complet. Pour les «signaux de ventes» antérieurs, cliquez ici. Pour plus d information sur les performances commerciales, consultez 5 comportements pour stimuler vos performances commerciales.