La BSC (Balanced Score Card) (1), Principes généraux, application aux start-ups et aux administrations

La BSC (Balanced Score Card) (1), Principes généraux, application aux start-ups et aux administrations Daniel C. Renson, Strategy, Transformational Organization, Change and Knowledge Management, Intellectual Capital Investment & Development. Première publication dans Top Management en décembre 2001 Reproduction interdite sans l accord de l auteur (info@fbc-e.com) 1 Présentation et principes généraux Sujet fameux qui fait l objet de nombreuses publications, outil de management retenu par de très nombreuses sociétés importantes, la BSC poursuit une carrière soutenue puisque c est en 1992 que Robert S. Kaplan, professeur de Comptabilité à la Harvard Business School, et David P. Norton, fondateur et Président du Renaissance Strategy Group (Massachusetts / USA) présentèrent la fameuse Balanced Score Card dans l édition de janvier - février 1992 de la Harvard Business Review Non exempte de quelques défauts (que nous évoquons un peu plus loin et en conclusion) que l on peut d ailleurs compenser, à ranger dans la catégorie des «tableaux de bord actifs» (regroupement d indicateurs), proposée à une époque au cours de laquelle on ne considérait que les performances financières, la BSC rappelle que l entreprise est aussi faite d autres et multiples dimensions complexes et interdépendantes. Elle est assez simple dans son principe tout en mettant en évidence les causalités. Et c est probablement à cela qu elle doit son succès outre le solide sponsor organisé et entretenu par l Institut qui l a vu naître. L objectif est de rassembler les avis et les méthodes quant au point de savoir comment on va pouvoir créer de la valeur de la manière la plus efficace possible : - pour cela, il faut aligner les processus et mettre en place des liens dynamiques ; - pour y arriver, elle met en évidence le besoin d une synergie globale et que l on ne pourra catalyser sans utiliser un outil de synthèse qui va rassembler les avis sur la stratégie décomposée en une suite d éléments coordonnés. Elle est applicable à tous types d activités : privées ou publiques, petites ou grandes, nationales ou multinationales. De nombreux éditeurs de «soft» ERP ou autres ont assimilé son principes et ses méthodes. Par exemple, Oracle ou SAP à l intérieur de SEM (Strategic Enterprise Management) parce qu il s agit bien du rôle majeur du comité directeur de l entreprise : intégrer les différentes activités par la synergie et par-delà les limites des différents départements et / ou Business Units (BU) tout en définissant des priorités. Le «Big Bang» ne s avérant généralement pas la meilleure des méthodes Tenant en compte la satisfaction du client final (ou du citoyen dans le cas d une administration publique) la BSC, selon ses promoteurs : - facilite la vue et la réflexion de la direction sur les éléments de sa mission et de la stratégie qui en découle. Par opposition aux démarches traditionnelles qui relèvent, sur le terrain, des éléments non pertinents pour l analyse envisagée (mais, s il faut savoir quoi collecter, il importe aussi de pouvoir rapprocher les composantes internes et externes) ; - supporte les vues sur l avenir par opposition aux habitudes (dangereusement) classiques qui consiste à prendre des décisions après lecture de rapports (dépassés) en provenance du département financier qui n offriront pas de solutions quant aux remèdes à appliquer lorsque cela s avèrera nécessaire (mais les vues sur l avenir sont encadrées par des repères choisis au préalable sans que le système n ait validé les relations entre les indicateurs financiers et non financiers) ; DB address res_bsca_a001-f.pdf 1

- saisit les mesures internes et externes et invite à rechercher les relations entre elles (mais on ne dispose pas de la structure pour le faire sauf à se la concevoir) ; - aide la direction dans la sélection des mesures «critiques» (habituellement entre 15 et 20) qui sont les plus susceptibles de mener à l analyse de ce qui importe vraiment pour définir la meilleure stratégie (idéal sur le plan conceptuel mais assez risqué sous l angle pratique quand on considère le nombre des mesures à gérer en permanence). Chaque élaboration d une BSC sera le fruit d une démarche originale puisqu elle devra gérer les aspects d une organisation bien distincte. Globalement, elle va saisir : - les aspects externes au travers des caractéristiques / profils «client» : ce qu il veut et comment on va le satisfaire et, ensuite, anticiper ses désirs. Par exemple : améliorer le produit et / ou trouver de nouvelles applications qui pourraient le satisfaire à terme court. - les aspects internes : les coûts et la valeur attachés aux activités à gérer pour se positionner et rencontrer le client. Intensifier la recherche, améliorer les processus, - les perspectives financières : que va-t-on gagner en agissant de telle sorte et le vérifier en affinant les analyses au niveau de la productivité, du travail par segment, etc? - les composantes de la croissance via la formation continue (les compétences), la persistance du progrès (une valeur faisant partie de la culture), la stimulation de l innovation par la délégation / motivation, des infrastructures dynamiques, etc. FINANCIAL CUSTOMER Vision et stratégie INTERNAL BUSINESS INNOVATION & GROWTH FINANCIAL Capital : description des objectifs de croissance. Quel sera l apport aux actionnaires? CUSTOMER INTERNAL BUSINESS INNOVATION & GROWTH Client : clarification des objectifs marketing. Que faut-il apporter au client pour le gagner à nos produits et le conserver? Processus : quels sont les processus indispensables à la satisfaction du client et des actionnaires? Créer de la valeur et vérifier les économies réalisées. Connaissance : processus organisationnels. Comment piloter le changement et être innovant? Constitution et partage du Capital Intellectuel. DB address res_bsca_a001-f.pdf 2

La BSC fonctionne entre la définition d objectifs qui recueillent l assentiment général (des valeurs - cibles) et les initiatives nécessaires à leur réalisation. Des indicateurs sont également spécifiés pour procéder avec des repères. La saisie des éléments d informations, qui définissent les objectifs, va se faire à tous les niveaux, en partant de la vision stratégique (répercutée hiérarchiquement, verticalement ou horizontalement) que l on formulera en quelques mots de synthèse et qui reflèteront bien la mission que tous les protagonistes partageront pour atteindre l objectif fixé collégialement. Exemple, le fameux «Zero defect» ou alors une formule du genre «Une qualité sans égale», etc. BSC TOP MANAGEMENT (strategy) MIDDLE MANAGEMENT (tactical level) BSC BSC Chaque département peut avoir recourt à la BSC pour gérer ses objectifs. Pour être efficace, une entreprise qui a une stratégie de développement devra aligner toutes les BSC OPERATIONAL LEVEL La BSC s assimile aussi très souvent à la notion de tableau de bord dynamique : instaurer des moyens de mesurer la stratégie est effectivement le rôle de la BSC et, si les liens sont effectifs (voir les conclusions), ce sera aussi la garantie du succès de son processus de développement. Il faut commencer par vérifier ce que les départements, les BU peuvent partager. Ainsi, par exemple, un conglomérat financier va-t-il catalyser l utilisation maximale de son capital, et sous ses multiples formes, par ses différentes unités, tandis qu une banque dont les diverses branches étaient auparavant dissociées pour des raisons historiques, vont-elles être amenées à rentabiliser la base de clientèle. Enfin, un distributeur ayant diverses lignes de produits (alimentation ou vêtement) va ramener ses différentes activités (LOB ou Line Of Business) dans un programme de logistique intégrée (canaux de distribution, emplacements, services non différenciés, etc ). Les 3 questions à poser sont : 1/ si nous arrivons au bout du plan qui découle de la vision stratégique, quelle différence cela fera-t-il - pour les clients et les actionnaires? - au niveau des processus? 2/ quels sont les principaux facteurs de succès que l on saisira dans les 4 perspectives reprises dans la BSC ( clients, activités internes, croissance / innovation, finances)? 3/ sur quelles échelles de performance allons-nous les mesurer pour vérifier la correspondance des critères, des facteurs et des plans? Partant des 4 perspectives, on peut encore construire un tableau à double entrée et leur opposer un minimum de 5 caractéristiques qu il faut prendre en considération pour valider une application BSC certifiée (démarche cherchant à éviter le piège d un exercice trop formel): DB address res_bsca_a001-f.pdf 3

- des objectifs en regard de chacune des perspectives pour expliquer comment la stratégie devient opérationnelle ; - des mesures quantifiables pour indiquer et vérifier l importance des progrès à faire et réalisés ; - des objectifs quantifiables en regard des mesures et que l on vérifie endéans une période de temps spécifiée ; - des liens explicites de cause à effet que l on peut comparer à une carte de déploiement stratégique ; - des initiatives stratégiques s exprimant sous forme de programmes d actions (investissements et / ou projets) qui conduisent et supportent les performances programmées et attendues. 2 Application au cas des start-ups 21 - Nouvelle Start-up et processus standards? Les nombreux «start-up flops» ou «start-downs» et les soubresauts sévères du Nasdaq, début 2001, ont enjoint les candidats au nouvel Eldorado à la réflexion profonde En effet, une start-up, nonobstant ses caractéristiques «e-commerce» n en reste pas moins un opérateur économique qui s adresse à un marché dont les modes opératoires diffèrent peut-être de ceux de l «ancienne économie» mais qui a toujours des acteurs traditionnels et composantes d articulation fondamentales. Ils sont inchangés à l intérieur comme à l extérieur! Alors faut-il, comme pour n importe quelle entreprise dont on prépare la constitution et le lancement, rassembler des compétences, pour le démarrage mais aussi pour la croissance, autour d un projet élaboré de manière très critique et focalisé sur la création de valeur endéans les plus brefs délais. Et ceci par opposition aux habituels et dangereux mouvements de type «cash burning» visant à la construction et au déploiement rapide de l image de marque en espérant s assurer prioritairement de positions imprenables de par le monde Evidemment, les caractéristiques mêmes d un e-commerce vont requérir, outre les traditionnels chefs du personnel, directeurs financiers et autres, des spécialistes attachés aux techniques de pointe qu il faudra maintenir à un niveau de performance maximal. Sans oublier, alors, qu un chef du personnel de la nouvelle économie se devra d être informé des nouvelles compétences à acquérir pour contribuer efficacement au développement des opérations, le directeur financier ne pouvant rien ignorer, quant à lui, des nouvelles techniques de transferts monétaires tout en devant être un gardien de la trésorerie particulièrement éveillé, etc En conséquence, si l on veut y voir clair et construire une structure portante valable, il n y aura pas d autre moyen plus évident que le «back to the main process» Restent donc au programme, les flux d information et leur gestion, la cartographie des processus et de leur documentation et procédures (ISO en vue?), la modélisation de structures organisationnelles exceptionnellement flexibles! Par où commencer? DB address res_bsca_a001-f.pdf 4

22 - Réflexion sur le schéma opérationnel d une start-up Le e-commerce et la net-économie existent mais les règles économiques majeures du capitalisme sont toujours imparables : il faut gagner de l argent pour se développer et rembourser les éventuels financements. La croissance reste sous contrôle et doit être gérée. La BSC est applicable à cette problématique actuelle puisque les éléments et paramètres que l on peut y gérer sont bien ceux dont il faut encore tenir compte dans une «net entreprise». En regard de nos 4 perspectives, nous avons mis en évidence les principales différences dont il faudra tenir compte pour la définition des stratégies et la détermination des solutions qui leur seront adaptées. FINANCIAL Le Net «pompe» les finances à des cadences exceptionnellement difficiles à soutenir : la trésorerie sera toujours «très / trop courte»! Il faut un financier très expérimenté et imaginatif. CUSTOMER Le marketing du Net s adresse à un vaste marché dont la diversité et la mouvance sont sans égales. Ce marché est tributaire d événements multiples qu il faut apprendre à identifier et, si possible, anticiper pour gérer vite et de manière toujours plus originale. INTERNAL BUSINESS Suggested SWOT inside Les coûts, l infernale contrepartie des finances : la croissance, si elle se vérifie, engendre des dépenses continuelles. Préférence sera donnée au virtuel (c est de bon ton dans ce cas) plutôt qu aux lourds investissements structurels. Pas évident quand on doit déménager et s équiper. Envisager le B2C vers B2B Il faut susciter des opportunités de création de valeur dans les processus identifiés ou dans leur ordonnancement / réaménagement. INNOVATION & GROWTH Les connaissances et compétences du team du départ doivent être au rendez-vous. La polyvalence est encore un plus indéniable à ce moment. Après, il faut gérer la croissance attendue et préparer le relais à l intérieur d une organisation flexible: recrutement rapide, formation évolutive dont la polyvalence sera fonction du stade d avancement des activités, culture organisationnelle qui s adapte aux nouvelles dimensions tout en gardant les caractéristiques originales des débuts (aventureux?), etc. Le tout à l intérieur d une dimension «espace temps» pour laquelle il faut, à chaque instant, construire ou imaginer (!) les outils dont on aura besoin pour prendre le marché et y poser ses marques de manière originale. DB address res_bsca_a001-f.pdf 5

La tâche est ardue : l espace s étend et se multiplie. Pour continuer à le gérer en temps réel, il faut aller de plus en plus vite sans oublier que la complexité se sur-rajoute au phénomène. Malgré un certain phénomène d actualisation qui évacue les «oldies» de l univers de travail (relative simplification), on comprend mieux l importance des qualifications, de la gestion de la connaissance et de la constitution de capitaux intellectuels dans les organisations nouvelles : il faut être intelligent, flexible, rapide et anticipatif. Sans oublier une solide culture entrepreneuriale contemporaine. Qui a dit «facile»? 3 - L «e- Administration» et ses challenges préalables Théoriciens, managers et sociétés conseil se sont efforcés et s attachent encore à trouver méthodes et solutions pour aider les organisations publiques -administrations et servicesafin de résoudre les problèmes auxquels elles doivent faire face comme il en a déjà été fait état au cours des lignes qui précédèrent. C est un préalable important pour envisager la mise en place d un «e Gouvernement» opérationnel! Schématiquement : - le secteur privé développe ses programmes d action en vue d un objectif financier à atteindre. Il se l impose pour survivre sans compter qu il peut être mis sous pression par un actionnariat exigeant qui ne tolèrera pas une insuffisante rémunération de son capital. A l opposé, les aspects financiers ne représentent que des éléments de contrainte dans le secteur public : le budget et ses mécanismes de contrôle. Et si l on parle d actionnariat dans ce cas, il ne s agit «que» du citoyen que l on a fort longtemps considéré comme corvéable et taxable pratiquement sans limite! - le secteur privé s efforce de maximaliser la valeur de ses produits et services au travers de processus performants ainsi que nous l avions évoqué auparavant. Par ailleurs, il existe aussi des moyens de vérifier les niveaux de performances atteints lorsqu on effectue des améliorations. Comparativement à cela, les administrations n identifient généralement pas la valeur incorporée aux prestations fournies. Il est vrai que cela n est pas évident, pour la majorité des fonctionnaires cloisonnés et déresponsabilisés, d assimiler une taxe perçue à la notion de service si la dite taxe est à redistribuer. Et comment peut-on savoir quand cela est fait utilement et sans frais inutiles pour effectuer le cycle complet, de la perception à la redistribution? Parce qu il se pourrait alors que la répartition ne puisse se faire si les coûts sont trop élevés D où les mises en question et les critiques faites à l encontre de l administration et de son peu d efficacité. Dans l éventualité où les prestations et les répartitions se concrétisent effectivement, estil possible de vérifier si les budgets alloués ou dépensés l ont été à bon escient, sauf à payer des organismes extérieurs qui auditeront les impacts et mesureront les degrés de satisfaction. Bien sûr, une administration efficace verra ses mandataires politiques réélus alors qu une autre, incompétente, sera noyée sous les réclamations tandis que ses responsables seront vilipendés et non réélus. C est d ailleurs à partir de cela, au travers de la concertation qui s impose de plus en plus, que le secteur public peut être amené à redistribuer efficacement les deniers publics aux citoyens sous sa juridiction. Le changement à opérer est sensible! L objectivation de la démarche, au travers de projets ou de thèmes sensés pour la majorité des citoyens et de leurs représentants, devient alors le seul élément de DB address res_bsca_a001-f.pdf 6

validation tout en devant rester dans les limites budgétaires déterminées. Ces thèmes, comme on les connaît tous à l heure actuelle, concernent l emploi, la sécurité (Maslov est donc toujours parmi nous!), la simplification administrative, etc Alors, tout comme pour le cas d une entreprise, on peut définir : - une vision sur l avenir d un pays et de ses communautés ; - une ou plusieurs stratégies : nationales et en accord avec les pays voisins, provinciales / départementales, communales / locales avec des adaptations (priorités, hiérarchie) auprès de chaque niveau ; - une mission de synthèse qui se peut se reformuler pour plus de proximité culturelle quand on effectue le déploiement comme dit ci-dessus ; - les valeurs attachées aux différents projets constituants et qui peuvent aussi s adapter tout en respectant la cohérence des programmes d ensemble. Humains et politiques. Politiques et humains. Cette manière de faire doit évidemment avoir des objectifs précis. Ainsi, par exemple, dira-ton que l on veut réduire le chômage de 10% par an. Normal si l on planifie un développement à partir d éléments qui concourent à l atteinte de l objectif global défini, par exemple, entre une politique nationale et des exigences supérieures comme celles que les instances européennes imposent à la Communauté. 4 Conclusions La BSC force à la réflexion dans des directions qui invite les grands axes de travail (dans l industrie et l administration) à se coordonner en vue de l atteinte des objectifs définis ensemble. C est probablement là son principal atout mais il ne faut pas limiter la gestion et la stratégie à l exercice de ses seules modalités. Elle a, en effet, quelques inconvénients susceptibles de ramener les intervenants autour de la table de travail : -1- Les relations de causalité entre éléments financiers et non financiers repris dans les grilles de travail ne sont pas mises en évidence. Le système, tel qu il est graphiquement décrit, invite à la vérification des relations et des (inter)dépendances (voir les «flèches» comme illustrées sous le premier titre : les 4 groupes d indicateurs sont reliés entre eux dans le modèle causal) alors qu il n est effectivement pas construit pour le faire. Cela risque d être dommageable à long terme puisqu il faut pouvoir estimer l impact des décisions sur les résultats. En fonction de ce qui est constaté et non pas à partir d éléments prédéterminés, supposés être pertinents au moment de leur sélection (ce qui implique une simulation du comportement futur avec la cible visée et une procédure de «target pricing» faisant évoluer le financier qui est sûrement le plus indisposé par l incertitude). C est pourquoi, sauf à lui adjoindre des tableaux de travail annexes, nous lui préférons souvent la Matrix Of Change (MOC) du MIT Sloan School Of Management, quitte à la lui associer dans le programme d analyse général puisque toute stratégie comporte son lot d implications «changement». Ou alors, XMM, notre propre modèle d organisation et de déploiement. -2- D un autre côté, la manière de procéder ne semble pas prêter assez d importance à la capacité moyenne d attention / perception des personnes impliquées quant au fait qu il leur faudrait travailler avec un nombre d indicateurs assez élevé et dont elles n auraient pas toujours été à l origine de leur détermination. Comment les identifier dans leurs pratiques habituelles, comment les comprendre (la cognition!), s y conformer,? -3- Il nous semble qu il manque, à la BSC, quelques procédures d encadrement pour forcer à une réflexion plus précise et éviter des dérives de raisonnement. Les convenances de la méthode SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), ainsi que nous avons DB address res_bsca_a001-f.pdf 7

déjà eu l occasion de l enseigner à Paris dès novembre 2000, forcent effectivement à une réflexion complémentaire sur les points forts et faibles à l intérieur de l entreprise ainsi que sur les opportunités et contraintes existantes dans le marché. Cela pourrait quelque peu compenser le manque relevé précédemment. -4- La BSC ne donne pas une vue satisfaisante sur les devenirs par le fait des introductions de paramètres financiers limiteurs disposés sur le parcours et à des endroits où l on suppose pouvoir en tirer des conclusions utiles quant à la poursuite du plan. -5- Les nouvelles technologies de la communications (particulièrement via Internet) accordent une large part d intervention au client dans les processus de recherche, de personnalisation dans la fabrication et la délivrance des services. Alors, les perspectives d approches (abordables dans un ordre propre au cas ou à l entreprise qui y a recourt) ne seraient plus dissociables dans une telle éventualité : où / comment démarre-t-on la réflexion dans ce cas? Les remarques faites n avaient qu un seul but essentiel : attirer l attention sur le fait que la stratégie est un exercice périlleux et que le recours aux outils conceptuels et / ou informatiques ne «fait» pas nécessairement les résultats attendus. Longue expérience diversifiée, largeur de vue / culture générale et professionnelle, exceptionnelle capacité d intégration opérationnelle restent plus que jamais les trois prérequis pour manœuvrer, avec la plus large participation des responsables des enjeux (stake holders), en ces temps changeants mais riches d opportunités. Daniel C. Renson, FBC>s, partner info@fbc-e.com --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- (1) La BSC / Balanced Score Card a été enregistrée par ses auteurs. Information à propos de l auteur de l article : Daniel C. Renson, mathématiques, économie, marketing, psychologie et communication appliquée, théorie de l information, Académie SAP (ULB), MIS, plusieurs fonctions directoriales nationales et internationales, missions de réorganisation intergroupe complexes, fusions et acquisitions, très nombreuses start-up y compris aux USA, ancien CEO de RAS Consulting Group (Denver), fondateur de FBC>s, recherches fondamentales (Knowledge Management deployment -première réalisation multinationale en 1975-, Intellectual Capital investment/ development/ calculation and management, études comportementales différenciées à partir du 4LP ) et mise au point du XMM pour faciliter l organisation transformationnelle. Plus d informations sur ce site en ce qui concerne les autres outils et méthodologies originales. FBC > s / Future-Based Consultancy & Solutions Pacific Building 14 / 1403, Willems Street 1210 Brussels Belgium Phone 322 230.9590 Mobile 32 476.521.060 Email info@fbc-e.com Site www.fbc-e.com DB address res_bsca_a001-f.pdf 8