La vie du club de Mohammedia COMPTE RENDU DU SEMINAIRE «Développer son relationnel avec la PNL» Vincent Devianne, mardi 9 Mars 2010 Nous avions le plaisir de recevoir Saad Berrechid, de BeMarketing, Grégory Desmot de Sage Maroc, Mehdi Nadjid, de Sédric, ainsi que Rachida Atmane, Amina Slaoui et Amina Vinay. Nous souhaitons la bienvenue à Amine Kabbaj, Directeur Général de Jamain-Baco, qui nous a rejoints et est déjà très bien intégré au Club de Mohammedia. Taux de présence : 75 % L intervention de Vincent Devianne Après un tour de table complet où chacun s est présenté, y compris M. Devianne, l objectif de la journée a été défini : Développer sa compétence relationnelle et managériale Renforcer son leadership dans l action Mieux se connaître Découvrir les apports de la PNL sur le terrain managérial et relationnel en général. La présentation de Vincent Devianne est basée sur deux partis pris : Sur le référentiel théorique : La PNL est une boîte à outils de communication plutôt qu une théorie. Comme tout outil, il est plus ou moins adapté aux situations vécues. Dans un but d efficacité, nous ajouterons la dimension émotionnelle à l approche de la PNL. Sur le management : Parmi les différentes approches managériales, nous viserons le management participatif qui prône et emploie l autonomie et la responsabilisation des acteurs vers le projet. I. LE CADRE D INTERVENTION DE LA PNL : individu, relation, communication, et représentations 1. Le schéma de l individu : on peut distinguer 4 niveaux dans ce schéma de l individu, du plus superficiel au plus profond : L Environnement : en interaction avec l individu Les Filtres : Représentations, Croyances, Image, Etiquettes et modes de perception Le vécu émotionnel : joie, peur, colère, tristesse Le siège de l identité : ressources personnelles, valeurs, compétences, qualités, motivations, limites en accord Le Vécu émotionnel de l individu est plus influencé par son système de représentations (les filtres) que par la situation en elle-même. Il y a un lien direct entre la représentation de la réalité et ses émotions. Etre conscient de ses propres représentations permet d agir dessus, d en changer si besoin, et impacte son propre vécu émotionnel et son efficacité.
Les représentations sont le fruit de l histoire personnelle, de son éducation, de sa région du monde, de croyance personnelle, des chocs de la vie, de principes 2. Un schéma de la relation : 1+1=4 Dans une relation à deux, nous sommes quatre : moi, l autre, la relation, et le projet Il n y a pas de relation sans projet La qualité relationnelle nourrit ou pourrit l efficacité opérationnelle, et vice-versa La compétence relationnelle regroupe les comportements et attitudes que je vais mettre en œuvre au service de la relation, dans le cadre du projet Le manager est celui qui développe et reste centré à la fois vers : Son efficacité opérationnelle vers l objectif et le projet, ET La qualité relationnelle avec et entre les acteurs du projet. Il est un créateur de conditions sur ces deux axes. Trois axes avec lesquels rester en contact : Relation à soi : affirmation, autorité, recadrage Relation à l autre : écoute, ouverture, adaptation, empathie... Relation au projet : définition de l objectif, conduite de projet A un autre niveau, cela demande que je sois au clair sur mon adhésion au projet, ma mission, l entreprise, au management. 3. Communication et représentations La Relation est comme un conduit, un tuyau, un canal, tandis que La Communication est le flux qui y circule. C est le moyen verbal et non-verbal qui permet de se comprendre mutuellement, de se caler dans ses représentations, ses modes de perception, et donc de développer sa compétence relationnelle. Des représentations différentes sur la réalité ou sur des incompréhensions de communication peuvent perturber la communication. Carte et territoire : un postulat de la PNL : la carte n est pas le territoire : la réalité n existe pas autrement que par nos filtres. Développer ses compétences en communication, nourrit la relation et donc le projet. Les principales compétences en communication : Écoute, expression, compréhension de l autre, choix de la nature de mes réponses. Affirmation de soi ajustée à l autre : authentique et adaptable, cadrant et motivant, La Gestion des tensions et conflits. II. QUELQUES MOTS SUR LA PNL 1. Fondements La Programmation Neuro Linguistique PNL a été créée vers 1975 à Palo Alto, par Richard Bandler (mathématicien psychologue) et John Grinder (linguiste psychologue). C est une approche qui a pour objectif l amélioration de la communication, par la recherche de techniques et de méthodes. C est donc plus une boîte à outils qu une théorie 2. Comment plutôt que pourquoi
La PNL est une approche comportementaliste. Autrement dit, elle se centre sur le comment réussir plutôt que sur le pourquoi. Sa création s est appuyée sur l observation et le décodage de la réussite d acteurs dans des domaines très différents, puis sur la modélisation de ces «comment» communs à ces réussites. 3. PNL, programmation neuro linguistique Programmation : nous sommes tous programmés, à notre manière, pour reproduire des façons de prendre des décisions, capter l information, entrer en relation Neuro : il y a des grandes familles de modes de perception de la réalité parmi les individus. Ces perceptions engendrent des états émotionnels et des comportements. Linguistique : l importance des mots et du non verbal dans la communication.4. Un parti pris La PNL rassemble une boîte à outils que nous pourrions aborder sur 3 jours. Nous limiterons son approche aux aspects qui ramènent au management ou à la relation en général. III. PROGRESSER DANS SA COMMUNICATION 1. L écoute 80% de la qualité de la communication 2 objectifs de l écoute : le contenu, le flux d informations être valorisé, valoriser, nourrir la relation. C est comme un creuset qui Accueille l autre, Permet de comprendre comment l autre voit (dans ses représentations) et vit les choses (vécu émotionnel). Carte et territoire : Un postulat de la PNL : La CARTE n est pas le TERRITOIRE, la réalité n existe pas autrement que par nos filtres. 4 Pièges de l Ecoute : J ai mes propres filtres, représentations, vécu : J interprète à ma manière Je me projette car je crois que l autre vit comme je vis la situation Je ne suis pas disponible : Je décroche Je fais semblant d écouter Exercice : Histoire de Jean-Baptiste Dupont : JBD est couché. Entre un individu qui s empare de ce qu il a de plus précieux et s en va. Pourtant, JBD ne porte pas plainte. Pourquoi? De nombreuses réponses fusent : JBD est un bébé ; JBD a lui même volé les objets pris ; JBD n est pas dans son pays, et ne sais comment faire ; JBD n est pas dans son lit, mais dans celui d un autre Conclusion : chacun a sa vision des choses. Exercice de mime : Deux participants se tiennent devant l assemblée, les yeux fermés. L intervenant leur demande de mimer 2 verbes : voler puis tirer. Chacun interprète ces 2 mots à sa manière. 2. S exprimer aux trois niveaux Comment je vois : filtres Comment je vis : émotions, ressentis
Ce qui est important pour moi ou ma mission : identité Les enjeux de l expression aux trois niveaux sont importants : connaissance mutuelle confiance en soi et en l autre mobilisation des ressources efficacité opérationnelle. 3. Répondre de façon adaptée à l autre 6 catégories de réponses : L évaluation = Je me positionne au-dessus. Je juge. Réaction induite chez l autre : Ne facilite pas la valorisation de l autre. Peut induire de la soumission ou de la rébellion. L interprétation = Je renvoie ma propre carte mentale. Attention à ne pas l imposer. Permet à l autre de voir les choses autrement. Mais risque de soumission ou de rébellion. Le soutien = Très utile en situation d urgence. Dédramatiser revient à ne pas reconnaître le vécu de l autre. Il risque de se justifier et de s opposer. L enquête = Investigation. Très utile. Attention à l indiscrétion, au fait que mes questions ramènent au passé, et non vers la solution, sont orientées par ma carte mentale. La solution = Utile en situation d apprentissage ou d urgence. Ne permet pas l autonomie et la responsabilisation. Me fait perdre du temps à la longue. La REFORMULATION = Montre que l on écoute l autre, que l on prend en compte son vécu, permet à l autre de modifier sa carte mentale. Permet à l autre d avancer. Si je me trompe, l autre corrige. Un bel outil managérial vers l autonomie. Attention à la reformulation perroquet qui est stérile. Exercice : un entraînement à la reformulation Je me mets en contact avec un événement de ma vie professionnelle ou personnelle récent ou pas dans lequel je me suis senti bien, fier de mon action, qui avait du sens pour moi, ma mission, mon entreprise. Je réponds aux questions : contexte? faits? acteurs? action menée? comment je me suis senti? La reformulation, c est la preuve qu on a écouté C est un outil : l autre valide ou invalide sur 2 niveaux : ce n est pas tout à fait ce que je voulais dire ; le plus important c est Dans le cadre d un entretien, d une négociation, en management ou pas, le choix de la nature de la réponse va être impactant sur l autre, et donc sur mon objectif. En management, la reformulation favorise l autonomie, la prise de conscience, la motivation, et la responsabilisation. 4. Se caler aux modes de perception de l autre a. Modes de perception? Nous utilisons nos cinq sens pour rassembler l information d une situation : V : Visuel A : Auditif K : Kinesthésique (toucher et ressenti) O : Olfactif, odorat G : Gustatif Il s agit des canaux ou modes de perception. Nous avons tous un ou deux canaux privilégiés.
En rouge, les canaux principaux : V A K O Et G passent en K Exercices : pour déterminer nos canaux privilégiés : Qu est ce que VOTRE DERNIER FOU RIRE évoque spontanément pour vous. Qu est ce que VOTRE DERNIER REPAS TRES AGREABLE évoque spontanément comme souvenir. b. Prédicat = vocabulaire propre à un mode de perception on utilise un langage qui va renseigner l autre sur notre canal de perception privilégié. Visuel : image, couleur, mise au point, voir, éclairer, regarder, clarifier, lumineux, obscur, sombre, brillant, perspective, concevoir, vision, cible, Auditif : ton, timbre, temps, volume, son, entendre, parler, écouter, harmonieux, discordant, mélodieux, accord, désaccord Kinesthésique : température, poids, pression, texture, forme, sentir, toucher, ressentir, solide, mou, ferme, chaleureux, froid, sensible, impression, insensible c. Enjeux L efficacité relationnelle avec autrui repose notamment sur sa capacité à se «calibrer» sur son mode de perception. d. Communication en groupe Quand je m exprime en collectif, pour faire passer un message, j ai tout intérêt à employer plusieurs canaux dans mon discours, pour me faire comprendre de tous. e. Les mouvements oculaires C est un autre moyen de repérer le système sensoriel qu emploie notre interlocuteur à un moment donné. L objectif de cette observation est d augmenter nos chances d établir un bon contact, et aussi de vérifier, lors d un entretien ou une négociation, que l interlocuteur ne nous ment pas. 2 espaces temps : passé (à gauche) et futur (à droite) si on est dans une culture où l on écrit de la gauche vers la droite 3 niveaux de perception : Visuel (vers le haut): ce que je vois Auditif (au centre): ce que j entends En moi (vers le bas): ce que je me dis, ce que je ressens Visuel Remémoré : VR : haut gauche Visuel Construit : VC : haut droit Visuel : centre Auditif Remémoré : AR : milieu gauche Auditif Construit : AC : milieu droit Auditif interne : bas gauche Kinesthésique : bas droit Ne pas trop s attarder sur cet outil qui est toutefois utile dans certaines situations : - Vérifier que mon interlocuteur ne me ment pas : entretiens de recadrage ou de recrutement, - Me permettre de mieux me souvenir (passé) ou construire (futur), en orientant consciemment mes yeux, - Ne pas juger quelqu un qui me répondrait sans me regarder dans les yeux. - 5. Adapter son comportement à celui de l autre a. un comportement est un état interne Le comportement traduit notre état interne, notre vécu. Il vaut mieux connaître son interlocuteur pour le «calibrer», interpréter son comportement : Repérer les indicateurs comportementaux et physiologiques qu il associe à un état interne, Observer dans les situations ce que signifie son comportement.
En management, observer les signes de l état interne de l autre, comme une écoute visuelle active, permet de s adapter à lui. Si l observation n est pas efficace, inclure le questionnement et l écoute comme un rituel managérial n est pas un luxe : Exemple : un collaborateur stressé demande d être écouté avant de démarrer dans l opérationnel, Exemple : démarrer une réunion par un tour de table sur le ressenti, les préoccupations, ce qui va bien b. la synchronisation non verbale, mimétisme Se synchroniser en non verbal consiste à se caler sur les mêmes signaux que l interlocuteur C est aussi un outil d apprentissage : «faire comme». d. types de synchronisation Posturale Sur le rythme Sur les mouvements Sur la respiration Quand deux personnes sont synchronisées, c est le signe que le courant passe entre deux personnes. C est une manière involontaire ou volontaire de renvoyer à l autre des éléments de son comportement. e. volontaire ou involontaire? stratégie ou résultat? La synchronisation non verbale, c est plus le fruit de la qualité relationnelle que quelque chose qui se décide. Elle peut toutefois être utile quand l ouverture de l autre est difficile à obtenir, lorsque l entretien achoppe, lorsque la négociation piétine, et que l on souhaite faciliter la relation ou l objectif. IV. RENFORCER SA COMPETENCE EN ACCOMPAGNEMENT MANAGERIAL AU SERVICE DU PROJET 1.La définition, la formulation de l objectif : 5 critères : a.la formulation, l expression, b.positive, c.d un projet Réaliste, Précis, Mesurable, d.dont la réalisation dépend de ses acteurs, e.conciliable, écologique, avec les objectifs d autres et d autres de mes objectifs. 2 espaces : Du présent vers l avenir, Du problème vers la cible. Avec certains collaborateurs, c est plus dans ce processus que dans la définition des critères que ça bloque. Une méthode : -Que visez vous? Quel est votre objectif? ET -Comment vous sentez-vous cet objectif atteint? -Mettre la personne dans le présent du futur, objectif atteint, et ajouter la notion de vécu émotionnel qui s ancre dans le corps en plus du mental. 2. Stratégie PNL : Utiliser ses best practices Stratégie PNL = Best Practice personnelle Copier-Coller Quelques exemples : le Medav (stratégie en équitation) est applicable en entreprise ; l éducation permanente utilisée par les travailleurs sociaux, basée sur le questionnement pour aider la personne à trouver elle-même la solution ; utiliser l expérience d un pilote en planeur pour gérer les situations de stress en entreprise ; utiliser une situation vécue avec ses enfants pour motiver ses collaborateurs ; utiliser l analogie avec 1 effort sportif pour la transposer en entreprise En PNL, on nomme Stratégie nos Best-Practice, la méthode inconsciente de comment nous faisons ce que nous faisons, et que ça marche.
3. Accompagner un changement : niveaux logiques a. à quel niveau se situe le changement? les niveaux logiques la pyramide des niveaux logiques, du niveau le plus haut (=le plus intrinsèque) au niveau le plus bas : Identité Croyances / valeurs Savoir-faire Comportements Environnement Je décide avec mes Croyances et Valeurs de mettre en œuvre mes Savoir-Faire et ajuster mes Comportements aux variations de mon Environnement. b. un accompagnement adapté au niveau où a lieu le changement Identifier le niveau d impact du changement pour ses acteurs permet de mettre en œuvre un niveau d accompagnement adapté : Plus c est élevé, plus l accompagnement sera humain, sur le sens notamment, Plus c est bas, plus ce sera technique ou formatif. Plus le changement est de nature élevée, plus il sera difficile à traverser. Plus il y aura de niveaux concernés, plus ce sera lourd à accompagner. Conduire un changement auprès de collaborateurs demande de bien identifier les niveaux concernés par les acteurs concernés, et mener les accompagnements à ces niveaux. Plus un changement sera identitaire (en haut), plus il demandera d accompagnement humain, Plus il concernera les niveaux inférieurs, plus il demandera des moyens techniques. 4. Accompagner l autre quand il est bloqué : la puissance du questionnement Le choix d une situation que nous allons traiter ensemble : Quand un collaborateur vient nous trouver avec son problème, et que nous l attendons avec une proposition de solution, voire le problème traité. Mon objectif : l aider à définir son propre objectif, et à décider de le mettre en œuvre. Protocole : un accompagnant, un accompagné, puis on inverse les rôles :Je me mets en contact avec une situation actuelle professionnelle ou personnelle qui me pose problème ou question, sur laquelle je bute. 1 er temps : Je prends le temps d explorer cette situation, sous l angle de : La réalité extérieure : faits, contexte, acteurs, Ma réalité intérieure : comment je vis cela? Comment je me sens? 2 nd temps : le questionnement pour aider à avancer : QUESTIONS POUR EXPLORER QUESTIONS POUR AVANCER Faits, contexte, situation Quoi? Qui engager? Qu est ce qui se passe? Quel objectif? Quelles décision? Quelles pistes? Représentations C est comment pour toi? Comment tu t y pendrais pour réussir? Ressentis Qu est ce que tu te dis? De quoi as tu besoin pour réussir? Comment tu vois les choses? Ce serait comment et quoi d avoir réussi Comment entends tu cela? Comment verrais-tu la situation aboutie? Qu est ce qui te gêne? Comment te sentirais-tu? Qu est ce qui est le plus difficile Sur quoi t appuyer en toi? Et le plus important? Anticipes tu des freins? Ce serait quoi le risque? Qu est ce que tu as déjà vécu de semblable en réussite?
Comment tu t y es pris? Pourrais tu te servir de cette situation? Pour finir, on fait le point des thématiques abordées dans cet exercice : Ecoute Expression aux trois niveaux Reformulation par questionnement Schéma de l individu Mode de perception du questionné Définition d objectif Application éventuelle de stratégie Le questionnement favorise la prise de conscience, et donc le changement de carte mentale. Il faut parfois du temps pour changer une carte mentale, car elle aussi est soumise à la courbe du changement. Courbe du changement : non/ peur/ marchandage/ lâcher-prise et acceptation/ envie et confiance. V. CONCLUSION La PNL est un outil. Comme tout outil, le résultat opérationnel et humain dépend des attitudes de fond avec lesquelles nous, dirigeants, acteurs et entreprise, sommes en contact. Cinq attitudes de fond qui favorisent l efficacité opérationnelle et l humain en entreprise et ailleurs : Mon intérêt sincère à l autre Le respect et le non-jugement personnel La croyance en la capacité de l autre à progresser, tout en tenant compte de ses limites L authenticité Mon ouverture à me laisser bouger par l autre Une petite bibliographie : PNL : Les secrets de la communication, Richard Bandler et John Grinder, Ed. de l Homme, 2005 La PNL pour les Nuls, Ed. First Emotions : Que se passe- t- il en moi? Isabelle Filliozat, Poche Marabout, 2006 Les mots sont des fenêtres, Marshall Rosenberg, Ed. la Decouverte, 2004 Ecoute : Savoir Ecouter, Milton Cameron, Ed. Quebecor, 2003. Votre évaluation Vous avez trouvé le sujet intéressant (4,3 / 5) mais vous avez très diversement apprécié l intervenant ; les notes s échelonnent de 1 à 5 avec une moyenne de 3,2 / 5. Néanmoins, le débriefing de fin de journée souligne des prises de conscience : «on ne s ouvre pas assez, on a trop de points de blocage, on se protège, savoir gagner en simplicité, en posant des questions, on crée des ouvertures, on veut aller trop vite aux solutions, ça peut créer des rapports différents» Le prochain séminaire du mardi 13 Avril nous fera retrouver Thierry Verdoodt que vous aviez beaucoup apprécié en Novembre 2008 Sur le thème : «L Autorité en Question»