DCG3 Partie 3: L approche structurelle des organisations CH12 Du changement à la dynamique organisationnelles : des outils et des pratiques Contextes.I. PREPARER UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL PERFORMANT : LA VEILLE ENVIRONNEMENTALE LA VEILLE : DEFINITIONS, ENJEUX ET FONCTIONS A. LES DIFFERENTS DOMAINES DE LA VEILLE B. LE BENCHMARKING: UNE VEILLE MULTI-DOMAINE ORIENTEE VERS L EXCELLENCE.II. LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : ASSOCIER LES ACTEURS AU CHANGEMENT A. LE PHENOMENE DE RESISTANCE AU CHANGEMENT B. L APPROCHE LEWINIENNE DU CHANGEMENT.III. LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : DES PRATIQUES A. L EMPORWMENT : POUR REPARTIR LE POUVOIR ET CRÉER L INITIATIVE B. LE DELAYERING : POUR FLEXIBILISER LA STRUCTURE C. LE REENGINEERING : POUR CRÉER DE LA VALEUR Gérard Lécrivain Document 1 De la veille à l intelligence économique 1
Document 2 La veille, un outil de diagnostic des contingences environnementales Document 3 Les domaines de la veille G.Lécrivain 2
Document 4 Document 5 L approche Lewinienne du changement (ou déracinement) G.Lécrivain (ou cristallisation) 3
Document 6 Le processus de LEWIN : vaincre les résistances aux changements Document 7 : Le delayering Les entreprises s orientent vers d autres modes d organisation du travail tel l empowerment qui consiste à responsabiliser les salariés et le delayering qui vise à supprimer le niveau hiérarchique pour obtenir des gains de productivité et diminuer les délais de réactions de l entreprise. Ces nouveaux principes vont être illustrés ci-dessous par des expériences concrètes. La plupart des sociétés ont réduit le niveau hiérarchique passant de 10-12 il y a quelques années à 4-5 aujourd hui. L exemple d AIR LIQUIDE est significatif dans l application des principes de l empowerment et de delayering. En effet, ce conglomérat suédois de 200 000 salariés efface quatre échelons de son organigramme; le rôle de chacun est défini par rapport à des compétences et non plus par rapport à une position hiérarchique. L organisation horizontale permet à cette société de responsabiliser ses salariés à la bonne marche de l entreprise et de les maintenir au contact de leurs clients. Un autre exemple peut illustrer la volonté de l entreprise de décloisonner. Chez CARBONE LORRAINE la production est assurée par des équipes de taille réduite (15 personnes) appelées îlots de fabrication. On assiste à une réelle remise en cause des chaînes linéaires qui font place à une organisation par petits groupes de production auxquels on a délégué un maximum de responsabilités et de pouvoir d autogestion. D une logique de poste on passe à 4
une logique de compétence. Les sociétés semblent vouloir gagner en productivité par un net écrasement de la pyramide du pouvoir et par une responsabilisation de la base. A partir de l analyse des documents 8 et 9, 1. Définissez le reengineering 2. En vous aidant également du document 10, quels sont les objectifs du reengineering? Document 8 L'entreprise "Taco Bell" est une entreprise de restauration rapide, qui allait de plus en plus mal quand elle décida un processus de Reengineering. En effet, elle s'est rendue compte qu'elle avait évoluée sans s'interroger sur les besoins réels des clients, et que son organisation était plus attachée aux procédures qu'aux processus. L'entreprise décida de faire une étude de marché en interrogeant ses clients. Cela lui permit de faire de la valeur apportée au consommateur l'élément clé de son offre commerciale. Il y eut une complète réorganisation de la gestion des ressources humaines et un remodelage de leur système opérationnel. Les managers ont été évalués aussi sur la satisfaction de leur clientèle. La réorganisation a entraîné la création de postes de "chefs de marché". Le processus de préparation des aliments a été changé, ce qui a entraîné un changement de la structure de gestion et donc du système de rémunération. Le modèle favorisant la flexibilité, appuyé sur des systèmes d'informations les plus perfectionnés, a encouragé l'innovation et confère à leurs collaborateurs une grande autonomie dans leur travail. Le Reengineering entraîne des changements, les changements font naître des idées neuves, et les idées neuves génèrent la croissance. L'entreprise a vu son chiffre d'affaires et ses profits augmenter spectaculairement. Elle se préoccupe maintenant plus des besoins du consommateur. Document 9 L'entreprise "Hallmark", créée depuis 23 ans, est une entreprise qui domine l'industrie des cartes de vœux. Elle se porte bien quand elle décide de se reconfigurer. Son objectif est de réduire le temps qui sépare la détection d'un nouveau besoin du marché et l'arrivée de la carte correspondante sur les présentoirs de ses 11 000 détaillants. Le Président de l'entreprise réuni ses cadres supérieurs afin de parler de l'écart existant entre le fonctionnement de la société et ses objectifs, ainsi que leurs processus opérationnels. La première étape fut de rallier les 22 000 salariés à l'idée du Reengineering alors que l'entreprise n'était pas en crise. Pour cela, l'entreprise a commencé par renforcer les convictions et les valeurs essentielles de l'organisation afin de mobiliser les énergies de ses salariés (réunions, articles dans le journal interne, rencontres individuelles ). Puis l'entreprise a défini ses priorités en choisissant des objectifs clairs où chaque salarié pouvait participer. C'est ainsi, par exemple, qu'il y eut plusieurs équipes chargées de traiter une série de "points de levier". D'autres équipes composées de gens de services de recherche et de l'informatique ont produit des systèmes d'aide à la décision. Des équipes "intégrées" ont été regroupées, ce qui a réduit le temps d'attente entre les services. Des terminaux de vente ont été installés dans les magasins. L'entreprise a ainsi bâti les moyens organisationnels permettant aux salariés de réagir vite et efficacement à un changement continu et imprévisible. Elle a mis en évidence le besoin cardinal et constant de communiquer, le besoin de faire comprendre à tout le monde au sein de l'organisation les méthodes et les buts du Reengineering. Elle a obtenu l'accord et l'implication des cadres supérieurs et de ses collaborateurs. Les salariés ont apporté encore plus de valeur aux consommateurs et trouvent leur travail plus épanouissant. 5
Document 10 : démarches de reengineering IBM Credit Hammer et Champy Notre premier cas concerne IBM Credit Corporation, filiale à 100 % d IBM, qui, si elle était indépendante, figurerait parmi les 100 premières sociétés de service américaines. IBM Credit a pour vocation le financement des ordinateurs, logiciels et services vendus par IBM Corporation. IBM est très attaché à cette activité, car le financement des équipements est un métier extrêmement rentable. A ses débuts, IBM Credit fonctionnait de façon absolument courtelinesque. L ensemble du processus demandait en moyenne six jours, mais il exigeait parfois jusqu à deux semaines. De l avis des vendeurs, ce délai était trop long, car il laissait aux clients six jours pour trouver une autre source de financement, se laisser séduire par un autre vendeur de matériel ou tout simplement renoncer à l opération. Un beau jour, deux cadres supérieurs d IBM Credit décidèrent de s attaquer au problème. Ils prirent une demande de financement et suivirent eux-mêmes son cheminement étape en étape, en demandant aux agents de chaque bureau de laisser de côté ce qu ils faisaient et de traiter leur demande comme ils le feraient normalement, en évitant seulement de la faire attendre dans une pile de papiers. Ils constatèrent ainsi que le travail réel ne durait au total que 90 minutes une heure et demie. Le restant, à cette époque plus de sept jours en moyenne, représentait le temps nécessaire à la transmission des formulaires entre les services. Les dirigeants avaient ainsi mis le doigt sur le nœud du problème, le processus global d octroi des crédits. Le problème ne résidait pas dans les tâches ni dans les gens qui en étaient chargés mais dans la structure même du processus. Autrement dit, c était le processus qu il fallait changer, non ses différentes étapes. En fin de compte, IBM Credit remplaça ses spécialistes (vérificateur, tarificateur ) par des généralistes. Désormais, au lieu de faire passer la demande de bureau en bureau, un unique agent, intitulé «deal structurer», traite toute la demande du début à la fin : il n y a plus de manipulations. Comment était-il possible qu un unique généraliste remplace quatre spécialistes? L ancien processus avait en fait été conçu à partir d une hypothèse bien admise (mais bien cachée) selon laquelle chaque demande était particulière, difficile à traiter, et exigeait donc l intervention de quatre spécialistes parfaitement formés. C était faux : la plupart des demandes étaient simples et sans complication. L ancien processus avait été conçu de manière à pouvoir traiter sans peine les demandes les plus délicates que les dirigeants aient pu imaginer. Lorsque les cadres supérieurs d IBM Credit étudièrent le travail des spécialistes, ils s aperçurent que, pour sa plus grande part, ce n était guère plus que du travail de secrétariat : rechercher la notation du client dans une base de données, saisir des données pour alimenter un modèle standardisé, extraire d un fichier des clauses toutes rédigées. Ces tâches sont à la portée d une même personne pour peu qu elle dispose d un système informatisé suffisamment convivial lui permettant d accéder à la totalité des données et outils utilisés par les spécialistes. IBM Credit a aussi développé un nouveau système informatique très élaboré pour aider les «deal structurers». L amélioration des résultats obtenue par ce reengineering est extraordinaire. Le délai de traitement des dossiers de IBM Credit est tombé de sept jours à quatre heures, et cela sans augmentation de l effectif en réalité, l effectif a légèrement diminué. Simultanément, le nombre de dossiers traités a été multiplié par 100. Ce qu a fait IBM Credit, une réduction de 90 % du temps de cycle et une multiplication par 100 de la productivité, répond aisément à notre définition du reengineering. La société est parvenue à une avancée spectaculaire des performances grâce à une modification radicale du processus dans son ensemble. 6