Service de la promotion économique Comment optimiser sa trésorerie
Introduction Les potentiels, les raisons et la portée de l optimisation des fonds de roulement et de la trésorerie sont très souvent sous-estimés Avantage Rational Croissance Croissance organique M & A Coûts du capital pour le financement de la croissance Réduction du FR favorise le développement des opportunités de croissance en réduisant les problématiques de financement ou de recherche de sources de capital Le capital libéré peut être utilisé pour des acquisitions L intégration de nouvelles sociétés / acquisitions se fera plus rapidement en se basant sur une structure et des instructions standardisées de gestion du fond de roulement Effectivité Efficience du capital Controlling Optimisation de la rentabilité du capital utilisé (ROCE) Economie sur les intérêts / coûts du capital emprunté Optimisation opérationnelle (provision, obsolete, administration, stockage, réduction de la complexité, etc.) Optimisation du cash flow qui peut être utilisé pour la réduction de la dette Mise en place d une structure adéquate avec des objectifs et des instructions Optimisation de la transparence et du contrôle Optimisation de la flexibilité à tous les niveaux Page 2
Introduction A ne pas oublier: En fin de crise les entreprises se trouvent dans un besoin en trésorerie imprévu du fait des fonds propres épuisés Evolution du PIB et du nombre de faillites Durant des périodes de crise économique prolongées, les réserves financières des entreprises sont réduites et épuisées En période de crise ou de ralentissement, le besoin en fonds de roulement sont réduits en raison de la diminution des niveaux de stock Les entreprises comblent les pertes liées à la récession en libérant les réserves de fond de roulement et/ou en utilisant leurs lignes de crédit La conséquence est qu à la relance la demande fera augmenter à nouveau les créances clients et les stocks engendrant ainsi des besoins de trésorerie 6'000 5'000 Average 4'000 3'000 2'000 1'000-1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Number of corporate bankruptcies in Switzerland GDP Growth Source: Creditreform, SNB 5.0% 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0% -1.0% -2.0% Pour y remédier et préparer la relance, il est primordial d avoir une vision claire sur le budget, les écarts budgétaires, le point mort et le flux de trésorerie afin d évaluer exactement les futurs besoins en trésorerie Page 3
La Supply Chain sous la loupe L optimisation des fonds de roulement incluent toutes les étapes de la Supply Chain Produits et services Flux d informations Flux monétaires Fournisseurs Approvisionnement Production Gestion de production Distributeurs Distribution physique Clients Demande Page 4
Les leviers d optimisation du fond de roulement Le concept pour l optimisation est simple, mais la mise en œuvre est multidisciplinaire et pleine de défis Eléments d optimisation du fond de roulement / de la trésorerie + Inventaire 2008 2011 Fond de roulement Dettes + 2008 2011 2008 2011 Créances 2008 2011 Page 5
Le benchmark, source d évaluation du potentiel d optimisation Objectifs: L analyse comparative de la performance des concurrents permets d identifier le potentiel WCR External Benchmark Illustration WCR Internal Benchmark Illustration Average of all peers Company 1 Company 2 Company 3 Company 4 Company 5 8,9% 18,1% 26,7% 34,0% 35,0% 29,1% Central & Eastern Europe Southern R1 R2 R 3 R 4 R 5 R 6 R 7 12% 7% 29% 42% 39% 39% 63% Company 6 Company 7 Company 8 Company 9 21,9% 30,0% 32,0% 38,7% Benelux/ Western Europe R 8 R 9 R 10 R 11 R 12 3% 0% 20% 23% 16% 33% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 100% W/C 100% -30% 70% 70% 6 à 24 mois Référence Potentiel (Top down) Objectif Concept (Bottom-up) Plan de mise en oeuvre Page 6
Les leviers et leurs facteurs d influences L identification des causes et facteurs permet de définir les domaines d optimisation mais aussi de valider les potentiels Valeur d entreprise Résultat opérationnel Capital Engagé Fonds de roulement Immobilisations corp. Eléments du FR (exemples) Comptes Débiteurs Comptes Créanciers Encours Facteurs d influence du FR (exemples) Contrôle crédit Conditions de paiement Factoring Processus de rappel et suivi de factures Conditions de paiement Rabais, remises et ristournes Processus d achat ou d approvisionnement Processus de paiement / règlement des factures Complexité du portefeuille produits Planning Niveau de service Délai de réapprovisionnement Concept de stockage Page 7
Potentielle approche pour un projet d optimisation (1/2) Le projet d optimisation se base sur une analyse et une élaboration détaillée des concepts et procédures Phases Exemple Projet M 1 M 2 M 3 M 4 / M 5 M 6 / M 7 M 8 / M 9 / M 19 Analyse & recommandations 1 Mise en place des mesure immédiates 0 I Dettes 2 3 4 Développement Planning de Déploiement Initiation II Inventaire D et validation du D mise en global et Suivi et 5 du projet concept œuvre et gestion de revue projet pilote programme III Créances B Gestion du changement et communication A Décision sur la mise en œuvre Décision managériale sur le périmètre d intervention et la priorisation Page 8
Les facteurs clefs de succès Les facteurs clefs de succès d un projet d optimisation des fonds de roulement sont Description Engagement du Top Management Multidisciplinarité La participation et l engagement du Top Management pour tenir tête aux intérêts divergents des différentes parties impliquées L équipe projet doit être multidisciplinaire étant donné que le projet d optimisation des fonds de roulement ne relève pas uniquement du domaine de la finance Primes d encouragement Monitoring Intégration de l évolution des fonds de roulement dans le système d évaluation de la performance Prise en compte dans la détermination des primes d encouragement Les optimisations durables ne peuvent être obtenues que si des outils de surveillance et de reporting adaptés au besoin permettent de suivre en continuel l évolution du FR Page 9
PwC en un clin d oeil Les prestations des lignes de service de PWC Audit Conseil juridique et fiscal Conseil économique Audit des comptes annuels et des comptes consolidés Contrôles spéciaux Avis et expertises Système de contrôle interne Normes de présentation des comptes Audit interne Révision informatique Assurance-qualité des processus commerciaux Conseil fiscal international et national pour entreprises Conseil national et international en matière de TVA Human Resource Services Solutions financières, salariales et informatiques pour entreprises Conseil en prix de transfert Conseil fiscal aux chefs d entreprise, aux dirigeants et aux particuliers fortunés Tax Management & Accounting Services Fusions & Acquisitions Conseil juridique Transaction - Deals Corporate Finance/M&A Valuation Real Estate Consulting Due Diligence Consulting Strategy & Operations Finance Effectiveness Business Technology Management Governance, Risk & Compliance Dispute Analysis & Investigations People & Change Business Restructuring Services Page 10
Les services de Stratégie & Opérations Les expertises de Stratégie & Opérations de PwC se déclinent autour des solutions / produits suivants Stratégie Operations Business Restructuring Services Revue et validation de stratégies Revue et définition de l organisation Due Diligence commerciale et opérationnelle Supply Chain Management Gestion des fonds de roulement (Working Capital) Réduction des coûts Post Deal Services Sous-traitance, délocalisations, Shared Service Center Restructuration Turnaround management Stratégie de désinvestissement People and Change Gestion du changement Gestion de projet et de programme Gestion de compétence et Formation Page 11
Nous vous remercions pour votre intérêt! Markus Koch, Partner Birchstrasse 160 8050 Zurich Phone: Mobile: E-mail: +41 58 792 15 68 +41 79 773 48 14 markus.koch@ch.pwc.com Serge Niederkorn, Director Avenue Giuseppe-Motta 50 1211 Geneva 2 Phone: Mobile: E-mail: +41 58 792 28 55 +41 79 676 35 78 serge.niederkorn@ch.pwc.com 2009. All rights reserved. refers to the network of member firms of International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. *connectedthinking is a trademark of LLP (US).