Pratiques Managériales et Leadership Présentation des résultats de L étude
Depuis bientôt 10 ans, nous accompagnons nos clients sur des sujets stratégiques pour l'entreprise. La conduite d une démarche de fidélisation des clients, le rapprochement d'équipes autour d'un projet commun, la réorganisation d'une fonction commerciale, l'optimisation de la performance managériale sont autant de sujets qui nous ont placé à un poste d'observation privilégié et ont forgé notre conviction : face à une problématique de performance de l entreprise, les pratiques managériales constituent un gisement de progrès encore déterminant aujourd hui. Cette étude est née d'une volonté de comprendre comment les différents acteurs de l'entreprise vivent les pratiques managériales actuelles, en recueillant la perception de dirigeants, managers, collaborateurs et de responsables des ressources humaines. Elle met en lumière certains progrès managériaux structurels, tels que la systématisation des évaluations de performance. Elle montre surtout à quel point certains fondamentaux restent encore à intégrer et à déployer, parmi lesquels la capacité à déléguer, la distinction entre information et communication, ou encore le courage de dire les choses. Nous vous présentons ici une synthèse des résultats de cette étude. Vous y trouverez les principales données chiffrées, ainsi qu un résumé des propos les plus récurrents, identifiés et retenus suite à un méticuleux travail de dénombrement. Nous vous exposons ensuite notre propre interprétation de cet état des lieux dans une section dédiée. Enfin, nous partageons avec vous les fruits de notre expérience en suggérant quelques pistes de progrès qui ont fait leurs preuves. Excellente lecture, L'équipe Why Consulting
Méthodologie de l étude L 'étude "Pratiques Managériales et Leadership", a été conçue et réalisée par Why Consulting, de novembre 2009 à mars 2010. Elle a permis le recueil du point de vue de 120 représentants de plus de 50 entreprises, souvent leaders sur leurs marchés, sur les pratiques managériales en vigueur au sein de leurs organisations. L étude a été conduite : Auprès d une population de dirigeants, managers, collaborateurs et responsables RH Managé 20% Rh 11% dirigeant 23% Manager 46% Auprès d'industries, banques, assurances, sociétés de services, ainsi que d autres types d organisations (administrations, associations, ). industrie 67% Assurances 12% Banque 3% Services 15% Autres 3% L ensemble des entretiens a été réalisé par les consultants et les associés de Why Consulting, sous la forme d échanges approfondis, d 1h à 1h30, dont 80% ont été menés en face à face et 20% au téléphone. Les entretiens ont été retranscrits de façon anonyme. Pratiques Managériales et Leadership - 2010
Les échanges ont été organisés sur la base d un guide d entretien structuré autour des 5 thèmes majeurs des pratiques managériales et de leadership dans l entreprise : l organisation du travail La fonction de chaque collaborateur est clairement définie et présentée explicitement Le travail est coordonné pour éviter les recouvrements La délégation et la responsabilisation correspondent aux compétences de chacun la déclinaison des objectifs Le nombre d objectifs est limité Les objectifs sont motivants Les objectifs sont des priorités toute l année la CoMMuNiCAtioN du MANAgeMeNt Courage de dire les choses Communication ascendante et descendante Communication entre les services l'évaluation de la PeRFoRMANCe individuelle La performance de chacun est évaluée et contrôlée objectivement Les collaborateurs sont félicités en cas de bonne performance Le management sait cadrer ou récompenser en cas de bonne performance la CAPACité A encourager et SouteNiR Les managers encouragent régulièrement leurs collaborateurs Les managers soutiennent leur équipe en cas de difficultés Les managers font preuve de souplesse, de flexibilité et de disponibilité Les personnes interviewées ont été sollicitées pour hiérarchiser l importance de chacun de ces thèmes, évaluer et commenter la performance de leur entreprise dans chaque domaine, juger de l évolution de cette performance sur les trois dernières années, et apporter tous commentaires sur les pratiques managériales en vigueur dans leurs entreprises. Au total, les commentaires recueillis au cours de 150 heures d'entretien nous ont fourni une base d analyse très riche. Les principaux résultats de l étude sont présentés dans les pages suivantes. A noter : Les commentaires que nous apportons dans le cadre de l analyse des résultats de cette étude s appuient également sur les retours d expérience des missions conduites par Why Consulting dans le domaine du Management des Hommes, depuis 10 ans.
Ce que C hiffre S et graphiques RéSultAtS de l étude 4,5 60% Encouragement et soutien "Une personne sur deux considère son entreprise performante en termes de pratiques managériales" 4,2 28% Communication du management 4,1 4,1 4,0 4,0 43% Evaluation de la performance 58% Organisation du travail 64% Déclinaison des objectifs 50% global Importance accordée par les IntervIewés à chaque thème Moyenne sur une échelle de 1 - le moins important, à 5 - le plus important. performance de l entreprise Pourcentage des réponses "performante"ou "très performante". Aux yeux des interviewés, la performance de l entreprise pour chacun des thèmes évoqués est contrastée, avec deux thèmes en retrait : "L'évaluation de la performance individuelle" et surtout la "Communication du management" : moins d une personne sur trois estime son entreprise performante sur le sujet. Tous ces thèmes apparaissent importants aux yeux des interviewés, avec des notes de 4 à 4,5 sur une échelle de 5. Si aucun sujet ne se détache vraiment, on peut cependant souligner que, spontanément, les participants à l étude citent l "Encouragement et soutien" comme le thème le plus important. Enfin, globalement, une personne sur deux considère son entreprise performante en termes de pratiques managériales. "La position des RH est la plus tranchée quant à l évaluation de la performance de l entreprise et la perception de son évolution dans le temps" 80% 54% 57% 59% 53% Perception de 46% performance 39% 20% Perception d'évolution Dirigeant Manager Managé RH Lorsque l on étudie la performance de l entreprise et qu on la compare à son évolution sur les 3 dernières années, la position des RH apparaît la plus tranchée : à 80%, ils considèrent que leur entreprise a progressé sur ses pratiques managériales ; pour autant, ils sont encore seulement 20% à la juger performante sur le sujet. Ce résultat reflète, selon nous, la position particulière des RH : de par leur fonction ils ont beaucoup contribué à l évolution des pratiques managériales, en s investissant notamment dans la mise en place de processus de fixation des objectifs, d évaluation individuelle ; mais dans le même temps, de leur poste d observation transverse, ils perçoivent le chemin restant à parcourir et les chantiers à conduire pour que l entreprise devienne globalement performante. Pratiques Managériales et Leadership - 2010
N ous e NSeigN e N t "Les interviewés des secteurs de la Banque et des Assurances sont les plus satisfaits de la performance de leur entreprise en termes de pratiques managériales" 67% 67% 67% 45% 57% 48% 38% 38% 50% 50% Perception de performance Perception d'évolution Assurances Banque Industrie Services Autres Un focus sur la perception de la performance de l entreprise et de son évolution, en fonction des secteurs d activités, révèle une satisfaction globale plus élevée chez les représentants des secteurs de la Banque et des Assurances. Ces résultats corroborent notre propre perception basée sur nos dernières missions, et illustrent la plus grande maturité des secteurs de la Banque et des Assurances en termes de pratiques managériales, domaine "investi" depuis relativement plus longtemps dans ces secteurs que dans l industrie ou les services, en général. "Organisation du travail et Communication du management sont deux thèmes qui pèsent dans la perception de performance de l entreprise" domaines jugés performants, lorsque l'entreprise est jugée globalement performante organisation du travail déclinaison des objectifs encouragement et soutien evaluation de la performance Communication du management Communication du management evaluation de la performance organisation du travail 44% 54% 54% 56% 71% 71% 77% 77% 83% domaines jugés non performants, lorsque l'entreprise est jugée globalement non performante déclinaison des objectifs encouragement et soutien 90% L organisation du travail semble contribuer le plus fortement à la performance globale : définition claire des fonctions de chacun, coordination du travail, délégation et responsabilisation au bon niveau. Il s agit là, pour nous, d un point essentiel. La définition d un cadre général de fonctionnement et d organisation du travail est un prérequis au déploiement de pratiques managériales performantes et le premier domaine à améliorer. Le manque de communication apparaît comme une source majeure de dégradation de la performance globale de l entreprise : communication ascendante, descendante, transversale, courage de dire les choses, restent très en-deçà des attentes des participants à l étude.
Ce que les C o MMe N t A i R e S des RéSultAtS de l étude L organisation du travail "L organisation du travail" est aujourd hui un sujet pris en compte et formalisé par une majorité d entreprises. Le cadre de fonctionnement est en général clairement défini et appuyé par des processus et outils. La fonction de chacun est explicitée par une fiche de poste, renforcée au besoin par un descriptif plus détaillé. L'ensemble des fonctions de l'entreprise sont généralement décrites dans un référentiel accessible à tous. "Les outils structurent les fonctions" Cependant, les organisations matricielles posent encore des problèmes car elles ajoutent de la complexité au cadre de travail. Si chacun estime assumer pleinement son rôle, le fonctionnement global de la chaîne de valeur reste souvent aléatoire, malgré un effort souvent important pour formaliser le fonctionnement transverse souhaité. "Une interface avec une fonction transverse, c est galère" "Les interfaces entre les fonctions ne sont pas claires" "Certains travaux sont faits en doublon" "Il y a trop de silos, le transversal fonctionne encore mal" Dans ce contexte, les avis sont partagés quant au sentiment d autonomie et de délégation, et traduisent des réalités très différentes d une entreprise à l autre. Une constante, en revanche, et qui pourrait passer inaperçue tant elle semble évidente : les interviewés expriment ici spontanément le lien entre les pratiques de délégation de leur manager et leur propre motivation - dans un sens, ou dans l autre. "La délégation n est pas trop formalisée, c est motivant" "Il y a trop de reporting" "Mon patron est dans le micro détail" La déclinaison des objectifs "La déclinaison des objectifs" est le sujet sur lequel l entreprise est jugée la plus performante. Un processus est généralement défini et son application est désormais ancrée dans le calendrier managérial de l organisation. Les objectifs fixés reflètent une volonté de mettre en œuvre la stratégie de l entreprise. Dans leur formulation, le niveau de détail est jugé satisfaisant. "Objectifs individuels en ligne avec la stratégie de l entreprise" "Bon niveau de détail, bon niveau de définition et cohérence dans l année" Un bémol, cependant, concernant le nombre d objectifs fixés : si celui-ci est généralement limité, un empilement de multiples objectifs reste néanmoins chose possible. "Chaque collaborateur se voit donner 4 à 5 objectifs. Ils sont liés à la mise en place d actions, au pilotage de projets nouveaux et n ont rien à voir avec le quotidien" "Les objectifs sont très nombreux, et non priorisés : chacun fait son marché" Au-delà de la définition des objectifs, somme toute plutôt bien perçue, les critiques sont plus sévères quant au pilotage des collaborateurs par rapport à ces objectifs. Les revues intermédiaires en cours d année ne sont pas généralisées. Dans certains cas les objectifs sont oubliés après avoir été définis en début d année, et se retrouvent finalement décorrélés de la réalité et de l évolution des priorités de l entreprise. "Manque de pilotage y compris au niveau Direction" "On en parle une fois par an ; ils ne constituent pas un vrai outil de pilotage" "Le pilotage des objectifs ne suit pas" " En fin d année on s aperçoit à travers les résultats financiers qu on n'a pas atteint nos objectifs, c est trop tard" Pratiques Managériales et Leadership - 2010
i N terviewés M etten t en R elief L évaluation de la performance "L évaluation de la performance" repose sur des processus établis, la plupart du temps supportés par des outils informatiques, et existe quasiment dans toutes les entreprises du périmètre de notre étude. Les interviewés soulignent la capacité de leur entreprise à valoriser les succès par des primes, des augmentations, des cadeaux, ou des systèmes de reconnaissance non monétaires. Enfin, l entreprise propose généralement des plans de développement personnel sous la forme de formations ou coaching, à la fois pour faire évoluer les compétences de ses collaborateurs et comme levier de motivation.. "Un processus très réglé, précis, annuel, respecté. Presque automatisé" "Valorisation des bons résultats sous forme de bons cadeaux, remise de prix par le PDG, articles dans le journal interne. Des primes sont également possibles" Malgré cette mécanique bien établie, les différents acteurs de l entreprise dénoncent pourtant l attitude des managers lors de cet exercice d évaluation ; la moitié d entre eux soulignent un manque de courage managérial pour dire les choses. "Une évaluation moyenne garantit une certaine tranquillité" "Il est plus facile de critiquer son patron que ses collaborateurs" "Chez nous on a du mal à féliciter et à recadrer" L étude révèle également la grande disparité dans les pratiques d évaluation : la qualité du retour auprès des collaborateurs reste très dépendante du manager et l objectivité de l évaluation est contestée. Emerge également un constat : l outil ou le processus, ne permet pas, seul, d harmoniser les pratiques managériales. "Feedback du management très hétérogène, selon les managers. Dès que ce n'est pas forcé par un processus, ça dépend de l'humain et de ses capacités à communiquer" "Nous avons tous les outils, mais pas la culture" "Beaucoup trop subjectif en fonction des enjeux individuels des managers"
RéSultAtS de l étude La communication par le management "La communication par le management" appelle de nombreux commentaires de la part des interviewés. Plus de 70% reconnaissent le bon niveau d information descendante, qui leur permet de connaître la situation de leur entreprise. Une multiplicité de vecteurs d information est mise en œuvre : réunions de service, pots d information, newsletter, intranet,. Dans une proportion aussi forte, pourtant, les interviewés soulignent un déficit de communication - à entendre ici au sens d un échange vivant, en face-à-face, plus exposant humainement que les autres médias, d ailleurs parfois saturés. "La direction vient d intégrer dans les valeurs "mieux communiquer" mais ce n est jamais le bon moment : "trop tôt", "trop tard" ou "ça ne regarde pas les gens" : il y a un manque de savoir faire" "La communication institutionnelle dédouane de la communication de personne à personne" "On a perdu beaucoup en négligeant le management de proximité. Les managers ne sont pas assez disponibles" "Ne pas confondre communication et information. La communication est un acte volontaire qui attend un retour et un échange" Comme le souligne ce commentaire, il existe, de notre point de vue, une confusion communément répandue dans les entreprises entre communication et information. Si ce thème est le "moins bien noté" par les participants de l étude, c est bien le manque de temps et d espace d échange en face à face entre managers et managés qu ils déplorent. Au-delà de la forme de communication, le manque de courage de la ligne managériale apparaît comme un dysfonctionnement propre à étouffer les échanges au sein de l entreprise. Polluée par diverses craintes - de déplaire, d être mal compris, ou encore de ne pas savoir faire face aux désaccords - l action de communication peut perdre son sens, et devenir source de frustrations. "Une communication remontante faible : méfiance, ça pourrait être mal compris" "Il faut rester politiquement correct, il faut faire bien, c'est un exercice de style, pas de communication" L encouragement et le soutien des collaborateurs C est avant tout le manager de proximité qui témoigne son soutien à ses collaborateurs, tout comme il existe une vraie solidarité d équipe. Directions et RH se sont également mobilisées, avec la mise en place de moyens renforcés : baromètre d opinion, présence terrain des RH, mesure du stress,. La culture d encouragement au niveau individuel ou collectif consiste principalement en une reconnaissance des succès : célébration, remise de prix, courrier de la direction, prime,... Cependant les pratiques de soutien et d encouragement restent très hétérogènes. L étude confirme l existence de divers programmes de développement (formations, échanges des bonnes pratiques, coaching) avec pourtant une perception de manque de formation ou d accompagnement des managers. Les commentaires indiquent que la disparité des compétences managériales oblige l entreprise - et ses collaborateurs - à composer avec une variété d attitudes au sein de sa ligne hiérarchique : consensuelle, dirigiste, paternaliste, voire politique Les interviewés rappellent qu accompagner un collaborateur en difficulté reste chose délicate, et que ceux-ci peuvent, encore aujourd hui, ressentir une crainte, voire une incapacité à demander une aide, à refuser une charge supplémentaire, ou simplement à exprimer leur mal-être. "Pas de règle de soutien, pas assez de présence de la part des managers" "Manque de disponibilité, car ce n est pas une pratique obligatoire" "On peut être surpris par le manque d attention de certains managers vis-à-vis de leurs collaborateurs" Pratiques Managériales et Leadership - 2010
en C o NCluS ion : 3 domai N e S C l é e N terme S de PRAtiqueS MANAgéR i A les A l issue de l entretien, les participants à l étude ont été sollicités pour nous indiquer en synthèse : d une part, les 3 points forts et les 3 points de progrès de leur entreprise en termes de pratiques managériales, d autre part, les actions qui ont fait le plus progresser leur entreprise et les freins à l optimisation des pratiques managériales dans leur organisation. La lecture croisée de ces deux graphiques et l analyse des commentaires associés formulés par les interviewés permettent d identifier les 3 domaines dans lesquels s expriment leurs attentes les plus fortes : La clarté du cadre de travail qui recouvre essentiellement la lisibilité de l organisation et la cohérence des processus de management associés. C est un pré-requis à la mise en œuvre de pratiques managériales efficaces. Le processus de management par objectif ainsi que le système d'évaluation associé Implication des managers et de leurs équipes Qualité de la communication interne 20 20 17 18 18 Points forts et points de progrès 15 15 25 Développer la communication interne Rendre plus claires les responsabilités, les organisations et les objectifs Développer l'écoute, la disponibilité et la proximité Améliorer le processus de management par objectif et d'évaluation Actions de progrès et principaux freins Réorganisation et clarification des rôles Formation ou accompagnement Transparence et communication du top management 12 9 7 15 15 Complexité de l'organisation, taille de l'entreprise Manque de reconnaissance des pratiques managériales Manque de courage de dire les choses (Thèmes les plus cités, classés par nombre de citations décroissant) L aptitude des managers à manager qui recouvre les attitudes et comportements, et les compétences managériales :disponibilité, écoute des collaborateurs, bonne interprétation et déclinaison juste des processus de management par objectif et d évaluation, transparence et courage de dire les choses, capacité à motiver, faire adhérer, faire progresser les collaborateurs, Dans ce domaine, deux sujets de réflexion ont été soulevés par les commentaires des interviewés : les filières d évolution au sein de l entreprise : L évolution de carrière des collaborateurs aux compétences métier reconnues se traduit encore le plus souvent par leur promotion à un poste de manager ; ce qui induit inévitablement la nomination de personnes qui n ont pas le goût ou les compétences inhérentes à la fonction managériale à des postes d encadrement. Certaines entreprises ont pris conscience de cet écueil et on voit aujourd hui l émergence de 2 filières d évolution distinctes : une filière d expertise qui permet à des collaborateurs qui excellent dans leur métier d évoluer et d être reconnus sans avoir besoin d endosser un rôle qui ne leur convient pas forcément, et une filière managériale qui permet l évolution de personnes faisant preuve de qualités humaines et d un certain leadership et motivées par le rôle de manager. la reconnaissance des "pratiques managériales" : Parallèlement, un nombre important d interviewés en poste de management soulignent que leurs "pratiques métier" sont souvent mieux reconnues et valorisées par l entreprise que leurs "pratiques managériales" : le temps qu ils consacrent à l animation de leurs équipes, collectivement et individuellement, n est pas forcément très visible ni reconnu par leur hiérarchie. La communication interne qui recouvre essentiellement la capacité des managers de proximité, des managers intermédiaires et de la Direction - c'est-à-dire de l ensemble de la ligne managériale, à partager les valeurs, la stratégie, les enjeux de l entreprise avec l ensemble des collaborateurs, au travers d une communication claire et cohérente à tous les niveaux.
NotRe ViSioN de CeS RéSultAtS Le Management des Hommes reste une démarche compliquée dans laquelle les entreprises ont à la fois beaucoup progressé et où il reste des pistes de progrès importantes. L attitude du manager est déterminante dans la perception de performance des pratiques managériales de l entreprise par les différents acteurs. Les managers ont encore du mal à appréhender l importance de leur comportement et de leur communication auprès de leurs collaborateurs directs. A ceci, nous avons identifié plusieurs raisons : le manque de définition claire, de partage, et de déclinaison des valeurs managériales dans l entreprise, le manque de compétences managériales individuelles, le manque réel de temps pour assumer leur rôle auprès de leurs équipes. Parallèlement, l étude a mis en évidence le travail important accompli par les RH dans la clarification des fonctions et la mise en œuvre des processus de fixation des objectifs et d évaluation de la performance. Ces processus et outils associés ont permis de bien structurer le cadre des échanges entre managers et collaborateurs et il s agit là d un facteur majeur de progrès de l entreprise. Cependant la forme et le contenu de ces échanges restaient à traiter. Là aussi les RH ont apporté une réponse avec la création de parcours de formation au management dans lesquels "savoir faire" et "savoir être" sont au cœur des programmes. Si ces cursus permettent aux managers qui en bénéficient, d acquérir ou de renforcer leurs compétences individuelles, les résultats sont assez décevants de l avis même de ces managers. En effet, il leur est souvent difficile de mettre en pratique leurs acquis dans leur environnement professionnel pour les raisons évoquées précédemment : manque de reconnaissance des pratiques managériales par l entreprise, manque de responsabilisation, manque de délégation, manque de temps,. Effectivement, s il est important de faire progresser l individu en termes de pratiques managériales, il est indispensable de faire également évoluer son environnement, c'est-àdire d aborder le sujet de façon globale. Cette question est donc du ressort de la Direction de l entreprise : c est aux dirigeants qu il revient de mettre en cohérence leur vision et le rôle qu ils donnent à leur ligne managériale pour en réaliser la mise en œuvre. Le "top management" doit s interroger sur : la communication de ses priorités à l ensemble des acteurs de la ligne managériale, le développement de la responsabilisation et de la délégation, en créant un vrai "droit à l erreur", pour les managers, la création d espace-temps de communication de qualité. Pratiques Managériales et Leadership - 2010
Quels sont les enjeux réels des pratiques managériales pour l Entreprise? Quels bénéfices attendre de la mise en œuvre d actions de progrès dans ce domaine? La définition d un cadre de travail clair permet à chacun de trouver sa place dans l entreprise, un rôle à jouer sur son périmètre d autonomie, sans risque d empiétement, ni de concurrence avec ses pairs. C est un facteur de sérénité qui permet une meilleure fluidité des projets de l entreprise. Une présence et une considération supérieures des managers à l égard des collaborateurs génèrent une confiance accrue et une motivation plus importante de la part de ces derniers. La qualité des relations et la confiance établie donnent plus d aisance aux acteurs de l entreprise en cas de désaccord pour traiter les vrais sujets, sans crainte ; ils gagnent en capacité à s engager collectivement. La déclinaison d un système de valeurs plaçant la réussite de l entreprise en accord avec celle de l individu constitue un système immunitaire contre les comportements nuisibles à l efficacité de l entreprise (prédominance de l ego, jeux politiques, recherche de pouvoir, ). Tous ces éléments fédérateurs concourent à la performance globale de l entreprise. L ultime bénéfice pour l Entreprise est la capacité des Hommes et de la structure à surmonter les situations difficiles, à se remettre en question rapidement quand le marché évolue, à changer les priorités, à faire face et à surmonter les crises qu inévitablement, elle est amenée à traverser.
les PiSteS de PRogRèS et PRAtiqueS d AMélioRAtioN qui ont FAit leurs PReuVeS Les actions à mener pour bâtir une ligne managériale solide et définir des pratiques managériales performantes sont connues, mais rarement mises en œuvre dans le bon ordre et avec la bonne échelle de temps. Nous recommandons d aborder le sujet en mode projet, en adoptant une approche globale pour veiller à la cohérence des différents chantiers à engager. Voici résumés, les points de vigilance et les actions clé à engager, selon nous : Lancer un projet d amélioration des pratiques managériales d une entreprise ou d une entité relève d une décision de la direction de l entreprise ou de l entité concernée, seule maîtrise d ouvrage sur le sujet. Elaborer un "référentiel de management" en mode participatif avec les membres de la direction, leur permet de réfléchir aux valeurs de management qu ils souhaitent inscrire dans la culture de l entreprise, et transmettre par la ligne managériale. Cet exercice les conduit également à définir les ajustements nécessaires dans l organisation et les moyens à engager pour pérenniser les pratiques. Apporter une attention particulière à la fonction de manager : Capacité à identifier les bons profils, en envisageant d autres voies d évolution des collaborateurs que la voie managériale, Prise de conscience du temps nécessaire pour manager, en déchargeant les managers de certaines tâches opérationnelles (voire toutes), Aider les (nouveaux) managers, individuellement, à travailler leur attitude de manager leader (accompagnés par des mentors ou référents dans certaines entreprises). Instaurer une mesure régulière des performances managériales, sur des critères spécifiques aux pratiques managériales, au-delà des baromètres d opinion menés auprès des collaborateurs. Mettre en œuvre des programmes de formation-action pour l ensemble des managers, en discernant bien les projets individuels (pilotés par les RH) des projets collectifs (pilotés par la direction générale). Pour qu une entreprise lance effectivement les différents chantiers de front, il faut que les dirigeants associent la progression des pratiques managériales à des enjeux forts, le premier étant probablement la performance commerciale de l entreprise, et puissent en apprécier les résultats relativement rapidement. Or s il est une fonction d entreprise où le management délivre des résultats importants et rapides, c est bien la fonction commerciale. C est pourquoi, de notre expérience, c est souvent sur ce périmètre que les entreprises engagent des actions de progrès en termes de pratiques managériales, avant de les étendre aux autres fonctions de l entreprise, quand elles en ont apprécié les bénéfices. Pratiques Managériales et Leadership - 2010
INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES Si vous souhaitez obtenir des informations complémentaires sur l'étude "Pratiques Managériales et Leadership", échanger plus avant sur ce thème avec l un de nos consultants, organiser une présentation de notre étude au sein de votre entreprise, nous vous invitons à nous contacter : WHY CONSULTING 1 rue de Stockholm -75008 Paris Espace Européen 69130 Ecully Tél. 04.72.18.96.00 why-consulting@why-consulting.com Si vous souhaitez partager les résultats de l étude au sein de votre organisation, Il vous est possible de télécharger une copie électronique de ce document sur notre site, www.why-consulting.com, en page ACTUALITE / PUBLICATIONS. REMERCIEMENTS Why Consulting remercie chaleureusement les personnes qui ont accepté de participer à notre étude et nous ont consacré une à deux heures de leur temps. Cette étude n a été rendue possible que grâce à leur contribution.
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