CAP 2020 PRESENTATION A LA PRESSE Julien Compère Administrateur délégué Liège, le 27 juin 2014 1
Préambule Rôle d un plan stratégique Fixer avec tous les acteurs une aspiration générale pour l institution Déterminer des axes stratégiques vers des publics spécifiques (3) Traduire ces axes en objectifs stratégiques (7) Décliner ces objectifs en projets opérationnels (34) Intégrer les projets en cours (6) Méthodologie Expression de la volonté du Conseil d administration Mise en place de groupes de travail transversaux (10) Réalisation de fiches projets Analyse financière et validation des implications budgétaires Programmation et inscription dans une ligne du temps Approbation par le Conseil d administration Communications interne et externe 2
Axes stratégiques et chantiers 27 juin 2014 Aspiration Etre reconnu par l ensemble des patients de notre Région comme l hôpital universitaire de référence 3 Axes 1 2 3 7 objectifs stratégiques Axe patients Développer un management global et intégré de la qualité et renforcer la transparence Optimiser le parcours du patient Promouvoir l excellence hospitalouniversitaire Axe performance/ efficience Viser l excellence opérationnelle Optimiser les outils de support Axe acteurs Valoriser les acteurs internes Se rapprocher des acteurs externes A atteindre via 34 projets opérationnels 24 projets Poursuite de 1 projet en cours 6 projets Poursuite de 4 projets en cours 4 projets Poursuite de 1 projet en cours 3
3 AXES 7 OBJECTIFS STRATEGIQUES 34 PROJETS 4
Axe patients - 1 Développer un management global et intégré de la qualité et renforcer la transparence Améliorer nos indicateurs qualité et assurer leur transparence Définir les indicateurs et les pistes d amélioration Publier les résultats Obtenir une accréditation reconnue Constituer l équipe qualité et définir les référents dans les services Constituer un référentiel Analyser les gaps en interne Visite initiale des organismes accréditeurs et mesures correctrices 5
Axe patients - 2 Optimiser le parcours du patient: Optimiser l infrastructure Assurer le développement du site NDB Construire 3 étages sur l Y Réorganiser l activité médicale sur le site Améliorer l accessibilité du Sart Tilman Augmenter l offre de parking ST: construction de nouveaux parkings (+1500 places; +850 en 2025) Uniformiser la gestion des parkings sur tous les sites Repenser les urgences sur le ST Définir le fonctionnement et les accès Construire les locaux Augmenter l offre de chambres privées (ST) (objectif 50 %) Evaluer les besoins Créer 2 US au +5 et +6 Réallouer les lits d hospitalisation Améliorer l accueil du patient ambulatoire Envisager l ouverture nocturne Construire des boxes supplémentaires avec accueil et polyclinique dédiée Améliorer la signalisation interne Etablir le marché public Mettre en œuvre En cours CIO et Unilab 6
Axe patients - 3 Optimiser le parcours du patient: Optimiser le trajet intra-muros Diminuer la durée moyenne de séjour Créer des outils pour accélérer l aspect administratif de la sortie Démarrer les pilotes en chirurgie cardiaque et infectiologie Définir une procédure institutionnelle de sortie Créer une unité de sortie Améliorer la gestion des flux Optimiser la cellule de gestion des lits Optimiser l outil de gestion prévisionnelle des lits 7
Axe patients - 4 Optimiser le parcours du patient: Développer des parcours de soins Développer les trajets de soins et les itinéraires cliniques Identifier les opportunités actuelles Mettre en œuvre des actions de collaboration avec la médecine générale Identifier les pathologies où les itinéraires cliniques auraient une plus value Réaliser et opérationnaliser les itinéraires Développer une démarche participative pour les patients Poursuivre les pilotes d empowerment en pneumologie (médecine A) et en gériatrie Créer un comité consultatif de patients Valider le potentiel de la télémédecine Commencer par un projet pilote «fond d œil» en diabétologie Etendre en fonction des besoins 8
Axe patients - 5 Optimiser le parcours du patient: Développer des alternatives à l hospitalisation classique Développer l activité ambulatoire (HDJ) Etudier l opportunité d ouvrir le samedi Désigner un coordinateur médical Envisager l activité nocturne, voire de nuit Ouvrir 30 lits supplémentaires Evaluer les besoins en salles d opération Promouvoir l hospitalisation à domicile Réaliser un pilote en oncologie et étendre à d autres pathologies Développer les projets pilotes Envisager le développement de l offre de soins de proximité Analyser les opportunités de collaboration avec la Province de Luxembourg Développer un projet pilote Evaluer l opportunité d élargir le projet pilote 9
Axe patients - 6 Optimiser le parcours du patient: Renforcer nos structures d aval Renforcer l offre de lits MR/MRS/Sp Définir les besoins réciproques et analyser l existant Développer le court séjour post hospi à NDB Convertir des lits en lits de reva pneumo/cardio Ouvrir des lits court séjour de convalescence Envisager la création de lits MRS 10
Axe patients - 7 Promouvoir l excellence hospitalo-universitaire Restructurer l offre de soins inter-sites pour renforcer le caractère universitaire du Sart Tilman Définir les besoins en infrastructure Renforcer les collaborations extérieures Définir la procédure d utilisation des critères d évaluation Informer les acteurs sur les critères et la procédure Promouvoir des projets d excellence H-U Créer une commission de sélection/accompagnement Mettre en place des outils transversaux Lancer les appels à projets (5 ans et 1 an) Promouvoir la recherche clinique Renforcer les outils de valorisation de la recherche Définir les besoins en support des chercheurs Développer la biobanque 11
Axe performance/efficience - 1 Viser l excellence opérationnelle Optimiser les processus internes Mettre en place une démarche d excellence opérationnelle, en priorité dans les départements où l ERP va être déployé Poursuivre avec l optimisation des autres services Optimiser le fonctionnement du service d imagerie médicale Diagnostiquer le fonctionnement actuel Planifier les actions d amélioration Mettre en œuvre les améliorations Améliorer la flexibilité de la prise de rendez-vous Améliorer l offre de plages opératoires Poursuivre le déploiement du logiciel de planification Optimiser le taux d occupation des blocs Evaluer les besoins en nouvelles salles d op Développer le mécénat clinique Envisager la création d une fondation clinique Définir le positionnement de la fondation par rapport à la fondation Léon Fredericq Identifier les projets concrets à soutenir En cours Réorganiser la pharmacie 12
Axe performance/efficience - 2 Optimiser les outils de support Moderniser l outil de pilotage institutionnel Développer un outil de pilotage global Définir un socle commun d indicateurs, en priorité sur le financier, la facturation et l activité médicale Développer des indicateurs spécifiques En cours Mettre en place la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) Réviser les textes des statuts Acquérir les logiciels informatiques Réaliser un pilote selon les priorités institutionnelles Etendre à l ensemble de l institution Implémenter un ERP (Enterprise Ressources Planning) Poursuivre les projets DMI et permettre la prise de rendez-vous en ligne Améliorer l infrastructure des services administratifs 13
Axe acteurs - 1 Valoriser les acteurs internes Promouvoir l activité médicale, scientifique, d enseignement et de services à la communauté Utilisation de l outil de pilotage Définir les profils types par discipline Offrir à chacun un trajet de carrière Développer la mobilité interne Optimiser le recrutement et la sélection Développer la fidélisation Optimiser la formation 14
Axe acteurs - 2 Se rapprocher des acteurs externes Améliorer le partage de données médicales avec les médecins extérieurs Identifier des référents dans chaque service (points de contact) Partage du dossier patient informatisé pour les médecins extérieurs Développer la vidéoconférence entre les prestataires médicaux Développer la communication externe Optimiser la communication sur les offres de service du CHU Moderniser le site internet En cours Réseau de Santé Wallon (RSW)) 15
OPERATIONNALISATION DU PLAN 16
PILOTAGE DU PLAN Un comité de pilotage. Soutenir la mise en œuvre du plan stratégique, s assurer de sa progression et prendre les décisions sur les grandes orientations. Des comités de suivi thématiques au niveau des objectifs. Leur rôle est d assurer le soutien et le suivi des projets, de valider les décisions proposées par les chefs de projet. Une coordination opérationnelle du plan stratégique, sur les aspects méthodologiques, la centralisation des informations et l organisation du suivi des décisions des deux comités. Un chef par projet. Responsable de la réussite du projet, il en assure la direction, fédère les acteurs et assure l adéquation entre les objectifs et les moyens mis en œuvre. Un coordinateur par projet. Il assure le suivi quotidien, planifie les étapes à mettre en œuvre, gère les outils méthodologiques de suivi et assure le reporting vers la coordination opérationnelle. Des équipes projet. Elles comportent, outre le chef de projet et le coordinateur, les personnes qui ont un rôle actif dans la réalisation concrète du projet. Comités de suivis transversaux, comme un comité de suivi transversal pour les aspects financiers ou la gestion globale des Ressources Humaines. 17
SUR LA LIGNE DU TEMPS 18
CALENDRIER 19
PLAN FINANCIER 20
Projection du plan d investissements global CHU
Merci 22