La Française des Placements Groupe La Française AM Full Rating Report Asset Manager/France Résumé Une structure solide : La confirmation de la note reflète la stabilité et la solidité de la société, comme en atteste la diversification de sa base d actifs et de clientèle. La société de gestion est rentable et l organisation et les équipes stables dans l ensemble. Critères de notation Technologie Une rationalisation commerciale : Le développement auprès des distributeurs en France et à l international constitue toujours l un des principaux enjeux pour LFP. Cet objectif implique de poursuivre la rationalisation de la gamme de compétences de la société afin de la rendre plus claire, avec des produits- phares bien positionnés. Administration des investissements Gestion de portefeuille Suivi des risques & contrôles Société & équipes Source: Fitch 5 4 3 2 1 Un environnement de contrôle éprouvé : Le dispositif global de contrôle est solide, grâce à des ressources accrues. Tous les outils de suivi des risques sont désormais interfacés avec l outil central intégré Light Trade, développé en interne ; un outil unique, Risk Metrics, a été adopté à des fins d homogénéité. Des améliorations en cours : L agence constate les progrès effectués en matière de cartographie des risques, de supervision et de réduction des risques de contrepartie, ainsi que de contrôle de contraintes sur les fonds dédiés. D autres développements sont encore attendus en termes de liquidité et de contrôles formels pré-exécution. M2 Description Société de gestion présentant une faible vulnérabilité aux erreurs opérationnelles et de gestion. Une équipe diversifiée renforcée: L équipe de gestion diversifiée a été réorganisée suite au départ du responsable de la gestion alternative et d un gérant. Cette équipe a été élargie et compte 14 personnes dont les rôles ont été bien redistribués. Les processus monétaire, actions et émergents sont dans l ensemble plutôt stables et bien établis. Une gestion obligataire malmenée : Fitch considère le processus top down de LFP comme un facteur toujours différenciant, mais relève qu un potentiel d amélioration existe dans la discipline de construction de portefeuille, notamment sur la partie Taux qui a souffert de la volatilité des marchés en 2011. La capacité à sécuriser ou diversifier les positions obligataires a été mise à mal et cette classe d actifs, aujourd hui très orientée vers la zone euro, pourrait également bénéficier d une diversification accrue de certains de ses produits. Un outil informatique centralisé : Le système de tenue de position développé en interne, Light Trade, centralise tous les portefeuilles et assure les principales fonctionnalités front-toback. Amélioré en continu, l outil a montré sa capacité à accompagner l évolution de la société. Fitch souligne le niveau satisfaisant de sécurité informatique, le plan de continuité d activité complet étant en cours d achèvement. Related Research LFP Patrimoine Flexible Update (Juin 2012) LFP Allocation 7 Update (Juin 2012) LFP Europe Alpha (Février 2012) Analysts Francois Vattement, CFA +33 1 44 29 92 75 francois.vattement@fitchratings.com Aymeric Poizot, CFA, CAIA +33 1 44 29 92 76 aymeric.poizot@fitchratings.com Une automatisation accrue : Des projets sont en cours pour interfacer les outils avec les marchés et mieux contrôler le passage des ordres, tandis que l automatisation des flux de traitement des transactions s est poursuivie. Profil de la société Un acteur diversifié intermédiaire : La Française AM est un groupe de gestion d actifs, détenu à 85,9% par le Crédit Mutuel Nord Europe, qui résulte du rapprochement, en 2009, des activités de La Française des Placements, société entrepreneuriale, et d UFG-IM. Le groupe gère 35 milliards d EUR à fin mai 2012, au travers de La Française Real Estate Managers et La Française des Placements (LFP). Fin 2011, environ 85 personnes étaient employées dans le périmètre LFP. www.fitchratings.com 2 October 2012
Profil de la Société de Gestion La Française des Placements LFP a pour actionnaire principal le Groupe La Française AM, lui-même issu du rapprochement en 2006 des deux pôles de gestion d actifs pour compte de tiers appartenant au Crédit Mutuel Nord Europe (CMNE) qu étaient les sociétés Union Française de Gestion et Nord Europe Asset Management, puis du rapprochement le 31 juillet 2009 de la société UFG avec la société LFP Investissements. Le Groupe La Française AM s'organise autour de 4 pôles : Valeurs mobilières, Immobilier, Développement, et Support. Le périmètre de notation couvre les activités de gestion de valeurs mobilières de LFP, qui comprennent des gestions actions, taux, marchés émergents, convertibles, diversifiées et rendement absolu. Fin 2011, ces activités employaient 85 personnes. Adresse 173, boulevard Haussmann 75008 Paris Maison-mère/filiales Groupe La Française AM (99%) détenu par CMNE (85.9%), dirigeant et salariés du groupe (14.1%) Site internet http://www.lafrancaise-am.com/ Directeur général Pascale Auclair Type d organisation Société de gestion COO Franck Meyer Année de création 1997 (ex-ufg IM) puis fusion en 2009 entre UFG et LFP Investissement Directeur des gestion Philippe Mimran Domiciliation Paris, France Principaux gérants E.Morano, J.Konop, J-L Hivert, P.Gilbert, T.Fallon, François Rimeu Actionnariat Groupe La Française AM (99%) Nombre de gérants 43 Nombre de salariés 85 Actifs sous gestion Croissance des actifs (EURm) LFP UFG IM LFP Post fusion 30 25 20 15 Répartition des actifs par classe d'actif (Hors mandats, à fin juin 2012) Gestion alternative 12% Monétaire 11% Actions 2% Obligations 32% 10 5 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Obligations convertibles 19% Gestion diversifiée 24% Répartition des actifs par clientèle (A fin juin 2012) Autres 5% Distribution 6% Institutionnel 9% Institutions financières 12% Assurance tiers 23% Entreprises 4% Assurance (groupe) 41% Répartition des actifs par type de produit (A fin juin 2012) Mandats (Y compris Groupe) 17% Fonds ouverts 34% Fonds Dédiés 49% October 2012 2
Erreur! Utilisez l'onglet Accueil pour appliquer Title au texte que vous souhaitez faire apparaître ici. Note Eléments clés M2 Points forts Figure parmi les principaux gérants de taille intermédiaire en France, avec le soutien d'un groupe bancaire et une large couverture produits Société stable et solide grâce à la diversité de sa base d actifs et de clientèle Avancées technologiques, notamment en matière de support aux opérations, permettant de réduire davantage le risque opérationnel Enjeux Poursuivre la rationalisation de la gamme de compétences/produits pour la rendre plus claire auprès des distributeurs en France et à l international Renforcer la discipline de construction de portefeuille pour certaines stratégies, notamment en termes de diversification et de couverture, dans des phases de volatilité accrue des marchés Score Société & Equipes 2.00 Dernière étape du rapprochement achevée début 2012, toutes les équipes étant désormais réunies dans les mêmes locaux Ouverture de bureaux en Espagne et en Italie pour soutenir le développement de la société à l international Effectifs stables dans l ensemble. Principaux changements : départ du responsable de la gestion alternative, ayant conduit à une réorganisation du pôle gestion diversifiée et arrivée d un responsable du développement commercial Institutionnels France et International. Progrès effectués sur la rationalisation de la gamme de produits, avec des produits-phares identifiés, à déployer auprès des forces commerciales Suivi des Risques et Contrôles 2.25 Equipe de contrôle des risques renforcée et organisation claire de la gestion du risque Travaux en cours sur la liquidité (notamment fourchettes de liquidités sur les obligations), et sur le risque de contrepartie Taille de l équipe et ressources adéquates. Peu d incidents, n ayant pas d incidence notable sur le résultat Equipe d ingénierie financière créée l an dernier, avec un rôle de suivi/reporting de risques en support du frontfront office Gestion de Portefeuille 2.50 La philosophie top down, établie et déclinée à travers toutes les stratégies, appliquée dans la construction des portefeuilles, a été mise à l épreuve en 2011 notamment sur sa capacité à sécuriser ou couper entièrement certaines positions sur la partie Taux Importante réorganisation du pôle diversifié, avec une «dilution» de l activité de gestion alternative L exécution a été améliorée côté Actions, avec des accords de partage de commissions et des brokers d exécution Améliorations possibles en matière de rationalisation de la gamme Taux, aujourd hui très orientée zone euro et ne présentant pas de produits purs ou multistratégie Administration des Investissements 2.25 Qualité de la documentation fournie aux investisseurs (prévisions macroéconomiques, reporting de portefeuilles) Avancées en termes d automatisation des flux de traitement des transactions et développement en cours pour interfacer les outils avec le marché et mieux contrôler le passage d ordres Meilleure supervision des contreparties, conventions ISDA revues récemment Automatisation des opérations Actions grâce à l outil Omgéo, désormais entièrement interfacé à l outil Light Trade. Extension aux produits de Taux en cours Technologie 2.25 Outil central unique développé en interne (Light Trade) couvrant les fonctionnalités cœur de front et middle office et auquel sont rattachés plusieurs modules et applicatifs Départ du responsable du développement informatique en 2011. Equipe bien dimensionnée grâce à un gain d automatisation des processus. Plateforme améliorée continuellement et ayant prouvé sa capacité à accompagner l évolution de la société. Améliorations apportées aux procédures Niveau satisfaisant de sécurité informatique; plan de continuité d activité achevé et testé sur les domaines prioritaires. Des tests de plus grande envergure seront effectués prochainement October 2012 3
Société & Equipes Actionnariat et Solidité financière Créée en 2000, La Française des Placement (LFP) a pour actionnaire à 99% le Groupe La Française AM, détenu lui-même à 85,9% par le Crédit Mutuel Nord Europe (CMNE). Le CMNE est un groupe bancaire euro-régional présent essentiellement dans le nord de la France et implanté en Belgique (BKCP) et au Luxembourg (UFPB). Le solde de l'actionnariat est composé par les salariés et dirigeants pour 14.1%. La Française AM (précédemment dénommée «UFG-LFP») est issue du rapprochement en 2006 des sociétés Union Française de Gestion et Nord Europe Asset Management, les deux pôles de gestion d actifs pour compte de tiers du Crédit Mutuel Nord Europe (CMNE), puis du rapprochement, le 31 juillet 2009, de la société UFG avec la société LFP Investissements. A ce jour, 10 milliards d EUR, soit environ 40% des encours totaux de LFP, sont gérés pour le compte de la compagnie d assurance du groupe. Au niveau du Groupe La Française AM, l année 2011 a été notamment marquée par la prise de participation dans le Groupe Cholet Dupont à hauteur de 33 % et par la mise en commun des activités de gestion immobilière d UFG PM avec Nexity au travers d une société commune, Nexity Property Management. En fin d année, le Groupe UFG/LFP a changé de dénomination pour devenir La Française AM (ses filiales devenant La Française des Placements, La Française Real Estate Managers et La Française Financial Services). Groupe rebaptisé La Française AM, multi spécialiste et diversifié Bon équilibre des sources de revenus de LFP par classes d actifs Les sources de revenus de LFP sont stables et bien diversifiées grâce à une base d'investisseurs variée (réseaux captifs et institutionnels tiers) et un mix-produits diversifié. Fin 2011, les comptes de LFP font état d'un résultat brut d'exploitation de 20, 4 millions d EUR, en légère baisse, comme pour nombre d acteurs du secteur, par rapport à l'année précédente (24,8 millions d EUR). LFP bénéficie toutefois d un bon historique de rentabilité, grâce à des honoraires de gestion (123 millions d EUR en 2011) bien répartis entre les différentes classes d'actifs, 31% provenant de la gestion Actions, 27% des Taux (monétaire, obligataire et convertibles), 25% de la gestion diversifiée et 17% de la gestion alternative/allocation tactique. Expérience et structure des actifs Le rapprochement fin 2009 de LFP et UFG IM a été parachevé en 2011 par le regroupement, à la même adresse, de toutes les équipes, et par le changement de nom du groupe évoqué plus haut. La complémentarité, déjà soulignée lors de nos précédentes revues, de ces deux acteurs historiques a permis de constituer un ensemble bénéficiant d un bon équilibre des actifs et de la typologie de clientèle, avec une répartition quasiment égale entre gestion institutionnelle pour compte de tiers et distribution / réseau captif. Les encours totaux sous gestion en valeurs mobilières sont passés de 20 milliards d EUR cumulés avant la fusion, à 25,5 milliards d EUR en 2011, en léger recul par rapport à 2010 (27 milliards d EUR). La société profite également de l activité diversifiée du Groupe La Française AM, équilibrée entre les gestions mobilière et immobilière et totalisant 35 milliards d EUR sous gestion. Si la clientèle historique reste majoritairement institutionnelle (captive ou tiers), l accent est mis sur le marché de la distribution en France ainsi qu à l étranger, où la société est peu présente aujourd hui, à travers la plateforme luxembourgeoise et deux bureaux ouverts à Madrid et Milan. Suite à la fusion, un travail de rationalisation de la gamme engagé en 2010, a consisté à revoir l'offre, fonds par fonds, pour réduire les doublons et les fonds de petite taille, et à repositionner certaines stratégies. La gamme était ainsi passée de plus de 100 fonds à environ 80. L objectif de la société est de poursuivre cette rationalisation pour communiquer sur une offre restreinte, plus claire et bien définie pour chaque segment de clientèle. Fitch considère en effet la poursuite de la structuration de la gamme comme un enjeu important pour LFP, dont la croissance à l'international et auprès des distributeurs passera par des produits- phares, clairement identifiés, lisibles et attractifs. Treize de ces flagships sont ainsi mis en avant aujourd hui par la société: October 2012 4
Figure 1 La Française des Placements Flexible et Allocation Tactique (3,9 milliards d EUR) LFP Patrimoine Flexible LFP Allocation ISR (800 m d EUR) LFP Obligations ISR LFP Actions Euro ISR Actions (3 milliards d EUR) LFP Europe Impact Emergent LFP Actions Euro ISR LFP Europe Alpha Multigestion Alternative (2,1 milliards d EUR) LFP Alteram Multi Arbitrage LFP Alteram Selection Emergent (600 m d EUR) LFP Obligations Emergentes Taux (14,1 milliards d EUR) LFP Trésorerie LFP Convertibles Dynamique LFP Euro Inflation Indépendance et Gouvernance La gouvernance du groupe et ses entités est aujourd hui de type bancaire, traditionnelle. Le conseil de gouvernance de LFP se compose de l un des fondateurs de l ancienne La Française des Placements, d un représentant de La Française AM, de membres du CMNE, de la Caisse Fédérale de Crédit Mutuel (CFCM) et de Nord Europe Assurance (NEA). La Française AM bénéficie de la supervision du groupe bancaire : par exemple, un audit mensuel est effectué par deux personnes dédiées du CMNE. La société gère principalement des FCP de droit français, sans personnalité juridique mais souvent dédiés. Elle dispose également d'une société de gestion et d une SICAV luxembourgeoises. La cellule juridique et ingénierie produits supervise la rationalisation du nombre de compartiments et le processus administratif d'enregistrement des fonds. LFP délègue les fonctions dépositaire, conservation et valorisation essentiellement à BNP Paribas Securities Services (principal prestataire des deux anciennes entités) et BPFS, mais également à CACEIS et à SGSS. Les prestataires sont soumis à une évaluation interne et leur qualité de service est étroitement surveillée par le contrôle interne. Figure 2 Effectifs Equipes (equivalent temps plein) Effectif Gestion 40 Support/Ingénierie 6 financière CRM&Marketing 22 Audit, Compliance 10 Contrôle Interne 3 Contrôle des Risques 9 &Reporting Informatique 23 Middle- 16 Office&facturation Autres Total 85 a fonctions partagées ou rattachées à une autre structure du groupe Soumise à la supervision et au contrôle de l AMF, la société de gestion a complété la liste de ses agréments avec l obtention en 2011 de l agrément pour les Credit Default Swaps. Equipes Les équipes en place chez LFP sont dans l ensemble stables et expérimentées. Un nouveau responsable commercial, venant d une société anglo-saxonne, a récemment été recruté pour dynamiser le développement commercial de LFP sur les segments institutionnel France et international. Côté gestion, le départ du responsable de la gestion alternative (rendement absolu et fonds de hedge funds) constitue le principal changement à relever en 2011. En effet, ce dernier, M. Olivier Ramé, a créé la société Swell AM en partenariat avec La Française AM qui a fourni les capitaux d amorçage. M. Jean-Philippe Collin, ancien gérant Absolute return chez LFP, a également rejoint la nouvelle société. Ces départs ont entraîné une réorganisation de la gestion alternative et absolute return, qui a été rapprochée de la gestion diversifiée, désormais composée de 14 personnes. October 2012 5
Chaque équipe de gestion a un responsable placé sous l'autorité de M. Philippe Mimran, responsable des gestions. Une équipe d'ingénierie financière, également sous sa direction et créée en 2011, apporte un appui à la gestion grâce à son expertise quantitative et informatique (voir «Gestion de Portefeuilles»). Réorganisation de l équipe diversifiée suite au départ du responsable de la multigestion alternative Arrivée d un nouveau directeur commercial Le pôle support regroupe les fonctions transverses contrôle interne et conformité, centre de recherche, finance, informatique, juridique et ressources humaines qui sont mutualisées entre toutes les entités du Groupe La Française AM. Le contrôle des risques, dont l équipe est bien dimensionnée, et les opérations sont logés au sein de LFP et sont respectivement rattachés au président et au directeur informatique/opérations du groupe. L équipe en charge du middle office est composée de 16 personnes et les ressources disponibles sont adaptées aux volumes d'activité et au nombre d'instruments traités. Les fonctions informatiques se situent au niveau du groupe. Le responsable du développement informatique a quitté la société ; un membre de l équipe assure l intérim en attendant son remplacement prochain et deux prestataires supplémentaires sont venus renforcer l équipe. Huit développeurs (contre six l an dernier) sont donc aujourd hui dédiés au périmètre LFP. Suivi des Risques et Contrôles Structure de Contrôle La structure de contrôle se compose des départements de contrôle interne/conformité/risques opérationnels et de contrôle des risques & reporting, indépendants et placés respectivement sous l'autorité directe du directeur général du groupe La Française AM et celle du président du groupe. Le suivi des risques repose sur un ensemble de comités réguliers et formalisés : un comité d'audit biannuel et deux comités de risque d'investissement mensuels (suivi des risques Gestion directe et Gestion en fonds de fonds). Par ailleurs, un rapport détaillé de contrôle interne est produit par le responsable de la conformité et du contrôle interne, tandis que des réunions entre le responsable du contrôle des risques et le président du groupe ont lieu tous les 15 jours. Fitch considère que l implication des dirigeants et la fréquence de ces entrevues sont des points positifs. Suivi des risques opérationnels Le contrôle des risques opérationnels est rattaché à la Direction du contrôle interne et de la conformité. Trois personnes (dont une embauchée début 2012) y sont affectées. Cartographie des risques opérationnels globale effectuée Le Groupe La Française AM a entamé en 2010 le déploiement d un processus de management par les risques (PMR) pour l ensemble de ses filiales. Une cartographie globale des risques a donc été réalisée chez LFP (avec 56 risques majeurs identifiés) et l objectif pour 2012 est de poursuivre l intégration de cette cartographie des risques opérationnels, ainsi que le déploiement d un module d évaluation des dispositifs de maîtrise de risques (DMR) dans l outil de contrôle interne CiRoCo. Sur le périmètre LFP, quelques incidents, ayant eu peu de répercussions sur le résultat de la société, ont conduit à améliorer les procédures, notamment celles sur le calcul des frais de gestion et le passage d ordres. La société dispose depuis plusieurs années d'un valorisateur et dépositaire principal (BPFS/BPSS), sélectionné sur la base de critères objectifs de qualité de service. Ce prestataire a été reconduit récemment et les SLA sont en cours de réécriture. Ce prestataire est suivi de manière indépendante par le middle office et à travers des audits du contrôle interne de LFP. Contrôle et Conformité Le CMNE n'exerçant pas le métier de banque d'investissement, le risque de conflit d'intérêts avec l'activité de la société de gestion est assez limité. La compagnie d'assurance du groupe investit principalement au travers de mandats de gestion. October 2012 6
Les transactions effectuées par le personnel font l objet d une déclaration annuelle des actifs détenus. Les transactions sur titres en direct sont proscrites et les gérants doivent obtenir une permission avant d investir dans leur propre fonds. Les principes de pré-affectation des ordres ont été réaménagés afin d'organiser un suivi plus rigoureux par les systèmes d'information. Dans ce cadre, le dispositif de traçabilité du passage d'ordres a été renforcé, suite à une demande du contrôle interne et avec le soutien du service informatique, afin de s'assurer du respect par les gérants du principe règlementaire de préaffectation (ordre simple ou bloc). La société utilise désormais des carnets d'ordres électroniques. La procédure de sélection et d'évaluation des intermédiaires financiers a été renforcée avec la mise en place d une documentation systématique et d un système de vote. La liste des intermédiaires autorisés a été revue récemment, ainsi que toutes les conventions ISDA pour la réalisation d opérations de gré à gré (dont les opérations de change). Le processus d exécution actions a été sensiblement amélioré, avec le recours à des brokers d exécution tandis que des accords de commissions partagées (CSA) permettent de rémunérer indépendamment la recherche. Fitch constate également les progrès en matière de contrôles récurrents postexécution, effectués de manière rigoureuse et exhaustive grâce à un moteur de contraintes et de rapports de transactions dans l'outil central de tenue de positions. Concernant les ratios règlementaires, statutaires, ISR et internes, le contrôle de premier niveau est effectué par l'équipe de middle office, tandis que le contrôle de second niveau est effectué par le Contrôle interne, documenté dans un rapport interne détaillé comme évoqué plus haut. Hormis les contrôles sur les ventes à découvert (le cas échéant) et sur les erreurs de saisie («fat finger»), Fitch observe toutefois que les contrôles sur les actifs éligibles et sur les ratios réglementaires et les limites ne sont pas effectués avant l exécution. Les problématiques de valorisation sont correctement abordées au niveau des gestions, de l'informatique et du contrôle des risques (dans le cas d'utilisation de modèles de valorisation élaborés en interne). Les besoins de procédures de valorisation spécifiques sont relativement restreints au sein de la société, qui utilise peu d'instruments complexes hormis certains types de swaps et quelques produits structurés. Equipe de contrôle de risque renforcée et bien équipée Suivi des Risques d Investissement Risque de marché Le département Risques & Reporting est composé de huit personnes dont cinq affectées au contrôle des risques de marché et trois au reporting. Le suivi des risques de marché est formalisé par deux comités, un pour la gestion en direct et un pour les gestions des fonds de fonds, qui réunissent chaque mois le responsable des gestions, le responsable de la gestion diversifiée, la direction générale et le contrôle des risques. Les différents types de risques sont couverts au moyen des indicateurs considérés comme les plus pertinents pour chaque classe d'actifs (delta actions, décomposition de la sensibilité obligataire, allocation d'actifs), au travers de tableaux de bord hebdomadaires très complets. L équipe a également à sa disposition l outil Risk Metrics pour les calculs de risque ex-ante (volatilité, tracking error, Value at Risk) sur l ensemble des portefeuilles ; cet outil est branché sur le système Light Trade. En parallèle, le front office dispose de ses propres outils de calcul de volatilité ou tracking error ex-ante, sur la base d'une approche variance-covariance simple au niveau des actifs sousjacents. Les contributions à la performance sont obtenues au moyen de Light Trade, tandis que Factset sert à produire les attributions de performances (fonds actions). October 2012 7
Le contrôle des risques produit de façon indépendante les attributions de performances pour les reporting clients. Les produits à composantes obligataires ne font pour l instant pas l objet d attributions de performances. Le suivi du risque de crédit se fait sur la base de tableaux de bords affichant les dépassements pour chaque émetteur et chaque fonds, complétés des notations attribuées en interne et des notes des agences et revus chaque mois par un comité de notation interne et un comité de suivi de signatures. Les fonds de fonds alternatifs font l'objet d'un suivi particulier sur la base d'indicateurs statistiques et de suivi de transparence (expositions, beta, levier). Des modules de régressions multiples ont par ailleurs été développés récemment et tous les indicateurs de risques sont historisés électroniquement. Risque de liquidité Pour LFP, le risque de liquidité reste relativement réduit aussi bien à l'actif du fait de la faible exposition de la société aux actifs illiquides (un fonds Small Cap France, deux fonds émergents et des fonds de hedge funds) qu'au passif en raison de l'existence d'une base d'investisseurs stable et bien diversifiée. Problématique essentielle dans la multigestion alternative, la liquidité et les ratios d'emprise des hedge funds sous jacents sont mesurés et une analyse détaillée de la composition du passif des fonds et des stress tests est effectuée sur chaque fonds. Fitch souligne la qualité de l'encadrement du risque de liquidité des fonds de fonds, pour lesquels des échéanciers de liquidité sont établis. Pour les fonds de dette émergente, les fourchettes de prix font l objet d un suivi. D autres stress tests de liquidité sur les obligations, plus étendus, sont également en projet. Risque de contrepartie Pris en charge par le contrôle interne, ce type de risque s'avère assez limité pour la société étant donné le faible nombre d'instruments de gré à gré traités (swaps et quelques produits structurés essentiellement). Ce type de risque est toutefois bien appréhendé : toutes les transactions sont désormais collatéralisées et les appels de marge sont automatisés. Les transferts de cash sont également effectués au moyen d une plateforme réduisant le risque de contrepartie. Les intermédiaires financiers autorisés ont été revus, pôle par pôle, avec le service juridique et opérations, et des contrôles bloquants ont été mis en place. Gestion de Portefeuille Application des vues top down dans les gestions mise à l épreuve en 2011 Poursuite de la rationalisation de la gamme de produits Le mode de fonctionnement des processus d'investissement est basé sur des apports macroéconomiques multiples (y compris des conseillers extérieurs) et sur une implication forte de la direction générale. Le processus top down, que Fitch considère toujours comme étant une spécificité importante de LFP, vise à définir l'allocation d actifs au sein de chaque processus et stratégie d'investissement et à assurer sa mise en œuvre dans les différents portefeuilles. Cette vision stratégique est déclinée à travers une série de comités d'orientation et de rendezvous hebdomadaires plus restreints, pour chaque classe d actifs, et aboutit à des décisions de gestion appliquées de manière homogène et disciplinée par les gérants, assurant ainsi une cohérence à l'ensemble des portefeuilles. Dans son ensemble l équipe compte aujourd hui 40 gérants et est épaulée par une équipe d'ingénierie financière créée l an dernier. Cette dernière, constituée d'informaticiens et d'ingénieurs, construit notamment des modèles d'allocation d'actifs (construction de portefeuille et suivi des risques ex ante) et des tableaux de bord, élabore des modèles de valorisation et des outils de pricing pour les produits complexes. Cette équipe intervient assez peu sur la partie Taux à ce jour. Elle travaille, par ailleurs, sur les nouvelles solutions d'investissement, le lancement de nouveaux produits et la réponse aux appels d'offres (simulations, back-tests). October 2012 8
Figure 3 Comités de Gestion Principaux comités Fréquence Participants Objet Comité d orientation stratégique Mensuel Economiste COE-Rexecode, Directeur Général, Directeur des gestions, présidence, conseillers et gérants Comité d orientation financière Mensuel Economiste COE-Rexecode, Directeur général, CIO,, Présidence, conseillers, gérants et commerciaux RVH x Hebdomadaire Président Directeur Général, Directeur des gestions, Responsable du pôle de gestion Comité d orientation tactique Hebdo Délégué général de COE Rexecode, Présidence, Directeur général, Responsables de chaque pôle de gestion Analyse macro-économique et conjoncturelle et prévisions économiques à un an Présentation des déterminants de marché par les gérants sur chaque classe d actifs (taux, actions, convertibles, change). Prévisions de marchés à horizon 1 an et 1 mois Préconisations sectorielles Europe Passage en revue des portefeuilles de référence Validation des choix et stratégies de gestion Inflexion des stratégies si nécessaire Revue de l évolution des marchés et des publications macro-économiques sur la semaine et mise en perspective historique des indicateurs. Gamme large de produits essentiellement de niche Gestion Taux LFP couvre l'ensemble du spectre de la gestion obligataire, avec plusieurs produits de niche et hybrides. La gamme comprend en effet la gestion d'obligations indexées et à taux variable, expertise historique de La Française des Placements, et la gestion directionnelle, principalement issue d'ufg IM pour le compte de sa maison mère. L'expertise obligataire de LFP exploite l'ensemble des paramètres de la courbe des taux, à savoir taux réels, point mort d'inflation et pente. Les responsabilités des gérants ont été clarifiées et s organisent autour de quatre moteurs de performances : directionnel, inflation, crédit, courbe. Figure 4 Comités de Gestion Obligataire Les équipes obligataires («Govies» / monétaires) et Crédit/Convertibles ont été fusionnées en cours d année. Le rôle de gérant n est pas dissocié de celui d analyste et Fitch observe que cette classe d actifs pourrait bénéficier d une gamme encore plus restreinte, autour de produits purs ou multistratégie. La construction des portefeuilles découle de comités séquentiels Comité Stratégie Obligataire Mensuel Définition des axes top down de la stratégie obligataire, notamment choix de duration, courbe, pays Définition du budget de risque global et allocation sur chacune des sous classes d actifs obligataires Comité Spécialisé Souverains Mensuel Réalise une analyse mensuelle de tous les pays de la zone euro et s articule autour de 4 piliers (une approche fondamentale, une approche valeur relative, une analyse de flux et l identification et l analyse des catalyseurs du marché de la dette souveraine). Ses travaux fondent l analyse des émetteurs souverains et alimentent la définition de la stratégie obligataire. Comité Spécialisé Inflation Mensuel Réalise une analyse fondamentale et de marchés contribuant à la détermination de notre positionnement global sur la sous-classe obligataire inflation Comité Stratégie Crédit Mensuel Définition des choix collégiaux sur le curseur crédit, choix sectoriels, choix de crédit Rendez-Vous Hebdomadaire Obligataire (RVHO) Hebdomadaire Créé cette année, réunit les co-responsables du pôle obligataire, le responsable des gestions et la direction générale En matière de recherche crédit, la société a choisi d utiliser de la recherche externe payante. En plus de CreditSpread (recherche high yield), la société a signé, en août 2012, un partenariat avec l'équipe Global Markets Intelligence (GMI) de S&P Capital IQ pour étendre sa couverture crédit mondiale. Les ordres obligataires se font quasi-exclusivement via Tradeweb et Bloomberg (outil Tradebook pour les futures) ; leur exécution est de la responsabilité des gérants. La société ne October 2012 9
souhaite pas, à ce jour, recourir à un tiers ni disposer d une table de négociation pour sa gestion obligataire. La volatilité des marchés qui a prévalu en 2011 était une gageure pour le processus Taux, peu benchmarké et fondamental, qui a particulièrement souffert. Pour l agence, la sousperformance constatée sur ces stratégies souligne l importance d une meilleure discipline de construction de portefeuille, de capacité de protection et de diversification des positions ainsi que de moteurs de performance complémentaires (multistratégies, élargissement du périmètre de la zone euro à l international). Processus institutionnalisé avec des progrès sur l exécution Développement d un produit-phare, non thématique Gestion Actions Depuis le regroupement des équipes de gestion actions fin 2010 sous la direction de M. Emmanuel Morano, la gamme a quelque peu évolué et est aujourd hui organisée autour de trois grandes stratégies : Alpha: comprend le fonds de convictions LFP Europe Alpha et deux fonds sur la thématique des émergents; LFP Europe Impact Emergent et LFP Leaders Emergents Major Trend: autour des tendances macro-économiques; ISR Trend: gestion ISR/ESG. Cette gamme, déjà retravaillée lors du rapprochement des équipes, est à nouveau en cours de rationalisation, avec la fusion de quatre fonds «Major Trend» et le regroupement des fonds ISR Euro et Europe en un seul : LFP Actions Euro ISR. Fitch voit d un bon oeil l évolution de cette gamme actions, qui affiche désormais un produitphare, LFP Europe Alpha, non thématique, où le processus peut exploiter toutes les convictions de la gestion LFP et s'exprimer en dehors d une thématique. Ce fonds, anciennement nommé «LFP Avantages Compétitifs» était en effet géré auparavant selon le thème des avantages concurrentiels. Le processus Actions repose sur la sélection de valeurs et une discipline d'achat/vente d'après un système solide de scoring fondamental et quantitatif issu de LFP et basé sur des critères de valorisation, croissance, qualité et momentum, complété par une évaluation qualitative des gérants. L'exposition aux marchés actions est également gérée activement, en conformité avec les vues macroéconomiques de la société de gestion, et peut comporter un biais sectoriel important, ce qui rend un pilotage précis d autant plus important. Le processus est discipliné dans la construction de portefeuille (tracking error,...), et se traduit par un portefeuille concentré sur 40 à 60 valeurs. Le processus d exécution d ordres est aujourd hui proche des meilleures pratiques. La procédure de sélection/allocation des brokers a été formalisée (cf. Contrôles et Conformité) et un mécanisme rigoureux de «soft commissions» pour la recherche brokers (une partie des commissions de courtages sert à financer la recherche) a été mis en place. Pour cette recherche, l'équipe privilégie des acteurs internationaux ayant une présence locale ; elle utilise par ailleurs trois brokers d exécution. Le passage d'ordres est effectué par deux assistants de gestion dédiés, qui passent les ordres sur le marché et les saisissent dans l'outil Light Trade. Ainsi, le gérant se concentre uniquement sur la gestion/construction de portefeuille. La gestion actions est assez institutionnelle dans son approche et a permis de remporter trois appels d offre cette année pour des fonds dédiés institutionnels. Equipe élargie à 14 personnes, réparties en trois pôles Rôles bien distribués Gestion diversifiée Suite au départ du responsable de la multigestion alternative, les équipes de gestion diversifiée et fonds de hedge funds ont été fusionnées. La nouvelle équipe, composée de 14 gérants, sous la direction de M. Joël Konop, se répartit désormais en trois pôles d expertise : Allocation, Actions, Obligataires, avec un responsable pour chaque pôle. October 2012 10
L équipe bénéficie des apports top down de la maison. Les Comités d orientation stratégique (COS) et Comité d orientation financière (COF) mensuels réunissent tous les gérants, et le processus diversifié s articule ensuite autour de comités spécifiques : le comité stratégie diversifiés (mensuel), le comité de sélection des fonds (mensuel), le comité mensuel de suivi des fonds et le rendez-vous hebdomadaire diversifié (RVHD), comme pour les autres gestions. Au total, 300 à 400 fonds sont suivis parmi toutes les classes d actifs et environ 150 sont présents dans les portefeuilles. Le principal moteur de performance de l équipe reste l allocation d actifs. Côté gamme, LFP Patrimoine flexible, fonds patrimonial diversifié prudent, devient le flagship de l offre flexible, tandis que LFP Allocation, lui aussi flagship de l expertise allocation tactique, (géré depuis septembre 2011 par M. Hervé Chatot, continue avec une stratégie global macro d allocation tactique avec et un objectif de rendement absolu (EONIA +250 bps). Des synergies se sont ainsi développées : le scoring de LFP Allocation fait partie des inputs de la gestion diversifiée dans son ensemble, et chaque fois qu un mouvement a lieu sur l un des fonds, l information est communiquée à toute l équipe. L année 2011 s est néanmoins avérée difficile pour LFP Patrimoine Flexible, qui a affronté une rupture de la volatilité des marchés, couplée à une forte correction. Le mouvement a été plutôt bien appréhendé, mais son amplitude pas suffisamment (la plupart des positions ont été réduites, peu ont été coupées complètement). Associé à une sous-performance des fonds sous-jacents, ce phénomène est à l origine de la performance moyenne réalisée en 2011. Le besoin de renforcer la sélection de fonds est bien identifié par l équipe et les leçons tirées de cette période ont permis d améliorer le suivi des sous-jacents (Création de Comités Stratégie Diversifiée Actions et obligataire (recommandations sur les stratégies sous-jacentes) en plus du Comité de Suivi Mensuel et du Comité de Sélection des Fonds déjà en place)mais aussi de tendre vers plus de pragmatisme (ex. l exposition US est désormais obtenue au travers de contrats futures qui offrent une plus grande souplesse). Approche macro pays et région Renforcement de l équipe par l arrivée d un gérant Gestion marchés émergents Le processus émergents repose à la fois sur les apports top down issus des différents comités d'orientation et sur des analyses fondamentales et techniques des pays (40 pays sont couverts), à partir de visites sur place et d'une base de données alimentée par des sources aussi bien internes qu'externes (brokers). Une fois l'allocation pays (pas de sélection de valeurs) définie, les gérants investissent dans des titres de dette publique, locale ou non, ainsi que dans des ETF, progressivement remplacés par les futures pour les marchés actions. Les paris concernent principalement les pays, mais s étendent aussi plus largement à des ensembles de pays (ex. Amérique latine). Le risque devise est géré de manière active (pas de couverture systématique au moment de l achat) et discrétionnaire. Le processus et les sources de valeur ajoutée sont clairs, encadrés par de nombreuses limites d'allocation basées sur le risque de crédit et de liquidité, qui fait partie intégrante de la décision d investissement. L équipe s est renforcée d un troisième gérant, issu de l équipe de gestion alternative, et est également épaulée par l équipe d ingénierie, qui fournit des analyses de corrélations entre pays émergents et développés et entre les pays émergents eux-mêmes, ainsi qu entre devises. Administration des Investissements Communication et Reporting LFP fait preuve d une grande clarté sur les stratégies top down déployées, au travers de ses commentaires de gestion, de ses reportings et de comités d'orientation ouverts aux investisseurs. La société a poursuivi l harmonisation des fiches de reporting suite à la fusion, et produit désormais des reportings clients multilingues. Ces documents sont alimentés par l'outil Light Trade. La October 2012 11
présentation des performances, des agrégats, de la sensibilité et de l allocation est complète, cependant les attributions de performances ne sont pas systématiques pour toutes les classes d actifs. Fitch souligne la qualité des informations figurant dans les reportings clients, qui comptent désormais parmi les plus complets observés dans le secteur actuellement. Opérations L automatisation progressive des processus à plusieurs niveaux permet aujourd hui à la société de traiter un nombre important de fonds et de mandats. Le traitement des opérations bénéficie en effet de l'infrastructure informatique front to back, aujourd hui totalement intégrée autour de Light Trade. Le rapprochement brokers est complètement automatisé grâce à l'outil «Omgéo», passé en production fin 2010 sur les opérations actions (à étendre prochainement aux obligations) et entièrement interfacé avec LigthTrade. Côté OTC, la société se sert désormais de FX All (pour la réconciliation des opérations de change) et de CLS (sécurisation cash OTC). L interfaçage dépositaire avec BPSS fonctionne et l automatisation du raccordement avec les autres dépositaires est en cours. La valorisation est externalisée, notamment auprès de BNP Paribas Fund Services, valorisateur historique des deux ex-entités, simplifiant l'intégration des opérations. Le calcul de valeur liquidative est contrôlé par les gérants à travers Light Trade, grâce à une position comptable exacte et d'outils de validation automatiques au niveau des gestions. Maintien et renforcement de l'outil central unique: Light Trade Technologie Front Office L'outil Light Trade, qui reste aujourd'hui la colonne vertébrale de la société, contient l'ensemble des données (positions, indices, prix, valeurs liquidatives, passifs des fonds) et offre des fonctionnalités de pricing, de passage d'ordres, de suivi de positions et de validation de valeurs liquidatives. La gestion utilise largement Light Trade, ainsi que des outils front office propriétaires et des modules analytiques développés par l'équipe d'ingénierie financière (outils d'aide à la décision, allocation, suivi des risques) interfacés à Light Trade. L automatisation des flux de traitement des transactions se poursuit, tandis que l interfaçage de Light Trade avec les plateformes électroniques de passage d ordre est en cours de réalisation. Middle & Back Office Light Trade demeure l'outil central, incorporant tous les portefeuilles. Il est parfaitement intégré à la plateforme Omgéo pour la partie actions (bientôt sur les obligations également) et relié à ses principaux dépositaires (BNP, Caceis) via des protocoles pseudo-swift. Figure 5 October 2012 12
Un outil d'estimation de la valeur liquidative a été développé et mis en production afin de contrôler très finement les valeurs liquidatives produites par les comptables et de produire les valeurs liquidatives estimées des fonds de fonds alternatifs. Gestion des données et intégration Tous les outils et bases analytiques (risque, reportings, RiskMetrics) sont aujourd hui interfacés avec Light Trade. Le nombre de sources externes est relativement limité (Bloomberg, Monis pour les convertibles, market makers). Dans ce contexte, le système central propriétaire offre aujourd hui une couverture exhaustive. La société utilise également C*neo pour la multigestion alternative (système d'information et d'analyse offrant des fonctions statistiques et documentaires adaptées à l'industrie des fonds de fonds alternatifs). L'enjeu pour la société consiste à encore améliorer l'interfaçage du passage d'ordres et les fonctionnalités analytiques, ainsi qu'à étendre Light Trade aux autres bureaux pour accompagner le développement de LFP à l'international et auprès de différentes clientèles. Sécurité informatique La quasi-totalité du développement informatique est effectuée en interne par huit développeurs. Ce modèle de développement interne permet une grande intégration de la plateforme informatique, mais impose une gestion fine des priorités. Les dispositifs de sauvegarde informatique de la société sont correctement dimensionnés et sécurisés alors que les plans de sauvegarde informatique et de continuité d activité complète de la société viennent d être achevés. Des tests ont été effectués sur 25 postes prioritaires, et d autres, à plus grande échelle, auront lieu prochainement. Des tests d intrusion sont également effectués chaque année avec des prestataires différents. Un responsable des systèmes de sécurité informatique (RSSI) a été nommé cette année. October 2012 13
Annexe Figure 6 Equipe de Direction de La Française des Placements Nom M. Xavier Lépine Président Président du Directoire de La Française AM Mme Pascale Auclair Directeur général M. Patrick Rivière Vice-Président du Directoire Directeur général de La Française AM M. Alain Wicker Président du Conseil de Surveillance Vice-Président du Conseil de surveillance de La Française AM Expérience Depuis 2006 : Président du Directoire du Groupe UFG, puis d'ufg-lfp depuis 2009, renommée La Française AM en 2011 1999-2004: Président du Directoire du Multifonds (qui deviendra UFG IM) puis d'alteram (2001) et de Nord Europe Private Equity (2004). 1997-1999 : Fortis Investment Management (FIM): Chief Investment Officer Alternative Management, puis Responsable de la Ligne Métier Institutionnelle, puis Président de FIM France. 1989-1999 : Co-Fondateur et Président de FP Consult Depuis 2006 : DGD et Responsable des Gestions LFPI, puis Directeur Général LFP depuis 2009. 1992-2005 : Directeur Général Adjoint et Responsable de la Gestion Obligataire et Diversifiée chez Groupama AM 1990-1992 : Responsable de la Gestion Obligataire et Monétaire chez Chevreux de Virieu 1987-1990 : Gérante Obligataire Institutionnelle BAFIP 1983-1987 : Gérante OPCVM obligataire Société Générale Depuis 2009 : Directeur Général du Groupe La Française AM (précédemment UFG-LFP) 2008-2009 : Directeur Développement Groupe UFG 2006: Administrateur Directeur Général d'invesco A.M 1999-2006 Managing Director, INVESCO Continental Europe, puis Président du directoire d'invesco A.M, et Directeur général, INVESCO SA 1998-1999 : Directeur Général de Fortis I.M (Bruxelles) 1997-1998 : Directeur Général, la Générale de Banque (Buxelles) 1985-1996 : Responsable du service des études et gestionnaire des valeurs à revenu fixe, puis Responsable de l'équipe de Gestion, DGA puis DG chez Fimagest 1983-1985 : Responsable des Services des Etudes et de l'informatique chez Cholet Dupont Depuis 2009 : Vice-président du Conseil de Surveillance de La Française AM (précédemment UFG-LFP), Président du Conseil de Surveillance de LFP 2000-2009 : Créateur et Président de LFP 1986-1999: Directeur Général de la Générale de Banque, Créateur et Président, puis Président du Conseil de Surveillance de Fimagest 1969-1986 : Actuaire à la CDC, Sous-Directeur à la Banque Indosuez, puis actuaire conseil chez Cholet Dupont October 2012 14
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