Axes stratégiques - Université Paris Descartes

Stratégie Axes stratégiques - Université Paris Descartes Introduction : le PRES et l Idex Sorbonne Paris Cité Le contrat quadriennal actuellement en cours a débuté en 2010 par un événement extrêmement structurant pour l Université Paris Descartes : la création du PRES Sorbonne Paris Cité. Cet établissement public de coopération scientifique regroupe aujourd hui quatre universités et quatre établissements d enseignement supérieur animés par la volonté de construire collectivement un projet de recherche et de formation. Cette volonté s est concrétisée entre autres par le portage d un certain nombre de projets déposés aux appels d offre des Investissements d Avenir (IA) et dont un grand nombre ont été retenus par les jurys internationaux. Ceci a culminé par le succès de notre projet d Idex «Université Sorbonne Paris Cité» (USPC). L objectif de ce projet est de fédérer les activités de recherche et d enseignement des huit partenaires du PRES afin d élever leur niveau, en dégageant des synergies, des complémentarités et en permettant la mise en œuvre de projets collectifs ambitieux, difficilement réalisables à l échelle d un seul des établissements, faute de moyens suffisants. Le moyen que nous avons choisi pour accomplir ce rapprochement est un projet de création d une université unifiée à l horizon 2016. C est un projet très transformant pour les communautés des différents établissements concernés, mais qui, si il réussit, est de nature à permettre de réaliser un véritable saut qualitatif global, en termes d opportunités de recherche, de richesse des formations et de capacité à mobiliser des ressources sur des projets ambitieux. Enfin, si nous parvenons à le déployer correctement, il devrait permettre de fluidifier considérablement les «transactions» au sein du périmètre actuel du PRES, au travers de l intégration dans un établissement unifié, et donc d améliorer le service rendu aux étudiants, aux personnels et à la collectivité. Un projet transformant Comme il implique des changements structurels relativement importants, ce projet suscite des inquiétudes légitimes au sein des différentes communautés des établissements du PRES. Ces inquiétudes portent sur différents points : L organisation à la fois géographique et thématique dans le futur ensemble USPC La collégialité et la subsidiarité et l efficacité de la prise de décision dans une grande Université. Cette question s inscrit plus généralement dans une demande du respect de la démocratie universitaire. Le respect de la diversité des communautés et des cultures existantes dans les établissements et leur composantes. La modification des procédures et des environnements de travail, en particulier pour les personnels BIATSS impliqués dans les fonctions supports. Les équipes dirigeantes actuelles des établissements ont bien conscience de ces inquiétudes et de ces enjeux. Si le projet devait in fine se heurter à l hostilité d une majorité de la communauté, il ne pourrait probablement pas réussir.

Stratégie Une construction collective Pour cette raison, une démarche de construction progressive du projet a été adoptée, associant les communautés et les instances. Au delà du principe acquis que la future université unifiée sera une université de droit commun, à ce stade, son organisation et ses statuts détaillés ne sont pas arrêtés, car ils doivent faire l objet de discussions approfondies par les acteurs concernés, afin de répondre aux attentes décrites ci-dessus. Ce processus s étendra tout au long des quatre années à venir. Si nous n avons pas encore décidé de l architecture détaillée de cette organisation future, nous avons en revanche essayé de définir des procédures collectives pour y parvenir, procédures qui sont décrites dans le document stratégique global du PRES qui précède. Pendant cette période de construction, les moyens additionnels que nous avons obtenus au travers de l Idex seront affectés à des projets destinés à faciliter ce processus, comme par exemple l appel à projet de recherche qui est actuellement en cours pour favoriser les partenariats entre équipes de différents établissements. Des actions structurantes similaires seront entreprises en matière de formation. Une stratégie collaborative Il est important de rappeler ce contexte général pour comprendre comment se décline la stratégie générale de l Université Paris Descartes pour les années à venir. Pour éviter dispersion, doublons et incompatibilités des procédures/outils, il est en effet évident que tout nouveau projet ou chantier important doit systématiquement s inscrire autant que faire se peut dans une perspective de dialogue et de rapprochement avec nos partenaires du PRES. Pour résumer, on peut dire que, suivant les questions et les situations particulières, elle adoptera trois voies d approche : Lorsqu il s agit de sujets très transversaux et structurants, une approche de construction collective sera entreprise au sein du PRES, au travers des groupes de travail déjà établis ou en cours de constitution. Pour contribuer à ces groupes de travail et à ces réflexions, l Université Paris Descartes a délégué et délèguera quelques uns de ses personnels au sein du PRES pour une partie de leur activité (actuellement c est le cas pour la cellule «Europe» et pour l offre de formation). Lorsqu il s agit de développements nouveaux, de sujets urgents et/ou en grande partie spécifiques à Paris Descartes, nous développerons notre propre projet en interne, mais en l ouvrant dès sa construction aux partenaires intéressés. Lorsqu il s agit réciproquement de projets/outils déjà développés chez nos partenaires, mais inexistants ou obsolètes chez nous, nous étudierons la possibilité de les déployer les leurs à Paris Descartes. Ces approches permettront de faire percoler les meilleures pratiques, d harmoniser les outils et de dégager collectivement des moyens pour d autres missions. Recherche Délégation Globale de Gestion Notre Université a été pionnière en matière de mise en œuvre de la délégation globale de gestion (DGG). Aujourd hui, une quinzaine d UMR CNRS et INSERM hébergées par l Université sont en DGG Université. Ceci a nécessité un investissement important de l Université et s est fait sans transfert de moyens.

Stratégie Pour le prochain contrat, l objectif de l Université est de stabiliser cette organisation, en se focalisant sur le développement de la qualité du service rendu aux laboratoires, plutôt que sur une extension du périmètre de la DGG. Ceci passera en particulier par une réflexion sur les procédures, sur le niveau de déploiement des responsabilités et sur les contrôles (cf finances, plus bas). Articulation avec les investissements d avenir Un certain nombre d équipes de recherche de l Université ont été lauréates de différents appels des investissements d avenir (Labex, Equipex, IHU). Ceci leur permet de disposer de moyens financiers spécifiques souvent importants. Une coordination et un suivi de ces actions sera nécessaire pour avoir une vision globale de l ensemble de l activité de recherche de l université, par exemple par le biais de retours devant le CS de l Université. D autre part, certains projets impliquent le recrutement de personnels (doctorants, ingénieurs, techniciens, postdocs, chaires). S agissant de personnels destinés à être pérennisés (EC attirés sur une chaire, ingénieurs plateformes...), une discussion préalable sera nécessaire pour intégrer ceux-ci dans les prévisions de recrutement par l établissement. Ceci s inscrira dans le cadre d une discussion plus générale avec nos partenaires du PRES et avec les organismes de recherche, pour décider comment se répartit la prise en charge de ces différents besoins. Formation La politique en matière de formation est décrite dans le document joint. La stratégie de l Université repose sur trois axes : poursuivre les efforts pour améliorer la réussite en premier cycle (licence et études de santé), continuer les efforts sur l offre collective de master au niveau du PRES (structuration, diversité, lisibilité, appui sur la recherche), rechercher tous les moyens pour augmenter les capacités de financement de contrats doctoraux. Concernant la réussite en premier cycle d études de médecine, notre projet consiste a réaliser une «expérimentation» sur de nouvelles modalités de recrutement des étudiants en médecine. Avec les facultés de médecine de P7 et P13, nous sommes décidés à tester, pour une fraction du numerus clausus, un recrutement d étudiants ayant obtenu une licence, analogue dans son principe à la «passerelle» existante pour l entrée directe en P2 ou en D1. Les modalités réglementaires et pratiques de cette expérimentation font l objet de discussions avec le Ministère et les représentants des étudiants en médecine. Vie étudiante En matière de vie étudiante, plusieurs actions sont prévues pour le prochain contrat : La mise en place d un véritable Bureau de la vie étudiante, en partenariat avec les élus étudiants, permettant de centraliser l ensemble des services et informations pour les étudiants. Le développement des services numériques. L Université étant dispersée sur une douzaine de sites, c est un des éléments qui permet de contribuer à une créer un sentiment d appartenance et de faciliter la vie des étudiants. Ceci passe par une réforme de l ENT permettant aux étudiants d accéder directement et intuitivement aux informations qui les concernent (emploi du temps actualisés, informations scolarité, offres de stages et d insertion professionnelle...), qui pourrait en partie s appuyer sur ce qui a été développé chez nos partenaires du PRES (exemple : P13). Collectivement au niveau du PRES et avec les moyens de l Idex, un fond de cautionnement pour le logement étudiant sera mis en place.

Stratégie Valorisation En matière de valorisation, l Université Paris Descartes va transférer son activité de détection, de maturation de projet et de transfert à la SATT Île-de-France Innov. Cette dernière dispose en effet de moyens importants pour accompagner et professionnaliser cette activité. L Université conservera au sein du SAIC la gestion de contrats privés (contrats de recherche, de prestation de service...) ainsi que la gestion des retours éventuels des royalties de la propriété intellectuelle vers les inventeurs de l Université. Organisation - Gouvernance Ressources humaines Le chantier des ressources humaines est un enjeu majeur. Depuis l'autonomie et les RCE, l'université a hérité de la charge d'un certain nombre de missions qui lui ont été transférées par la tutelle (gestion RH, finances, comptabilité analytique, contrôle financier...). Dans le même temps, dans les laboratoires, le besoin de personnel ingénieur qualifié a considérablement augmenté (plateformes expérimentales, informatique, ressources documentaires). Ceci fait que la structure de personnel BIATSS de l'université, n'est plus entièrement adaptée à la manière dont ses missions ont évolué. Faire évoluer la structure des personnels de l Université est un chantier de long terme, qui doit s appuyer sur une politique à plusieurs niveaux : Se doter d outils performants de suivi RH. Utiliser les postes libérés par des départs pour recruter des personnels qualifiés sur des nouvelles missions. Ceci doit s appuyer sur une vision de l ensemble de l organisation de l établissement et sur un plan d action pluriannuel prenant en compte l évolution de la pyramide des âges et des besoins métiers. Avoir une politique volontariste de formation et d accompagnement de carrière des personnels présents dans l établissement. Ceci suppose en particulier de maintenir les efforts consentis par l Université en termes de formation des personnels, qui doivent rester prioritaires, même dans une période budgétaire plus tendue. La politique RH doit également permettre de favoriser le sentiment d appartenance et la connaissance globale de l établissement par ses personnels. Ceci passe par une politique favorisant la mobilité interne, par le soutien de réseaux métiers et par la formation aux métiers de l université. Un groupe de travail RH associant DRH, équipe de direction et représentants des personnels a entamé des réflexions sur ces différentes questions. A titre d exemple, deux actions sont envisagées : (i) la création d une école de formation interne aux fonctions de responsabilité dans l université (BIATSS et EC), (ii) un redéploiement partiel de la PES sous forme de CRCT/ décharge pour accompagner les enseignants-chercheurs en début de carrière, en retour de congé de maternité ou désirant prendre un congé sabbatique. Certaines de ces actions sont facilement généralisables dans le contexte du PRES : affichage des postes ouverts à la mobilité, ouverture et partage de l offre de formation continue, école de formation interne

Stratégie Aspects financiers Budget Etant donné la situation générale des finances publiques, il semble réaliste d anticiper que les quelques années qui s annoncent seront probablement tendues sur le plan financier. Pour ces raisons, l université sera amenée a être très vigilante sur ses prochains exercices budgétaires, et ce d'autant plus qu'un certain nombre d'opérations immobilières lourdes vont peser sur ses comptes (Sts-Pères, Necker). L application d une réserve de précaution sur la subvention d état et la compensation partielle de certains coûts salariaux (GVT, CAS pensions, PUPH en surnombres, mesures catégorielles) risque de conduire à des réductions nette de la dotation de l Université, comme ce fût déjà le cas en 2012. L objectif de l Université est de conserver un équilibre dans ses comptes et de maintenir un ratio masse salariale/budget raisonnable, en particulier pour éviter que les crédits de fonctionnement ne servent de «variable d'ajustement». Sinon, en cas de réduction nette de la subvention d État, nous perdrions toute capacité à soutenir la recherche, la pédagogie et l'investissement. L Université affirme ne pas souhaiter renoncer au pilotage de sa masse salariale, comme certains autres établissements en ont exprimé la demande. Ceci serait implicitement renoncer à mener une politique RH telle qu évoquée ci-dessus. Dans une activité dont la richesse est constituée principalement de ses personnels, cela équivaudrait à renoncer à mener une politique tout court. Achats Entre autres grâce au déploiement de l outil SIFAC qui permet un suivi comptable analytique, l Université vient de mettre en place une analyse globale de ses achats, dont la cartographie doit permettre de mieux cerner le profil de ses dépenses et d essayer d optimiser celles-ci. L amélioration de la politique d achat étant un important levier d efficacité budgétaire, ce soutien à une véritable politique d achats sera poursuivi. Procédures et contrôles Au cours du prochain contrat, l Université et son agence comptable souhaitent développer la dématérialisation de certaines procédures (traitement des factures, cartes achat), ainsi que la mise en place d un contrôle hiérarchisé de la dépense (CHD). L objectif est double : simplifier les procédures pour les utilisateurs, en introduisant un contrôle par sondage a posteriori, et simplifier et réduire le coût des procédures de traitement des opérations financières. Ressources propres L Université va chercher à maintenir et accroitre ses ressources propres, pour maintenir en particulier ses capacités d investissement. Ceci passera par divers moyens, par exemple : Soutien au développement de l activité de la Fondation Paris Descartes et plus généralement à la recherche de partenariats (mécénat, organisations professionnelles, international...). Développement de l activité de collecte de taxe d apprentissage. Continuité de la politique de valorisation de nos espaces et de notre patrimoine.

Stratégie Systèmes d information Les systèmes d information de l Université constituent un élément tout à fait déterminant du mode de fonctionnement de l ensemble de ses fonctions support. A ce titre, son développement est structurant pour l ensemble de l établissement. Par ailleurs, dans le contexte du PRES, la convergence des systèmes d information est un élément essentiel de notre capacité à travailler ensemble. La non-interopérabilité des outils logiciels de base serait en effet un frein majeur à la collaboration et au rapprochement. Pour cette raison, toute évolution doit être considérée dans un contexte global «PRES» et doit être entreprise dès maintenant. Un groupe de travail est déjà constitué et l Université Paris Descartes en sera un acteur moteur. Certains projets peuvent être engagés dès maintenant, car ils sont moins «intrusifs» et/ou correspondent à des besoins urgents. Parmi ceux : La constitution de référentiels généraux (référentiel des personnels, des équipes de recherches, des formations...). Ceci sera accompagné d une réflexion sur les modalités de leur mise à jour et la nature des informations pertinentes. Ces référentiels devraient être uniformisés à l échelle du PRES. Une refonte des outils mails. Le déploiement d adresses mail génériques pour le PRES (@uspc.fr) Une refonte de l ENT, avec des fonctionnalités personnalisables, adaptées à l utilisateur (étudiant, enseignant, personnel administratif...) Le développement et la normalisation d outils de pilotage et de suivi automatises (tableau de bords, indicateurs). Ceci commencera en particulier par le domaine RH (priorité décrite ci-dessus) et la scolarité. Immobilier Au cours des années qui viennent, l Université va être engagée dans un processus important de réhabilitation/ mise en sécurité de son patrimoine immobilier. Plusieurs de ces opérations sont lourdes (mise en sécurité des Sts-Pères, désamiantage de Necker, plan campus en Pharmacie) et vont mobiliser de manière intense les équipes de l établissement. C est un opportunité importante pour l Université de réfléchir à sa politique d utilisation des espaces. Les surfaces de l Université sont limitées (~245 000 m 2 ), en particulier au regard de l importance de son activité de recherche. Elles constituent l une de ses ressources les plus rares et les plus demandées. La réalisation de ces différents travaux est l occasion de réfléchir à une optimisation de l utilisation de celles-ci selon plusieurs axes : Inventaire des espaces sous-utilisés et/ou concédés à des entités extérieures à l Université. Réflexion stratégique sur l utilisation et la concession externe des surfaces avec les composantes. Suivi des coûts d infrastructure des bâtiments, avec pour objectif d avoir une meilleure soutenabilité à long terme par l Université (exemple : limitation des coûts de fluides) Réflexion sur remembrement éventuel de certaines surfaces

EVALUATION AERES - VOLET ETABLISSEMENT DOCUMENT DE POLITIQUE EN MATIERE DE RECHERCHE Sorbonne Paris Cité Sorbonne Paris Cité (SPC) constitue un ensemble original de quatre universités et de quatre grands établissements 1 qui présentent chacun une identité remarquable en recherche. L objectif stratégique de SPC est de s appuyer sur ces identités pour s affirmer comme un opérateur de recherche incontournable en Europe, à forte visibilité à l international. Les projets de recherche de SPC, université de recherche omni disciplinaire, ont vocation à permettre de dépasser les limites des établissements fondateurs pris individuellement, par le développement : - de nouvelles synergies scientifiques s appuyant sur le renforcement des disciplines, et la promotion de l interdisciplinarité ; - de notre attractivité internationale ; - d infrastructures de recherche mutualisées ; - de nos partenariats avec la société civile et le monde socio-économique, par le soutien à la valorisation des résultats scientifiques. Sans préjuger de la structure de la future université programmée en 2016, ni de ses orientations à compter de cette date, la politique développée par SPC en matière de recherche s appuie sur les principes fondateurs ayant présidé à la naissance du PRES SPC, sur l expérience acquise lors des premières années de son fonctionnement, et sur les acquis des projets lauréats des Investissements d avenir. Il s agit ici de détailler (1) le potentiel de recherche que représente l ensemble SPC, (2) ses principaux enjeux en termes de développement, (3) les grands principes de gouvernance et (4) de pilotage de la recherche et de la politique en matière de formation doctorale. 1. LE POTENTIEL DE RECHERCHE DE SORBONNE PARIS CITE 1.1 Présentation générale SPC compte à ce jour environ 370 équipes de recherche composées de plus de 3 800 enseignants-chercheurs et 1 800 chercheurs -dont approximativement la moitié sont affiliés au CNRS et un quart à l INSERM. Ces effectifs sont également renforcés par 1 800 BIATSS et ITA en appui à la recherche. Ces équipes accueillent également environ 6 400 doctorants. Les atouts de SPC se situent dans tous les domaines scientifiques. Ses activités de recherche forment un continuum couvrant les langues et les aires culturelles, les lettres et les arts, les sciences de l Homme et de la société, les sciences de la vie et de la santé, les sciences exactes et les sciences de l ingénieur. La dimension de cet ensemble fait de SPC un interlocuteur majeur, à une échelle pertinente pour ses partenaires académiques et économiques locaux et internationaux. La diversité d organisation de ses établissements membres, qui rassemblent des universités pluridisciplinaires et des grands établissements plus spécialisés, et la variété de leurs domaines d étude favorise le développement de recherches à l interface des disciplines qui, parallèlement au partage des bonnes pratiques, sont propices aux ruptures et aux avancées scientifiques. 1 Sorbonne Paris Cité est un établissement public de coopération scientifique (EPCS), associant la Sorbonne Nouvelle, Paris Descartes, Paris Diderot et Paris 13 et Sciences Po, l'ecole des Hautes Etudes en Santé Publique, l'institut National des Langues et des Civilisations Orientales et l'institut de Physique du Globe de Paris.

1.2 Les caractéristiques de la Recherche à l échelle de SPC Les sites d implantation des établissements membres de SPC sont situés en région parisienne, aussi bien dans Paris intramuros qu à l extérieur du périphérique, et à Rennes. Il compte des universités et des établissements de taille et de profil disciplinaire différents, adossés à des unités de recherche performantes dont certaines incluent des spécificités uniques dans leur domaine. Sur les 374 équipes de recherche 2 évaluées lors de la campagne AERES 2008-2009, 106 ont été notées A+ et 158 notées A, toutes disciplines confondues. La communauté des chercheurs de SPC comprend un prix Nobel 3, 81 membres de l IUF et 41 lauréats ERC. Dans le cadre des Investissements d avenir, SPC inclut également 9 Labex et 2 Idefi dans son projet d Idex. Ces projets, représentatifs de l ensemble des disciplines de SPC, s appuient notamment sur des relations étroites avec le CNRS, l INSERM, le CEA, l INRIA, l IRD, l Institut Pasteur et l APHP contribuant ainsi au rapprochement du PRES avec ses principaux partenaires institutionnels. Cet instantané du périmètre de recherche de SPC n est pas représentatif du caractère dynamique de ce profil que le projet d Idex a pour vocation de faire évoluer. La diversité de ses implantations géographiques et de ses partenariats, préfigurant notamment le Grand Paris, renforce le rôle potentiel que peut jouer SPC dans l aménagement du territoire francilien en matière de recherche et d innovation. Par ailleurs, fort d une longue tradition multidisciplinaire, les établissements de SPC sont particulièrement bien armés pour répondre à des enjeux sociétaux d avenir. Définie comme stratégique, à la fois par la Stratégie Nationale de Recherche et d Innovation et par le Programme Cadre de Recherche et Développement, la promotion de l interdisciplinarité est un des axes forts de la recherche conduite conjointement par les huit établissements membres. Dès sa création 4, un des enjeux de SPC a été de valoriser ses atouts, notamment en s appuyant sur la pluridisciplinarité. La réponse aux appels à projets des Investissements d avenir a été l occasion de proposer des projets d échelles intermédiaires, impliquant plusieurs unités des différents établissements, au sein d un projet commun, le plus souvent transformant. L engagement de SPC aux côtés des établissements et des personnels impliqués dans ces candidatures a notamment permis de veiller, grâce à une vision d ensemble, à la cohérence globale des projets. 2. LES PRINCIPAUX ENJEUX DE DEVELOPPEMENT 2.1 Renforcer les disciplines SPC entend soutenir l amélioration de la qualité des recherches dans toutes les disciplines. SPC va aussi décloisonner et rendre plus visible le profil de la recherche et de la formation à l échelle de ses huit établissements membres. Les Investissements d avenir ont d ores et déjà permis de renforcer certaines disciplines bien adaptées aux exigences des appels d offres proposés et de dessiner de nouvelles interactions interétablissement. Ainsi, au total, SPC est impliqué dans 50 projets lauréats des Investissements d avenir. L ensemble de ces projets forment un moteur important de coopération entre les établissements. Le projet de SPC entretiendra cette dynamique, tout en la complétant d un soutien aux équipes hors Labex, Equipex, etc. Les diverses actions spécifiques de l Idex en matière de recherche émergeront sur la base d appels à projets scientifiques lancés à destination de la communauté académique de SPC. Le contenu de ces appels sera orienté en fonction des priorités définies par les instances de gouvernance de la recherche à l échelle de SPC. Il pourra s agir de soutenir l attractivité à l international, les actions structurantes inter-établissements, le soutien de jeunes équipes émergentes, l amorçage de projets pouvant donner lieu à des projets plus ambitieux susceptibles de bénéficier de financements de l ANR ou du PCRD. Le premier appel à projets scientifiques de SPC a été lancé dès le mois de juillet 2012. Il s adresse à l ensemble de la communauté scientifique de SPC et vise à doter entre 30 et 40 projets, pour un budget typiquement compris entre 80 k et 180 k chacun pour une durée totale de 3 ans. Cet appel est blanc concernant ses thématiques mais il rend obligatoire l association de deux établissements afin de stimuler les collaborations entre unités de recherche des différents 2 Qui correspondent à 234 structures (UMR, EA, ) 3 George Smoot lauréat du Prix Nobel en février 2010 4 En février 2010.

établissements membres du PRES. Par ailleurs, au-delà du soutien financier supplémentaire qu il propose, cet appel inclut également une dimension enquête. Cette approche «bottom-up» permettra de mieux appréhender les domaines émergeants et les interfaces de notre périmètre scientifique. Les axes prioritaires de développement de la recherche de SPC émanant de la communauté scientifique seront au fur et à mesure structurés par les choix stratégiques que feront les instances élues en fonction des évolutions des équipes de recherche, des conclusions des agences d évaluation et de leurs recommandations. Il est notamment envisagé la structuration de SPC en divisions et en départements, dont les prérogatives seront définies par une Commission de Concertation qui aura pour mission d articuler les stratégies propres à chaque établissement et la stratégie commune. 2.2 Promouvoir l interdisciplinarité La mise en œuvre de l interdisciplinarité est un axe fort du projet d IdEx. Globalement, SPC entend construire un équilibre entre le soutien aux disciplines et les actions interdisciplinaires. Les points forts disciplinaires sont bien répartis entre les principaux domaines de recherche et leur diversité favorisera les collaborations interdisciplinaires et transdisciplinaires dans des domaines scientifiques de pointe et/ou présentant des enjeux sociétaux et humains majeurs tels que la santé publique, les politiques de la Terre, les énergies du futur, les études sur la globalisation ou sur l'identité. Dans ce contexte dynamique, SPC entend traiter de manière originale des sujets émergents qui à terme, pourraient déboucher sur la création de nouvelles disciplines. Par exemple, la «gestion du risque», traitée par l ensemble des établissements, offre, par une approche intégrée et innovante, de nouvelles perspectives en recherche et dans le domaine opérationnel. Les projets Labex contribuent déjà à la promotion de la recherche interdisciplinaire au sein de SPC. Par ailleurs, les projets déposés sur l appel à projet Idex en cours (cf. 2.1) permettent également de dresser une première cartographie des collaborations interdisciplinaires et inter établissement à l échelle du PRES. En outre, des programmes interdisciplinaires destinés à dynamiser de manière transverse la science de SPC, seront également mis en place sur des thèmes sélectionnés sur la base d appels à propositions, et sans implication administrative ou organisationnelle lourde. Ces programmes pourraient fonctionner avec un conseil scientifique et pédagogique. Ils seront proposés pour une durée de huit ans avec un bilan à mi-parcours ; ils auront la visibilité nécessaire pour obtenir des apports complémentaires de financements publics ou privés. 2.3 Développer la visibilité internationale et l attractivité La portée scientifique du projet de SPC explique la raison pour laquelle ses partenariats internationaux prennent une dimension tout à fait particulière dans tous les secteurs. En matière de recherche, l ambition de se positionner comme un opérateur reconnu à l international nécessite de nombreuses plus-values en termes d affichage et d impact. SPC prévoit notamment la création de chaires internationales. Deux profils prioritaires seront recherchés pour le recrutement et la nomination de chercheurs internationaux : d une part, des chercheurs de haut niveau et de renommée internationale et, d autre part, de jeunes scientifiques à fort potentiel sur des sujets émergents. Ces chaires, dont les contours sont encore à définir, seront conçues sur la base d appels à candidatures en fonction des priorités thématiques et des modalités de sélection retenues par les différents conseils de l Idex. Le projet de développement de la recherche de SPC à l international inclut également d autres types d actions telles que l incitation à la participation à des projets collaboratifs internationaux, le soutien et le développement des réseaux internationaux existants dans les établissements membres, l allocation de moyens pour l aide à la publication dans des langues étrangères. Certaines de ces actions bénéficieront de l ouverture d antennes SPC dans les universités étrangères. Dans ce type d action, il importe également d intensifier les coopérations avec le MAEE et avec les organismes de recherche, qui ont aussi des actions à l étranger, et avec lesquels il s agira de se coordonner. La question de la signature d accords-cadres par SPC, au nom de tous les établissements fondateurs est soumise au collège des VPRI. 2.4 Mieux coordonner les Infrastructures, les plateformes technologiques et les services communs L ambition de SPC est de mettre en place un spectre cohérent de services et d accès aux plateformes technologiques, à l échelle du PRES, en partant des besoins de proximité jusqu à l insertion et la contribution aux grands réseaux nationaux et Européens. Dans le cadre de l'accroissement de la réactivité et de l'attractivité des unités de recherche de SPC, l objectif est de permettre à toutes les équipes de disposer des meilleures approches méthodologiques pour la

réalisation de leurs projets, également ouverts aux partenariats industriels et internationaux. Derrière cet enjeu important de structuration, il s agit également de mieux utiliser les ressources financières voire d en attirer de nouvelles. La complémentarité que SPC cherche à promouvoir concernant l accès à ses plateformes et ses services vise d'une part, à renforcer son positionnement à l'international et, d autre part, à structurer son ancrage territorial. Concrètement au niveau local, il est proposé d ouvrir les plateformes technologiques et les services communs des établissements à l ensemble de la communauté SPC ; de contribuer à la mise en réseau des personnels techniques et scientifiques responsables de ces structures pour traiter en commun des questions spécifiques telles que les réglementations en matière d expérimentation animale ; de grouper à l échelle du PRES, le passage des commandes et les achats de consommables pour réaliser des économies d échelle. En parallèle de ces actions, les infrastructures SPC seront soutenues par des moyens humains et financiers. Sur un plan national et européen, les projets lauréats des Equipex inscrits dans le périmètre de SPC ainsi que ceux des Infrastructures Nationales en Biologie Santé (INSB) contribuent à l effort d insertion de SPC dans les grands réseaux d infrastructures de recherche (inter-pres et Européen). Parallèlement, les projets d Instituts Hospitalo-Universitaire (IHU) et de Pôle Hospitalo-Universitaire en Cancérologie (PHUC) renforcent également la coordination intra-pres à travers l aménagement de sites stratégiques pour SPC. Précisément, il s agit de six projets d Equipex (REFIMEVE+ ; DIME SHS ; PERINAT COLLECTION ; PARIS EN RESONANCE ; CRITEX et CACSICE), de deux projets d INSB (FBI et FLI), de deux projets d IHU (de Necker et l IHU «prometteur» de St Louis) et d un PHUC (PACRI). Ces projets touchent à diverses disciplines importantes pour SPC. Parmi ceux-ci, on peut décrire par exemple, le projet Dime-SHS (Données, infrastructures, méthodes d enquêtes en sciences humaines et sociales), labellisé Equipex en janvier 2011, qui vise à doter la France d une infrastructure nationale autour de l archivage, la diffusion et la production de trois types de données des sciences humaines et sociales : qualitatives, quantitatives et web. 2.5 Soutenir le transfert de technologies La valorisation est un enjeu qui devient de plus en plus essentiel, mais dont les établissements se sont saisis avec peu de moyens jusqu à présent. La création, par les établissements membres de SPC, de la Société d Accélération et de Transfert de Technologies Ile de France Innov (SATT IdF Innov) permet désormais d engager un travail visant le développement d une politique de valorisation. Cette politique est développée pour les établissements de SPC et au-delà puisque cette société par actions simplifiée inclut également les périmètres de recherche de l université Paris Est, de l université de Cergy, de l INSERM et du CNRS. SPC contribuera au développement des activités de la SATT IdF Innov à destination de ses unités de recherche, en complément des services de valorisation des établissements partenaires. D une part, dans chacun de ses champs thématiques prioritaires, en aidant à caractériser l ensemble des compétences des laboratoires afin d offrir une forte visibilité aux clients. D autre part, en continuant à promouvoir et à soutenir la création de relations avec le secteur privé pour contribuer, en lien étroit avec la SATT IdF Innov, à développer, protéger, transférer et commercialiser les résultats de la recherche. Dans ce sens, l aide à la coordination et au développement des incubateurs et des pépinières d entreprises des établissements est un des rôles qu entend jouer SPC. L installation de chaires d entreprise constitue également une autre opportunité de soutien aux transferts de technologie. Il s agit alors de partenariat et non de mécénat. Ces chaires peuvent concerner la pédagogie ou la recherche (typiquement une centaine d heures d enseignement, avec une utilisation des savoir-faire de l entreprise dans les masters, le pilotage étant assuré par un profil scientifique de haut niveau). Le montant de ce type de chaires varie généralement entre 200 et 350 k par an pendant 5 ans. 3. LES PRINCIPES DE LA GOUVERNANCE ET DU PILOTAGE DE LA RECHERCHE 3.1 Organisation et principe général de la gouvernance de la recherche L objectif principal de SPC est de faire progresser de manière globale la qualité de sa recherche et de son enseignement. Son projet d IdEx, intégré à celui du PRES, est un levier fort pour y parvenir. Celui-ci se décline en un ensemble d actions financées, mais ne préfigure pas les structures opérationnelles qui les mettront en œuvre -et qui les compléteront- dans la nouvelle Université SPC.

En matière de recherche, le pilotage scientifique pendant la période de transition sera essentiellement assuré par trois structures de gouvernance des projets Idex. Le collège des VPCS, mandatés par leurs communautés, aura comme objectif de définir les méthodes et de favoriser les convergences. Un Comité d Évaluation des Projets de l Idex sera garant de la qualité des projets soutenus. Le Conseil Consultatif International apportera un regard extérieur sur la cohérence de la stratégie de recherche à mener par SPC vis-à-vis de l enjeu affiché de se positionner comme une université majeure à l international. L université SPC sera à sa formation dotée d un conseil scientifique dont la composition suivra l évolution de la loi. 3.2 Un enjeu spécifique : une interaction plus étroite avec ses partenaires institutionnels Parmi les principales ambitions de SPC, il s agira de mieux coordonner ses actions avec celles de ses partenaires académiques nationaux et de construire conjointement la politique de l établissement en matière de recherche scientifique, de valorisation socio-économique et de constitution ou consolidation de partenariats économiques. Dans cette optique, l Alliance SPC associe aux huit établissements fondateurs, le CNRS, l INSERM, le CEA, l IRD, l AP-HP, les collectivités locales et leurs partenaires économiques majeurs. Cette instance de gouvernance, importante pour le projet SPC, permettra la mise en œuvre d une stratégie de développement en synergie avec les principales tutelles académiques des unités de recherche des établissements membres et avec leurs principaux partenaires économiques, notamment à l occasion de la contractualisation. Plusieurs thématiques sont actuellement à débattre au sein de l Alliance : les questions de gestion financières des UMR et de l allocation des ressources ; la définition d une politique globale d association de SPC aux EPST ; l accord quinquennal concernant les moyens et les postes affectés aux unités ; les visions partagées des axes stratégiques des UMR et leur déclinaison au niveau de SPC. 3.3 Vers un système global d information La réalisation du schéma directeur du système d information de SPC est également un des moyens développé pour le rapprochement des établissements. Un socle informationnel commun et partagé permettra de favoriser la convergence des systèmes d information existants pour offrir une vision plus intégrée du regroupement de ses établissements fondateurs et plus lisible, notamment pour des chercheurs étrangers ou des partenaires industriels. Il s agira par exemple de constituer, à partir de transmissions par les établissements membres, des bases de données partagées contenant des indicateurs et des données factuelles non confidentielles permettant de construire une vitrine simple et pertinente de SPC mettant en avant l ensemble de ses compétences scientifiques ou son offre globale de formation. 3.4 Stratégie de suivi et de promotion des activités de recherche Le transfert de savoir (intervention dans le débat public, vulgarisation, etc.) et de savoir-faire (évaluation des politiques publiques, gestion des risques, etc.) est également un point stratégique pour SPC. La mise en place prévue des Presses SPC en est une illustration. Il s agira de créer un pôle d édition multidisciplinaire regroupant les presses universitaires des institutions fondatrices. Une réflexion sera engagée sur la mise en place d un archivage commun des productions scientifiques de SPC. D autres actions, plus ou moins avancées à l heure actuelle, permettront de valoriser la qualité de la recherche à l échelle de SPC : favoriser la signature des publications sous le sceau SPC, proposer une offre de formation doctorale cohérente au niveau de SPC ou au niveau régional, promouvoir l insertion de SPC dans les classements internationaux ou développer une politique commune en matière de communication externe font partie des actions envisagées dans le cadre de la promotion de la recherche à l échelle du PRES.

4. LA POLITIQUE EN MATIERE DE FORMATION DOCTORALE ET D INSERTION PROFESSIONNELLE SPC compte actuellement 25 écoles doctorales sous sceau principal SPC 5 et 14 sous sceau secondaire. Leur effectif total (6 400 doctorants) représente environ 1/4 des doctorants en région parisienne. La stratégie en matière de politique doctorale se situe à l intersection de la recherche et des formations. Pour renforcer les échanges entre champs disciplinaires, les écoles doctorales (ED) pourront à terme être structurées en quelques Collèges regroupant chacun une partie des disciplines de SPC. La taille, l histoire et le mode de fonctionnement de certains secteurs disciplinaires rendent nécessaire une coopération avec d autres établissements, parfois même au niveau régional. Un des enjeux, dans ce contexte, sera de faire coexister des modes de fonctionnement assez différents et de trouver une gouvernance permettant un développement harmonieux de l ensemble des disciplines sur la base de bonnes pratiques communes et d'objectifs partagés, en termes de formation et d'insertion. 4.1 Dynamiques de coopération La mise en place de «nouveaux programmes doctoraux» dont certains Labex et le programme Frontières du Vivant pourraient être des précurseurs, sont en cours de définition. Ils sont destinés à conforter une dynamique d ensemble de coopération des établissements au niveau de la politique de formation, de façon souple et adaptée aux groupes de disciplines concernées. Ces programmes peuvent, selon leur objectif et format, promouvoir l ouverture et l attractivité internationale, la pluridisciplinarité et/ou l insertion des jeunes docteurs en entreprise. A l échelle internationale, SPC souhaite améliorer la mobilité entrante tout en soutenant la mobilité sortante de ses propres doctorants. Le volet international de la recherche est un axe fort de l Idex USPC. Il est déjà actuellement développé dans les projets de Labex inclus dans son périmètre. A travers l augmentation du nombre de contrats doctoraux disponibles et à la mise en place de programmes de formation doctorale renforcée, la nature structurante des Labex les a conduits, en lien avec les ED auxquelles ils sont adossés, à contribuer à l attractivité des cursus pour des étudiants français et étrangers. La création d un Collège d Ecoles Doctorales SPC vise à prolonger l échange de bonnes pratiques par grand domaine : la charte des thèses ; l encadrement, le suivi au jour le jour, et généralisation des comités de suivi de thèse ; les processus d attribution des bourses doctorales ; le suivi post-soutenance. Le PRES souhaite également contribuer à soutenir une politique forte de financements de contrats doctoraux par l intermédiaire d appel à projets SPC. Les lauréats Labex ont d ores et déjà contribué à augmenter le nombre et la diversité des financements disponibles. Cette politique s accompagne d un travail de fond sur les autres sources de financements ouverts aux doctorants (nationales - notamment les bourses CIFRE, européennes et internationales). 4.2 Insertion professionnelle Depuis sa création, SPC a entamé un important travail collectif sur l insertion professionnelle des doctorants aussi bien dans le monde de l enseignement supérieur et de la recherche que dans le monde socio-économique. Les Ecoles Doctorales ainsi que le Centre de Formation des Doctorants à l Insertion Professionnelle (CFDIP) - SPC sont les lieux d élaboration de programmes de formation par la recherche complémentaire et professionnalisante dont les contenus varient et évoluent selon les besoins disciplinaires ou transverses des doctorants. Les doctorants se voient ainsi proposer divers programmes complémentaires de formation généraliste, ciblés ou en lien avec leur thématique de recherche : - cours d anglais ou de français pour les doctorants étrangers, de communications, de didactique, etc. proposés par les Ecoles doctorales et le CFDIP ; - modules spécifiques de préparation à l insertion dans l entreprise (rédaction d un CV, connaissance du milieu professionnel, etc.) ; - modules de Masters en complément des formations initiales ; - modules de formations spécifiques proposés par les Ecoles doctorales. Au centre de ces efforts, le CFDIP offre aux doctorants à l échelle de SPC, en complément de leurs activités de recherche, plus de 250 sessions organisées chaque année. Le CFDIP a d ores et déjà mis en place des formations destinées à présenter les perspectives de carrière dans l enseignement supérieur et la recherche. Ce type de formation pourra, par exemple, être généralisé à d autres secteurs d activité (l insertion dans les laboratoires, les entreprises, la haute fonction publique 5 La notion de «sceau principal» s entend au sens d affichage ; le PRES n est ni porteur, ni gestionnaire des Ecoles doctorales.

française et européenne, les collectivités territoriales, etc.). D autres formations originales existent, par exemple à l université Paris-Diderot qui propose déjà la formation «Doctorant Manager», qui permet aux doctorants d acquérir des connaissances en économie, gestion et finance et d être placé dans une démarche de management d une entreprise par le biais de simulateurs de gestion et d échanger avec des cadres d entreprises».

Stratégie en matière de recherche Stratégie en matière de recherche L Université Paris Descartes est une Université pluridisciplinaire, multi-sites, l une des seule en région Île de France à couvrir les quatre grands secteurs de l enseignement supérieur : Sciences Humaines et Sociales ; Droit économie et gestion ; Santé ; Sciences et techniques. Elle se définit comme l Université des sciences de l Homme et de la Santé, ce qui traduit ses deux pôles d activité principaux et sa coloration thématique, toutes les disciplines représentées ayant tendance à avoir une articulation avec les thématiques de l homme et de sa santé. L Université Paris Descartes revendique cette «coloration» particulière, qui constitue l un des déterminants de son identité et l un des facteurs essentiels de sa capacité à développer une interdisciplinarité originale. Dans ce contexte, le caractère multi-site de ses implantations et de ses laboratoires peut être vu comme une complexité, mais constitue aussi une richesse au travers de la diversité des interactions que cela permet, en particulier avec les CHU, mais aussi avec d autres établissements d enseignement supérieur. 1. Partenariats La stratégie de l Université en matière de soutien à la recherche revêt plusieurs formes qui sont détaillées plus bas, mais s appuie systématiquement sur une volonté de partenariat renforcé et intégré avec les organismes de recherche, avec lesquels des discussions régulières sur les projets ont systématiquement lieu. Pour la quarantaine d UMR associées aux EPST, dont certaines de dimensions importantes (centres de recherches), ceci permet de s assurer d une vision commune et de coordonner les actions (affectation de moyens, investissement, prises de position communes). Ce lien fort avec les organismes est renforcé à la fois par une vision partagée du fait que l UMR constitue la «brique de base» de notre partenariat et par l expérience en matière de pilotage et d évaluation de la recherche de l équipe dirigeante : Le président et le VPCS sont ou ont été chercheurs et ont exercé des responsabilités aux sein des instances du CNRS et de l INSERM, dont ils connaissent bien le fonctionnement, les procédures et les dirigeants. Cette coordination avec les partenaires de l Université a vocation à s élargir au sein du PRES, au sein de «l Alliance Sorbonne Paris Cité», instance qui regroupe les responsables des huit établissements du PRES et de nos cinq partenaires principaux (APHP, CEA, CNRS, INSERM, IRD). Enfin le développement de partenariats d enseignement et de recherche forts avec les autres établissements du PRES constitue une opportunité importante sur laquelle nous voulons nous appuyer. Même si notre université est très interdisciplinaire, le poids des différents secteurs de recherche est assez inégal et nous avons parfois besoin de compétences complémentaires dans certains domaines, qu il s agisse de collaborations avec des équipes de recherche constituées ou du recrutement d étudiants en M2 ou en thèse dans des disciplines spécifiques. La constitution du PRES constitue un atout important dans ce domaine.

Stratégie en matière de recherche 2. Laboratoires L Université a réalisé des efforts financiers importants au sein du contrat quadriennal en cours, portant le montant des moyens consolidés TTC de ses laboratoires de 4 M /an en 2008 à plus de 7M /an en 2011. Ces moyens se décomposent pour une grosse moitié en soutien de base des unités et pour le reste à des financements d actions structurantes (animation scientifique, réseaux, colloques) ou d appels à projets (projets collaboratifs, post-docs, maintenance recherche). Soutien de base Cet effort important se traduit par le fait que dans de nombreuses UMR hors Sciences de la Vie, le montant du soutien de base annuel alloué par l Université est supérieur à celui alloué par le CNRS et justifie la revendication du rôle d opérateur de recherche local par l Université. Au cours du quadriennal en cours, ce soutien de base est resté constant entre 2008 et 2011. Il est calculé sur la base des ETP Enseignant-chercheurs & chercheurs, d un coefficient basé sur l évaluation AERES et sur les coûts moyens par discipline. Malgré la conjoncture financière difficile qui s annonce, nous avons pour objectif de pouvoir tenir cet engagement budgétaire pour 2012. Pour le prochain contrat, dans la mesure des moyens qui nous seront alloués par l Etat, nous voulons maintenir un soutien de base à un niveau globalement comparable au niveau actuel, car celui-ci constitue un soutien indispensable à la créativité des équipes, en ce qu il est un financement «non-affecté», libre d utilisation pour conserver un minimum d innovation scientifique. Nous envisageons cependant de modifier le mode d allocation des moyens, pour pouvoir procéder chaque année à des révisions à la marge (plutôt qu une dotation constante sur tout le contrat), comme le font les EPST. Ceci permettra en particulier de s adapter aux inévitables évolutions de périmètre des unités (recrutements, départs à la retraite, restructurations éventuelles, émergence de nouveaux groupes), en particulier dans le contexte d un contrat dont la durée a été étendue à cinq ans. Ce mode de révision se développera dans le cadre d un dialogue global avec les unités et, pour les unités mixtes, pourrait s appuyer sur des outils de demande de moyens, partagés avec les EPST. Appels à projet (AAP) Chaque année, l Université consacrait une partie de ses moyens au soutien de projets de recherches collaboratifs inter-laboratoires et inter-composantes (~700 K /an). L arrivée des moyens Labex et Idex modifie sensiblement la situation avec un accroissement considérable des moyens sur projet qui seront distribués. Rien que dans le cadre de l Idex, ces appels à projet de recherche représenteront 8,5 M /an. Au pro-rata de la taille des établissements, cela représenterait autour de 2 M de financement attendu pour Paris Descartes, soit une multiplication potentielle des moyens par quatre (y compris les 700 K de l Université). La question se pose des critères et modalités d affectation des 700 K propres de l Université dans ce nouveau contexte. Nous serons amenés à réexaminer ceux-ci, pour nous adapter au nouveau paysage qui émergera au sein du PRES et de l Université. Parmi les pistes possibles, l Université envisage par exemple d utiliser ces moyens pour repêcher des projets «sous la barre» d autres AAP (ANR, Idex...), ce qui permettrait de s appuyer sur des expertises déjà réalisées et d alléger la charge sur les collègues en évitant de leur faire refaire des demandes ad hoc et de multiplier les évaluations. Enseignants-chercheurs Pour l affectation des postes, la politique de l Université sera de favoriser les profils de recherche «large» permettant d atteindre un important vivier de candidats de valeur. Au cours du contrat actuel, en particulier dans le cas de chaires de partenariat université/organisme, certains postes ont été affichés avec une valence recherche très ouverte, avec comme affectation possible plusieurs équipes, voire plusieurs unités de recherche

Stratégie en matière de recherche potentielles. L affectation finale a ensuite été déterminée in fine en fonction du profil et du choix spécifique du ou des candidat-e-s retenu-e-s. L Université pense que, lorsque le périmètre disciplinaire le permet, ce type de poste ouvert est à encourager. Dans le même ordre d idée, l Université souhaite permettre et encourager une certaine flexibilité dans l affectation de la valence recherche des enseignants-chercheurs. L objectif est de permettre plus facilement à un certain nombre de collègues d enseigner dans une UFR, tout en effectuant leur recherche dans une autre. Ceci existe déjà au sein de l Université, mais mérite d être officiellement affirmé et soutenu. Il ne s agit pas de déstructurer le dispositif des UFR, mais de favoriser une dose raisonnable de décloisonnement et d encourager l interdisciplinarité. Dans certains cas, ceci pourrait également s élargir à des UFR d autres établissements du PRES. Dans les UMR avec les EPST, nous envisageons également d expérimenter un dispositif d échange entre chercheurs et enseignants-chercheurs, où en contrepartie d heures d enseignement rémunérées assurées par des chercheurs, en particulier en licence, l université pourrait favoriser l attribution de décharges de service ou d affectation de postes d enseignants-chercheurs au sein du laboratoire concerné. Le dernier point sur lequel l Université sera vigilante en matière d affectation de postes concerne la continuité de l activité de recherche des laboratoires. Notre établissement, comme d autres, va traverser une période de départs importants à la retraite. La démographie de certains laboratoires les rend fragiles vis à vis de cette situation de départ des baby-boomers et il faudra les accompagner en affectant des postes de seniors (PU) et en ayant une politique d anticipation et de prospection auprès de bon candidats. Structuration Le paysage et l organisation de la recherche évoluent, en particulier dans les sciences de la vie et de la santé, et plus généralement dans les sciences expérimentales, qui correspondent à une part importante des équipes de recherche de l Université. Il y a à la fois une évolution des structures fédératives associant plusieurs laboratoires (le programme IFR du Ministère s éteindra fin 2013) et un besoin accru de mutualisation d infrastructures et d équipements mi-lourds dont le coût et les besoins en appui technique hautement qualifié augmentent. Enfin, il y a une volonté de décloisonnement et de soutien à l interdisciplinarité autour de thématiques transversales importantes. Ces différents aspects vont amener l Université à engager ou poursuivre une politique d animation et de structuration de ses laboratoires selon différents volets : Institut Universitaires Paris Descartes et Actions Thématiques Prioritaires. Le principe du soutien par l Université de ce type de réseaux et structures de coordination scientifique, créés au début du présent contrat, est conservé, sous réserve d une évaluation de leur activité et de leur(s) projet(s). Regroupement de laboratoires/équipes. Sur la base du volontariat, l université encouragera et accompagnera les unités qui souhaitent effectuer des regroupements ou des structurations plus intégrés. C est un mouvement qui a déjà été initié au sein de l Université, avec la création d un certain nombre de centres de recherche à partir d unités ou d équipes indépendantes (Cochin, HEGP, Necker). Les deux principaux avantages de ces structures intégrées sont (i) la simplification de la gestion des infrastructures communes sur un site ; (ii) une plus grande robustesse vis-à-vis d aléas divers : financements, départs d équipes ou de personnalités... ; et (iii) une plus grande capacité à mobiliser des moyens pour des opérations structurantes : accueil de nouvelles équipes, investissements. La difficulté étant de converger vers un mode d organisation collective consensuelle, nécessaire pour obtenir l adhésion des équipes.

Stratégie en matière de recherche L accompagnement de l Université pourra consister en l attribution de moyens communs (e.g. postes d appui aux infrastructures, à la gestion ) et la délégation de la gestion des espaces de recherche, dans le cadre d une politique de site. Soutien de structures fédératives ou mutualisées (SF, FR, UMS...). Ces structures sont utiles à la fois pour gérer les infrastructures collectives et coordonner l animation scientifique, en particulier dans les cas où les regroupements de laboratoires ne sont pas encore réalisables ou seraient difficiles à mettre en œuvre pour des raisons thématiques, géographiques ou institutionnelles. Interdiscplinarité L interdisciplinarité est un volet essentiel de l activité de recherche de l Université Paris Descartes. Ce n est pas un vain mot, l exemple de l appel à projet venant d être lancé dans le cadre de l Idex montrant qu une grande partie des 136 projets dont les équipes de Paris Descartes sont déposantes ou co-déposantes sont interdisciplinaires. Le schéma ci-dessous recense par exemple les champs disciplinaires desquels se revendiquent ces 136 projets associant P5 : Thérapeutique Santé publique Evolution, BioDiversité Biotech Economie Finances Sociologie Anthropologie Politique Droit Immunité Infection Démographie géographie Neurosciences Psychologie Cognition Physiologie Langes, Philo Education BioCell BioDev Littérature Arts Génétique Génomique BioInfo Histoire BioMol Bioch Maths, Physique mathématique Sciences de la Terre Particules Optique Sciences de l'univers Matière condensée Ingénierie Energie Electronique Télécom Informatique Calcul ChimieAna ChimiePhys Chimie organique Matériaux

Stratégie en matière de recherche Les 27 disciplines indiquées correspondent à la nomenclature des panels de l ERC. La surface des disques et l épaisseur des traits sont proportionnels au nombre de projets concernés par les disciplines indiquées. On retrouve la présence de Paris Descartes dans quasiment toutes les disciplines, avec un poids important sur les secteurs SHS et Biologie Santé. Le nombre de projets interdisciplinaires est considérable. Au delà du secteur Biologie et Santé proprement dit, les «niches» correspondant à l activité de Paris Descartes autour de la Santé sont visibles. On trouve ainsi des thématiques autour de Ethique et Santé, Droit et Santé, Economie et Santé, Chimie et Santé, Optique et Biologie, Imagerie et Santé... Nous pensons que la position de leader de l Université dans le secteur Biologie et Santé donne un atout important à ces interfaces, qu elle leur offre une possibilité de développement privilégié dans le cadre de partenariat proches, probablement plus étroits qu ailleurs. Nous avons donc comme objectif affirmé de continuer à développer cet atout important des interfaces avec la santé dans les autres sciences, sans perdre de vue la nécessité d un fort ancrage dans leur propre discipline, garant de qualité et de légitimité scientifique. 3. Projets stratégiques L Université souhaite soutenir un certain nombre de projets d importance stratégique, en s appuyant sur ses points forts, en profitant d un certain nombre d opportunités et en analysant ses besoins, dans une vision de moyen et de long terme. La liste de ces projets, par nature évolutive dans le temps, est alimentée par deux sources : Des remontées «de terrain», propositions des équipes de recherche qui sont par nature au plus près de l innovation dans leur domaine et donc plus réactives. Une analyse stratégique de l ensemble paysage scientifique de l établissement et de son contexte plus large par l équipe de direction. Indicative et partielle, la liste suivante donne un échantillon des projets et secteurs prometteurs actuellement pris en considération par l Université. Non exhaustive, elle ne liste pas tous les «points forts» de l Université (comme par exemple ceux reconnus dans le cadre des Investissements d Avenir, Labex, Equipex... ou par des grants ERC), mais simplement certains secteurs qui semblent pouvoir bénéficier d une évolution et/ou d une attention importante dans les toutes prochaines années : Le développement de la physique et des mathématiques dans le domaine de l imagerie. Pour la physique, il s agit en particulier de l imagerie photonique, à l interface avec les neurosciences. Les équipes de l Université dans ce domaine sont de petite taille, mais de qualité excellente. Elles bénéficient d une interface privilégiée et étroite avec les biologistes, ce qui est un atout important. Elles ont d un potentiel de développement réel au travers des postes qui devraient être libérés dans les années à venir. Le développement de l interface des neurosciences avec la psychiatrie avec le nouveau bâtiment («barre bleue») à l hôpital Sainte Anne. L interface sciences cognitives / psychologie expérimentale / neurosciences, actuellement répartie sur plusieurs sites, mais constituant collectivement un ensemble très conséquent et d excellent niveau, que l Université veut préserver et développer. Le développement d une association avec l IRBA au Val-de-Grâce est également un projet d un grand intérêt. La consolidation de la place des sciences sociales et de ses différentes orientations présentes à l Université, importante pour asseoir l interdisciplinarité de l Université (visible dans le schéma plus haut) : sociologie

Stratégie en matière de recherche d enquête, liens sociaux, éthique et philosophie morale, démographie, anthropologie sociale, médecine et société... Les sciences de l éducation, la didactique et leur articulation avec la formation des enseignants, dont les modalités sont actuellement en évolution, et avec les projets de l Université ayant une forte dimension pédagogique (enseignement innovants, projets IDEFI, ESPÉ...). Le développement de l Institut Droit et Santé avec l IEP et en particulier sa reconnaissance possible par l INSERM. La structuration d un secteur «Santé publique» important, avec plusieurs nouvelles équipes qui rejoignent l université pour ce contrat, la fusion de plusieurs unités, la labellisation d un DHU et une volonté d affichage de ce secteur au sein du PRES, en particulier au travers du lien avec l EHESP. La restructuration du site Necker, avec d une part la rénovation du foncier de la «tour Necker» qui démarre actuellement, et la création de deux entités importantes, l IHU Imagine et le centre de médecine moléculaire «Institut Necker-Enfants-Malades». Le développement d un pôle «diabète» avec l Institut Cochin et la restructuration du bâtiment Cassini à l hôpital Cochin La possibilité de développer un pôle de recherche/innovation «Cancer» à Broussais, après le retour des équipes de Necker sur leur site, une fois la rénovation achevée. Le développement de l axe Médicament / Toxicologie / Imagerie. S appuyant sur une chimie forte, ce projet doit développer ses interfaces avec les biologistes en amont et ses capacités à assurer l ensemble des aspects du processus.... Dans un autre ordre d idée, l Université envisage également ses projets transversaux en appui de la recherche. Par exemple, le développement d un PhD/Post-doc program «entrant», pour attirer des candidats de qualité au travers d un portail unique renforçant la visibilité de l établissement (projet qui pourrait naturellement être élargi aux autres établissement du PRES). 4. Politique des plateformes La question des plateformes à déjà été indirectement abordée ci dessus à propos de la structuration des unités de recherche (2. Moyens des laboratoires - structuration). Au cours du contrat en cours, l Université a mis en place une politique de soutien actif et volontariste aux plateformes de recherche : Ont été labellisées plateformes «Paris Descartes» des infrastructures partagées par plusieurs sites/centres de recherche. Pour des raisons structurelles, celles-ci concernent principalement le secteur sciences de la vie et de la santé (animaleries, protéomique, bioinformatique, imagerie, vectorologie...). Plusieurs d entre elles ont obtenu le label et le soutien financier du GIS IBiSA. Certaines ont entrepris une démarche «qualité» L Université a décidé d investir le produit du «préciput» ANR dans ces plateformes «Paris Descartes» (700 à 1000 K /an). Ces financements ont été complétés par l affectation d un certain nombre de postes d ingénieurs en appui aux équipements achetés. Globalement, nous considérons le bilan de cette politique comme très positif. L Université envisage donc de continuer à affecter le préciput ANR à l investissement en matière de recherche au sens large. Toutefois, la phase d équipement initiale étant passée, nous voulons diversifier notre action et entre autres l élargir à d autres secteurs disciplinaires (hors Biologie-Santé). Ainsi par exemple cette année, nous explorons les besoins en

Stratégie en matière de recherche termes de moyens de calcul scientifique, pour doter éventuellement l Université d une ressource locale partagée (cluster). Ce type de diversification sera poursuivi, en particulier avec deux objectifs : Combler d éventuels «trous» dans notre dispositif actuel ; S intégrer dans une réflexion plus générale au niveau du PRES, avec d une part une politique d ouverture aux équipes du PRES de nos propres plateformes (déjà formalisée au niveau de celles disposant du label IBiSA) et d autre part une réflexion sur l articulation avec les ressources existantes chez nos partenaires (complémentarité des investissements et des moyens). 5. Objectifs spécifiques Au delà des principes généraux évoqués ci-dessus, l Université Paris Descartes s emploiera à développer un certain nombre d actions spécifiques correspondant à des enjeux particuliers : Essayer de développer certaines interfaces, possiblement par une politique de recrutement scientifique ciblée et d accompagnement technique. Nous pensons en particulier à la bioinformatique, qui correspond à un réel besoin en termes de savoir-faire technologique, à une discipline au carrefour de l activité de plusieurs composantes sur laquelle pourraient s appuyer nos plateformes, et à une opportunité en termes de développement de formations nouvelles. Développer notre potentiel de formation doctorale en utilisant tous les moyens pour renforcer notre nombre de contrats doctoraux, actuellement largement insuffisant pour une université de notre taille et de notre potentiel de recherche. Au delà du «lobbying» pouvant être effectué auprès des tutelles, des partenariats seront recherchés avec tous les acteurs institutionnels, caritatifs ou privés pouvant contribuer à cet effort. Aider et accompagner les sites/disciplines ayant un besoin et/ou une ambition de revivification ou de développement de leur potentiel de recherche, pour assoir et adosser leur activité d enseignement. Ceci concerne en particulier les équipes souhaitant trouver ou retrouver des partenariats/association avec des organismes de recherche ou d autres établissements : en psychologie, en droit, en STAPS... Ceci passera par la recherche de solutions d hébergement, d association à des équipes existantes, d accompagnement des négociations avec les partenaires, de maintien de personnel EPST...

CONTRAT 2014-2018 Volet établissement Document de politique en matière de formation Sorbonne Paris Cité Sorbonne Paris Cité réunit quatre établissements d enseignement supérieur et de recherche à statut particulier l Institut d études politiques de Paris (Sciences Po), l Institut national des langues et des civilisations orientales (INALCO), l Institut de physique du globe de Paris (IPGP), l École des hautes études en santé publique (EHESP) 1 et quatre universités pluridisciplinaires (Sorbonne Nouvelle, Paris Descartes, Paris Diderot et Paris 13) sur deux académies de la région parisienne. L offre de formation observée à l échelle du PRES représente actuellement 407 spécialités de masters, 65 licences générales et 56 licences professionnelles destinées à un ensemble d environ 100 000 étudiants en formation initiale. Elle touche aux grands champs disciplinaires : les langues et les aires culturelles, les lettres et les arts, les sciences de l Homme et de la société, les sciences de la vie et de la santé, les sciences exactes et les sciences de l ingénieur. Au sein de chaque établissement et entre établissements du PRES, ces domaines ont à la fois leurs propres spécificités, leurs points d interaction voire parfois de recouvrement. La préparation du prochain contrat quinquennal et de la future offre de formation de Sorbonne Paris Cité s inscrit dans un contexte inédit. En effet, la création du PRES, puis la labélisation du projet IdEx guident la réflexion des établissements membres. Elles sont désormais les points d ancrage de la démarche globale de coordination, à nouvelle échelle, de l offre de formation et de la politique pédagogique des établissements membres de Sorbonne Paris Cité. 1. Quelques éléments de bilan du PRES en matière de formation 1.1. Les réalisations Les projets pédagogiques émergents (PPE) : Lancé au mois de février 2011 et doté de 600 000, cet appel à projets a marqué la volonté d encourager les liens entre enseignants- chercheurs des différents établissements membres. Parmi les 32 projets déposés en mai 2011, 17 ont été sélectionnés selon des critères de qualité et de faisabilité, mais également pour leur ambition de réunir des équipes de différents établissements de Sorbonne Paris Cité et de différentes disciplines. Certains des projets retenus rapprochent des champs aussi divers que les sciences de la terre et les langues appliquées, quand d autres mobilisent le numérique pour améliorer l apprentissage et la professionnalisation des étudiants. La politique pédagogique de l IdEx USPC est notamment développée en lien avec les projets LabEx et IdEfi pour lesquels Sorbonne Paris Cité a été labellisé. Dans ces projets, Sorbonne Paris Cité ou l un (ou plus) de ses établissements membres est l établissement porteur ou pour le moins, un partenaire important, intervenant dans leur gouvernance. Ces projets complémentaires à l IdEx USPC et structurants pour Sorbonne Paris Cité constituent un des leviers de la politique commune en matière de formation de ses établissements membres et appuieront le développement de l'université unifiée 1 Implantée à Paris et dont le siège est à Rennes.

Sorbonne Paris Cité. Ainsi 9 LabEx 2 et 2 IdEfi 3 sont inclus dans l IdEx USPC. En ce qui concerne les LabEx, leur contribution dans l enrichissement des formations masters intervient à différents niveaux : création de nouvelles mentions de master 4 ou de parcours, enrichissement de cycles de séminaires. Les développements suivants mettent l accent sur les diplômes (licences, licences professionnelles et masters) proposés à l habilitation pour le prochain contrat. Le volet politique en matière de formations doctorales fera l objet d un développement à part qui prolongera ce document et complètera celui rédigé en matière de politique de recherche. Ces formations ne sont cependant pas les seules. L offre disponible au sein de Sorbonne Paris Cité comporte également les diplômes délivrés par Sciences Po, des diplômes d ingénieurs, des DUT et des diplômes relatifs aux métiers de la santé. Ils relèvent de processus d évaluation et d habilitation qui leur sont propres mais entrent également dans la politique en matière de formation à laquelle contribue désormais Sorbonne Paris Cité. Dans le contexte spécifique décrit en introduction de ce document, les établissements de Sorbonne Paris Cité 5 se sont engagés dans un processus de coordination collective, cohérente et ambitieuse de l offre de formation qui sera proposée en 2014. Dans le cadre de cette démarche, ils s inscrivent dans une dynamique de site intimée par les pouvoirs publics. 1.2. Pilotage et principes de construction de la future offre de formation (licences, licences professionnelles et masters) Conformément à la convention constitutive du PRES Sorbonne Paris Cité, aux indications fournies par l AERES, aux recommandations émises par la DGESIP et aux évolutions récentes et à venir du cadre de l évaluation et de la contractualisation universitaire, les vice- présidents en charge de la formation des établissements 6, sur l impulsion du Bureau du PRES 7, ont engagé une coordination et une convergence de leurs démarches. Dès le printemps 2011, dans le cadre d instances de travail ad hoc, ils ont réuni les responsables de diplômes par grandes thématiques afin d établir un bilan des formations existantes et d en dégager les singularités comme les lignes de convergence. Cet état des lieux a conduit à l élaboration d une cartographie de l ensemble des formations proposées au sein du PRES. Le pilotage de la construction de la nouvelle offre a encouragé les mutualisations au sein de Sorbonne Paris Cité. Cette démarche a été construite en respectant les différents niveaux de responsabilité des établissements : équipes pédagogiques, responsables de diplômes et de composantes, les conseils centraux et leurs vice- présidents, les équipes de direction. 2 En plus des 25 LabEx auxquels Sorbonne Paris Cité est également associée (projets portés par un établissement en dehors de Sorbonne Paris Cité et incluant des unités de recherche des établissements membres de Sorbonne Paris Cité). 3 Projets FORCCAST et IIFR. 4 Masters «Inflammation et maladies inflammatoires» et «Sciences et ingénierie des matériaux». 5 Etant entendu que Sciences Po ne délivrant pas un diplôme universitaire national (mais un diplôme d'établissement avec grade universitaire) n'est que très partiellement concerné par le processus d'évaluation AERES (pour faire son Ecole doctorale uniquement) et que l'ehesp a déjà été évaluée il y a deux ans (avec mise en place d'un calendrier et d'une procédure aménagés pour son passage de la vague B à la vague D). 6 Cf. note de bas de page précédente. 7 Instance qui réunit les présidents et directeurs des huit établissements membres du PRES Sorbonne Paris Cité.

A ce premier principe de gouvernance, d autres sont venus encadrer la construction de l offre de formation : Cohérence : pour une recomposition harmonisée des offres de formation initialement superposées des établissements membres de Sorbonne Paris Cité 8 (idée de mise en synergie des compétences, des expériences et des cultures, de recherche de partenariats, etc.). Lisibilité et enrichissement des formations : pour un affichage global à l échelle de Sorbonne Paris Cité (dans le contexte d une évaluation propre à chacun des établissements membres du PRES) qui améliore la lecture de notre offre, quel que soit le niveau de formation, au profit des étudiants, des partenaires de l orientation, des employeurs, des salariés à la recherche de formations et des établissements de l enseignement supérieur eux- mêmes. Cet objectif réclame de rendre cohérent l affichage des mentions et spécialités des établissements en examinant systématiquement les complémentarités et les variations subtiles, thèmes par thèmes, disciplines par disciplines. Il invite d une part à rapprocher les diplômes en reconduction mais ouvrant aux mêmes compétences ; d autre part à enrichir les formations grâce aux demandes d habilitation conjointe. Adossement à la recherche : un principe particulièrement fort au niveau master, en tenant compte, notamment, des LabEx labellisés au sein de Sorbonne Paris Cité. Quelle que soit la finalité du cursus, les masters s appuient sur une activité de recherche reconnue au sein des établissements et en lien avec la formation dispensée. Ils sont encadrés par des équipes de recherche et pédagogiques. Ce sont les vitrines de Sorbonne Paris Cité et de ses établissements membres du fait de leurs spécificités ou de leur caractère enrichi grâce aux cohabilitations rendues possibles à l échelle du PRES. International : l ouverture internationale des formations et particulièrement des masters est un objectif fort de Sorbonne Paris Cité et du projet IdEx USPC. D importantes incitations seront mises en place pour encourager le développement de diplômes conjoints internationaux. Cohabilitation et recherche de partenariats au sein du PRES : sans remettre en question les partenariats pédagogiques antérieurs tissés avec des établissements extérieurs à Sorbonne Paris Cité, les nouveaux projets noués au sein du PRES deviennent prioritaires et sont privilégiés. Effectifs étudiants : les rapprochements envisagés et à venir permettent d élargir le bassin de recrutement par cohabilitation. 1.3. Etat des lieux à l automne 2012 Bien que constituant le cadre de travail de ces derniers mois et de ces prochaines années, ces principes n ont pas fait l objet des mêmes transpositions dans chacun des établissements, à chaque niveau de diplôme et dans tous les champs disciplinaires. En effet, compte- tenu de la dimension consolidée des établissements et des recouvrements disciplinaires préexistants, la construction d une offre de formation cohérente à l échelle de Sorbonne Paris Cité est une tâche très complexe. Elle est actuellement à des degrés divers d avancement en fonction des disciplines, des spécificités géographiques et thématiques et des historiques spécifiques. Ceci est particulièrement vrai au niveau de l offre de masters qui est structurellement la plus riche. 8 Cf. note de bas de page n 5

Licences L offre de formation licences et licences professionnelles de Sorbonne Paris Cité propose à ce jour aux lycéens et aux étudiants des poursuites d études parmi les plus variées d Ile de France. L état des lieux dressé au sein du PRES a montré toute la richesse de cette offre et la diversité des publics accueillis. Pour les licences générales, des mentions identiques sont ainsi proposées sans préjudice du recouvrement disciplinaire. En matière d accueil, chaque établissement du PRES offre un service public de proximité en lien avec son territoire. En outre, diverses actions sont menées vers les lycées (cf. infra). Pour les licences professionnelles où le public accueilli est également diversifié (IUT, BTS, formation continue, licence générale), les rencontres entre responsables de formations des établissements du PRES ont permis de dégager une volonté de travail en commun sur la fluidité des parcours entre formations de licences générales et formations de licences professionnelles (passerelles internes et/ou externes aux établissements, dispositifs d intégration et d accompagnement, partenariat UFR/IUT). Les conseils de perfectionnement des licences générales (nouveauté de l arrêté du 1 er aout 2011) et des licences professionnelles s ouvriront réciproquement aux responsables de formation ou aux intervenants enseignants ou professionnels. Des demandes d habilitations conjointes de licences professionnelles ont pu être proposées au sein du PRES. Elles s appuient sur des parcours dans chaque établissement partie prenante à la formation ou sur des mutualisations d enseignements. Les collaborations entre les IUT de Sorbonne Paris Cité, porteurs principaux des licences professionnelles, ont pu ainsi déboucher sur des demandes de cohabilitation en réponse à des demandes de secteurs professionnels, favorisant ainsi les futures intégrations sociales et insertions professionnelles des étudiants. Les tableaux récapitulatifs des licences (L et LP) présentées à l échelle de Sorbonne Paris Cité sont joints à ce document. Masters La cartographie réalisée au printemps 2011 a montré l extrême richesse de l offre de formations en master au sein du PRES Sorbonne Paris Cité, mais a également souligné des situations de recouvrement disciplinaire. Ce constat a conduit, après l impulsion initiale donnée par les responsables de la formation des établissements (cf. supra), à une réflexion collective à laquelle ont participé les porteurs de projet. En s appuyant sur l auto- évaluation réalisée par les équipes pédagogiques et les responsables institutionnels, certains porteurs de diplômes ont revisité conjointement leur offre de formation. Ce travail a permis de fusionner des mentions et/ou des spécialités de masters au sein d une mention unique, d établir des cohabilitations de mentions et/ou de spécialités, d établir de nouveaux partenariats. Cette évolution a été rendue possible grâce à la notion de «pôle pédagogique». Ce concept a émergé dans le cadre du travail de construction des mentions. Il déroge à la forme habituelle des dossiers d'évaluation de l'aeres et à l'organisation actuelle de la gestion des diplômes. Le «pôle pédagogique» peut se définir comme une "mention locale" regroupant des spécialités aux politiques, dispositifs et parcours communs, au sein de certaines mentions. Ce travail de mise en cohérence a l avantage de proposer aux étudiants une offre de formation plus lisible et plus riche. Toutefois, compte tenu du calendrier, les perspectives de synergies, les possibilités de collaborations n ont pu atteindre le niveau de maturation souhaité.

A ce jour, le projet 2014 des formations proposées par Sorbonne Paris Cité, grâce aux fusions, cohabilitations et partenariats comportent ainsi 14 demandes d habilitation conjointe de mention (cohabilitations pour au moins deux établissements membres du PRES) et plus de 60 demandes de cohabilitation de spécialité de master. Le tableau récapitulatif des masters présentés à l échelle de Sorbonne Paris Cité est joint à ce document. 2. Les chantiers à venir Ce document propose jusqu ici une photographie de l état d avancement du travail réalisé conjointement. La politique en matière de formation de Sorbonne Paris Cité s attache désormais à la mise en chantier et à la réalisation d actions communes selon trois axes. 2.1. Mettre en place des dispositifs transversaux d aide à la réussite Ces dispositifs participent à renforcer l attractivité de l offre de formation du prochain contrat. Ils doivent être réfléchis et mis en place en tenant compte de l expérience et des spécificités des établissements. Ces dispositifs sont désormais projetés à l échelle de Sorbonne Paris Cité. Certains correspondent à des projets envisagés dans le cadre de l IdEx USPC. En effet, le projet IdEx inscrit la formation (au même titre que la recherche), et ceci de la licence au doctorat, dans ses priorités et particulièrement à travers l aide à la réussite 9. Sans préjuger de l avenir, ces dispositifs sont aujourd hui autant de pistes de travail et leur énumération participe à l élaboration d une feuille de route : Orientation des lycéens La politique d orientation et de préparation à l insertion professionnelle trouve un nouveau souffle au sein de Sorbonne Paris Cité. Elle vient conforter les dispositifs associés déjà mis en place (SUAIO, BAIP, portefeuille des compétences, etc.) au sein des établissements. Bien que devant s inscrire dans le cadre global des dispositifs qui seront mis en place en matière d aide à la réussite, elle sera plus spécifiquement définie en lien avec les territoires auxquels elle se réfère et les populations lycéennes auxquelles elle s adresse. Par ailleurs, les partenariats avec les lycées et le corps enseignant du secondaire seront à renforcer ; les forums, les liaisons lycées- universités (Cordées de la réussite), les ateliers et accompagnements (vigilance, remobilisation ), seront consolidés et organisés à l échelle du PRES. L ensemble de ces dispositifs seront accessibles grâce à la mise en place d outils appropriés (cf. création d une page web dédiée). La création d un Observatoire des parcours et des débouchés en lien avec les Observatoires de la Vie Etudiante des établissements, est également projetée. Consolider les initiatives à destination des étudiants en licences La rénovation du cycle licence compte parmi les défis posés à Sorbonne Paris Cité. Elle doit être pensée pour permettre à tous les étudiants, quelles que soient leurs origines ou conditions, de réussir leur licence, sur tous les campus du PRES. L ensemble des projets suivants suit un seul et même objectif : permettre l accès de tous les étudiants aux formations qui leur conviennent et créer les conditions de l éclosion de leurs talents grâce à : 9 Cf. dispositifs pédagogiques comme l année de fondation ou propédeutique, les double cursus, les parcours différenciés, etc. ; la promotion d initiatives innovantes comme les PPE, Sorbonne Access...

- - - - - la poursuite des dispositifs efficients mis en place dans le cadre du Plan Réussite en Licence 10 ; les mécanismes de passerelles : ils seront renforcés ou étendus à plus grande échelle pour poursuivre le décloisonnement des parcours et favoriser la progression dans les études. Elles seront particulièrement préconisées pour permettre le passage d une filière à une autre, assurer l articulation entre les licences et les licences professionnelles et garantir les partenariats entre les UFR et les départements des IUT. Les licences professionnelles devront en outre renforcer leurs liens avec les licences générales. De même, l accent sera mis sur l organisation de passerelles réciproques entre universités, Classes Préparatoires aux Grandes Ecoles et les Sections de Techniciens Supérieurs ; les années de fondation ou propédeutiques : la spécialisation progressive au cours de la licence est promue pour s attaquer au taux d échec des premiers cycles universitaires. Elle sera définie selon les secteurs et disciplines et proposera des modalités d organisation à géométrie variable (socle disciplinaire large, pluridisciplinarité, apprentissages méthodologiques, méthodes de recherche documentaire, préprofessionnalisation, parcours intensifs, etc.) ; la réforme de l accès aux études médicales : l expérimentation proposée consiste à mettre en place une voie parallèle d admission prise sur le «numerus clausus» des trois universités proposant des formations en santé de Sorbonne Paris Cité. Elle concernerait environ un tiers des étudiants. Ce dispositif de type «passerelle» recruterait en deuxième ou 3 ème année de médecine des étudiants diplômés en licence (toutes disciplines confondues) au sein du PRES. Des stages et des modules optionnels seraient aussi pris en compte pour cette admission parallèle ; les parcours différenciés : ils se déclineront sous la forme de parcours bi- diplômants, de double ou triple cursus pour les étudiants les mieux préparés à l enseignement supérieur, de tutorat ou de mise en place de tests et stages de remédiation. Soutien à la qualité et à l innovation pédagogiques La mise en place d un Centre de soutien à l innovation pédagogique est en cours d élaboration. De tels centres existent dans d autres institutions ou systèmes d enseignement supérieur (par ex. Belgique, Canada, Etats- Unis, Finlande, Pays- Bas, Royaume- Uni, Suède, Suisse). Ils contribuent indirectement mais certainement à la réussite des étudiants, dans les premiers cycles et au- delà. Le développement de cette structure permettra à Sorbonne Paris Cité de se positionner en France comme l université la plus avancée en matière de recherche- développement relative à l enseignement universitaire. Le CSIP contribuera à la définition de l accompagnement des enseignants dans le développement de leurs compétences pédagogiques (grâce et hors TICE). Ses activités pourront se développer suivant quatre axes principaux : la formation, le conseil, l innovation pédagogique, la recherche appliquée. Il aura pour objectif fondamentaux de : - contribuer de façon volontaire au développement personnel et professionnel des enseignants (à la fois sur le plan de la relation de l enseignant à son efficacité pédagogique et celui de l évolution de ses méthodes) ; - répondre aux besoins de formation et de conseil des enseignants, selon leurs demandes ; - développer la qualité de l enseignement (ce qui devrait aboutir à un sentiment d efficacité personnelle accru) ; 10 Les modalités de maintien de ces dispositifs feront l objet de décisions concertées et collectives.

- faire évoluer les formations elles- mêmes (développement de méthodes actives d enseignement, concentration sur les processus d apprentissage, etc.). Les stages et l insertion professionnelle Sans être une préoccupation nouvelle pour les établissements de Sorbonne Paris Cité, elle revêt désormais un caractère stratégique notamment en termes d attractivité. Les établissements doivent se doter ou renforcer leurs outils d information, d orientation et de suivi des diplômés. Ces outils peuvent être pensés et mutualisés à l échelle de Sorbonne Paris Cité (dispositifs d aide à la professionnalisation, l accès à l offre d emploi : réseaux et plateformes d offres d emplois, les dispositifs relations/rencontres Université- Entreprise : ateliers, café- emploi, forum étudiants- entreprises, les partenariats socio éco : APEC, CASA, etc.). La certification en langue La pratique et l organisation seront harmonisées à l échelle du PRES. La certification en langue sera proposée aux diplômés de L3 et accompagnée de tests et de propositions de remédiation. L aide à la mobilité étudiante (bourses masters IdEx) 2.2. Poursuivre la mise en cohérence Pour l ensemble des raisons développées ci- dessus, l organisation des diplômes de masters telle que présentée à l automne 2012 n est pas figée. Il s agit d une offre de formation en mutation. L année 2016 est notre cap. La période 2013-2016, celle de la poursuite du travail de mise en cohérence. Nous inscrivons notre démarche dans le temps et bénéficions d aménagements des modalités d évaluation proposés par l AERES 11. Ce processus est complexe et délicat et son succès dépend de la co- construction concertée de l'ensemble des acteurs. Dans cette perspective, il est proposé de réunir les responsables de formation afin de dégager les dispositifs pédagogiques les mieux adaptés pour poursuivre le travail de mise en cohérence. L autre piste de travail consistera par ailleurs à étendre la notion de «pôle pédagogique» dans l organisation actuelle et à venir. A l horizon 2016, les objectifs suivants sont rappelés pour poursuivre la mise en cohérence des offres de formation : rendre compréhensible l offre de formation proposée à l échelle de Sorbonne Paris Cité tant pour les étudiants que pour les employeurs, adopter des intitulés de mentions lisibles rattachés aux grands domaines scientifiques, rechercher les partenariats et les cohabilitations en vue d un enrichissement des formations, en privilégiant les rapprochements au sein du PRES sans écarter les partenariats historiques tissés avec des établissements extérieurs au PRES. 2.3. Mise en œuvre de la pluridisciplinarité La pluridisciplinarité est un des points forts dans la mesure où Sorbonne Paris Cité peut y inscrire des perspectives beaucoup plus larges que n importe lequel de ses établissements partenaires- 11 Système de notation multicritérisée sans note globale pour l ensemble des formations.

fondateurs considéré isolément. Il nous faut construire une cohabitation équilibrée entre des disciplines fortes et des actions interdisciplinaires volontaristes. C est le rôle que nous comptons donner aux programmes interdisciplinaires de Sorbonne Paris Cité par le biais d actions légères mises en œuvre pour une durée limitée. Ces programmes sont à construire et à définir plus précisément. Ils feront l objet d un appel à propositions. D autres outils pourront également venir participer à l organisation de la pluridisciplinarité comme la constitution d un catalogue d Unités d Enseignement libres Sorbonne Paris Cité et son corolaire, l organisation d un calendrier universitaire commun aux établissements du PRES. La dimension de Sorbonne Paris Cité créée des conditions qui permettront également l émergence de projets de formation pluridisciplinaire, y compris au niveau de la licence. 3. La politique en matière de formation doctorale Sorbonne Paris Cité compte actuellement 22 projets d'ecoles doctorales sous sceau principal Sorbonne Paris Cité 12 proposés à l'habilitation et 14 sous sceau secondaire. Leur effectif total (6 400 doctorants) représente environ un quart des doctorants en région parisienne. La stratégie en matière de politique doctorale se situe à l intersection de la recherche et des formations. Pour renforcer les échanges entre champs disciplinaires, les Ecoles doctorales pourront à terme être structurées en quelques Collèges regroupant chacun une partie des disciplines de Sorbonne Paris Cité. La taille, l histoire et le mode de fonctionnement de certains secteurs disciplinaires rendent nécessaire une coopération pragmatique avec d autres établissements, parfois même au niveau régional. Un des enjeux, dans ce contexte, sera de faire coexister des modes de fonctionnement assez différents et de trouver une gouvernance permettant un développement harmonieux de l ensemble des disciplines sur la base de bonnes pratiques communes et d'objectifs partagés, en termes de formation et d'insertion. 3.1. Dynamiques de coopération La mise en place de «nouveaux programmes doctoraux», dont certains LabEx et le programme Frontières du vivant pourraient être des précurseurs, sont en cours de définition. Ils sont destinés à conforter une dynamique d ensemble de coopération des établissements au niveau de la politique de formation, de façon souple et adaptée aux groupes de disciplines concernées. Ces programmes peuvent, selon leur objectif et format, promouvoir l ouverture et l attractivité internationale, la pluridisciplinarité et/ou l insertion des jeunes docteurs en entreprise. A l échelle internationale, Sorbonne Paris Cité souhaite améliorer la mobilité entrante tout en soutenant la mobilité sortante de ses propres doctorants. Le volet international de la recherche est un axe fort de l IdEx USPC. Il est déjà actuellement développé dans les projets de LabEx inclus dans son périmètre. A travers l augmentation du nombre de contrats doctoraux disponibles et à la mise en place de programmes de formations doctorales renforcées, la nature structurante des LabEx les a conduits, en lien avec les Ecoles doctorales auxquelles ils sont adossés, à contribuer à l attractivité des cursus pour des étudiants français et étrangers. La création de Collèges d Ecoles doctorales Sorbonne Paris Cité vise à prolonger l échange de bonnes pratiques par grand domaine : la charte des thèses ; l encadrement, le suivi au jour le jour, et généralisation des comités de suivi de thèse ; les processus d attribution des bourses doctorales ; le 12 La notion de «sceau principal» s entend au sens d affichage ; le PRES n étant ni porteur, ni gestionnaire des Ecoles doctorales.

suivi post- soutenance. Le PRES souhaite également contribuer à soutenir une politique forte de financements de contrats doctoraux par l intermédiaire d appel à projets Sorbonne Paris Cité. Les lauréats LabEx ont d ores et déjà contribué à augmenter le nombre et la diversité des financements disponibles. Cette politique s accompagne d un travail de fond sur les autres sources de financements ouverts aux doctorants (nationales - notamment les bourses CIFRE, européennes et internationales). 3.2. Insertion professionnelle Depuis sa création, Sorbonne Paris Cité a entamé un important travail collectif sur l insertion professionnelle des doctorants aussi bien dans le monde de l enseignement supérieur et de la recherche que dans le monde socio- économique. Les Ecoles Doctorales ainsi que le Centre de Formation des Doctorants à l Insertion Professionnelle (CFDIP) - Sorbonne Paris Cité sont les lieux d élaboration de programmes de formation par la recherche complémentaire et professionnalisante dont les contenus varient et évoluent selon les besoins disciplinaires ou transverses des doctorants. Leurs activités s inscrivent dans une volonté marquée de favoriser l insertion professionnelle de nos étudiants. Les doctorants se voient ainsi proposer divers programmes complémentaires de formation généraliste, ciblés ou en lien avec leur thématique de recherche : - cours d anglais ou de français pour les doctorants étrangers, de communications, de didactique, etc. proposés par les Ecoles doctorales et le CFDIP ; - modules spécifiques de préparation à l insertion dans l entreprise (rédaction d un CV, connaissance du milieu professionnel, etc.) ; - modules de Masters en complément des formations initiales ; - modules de formations spécifiques proposés par les Ecoles doctorales. Au centre de ces efforts, le CFDIP offre aux doctorants à l échelle de SPC, en complément de leurs activités de recherche, plus de 250 sessions organisées chaque année. Le CFDIP a d ores et déjà mis en place des formations destinées à présenter les perspectives de carrière dans l enseignement supérieur et la recherche. Ce type de formation pourra, par exemple, être généralisé à d autres secteurs d activité (l insertion dans les laboratoires, les entreprises, la haute fonction publique française et européenne, les collectivités territoriales, etc.) et toucher d autres publics de doctorants. Il propose également de participer au programme «Valorisation des compétences, un nouveau chapitre de la thèse» qui permet aux doctorants de faire le bilan de leurs compétences de manière à valoriser cette expérience auprès des futurs employeurs.

DOCUMENTDEPOLITIQUEENMATIEREDEFORMATION (voteducevule13novembre2012,voteducale27novembre2012) L universitéparisdescartes,universitédessciencesdel'hommeetdelasanté,occupeuneplacede premierplanparlagrandevariétédesesenseignementsdansunchamppluridisciplinaire(sciences humaines et sociales, psychologie, sciences technologiques, droit, économie gestion, sciences de la vieetdelasanté),commedansledomainedelarecherche.elleaccueilleplusde33000étudiants dont10000étudiantsenlicence,plusde5000étudiantsenmasteretprèsde1200doctorants. En2012,l évolutiondenotreoffredeformationlmdpourlefuturcontrat2014 18aétéenvisagée dans le cadre du PRES Sorbonne Paris Cité et de la préparation d une grande université unifiée (USPC)*.Cedocumentviseplusparticulièrementàidentifiernosprincipalesorientationsetlespoints clésd uneoffredeformationdequalitéàl'universitéparisdescartes(annexe1:lettredecadrage) Notreprojet2014 2018aétéconçuenveillantàconforterledéveloppementdel attractivitéetdela réussite aux trois niveaux de formation LMD. Nous souhaitons poursuivre la mise en place des dispositifs pédagogiques les mieux adaptés afin de faciliter l orientation et la réussite lors de la première année d études, avec la volonté de promouvoir l égalité des chances et de meilleures conditionsd étudestoutaulongducursus. Lescapacitésd auto évaluationetlacréativitéontguidéconjointementlepilotagedel évolutionde l offredeformationparlecevuetlamiseenœuvred uneaméliorationdelapédagogie.nousavons veilléàconsoliderlacohérencepédagogiquedudispositiflmdens assurantquelesenseignements fondamentaux étaient assurés de façon progressive au sein des diplômes et en proposant l acquisitiondescompétencesattenduesenmatièredeprofessionnalisation. L opportunitédemutualisationsauseindesorbonnepariscitéaégalementpermisdefaireévoluer lacartedesformationsainsiquelaqualitédescontenusdeformationetleurdiversification. EVOLUTIONDEL'OFFREDEFORMATIONLMD Nousprésentonsl'évolutiondel'offreetdesdispositifspédagogiquesenrapportaveclapolitiqueen matièredeformationselonlestroisniveaux,licence(letlp),master,doctorat.lanotedecadrage jointeenannexeprésentelesprincipesdepilotagedel'évolutioneninternedel'offredeformationà ParisDescartes(votesduCEVUle13févrieretduCAle21février2012).LeCEVU(11septembreet 16octobre2012)etleCA(23octobre2012)ontapprouvélesdemandesd habilitationdeslicences généralesetprofessionnelles,desmastersainsiquel offredeformationdoctorale. 1.LICENCES 1.1.Licencesgénérales Nous proposons 11 demandes d'habilitations de licences générales dont une L3 suspendue en Sciences de l'éducationmaiscelle cis'inscritdanslecadred'uneouverturebeaucoupplusimportanteparrapportàce champdisciplinairedèslel1auseindesautreslicencesdelafacultéshs.

Un cadre général pour les formations de licence générale a été élaboré à partir du bilan des deux premières annéesdefonctionnementduplanquadriennal2010 2013.Ilestlerésultatd untravailcollectifmenédepuis 2006 par le groupe licence sous la responsabilité de la vice présidence CEVU. Ce cadre général intègre les dispositifsduplan«réussiteenlicence»initiéen2008etlesprérogativesdel arrêtédu1 er août2011.ilest décliné par chacune des formations en fonction des spécificités des disciplines et sur la base des référentiels soumisaucneserdejuillet2012. L offredeformationdeslicencesgénéralesdel UniversitéParisDescartes(annexe2)estconstruiteavecdeux objectifs: offrirunparcoursderéussiteàtouslesétudiants conduireàundiplômedoublementqualifiantpourlapoursuited étudesenmasteretpourl insertion professionnelle. Lalicenceassurel acquisitiondeconnaissancesfondamentalesetdecompétencesdisciplinairesconstituantle noyaudelaformationetl acquisitiondecompétencesadditionnelles(langues,informatique),decompétences transversales et de compétences préprofessionnelles. Pour atteindre ces objectifs l architecture globale des formationsestbaséesurlaspécialisationprogressive:annéedefondationenl1,annéedeconsolidationetde projetprofessionnelenl2,annéedespécialisationetdechoixenl3. Avantl annéedefondation: relationsaveccertainslycéespartenaires(opérationcapenfac,cordéesdelaréussite,ouverturedecertains TDetcoursàdeslycéenssurdemande) orientationactiveavecinformationssurleslicencesetleursexigences,propositiond entretiens. Journéesportesouvertes Journéed immersion Semaine de pré rentrée: informations, présentation de la discipline, présentation de l environnement numérique de travail et des ressources documentaires, tutorat d accueil, évaluation et mise à niveau dans certaineslicences. LAPREMIEREANNEE:ANNEEDEFONDATION Favoriserl acquisitiond unereprésentationrigoureusedeladisciplineabordéeavecdesueadaptéesdansleur contenuetleursobjectifs.permettreauxétudiantsd acquérirunedémarchescientifiqueetdemaîtriserles conceptsdebasesdeladiscipline. Aborderl universitéenapprenantle«métierétudiant»avecdesenseignementsdeméthodologiedutravail universitaire,desrencontresavecdesétudiantstuteursetdesenseignantsréférents.formationàl utilisation del ENTetdesressourcesdocumentaires. Pour faciliter la transition: renforcement de l encadrement pédagogique, travaux dirigés développés au maximum des possibilités, contrôle continu(colles, devoir sur table ) soit total soit partiel pour développer une évaluation formative, repérer les étudiants en difficulté et venir en appui du suivi individualisé avec un enseignantréférent. Desgroupesdesoutienetdeparcoursd aideàlaréussitesontproposésauxétudiantsquilesouhaitent.des enseignementsdemiseàniveausontégalementmisenplaceparuntutoratd accompagnement AfindefaciliterlesréorientationsdesUEcommunesoudeportailsontimplantéesdanschaquedomainede formation.descommissionsderéorientationssontmisesenplacedanschaqueformation. Créationd unsemestrerebond(dès2013enmédecine)àl issuedes1pourconsoliderlesconnaissancesavec desremisesàniveau,développerdescompétencestransversalesenlangue,informatiqueetexpressionécrite etorale,découvrird autresfilières.al issuedecesemestrepossibilitédereprisedesétudes,deréorientations dansl universitéoudansd autresformations(bts,dut..).entretiensaveclesofip(serviceoffredeformation etinsertionprofessionnelle)pourdesréorientationsversd autresfilières. LASECONDEANNEEDECONSOLIDATIONETDEPROJETPROFESSIONNEL Savoirs académiques, l connaissances et compétences disciplinaires consolidés sur les acquis de la première annéeavecuneinitiationauxproblématiquesdelarechercheautourdetravauxsupervisés. Année d élaboration d un projet professionnelavec plusieurs dispositifs: implantation d un module PPE, programmationdeconférences«métiers»,présentationdel offredemasters,uedepréprofessionnalisation,

passerelles vers les licences professionnelles, possibilités de stages inclus dans certaines licences, rencontres avecunenseignantréférentvenantenappuideceprojetavecunbilanduparcours. LATROISIEMEANNEE:ANNEEDESPECIALISATIONETDECHOIX Lesconnaissancesetcompétencesdisciplinairessontapprofondiesavecdespossibilitésd optionsoudechoix deparcours. Laformationàetparlarechercheestinitiéeavecdestravauxd étudesetderechercheencadrésetévalués. Lesstagessontobligatoiresoufacultatifs,ilsfontl objetd unencadrementetd uneévaluation. Latroisièmeannéeestuneannéedechoixpourlapoursuited étudesenmasteràl universitéparisdescartes (accèscontingenté)soitdansd autresuniversitésoud autresformations. Les connaissances et compétences disciplinaires, les compétences transversales, additionnelles et préprofessionnelles peuvent être réinvesties dans d autres formations ou dans une insertion professionnelle éventuelle. Enfin, une limitation du nombre d'inscriptions administratives en licence à 5 années (avec procédures dérogatoires) est prévue de même qu'une révision des modalités de contrôle de connaissances (règle de progression sous réserve de l obtention d un nombre plancher d ECTS) de façon à éviter les échecs liés aux déficitsaccumulésparcertainsétudiantsaucoursducursuslicence.cetteévolutiondesmccdoitencorefaire l'objetd'uneconcertationetd'unsuivi. 1.2.Licencesprofessionnelles L université Paris Descartes propose 24 licences professionnelles (dont 7 créations) et trois d'entre elles sont en co habilitation avec Paris 13 au sein du PRES, notamment dans le secteur du management des organisations(métiersdelacomptabilité). Laplupartdeslicencesprofessionnellescorrespondentàuneffectiflimitéd unevingtained étudiantsmais certaines,trèsattractives,correspondentàuneffectifbeaucoupplusimportant(de80à140étudiants),car ellessontpriséesparlesétudiantsetrecherchéesparlesmilieuxprofessionnels. Des efforts importants ont été accomplis sur les licences professionnelles ouvertes en formation initiale classique.ellescomptentdésormaisunepartplusimportanted étudiantsissusdesfilièresgénérales,dont lesdossierssonttrèsclairementprivilégiésaumomentdurecrutementenlicenceprofessionnelle. La poursuite d études est contenue, par la sélection d étudiants dont le projet professionnel est explicitement l insertion à bac+3, mais aussi par le fait que, dans un contexte économique difficile, les carrières offertes aux lauréats des licences professionnelles, au sortir de leur diplôme, sont plus qu encourageantes. Par ailleurs, toutes les licences professionnelles de l université sont ouvertes à la formationcontinueetàlavae. Il reste un effort à accomplir dans le cadre des licences professionnelles ouvertes en apprentissage. Le barrage du contrat d apprentissage exclut trop souvent les candidatures de licence générale, en faible volume et peu prisées par les entreprises, bien qu elles soient privilégiées dans la phase académique du recrutement.l objectifestdemettreenplacedesuedepréparationauxlicencesprofessionnellesdansles S3deslicencesgénérales,afindepréparerlesétudiantsàunepasserellevéritablementfluideentrecycles généraletprofessionnel. 2.L'offredeformationenMaster Lors de la précédente campagne, l Université Paris Descartes avait consacré beaucoup d'attention à l'architectureducursusmaster.ainsi,d'importantseffortsavaientétéréalisésdefaçonàrendrel offrede formation plus lisible et attractive pour les étudiants et les futurs employeurs. L'offre avait été considérablementresserréeenpassantde40mentionsà29mentionsdemastersen2012.cetteoffreavait été évaluée très positivement par l'aeres qui avait reconnu les importants efforts de restructuration et la démarche d'évaluation interne à l'université Paris Descartes en amont du dépôt des demandes d'habilitation. Lors de la présente campagne, les principes de lisibilité et de cohérence de l'offre, d'attractivité et succès (effectifs,employabilité,poursuiteendoctorat),deprofessionnalisationetd'adossementàlarechercheont denouveauétéprisencompte.ilétaitcrucialdeconduireconjointementdeseffortsderationalisationmais

également de permettre d'enrichir les contenus de formation grâce à la coopération entre établissements dupres.chaquediplômedevaitêtresituéparrapportàl offredeformationàl'échelledupressorbonne Paris Cité. La démarche d'auto évaluation a invité à envisager certaines fusions ou restructurations. Le pilotagedel'offredeformationaencouragél'opportunitédemutualisationsauseindesorbonnepariscité. Certainesfusionsontétéencouragéesdemêmequedeseffortsdemutualisationaprèsl impulsioninitiale parlepres. 2.1.Evolutiondel'offredeformationenMaster Les demandes d habilitation concernent 32 mentions de masters et 119 spécialités (124 diplômes de masters). L'offre de formation se caractérise par un grand nombre de restructurations et la multiplication desco habilitationsauniveaudelamentionet/oudesspécialitésauseindupressorbonnepariscité.ainsi onze mentions sont conçues en co habilitation avec les partenaires du PRES Sorbonne Paris Cité dont cinq avecp7danslesecteursciencesdelavieetdelasanté,cinqavecp13danslessecteurséco gestion,stset STAPS,etunementionenco habilitationavecp3("art thérapie"). EnScienceshumainesetsociales:8mentionsdemasterssontdemandéespour2014(en2010 13:11mentions).Enfait,cecis'expliqueparlefaitquelamentionpsychanalyseetmédecineneferaplus partiedel offre(parcoursdespécialitéàparisdiderot)etquelesmentionssciencescognitivesetethique rejoignentledomainests. Les demandes d'habilitation concernent donc les mentions: "Sciences du langage", "Sciences de l éducation", "Professionnels en enseignements pré scolaires et périscolaires" (en attente de la réforme), "Sciences de la société", "Psychologie", "Sport, expertise, performance de haut niveau", "Art therapie" (cohabilitation P3, P5 porteur) et "Sciences du sport" (co habilitation P13, P13 porteur). A noter que cette dernièrementionsciencesdusportestlefruitd unefusioncomplèteentredeuxmentionsd'établissements dupres(p5etp13). En Sciences juridiques, économiques et de gestion: 8 mentions de master sont demandées pour2014(en2010 13:8mentionségalement). En Droit: les demandes d'habilitation concernent les mentions "Droit public", "Droit privé", "Droit de la santé","droitdesaffaires","histoiredudroit"(1spécialitéco habilitéeavecp1,p1porteur). IlfautsoulignerquelamentionDroitdelasantés'enrichitaveclademandedecréationdedeuxnouvelles spécialités: laspécialité"médecine,droitetpolitiquesdesanté"endemandedeco habilitationavecsciencespoau seindupressorbonnepariscité la spécialité "Master comparative health law" est demandée en co habilitation avec l'université de NeuchâteletKing'sCollegeLondon. Economie gestion: le secteur économie gestion est revisité en profondeur et entièrement projeté à l'échelledupressorbonnepariscitéenco habilitationavecparis13. Trois nouvelles mentions sont présentées qui correspondent à des créations restructuration et représentent des mentions en devenir. Les regroupements de spécialités dans ces mentions"dites PRES" s accompagnent d uneorganisationinterneparpôlepédagogique(quicorrespondentauxancienneslocalisationsdesspécialités dans les universités partenaires). Des passerelles existent entre spécialités qui appartiennent après réallocationàdesmentionsdifférentes,etdesmutualisationsdecourspeuventexisterlocalementauseinde cespôlespédagogiques,etc).lesmentionsrestructuréesontuneresponsabilitéenbinôme(unecdep5etun dep13)dèsquelesdeuxétablissementsinterviennentdanslamention. lamention"contrôleetgouvernance"(co habilitationp5 P13,P5déposant)alavocationderegrouperles spécialitésdemasterenfonctiondelanaturedesmétiersoffertsauxétudiantsdiplômés:auditeur,contrôleur interne,expert comptable,commissaireauxcomptes,contrôleurdegestion,directeurfinancier.acejour,le MasterAuditdesOrganisationsetMaîtrisedesRisquesetleMasterComptabilitéContrôleAuditdel Université

Paris 5 ont intégré cette mention. S y agrègent aussi les spécialités «Comptabilité Contrôle Audit» et «Contrôledegestion&financed entreprise»del UniversitéParis13. lamention"management,innovationsetstratégiesd'entreprise"(co habilitationp5 P13,P13déposant) correspond à la mise en place d une mention de master en partenariat dans le cadre du PRES, Sorbonne Paris Cité avec deux pôles pédagogiques l un à Paris 5 et l autre à Paris 13. Cette mention regroupe pour l Université de Paris 5 des spécialités de l ancienne mention de master métiers de la finance et du management ("Entreprenariat", "Ingénierie et ressources humaines", "Pratiques et politiques de l'exportation")etlaspécialité"ethiqueetorganisations"quidispenseuneformationengestion. lamention"modélisationetdécisiondanslerisque"(co habilitationp5 P13,P13déposant)regroupedeux spécialitésprofessionnellesquiexistaientséparémentdansl ancienneoffredeformationauseindechaque établissement dont la spécialité «Méthodes d anticipation pour la conception de projet» de l université Paris Descartes (Paris 5). Cette nouvelle mention est complétée par une nouvelle spécialité indifférenciée intitulée«risque,assurance,décision»,crééetotalementencommunparlesenseignants chercheursdes2 universitésetdeslaboratoiresderecherches. EnSciences,technologie,santé:16mentionsdemastersontdemandéespour2014(en2010 13: 10mentions).Cinqd'entreellessontenco habilitationavecp7(voirci dessous)etunenouvellemention estenco habilitationavecp13("ingénieriedelasantéetbiomatériaux",renouvellementpourp13quiest l'établissementporteur). Evolutiondesco habilitationsp5 P7: "Approches innovantes et interdisciplinaires de la recherche et de 'l'enseignement", création/restructuration,(p7porteur) "Biologiecellulairephysiologieetpathologie":touteslesspécialitéssontco habilitéesp5 P7(P7porteur) "Génétique"enrenouvellement,P7porteur Infectiologie: microbiologie, virologie, immunologie", demande de renouvellement P5 P7 avec trois spécialitéscommunes(p7porteur) "Toxicologie"enrestructurationavecdeuxspécialitésco habilitées(p5déposant) De nombreuses spécialités sont co habilitées avec P 7 ou P 13, y compris également dans des mentions différentesauseindesétablissements.unedemandedecréationdementionàunespécialité"inflammation et maladies inflammatoires" correspond à un souhait d'affichage de création de diplôme en lien avec un Labex(spécialitéP5/7/13,déposéeenfaitparP7) Parailleurs,plusieursmentionsd'établissementsontenrestructurationàP5dansledomaineSTS: "ChimieParisCitédirigéeverslessciencesduvivant"(dont1spécialitéco habilitéeavecp7) "Sciencesdumédicaments" "Ingénierieduvivantetfacteurshumains" deuxmentionsdistinctespour"mathématiquesetapplications"et"informatique" 2.2.LadémarchequalitéenMaster L UniversitéParisDescartessouhaitepoursuivresapolitiquederégulationdesfluxquiapermis1)destabiliser leseffectifs2)derenforcerlacohérencepédagogiquedesprogrammes3)d améliorerlaréussiteenm1. 2.2.1.Gestiondesfluxettauxderéussite laprocéduredecontingentement orientationàl entréedum1aétémiseenplacedepuis2010.les capacités d accueil de chaque spécialité de master sont déterminées, en fonction des possibilités d insertion professionnelle, de la nécessité d accueil d étudiants extérieurs et des capacités d encadrement des équipes pédagogiques. Une commission d orientation contingentement a été instituée par mention de master, composée du responsable de la mention, des responsables de spécialités, des directeurs d études et d un enseignant chercheur membre du jury de licence. Les critères d admission sont la nature du dossier

académique, les éléments de motivation de l étudiant et la pertinence du projet d études et du projet professionnel. Pour les étudiants diplômés d une licence générale de l université Paris Descartes qui ne se verraientoffriraucunepropositiondepoursuited études,unesolutionestactivementcherchéeaveclesofip parexempledanslecadredupresspc.letravailimportantd informationdesétudiantsdèslalicence(l2et début de L3) limite le nombre de tels cas. Une procédure de gestion dématérialisée de ce contingentement orientationaétémiseenplacedanscertainescomposantesen2011etdevraitêtregénéraliséeàl ensemble descomposantes. Lemasterestréellementconçucommeuncursusorganisésurquatresemestres.L étudiantavocation àpoursuivresesétudesenm2surlabasedelavalidationdesexamensetdesstagesenm1.desprocédures dérogatoiresrestenttoutefoispossiblesetuneentréeenm2resteenvisageablepourdescandidatsextérieurs avecunefortemotivationetdetrèsbonsdossiersainsiqu àl ouvertureinternationale.ilpersisteégalement lapossibilitédepasserelles,danslecasd uneréorientation,entrecertainesspécialitésd unemême mentionentrelem1etlem2,. Le master est obtenu en deux ans et, en trois ans maximum, sauf dérogation (étudiants salariés, chargésdefamille,maladieouhandicap).ilconvientdepromouvoirlaréussiteenmasteretlespré réquis de même que les compétences visées doivent être connus des étudiants candidats. L évaluation des étudiantspeutprendredesformesvariées(épreuvesécrites,travauxpersonnels,mémoire,rapportdestage) etdestravauxcollectifssontégalementencouragés.desrèglesdegestiondesueencontrôlecontinuintégral doiventêtreclairementénoncées(épreuvesouproductionsvariées,contrôledesabsences)etnepeuventêtre sujettesàdesmodificationsencoursd année. 2.2.2.Insertionprofessionnelleetpoursuited étudesenthèse L université Paris Descartes propose des diplômes de master à la fois à forte vocation professionnelle et permettantlapoursuited étudesdoctorales.danslesdisciplinesoùilexisteuneforteconvergenceentreles finalitésprofessionnelleetrecherche,lerapprochementjustifieunefusiondesfilièresproetr. La proximité avec la recherche doit être réelle quelle que soit la formation proposée en master. L articulationdesenseignementsaveclesactivitésderecherched unouplusieurslaboratoiresestnécessaire. Aucoursdumaster,l étudiantestmisensituationd activitéderechercheetréaliseunmémoire. Unepolitiquevolontaristedesstagesestpoursuivieet,aucoursducursusdemaster,l étudiantréalise un stage de mise en situation professionnelle, si possible de longue durée. L étudiant bénéficie d un encadrementpédagogiqueàl universitédemêmequ ilestencadréparunprofessionnelréférentsurleterrain destage. L équipe pédagogique intègre des professionnels en lien avec les métiers visés et un conseil de perfectionnementassocielespartenairesdelaformationetdesreprésentantsdumondesocio économique. Les enquêtes d'insertion professionnelle réalisées par le SOFIP montrent des taux globalement satisfaisants d insertionprofessionnelleaprèsl obtentiondumasteràl UniversitéParisDescartes. L UniversitéParisDescartessouhaiteutiliserl interdisciplinaritépourrenforcerlaqualitédelaformation fondamentaleetprofessionnelleaussibieneninternequedanslecadredesorbonnepariscité Ils avèreégalementessentielderenforcerl ouvertureinternationaledel offredeformationenmaster. Dans les disciplines où la communication scientifique se fait principalement en anglais, on encourage le développementd unepartied enseignementsenanglais. 3.Lesétudesdoctorales 3.1.OrganisationetPilotage Le Collège des écoles doctorales (CED), créé en 2006, fédère les écoles doctorales rattachées à Paris Descartes et en co habilitation avec d autres établissements. Il rassemble les directeurs, co directeurs ou

représentantsdesed,leprésidentdel université,levp CS,leVP CEVU,leDirecteurGénéraldesserviceset les directeurs des services généraux (DEVU, DRV) et les représentants des doctorants. Un Institut de Formation Doctorale (IFD) rassemblant l ensemble des fonctions administratives liées à la formation doctoraleestmisenplaceàlarentrée2012surlesitedescordeliers. LapréparationdufuturquinquennataimpliquéleCollègedesécolesdoctoralesetuncomitéd évaluation de la formation doctorale Paris Descartes ( VP CS, Président du CED, membres élus du CS et membres proposés par les directeurs des ED). La préparation du quinquennat 2014 2018 a consisté à travailler en liaison avec le PRES SPC, ses établissements constituants, les directeurs des ED et le VP CS de l université Paris Descartes pour définir en particulier les périmètres des ED et les co habilitations avec les établissementshorspresspc. L'architecture de l'offre de formation doctorale a été présentée et validée par les conseils centraux de l'universitéparisdescartes(cs,cevu,ca). 3.2.LesEcolesdoctorales Actuellement,l universitéparisdescartesregroupetreizeécolesdoctoralesdontsixsoussonsceau principal(troissontco accréditéesavecparisdiderot). En2014,l'offredeformationseraenrichieàlafoispardesfusionsetpardesco habilitationsavec d'autres établissements en particulier dans les domaines des neurosciences, biotechnologies, des sciences biologiquesetdelasantépublique,desmathématiquesetdel'informatique,etdessciencesdusport. Letableaujoint(annexe4)metenexerguelesécolesdoctoralespourlesquellesl'implicationdeParis5est engagée:2écolesdoctoralesportéesparp5dansledomainedessciencessocialesetdessciencescognitives et psychologie (ED 180 et 261), l'école doctorale des sciences juridiques, économiques et de gestion (P5 EHESP), une école "Interdisciplinaire Europeenne Frontières du vivant (P5 P7), l'école doctorale "Bio SorbonneParisCité"(P5 P7,fusiondeplusieursED),l'ED"Biologieetbiothechnologies(P5 P7 P13).Deplus, l'offre de formation doctorale est concernée par plusieurs ED portées par P11 (Sciences du sport, de la motricitéetdumouvementhumain)santépubliqueoup6(sciencesmathématiquesdepariscentre,santé publique,cerveau,cognitionetcomportement). 3.3.Insertionprofessionnelleetdevenirdesdocteurs Dans le cadre du PRES Sorbonne Paris Cité, l Université Paris Descartes a contribué à la constitution du Centre de Formation des Doctorants à l Insertion Professionnelle (CFDIP) SPC qui assure en particulier la formationdetouslesdoctorantscontractuelsavecmissionsd enseignementdupresspcetunepartiedes formationsàl insertionprofessionnelledetouslesdoctorants. L'Université Paris Descartes propose un certain nombre d'évènements qui regroupe les doctorants et les docteurs: Journée commune de rentrée des doctorants, cérémonie de Collation des grades, création de l associationdesdocteursetdoctorants«lescartésiens». Le SOFIP est chargé est de réaliser les enquêtes d'insertion professionnelle des docteurs (réalisation des enquêtesauprèsdesdiplômésde2007,2008et2009) http://www.parisdescartes.fr/orientation-insertion/chiffres-cles. 4.Evaluationdesformationsetdesenseignements L'Université Paris Descartes a développé de longue date une culture d'auto évaluation qui contribue largementàgarantirlaqualitédel offredeformationlecevureprésenteunlieustratégiquepourtraiter cesquestionsdeformationetd évaluation.depuis2008,lamissiond'évaluationdelaqualitépédagogiquea été mise en place afin de renforcer les dispositifs existants. Le chargé de mission travaille en étroite collaboration avec la VP CEVU. La méthodologie des évaluations des diplômes et des enseignements s est affinéeetenrichiemaislebilandesactionsmontrequelamiseenplaced évaluationsrégulièresnécessite d êtreencoreencouragée.l opérationnels appuiepourunelargepartsurlestravauxréalisésparlesofipen articulationavecladevuetavecl appuideladisi. 4.1.EvaluationinterneetPilotage Les procédures d auto évaluation constituent une aide au pilotage de l offre de formation. Elles sont à envisagerauniveaudesresponsablesd enseignementsetducevu.al automne2011,lesresponsablesde diplômesontréaliséunbilanpédagogiqueetuneauto évaluationdeleurformationaprèslapremièreannée

de contrat. Une commission mixte CEVU Mission évaluation de la qualité pédagogique avait, lors du quadriennatprécédent,réaliséunimportanttravailsurlescritèresd évaluationdelaqualitépédagogique. Au cours de l actuelle mandature, la cellule d évaluation interne (Bureau de CEVU, Chargé de mission de l évaluation du suivi des études et des enseignements, Chargé de mission licence, Chargé de mission aux pédagogies du numérique) est maintenant rattachée directement à la VP CEVU. L évaluation interne s appuiesurlesindicateursdepilotageetlesrésultatsd enquêtesfournisparl ObservatoireduSofip. 4.2.Suividesétudesetdevenirdesdiplômés L évaluationdel offredeformationestréaliséepourchaquedomaineetàtouslesniveauxdulmdavecla production et l analyse d indicateurs par domaine, niveau et catégorie de diplôme. Le Tableau de bord réalisé par l Observatoire du Sofip présente le bilan des inscriptions, les caractéristiques de la population étudiante et leur parcours, les indicateurs de réussite, le nombre de diplômes délivrés et leur durée d obtention.uneanalysedel évolutiondeseffectifs,destauxderéussiteetdesparcoursaétéréaliséepour la période comprise 2008 2011 par discipline et par niveau. Dans le cadre du Plan Réussite en Licence, le SOFIP a également réalisé des suivis de cohortes des néo bacheliers et des primo entrants à l Université Paris Descartes. L'ensemble de ces indicateurs a contribué à concevoir l'évolution de l'offre de formation pourlefuturquinquennat,demêmequelapriseencomptedesdonnéesdisponiblesissuesdelaréalisation desenquêtesd'insertionprofessionnelle. 4.3.Evaluationdesétudesetdesenseignementsparlesétudiants L'UniversitéParisDescartesaégalementlavolontédemieuxintégrerl appréciationdesenseignementspar les étudiants. Le SOFIP a en charge l enquête d évaluation des conditions d études pour recueillir l appréciationdesétudiantssurdiversaspectsdelavieuniversitaireetdeleurenvironnementdetravail.en 2012, une enquête d opinion a également proposé une appréciation globale de l offre de formation, de l organisationdesenseignements,delachargedetravail,desexamens,del encadrementpédagogique,de ladisponibilitédesenseignants,etdel encadrementdesstages.cetteenquêted opinionpermetaussiaux étudiantsderendrecomptedeleurmotivation,deleurperceptiond acquisitiondecompétencesetdeleur organisation dans le travail. Le taux de participation a permis une évaluation des différentes mentions de licenceetdesmentionsdemastersregroupéesenfonctiondesdomainesoucomposantes.uneévolutiondu dispositifestprévuedefaçonàpermettreunemeilleurefaisabilitéauniveaudesspécialitésdemaster. L'UniversitéParisDescartesaégalementmisenplaceunquestionnaired'évaluationdesenseignementset l année2011 2012acorresponduàlapremièreannéedesystématisationdecetteprocédurestandardisée viamoodle.lesrequêtespeuventconcernertouteslesue,lescoursetlestd/tpetilexisteunespacede commentaire libre. Les responsables pédagogiques ont la possibilité d enrichir le questionnaire pour approfondir l évaluation de façon adaptée au type de formation. Les informations recueillies sont communiquéesauxresponsablesd enseignementetdeformationdefaçonàpermettreuneréflexionetun ajustementpédagogiquesinécessaire.lamiseenplacedeladémarched évaluations esttoutefoisavérée assezdisparateauseindesdifférentescomposantes.untravaildesensibilisationparaîtencorenécessaire auprèsdesétudiantsetdesenseignants chercheursdemêmequ'uneévolutiondesprocéduresderecueilet d'analysedesdonnéesrecueillies. 1. De façon générale, avez vous apprécié cet enseignement? très peu (1), peu (2), assez (3), beaucoup (4), sans objet (*) 2. Pour vous, les objectifs de cet enseignement ont ils été présentés de façon claire? insatisfaisant (1), peu satisfaisant (2), assez satisfaisant (3), très satisfaisant (4), sans objet (*) 3. Pour vous, pendant cet enseignement avez vous appris? très peu (1), peu (2), assez (3), beaucoup (4), sans objet (*) 4. Les supports pédagogiques utilisés au cours de cet enseignement ont ils facilité votre apprentissage? très peu (1), peu (2), assez (3), beaucoup (4), sans objet (*) 5. Cet enseignement vous a t'il donné l'envie d'en savoir encore plus? très peu (1), peu (2), assez (3), beaucoup (4), sans objet (*) 6. Selon vous les informations concernant les modalités de contrôle des connaissances ont elles été? très peu claires (1), peu claires (2), assez claires(3), très claires (4), sans objet (*) Si vous n'obteniez pas ce module, direz vous que : ce module était trop difficile je n'avais pas les pré-requis ce module était trop difficile bien qu'ayant les pré-requis j'aurai du travailler davantage ce module je n'ai pas eu de chance cette question n'est pas pour moi, je devrais avoir ce module

5.L'innovationpédagogiqueetlesTICE 5.1.Lesprojetsd'innovationpédagogique: Depuis2009,l UniversitéParisDescartesamisenplaceunappelàprojetsconsacréausoutiend initiatives pédagogiquesavecl objectifd inciterl émergencedespratiquesinnovantes.cetappelàprojetsaconnuun vifsuccèsetentroisans,lesconseilsdel université(cevuetca)ontainsisoutenuunetrentainedeprojets. Le bilan de la typologie des projets se caractérise par a) évolution des dispositifs pédagogiques d accompagnementdesétudiantsb)créationdenouveauxsupportspédagogiquesetl utilisationdestice,c) mise en œuvre d une pédagogie active d) professionnalisation et encadrement des stages, e) aménagements de programme avec ouverture internationale. Ces projets se sont avérés extrêmement fédérateurs en stimulant collaborations et travail en réseau. Ceci a conduit à élargir l'appel d'offres aux "projetspédagogiquesémergentsauseindupressorbonnepariscité". L utilisation des TICE a largement été confirmée comme un élément de soutien à l innovation pédagogique. Le soutien aux enseignants a représenté l action prioritaire de ce quadriennal En effet le renforcementdeséquipesainsiqu unestratégieglobaled accompagnementetdeformationaétémiseen œuvre. Afin de toucher un maximum d enseignants, une décentralisation partielle de la localisation des ingénieurs pédagogiques a été opérée à partir de septembre 2011. Chaque composante dispose dans ses locauxd uningénieurtice,àraisonde2joursparsemaine. 5.2.Desnouvelleslicencesinnovantes L Université Paris Descartes s est engagée dans le montage de deux nouvelles licences innovantes: 1) la licence«frontièresduvivant»centréesurlessciencesduvivantetlessciencesnaturelles,etouvertesurles sciences sociales. Cette licence, validée par le CNESER a ouvert en 2011. Très interdisciplinaire, elle fait appelàdesméthodespédagogiquesinnovanteslaissantunelargeplaceàl apprentissageparprojet,avecun accompagnementrenforcépardestuteurs.2)lalicenceeninternatd excellence«georgescharpak"estun projet qui associe ParisTech et les Universités Paris Sud et Paris Descartes. Elle doit ouvrir ses portes à Villebonetdémarreren2013. Cesdeuxlicences"Frontièresduvivant"et"Sciencesetingénierie"sontassociéesàdesprojetslauréatsde l appeld offreidefidesinvestissementsd avenir. 6.Insertionprofessionnelleetsuividudevenirdesétudiants Compétencestransversales:lamaîtrisedeslanguesetdesoutilsinformatiquesestunélémentcrucialintégré àtouslescursusenvuedeconstituerunatoutpourl'insertionprofessionnelle.l'universitéparisdescartesmène doncunepolitiqueactiveàlafoispourlacertificationinformatiqueetenlangues Politiquedesstages:lavalorisationdesstagesestprésentedèslecursusdelicenceetencouragéeàtousles niveauxd'études.laréalisations'avèreessentiellepourl'acquisitiondespratiquesprofessionnellesetlamiseen oeuvredessavoirs.lapolitiquevolontaristedesstagestraduitl'engagementdel'universitépourdévelopperla professionnalisationdesétudiants(réseaupro,modulepstage,projetducarnetdesanciens) Professionnalisationdesétudesetinsertionprofessionnelle:leSOFIPmultiplielesactionsvisantàaider l'insertion professionnelle à travers différents supports et l'organisation de dispositifs spécifiques: guide de l'insertion professionnelle, répertoire des compétences, des diplômes et des métiers, modules de projet professionnel étudiant, conférences métiers, ateliers Cap Emploi. Dans le cadre du PRES SPC, un groupe de travail est dédié à la mise en place du "portefeuille des compétences". Le Sofip organise également des manifestations en vue de la professionnalisation des étudiants: "petits déjeuners Paris Descartes" pour rencontresprofessionnelles,cafés coachingetcagéspourl'emploi,actionsenfaveurd'étudiantsetdiplômés en difficultés d'insertion (Opération Phhénix, ELSA et ESMA). De plus, le SOFIP contribue à la promotion de l'apprentissageauprèsdelacommunautéuniversitaire. Enquêtes d'insertion professionnelle: le SOFIP est chargé de réaliser les enquêtes sur l'insertion professionnelle des diplômés de licence professionnelle, de Master et des docteurs. Enfin, une enquête Deveniraétélancéeen2012auprèsdesétudiantssortantdeL3LP,M1,M2.