Livre Blanc Oracle Novembre 2010 L Impact Transformationnel de Trois Grandes Tendances Démographiques sur la Main-d œuvre de l Aérospatial et de la Défense
Présentation générale Trois grandes tendances démographiques vont affecter la composition de la main-d œuvre du secteur de l aérospatial et de la défense. La première tendance majeure est le départ à la retraite de la génération du baby-boom. Ces personnes, nées entre 1946 et 1964, devraient prendre leur retraite au cours des 20 prochaines années, précipitant ainsi la prochaine évolution économique transformationnelle aux États-Unis. La seconde grande tendance est l assimilation de la génération de l écho-boom (les enfants nés de cette génération du babyboom) au sein de la population active. La troisième tendance est la mondialisation du marché des talents, qui, par bien des égards, a déjà une incidence sur les caractéristiques de la maind œuvre dans diverses industries. Ces trois tendances conduisent déjà à des déséquilibres, qui se répercutent à travers un certain nombre de marchés de talents. Les grandes entreprises ont intégré cette volatilité du marché des talents et seront en mesure de répondre à leurs besoins, malgré la pénurie, les déséquilibres et autres enjeux liés à l ajustement des marchés face à ces changements. Les entreprises de l aérospatial et de la défense qui se développeront dans les prochaines années joueront un rôle actif dans la gestion de l impact transformationnel sur leur main-d œuvre. Une chose est certaine, la compréhension des implications à court terme et à long terme sur les engagements de l entreprise est une condition préalable pour chaque entreprise de ce secteur, afin de répondre parfaitement à ce nouvel environnement d exploitation. Les entreprises de l aérospatial et de la défense peuvent particulièrement faire face à cet enjeu, en comprenant comment elles peuvent obtenir les bonnes personnes sur les bons travaux et au bon moment. Les entreprises doivent se concentrer sur le soutien de processus de gestion des effectifs et des exigences fluctuantes en termes de ressources, en fournissant une plateforme à leurs managers pour communiquer aisément leurs besoins et leurs décisions tout au long du cycle de vie de leurs projets. Les solutions Primavera d Oracle en matière de Gestion de Portefeuilles de Projets d Entreprise (EPPM), dédiées au secteur de l aérospatial et de la défense, offrent des capacités essentielles de gestion des ressources ; celles-ci aident les managers à gagner en visibilité sur les problèmes d effectifs et de main-d œuvre, qui peuvent avoir un impact sur les engagements pris envers les clients et les priorités de l entreprise à long terme. La fonctionnalité de gestion des ressources d Oracle Primavera est parfaitement intégrée aux capacités de gestion de portefeuille et de projet d entreprise, aidant ainsi les managers à mieux collaborer pour optimiser l utilisation du vivier de talents disponibles, tout en planifiant les besoins de main-d œuvre auxquels ils devront faire face à l avenir. 2
Les entreprises de l aérospatial et de la défense qui se développeront dans les années à venir exploiteront les évolutions démographiques pour transformer leur main-d œuvre. Comprendre les changements et la nature de l impact sur leur activité est une condition préalable à l action. Une évolution démographique synonyme de transformation Face à l environnement créé par ces grandes tendances démographiques, les entreprises du secteur de l aérospatial et de la défense vont véritablement avoir besoin de systèmes qui leur fournissent une grande visibilité sur les problèmes d effectifs et de main-d œuvre. Tout d abord, la génération du babyboom, un groupe fortement représenté au sein de cette industrie, est amenée à prendre sa retraite dans les dix à vingt prochaines années, créant un impact majeur sur la main-d œuvre disponible dans cette industrie. Puis, la génération de l écho-boom, les enfants nés de cette génération du baby-boom et dont les perspectives professionnelles sont très différentes de celles de leurs parents, va largement représenter la prochaine génération de travailleurs et engendrer une transformation de la main-d œuvre dans les quarante prochaines années. Enfin, le phénomène de la mondialisation du marché des talents semble être lié à une autre évolution démographique significative et avoir une incidence sur la main-d œuvre de l aérospatial et de la défense. La première grande tendance démographique est le départ à la retraite de la génération du baby-boom. Ces personnes, nées entre 1946 et 1964, devraient prendre leur retraite au cours des 20 prochaines années, précipitant ainsi la prochaine évolution économique transformationnelle aux États-Unis. 1 Il s avère qu en Amérique du Nord, 58 % de la population active a plus de 50 ans dans le secteur de l aérospatial et de la défense. 2 Aussi, au sein de récents communiqués de presse, deux grands industriels annoncent que 50 % de leurs effectifs pourront faire prévaloir leur droit à la retraite dans les dix prochaines années. Par ailleurs, une étude récente, réalisée par l Aerospace Industries Association, a révélé que la trentaine d entreprises qui ont répondu à cette enquête auront besoin d embaucher plus de 129.000 employés à divers postes au cours des cinq prochaines années. Plusieurs autres indicateurs prévisionnels laissent à penser que la croissance industrielle et les départs à la retraite conduiront l industrie à gérer activement l exode des employés ; ces derniers représentaient jusqu alors les premiers experts et ont été les moteurs de l innovation et du leadership d un grand nombre de ces entreprises. 1 Goldman Sachs, Demographic Dynamics (août 2010), disponible à http://www2.goldmansachs.com/ideas/ demographic-change/demographic-dynamics-doc.pdf. 2 Aerospace Industries Association, Launching the 21st Century American Aerospace Workforce Un Rapport Spécial (déc. 2008), disponible à http://www.aia-aerospace.org/assets/report_workforce_1208.pdf 3
Avec 58 % de travailleurs ayant plus de 50 ans, la majorité de la population active dans le secteur de l aérospatial est donc proche de l âge de la retraite. Le taux de départ à la retraite en 2007 était de 2 % des travailleurs éligibles, ce qui équivaut à la perte de 12.846 personnes. Le nombre de personnes éligibles est plus préoccupant. Il est de 13 %, ce qui représente 83.499 personnes. Aerospace Industries Association, Launching the 21 Century American Aerospace Workforce (déc. 2008) La seconde tendance démographique majeure est l assimilation de la génération de l écho-boom au sein de la population active. L écho-boom est constitué du groupe de personnes nées entre 1982 et 1995, et représente donc la prochaine génération de travailleurs. Alors que de nombreuses personnes de la génération du baby-boom sont parvenues à maturité dans une période d expansion stable au sein de l industrie de l aérospatial et de la défense, la génération suivante, en revanche, entre dans la population active en ayant été le témoin des bouleversements de l industrie, provoqués par la fin de la Guerre Froide ; il s agit d une période de consolidation de l industrie avec une mondialisation accrue et une migration des emplois vers des pays à bas coût. Il n est donc pas surprenant que les étudiants, au cours de la dernière décennie, ont eu tendance à délaisser la science, la technologie, l ingénierie et les mathématiques ; le National Science Board a révélé récemment que pour chaque Doctorat en ingénierie, les États-Unis produisent 18 nouveaux avocats et 50 nouveaux MBA (Master of Business Administration). La troisième tendance démographique significative est la mondialisation du marché des talents, qui, par bien des égards, a déjà conduit à la refonte du mode de fonctionnement des entreprises dans diverses industries. Selon une estimation, plus de mille milliards de personnes se joindront à ce groupe en 2030. Inutile de dire que ce groupe représente un élargissement significatif de la main-d œuvre mondiale. Il sera constitué de personnes venant de pays comme la Chine, l Inde et le Brésil, mais aussi de pays comme l Égypte, les Philippines, l Indonésie et le Mexique. Cette tendance démographique va véritablement refaçonner l économie mondiale, en provoquant un changement radical dans les options disponibles pour la recherche de talents à l avenir. À court terme, cependant, la croissance de talents inadéquats est un facteur essentiel que les entreprises de diverses industries et de différents pays doivent considérer avec attention. Manpower rapporte que, compte tenu de l évolution économique mondiale, les entreprises et les gouvernements exigent des compétences plus spécifiques, et de nombreuses entreprises ont des difficultés à trouver la bonne compétence à la bonne place et au bon moment. Dans un rapport impliquant 35.000 employeurs dans plus de 36 pays, Manpower a révélé que près d un tiers de ces employeurs ont du mal à pourvoir des postes en raison d un manque de disponibilité de talents dans leur marché. Bien que la crise économique de 2008 ait accru le nombre de personnes à la recherche d un emploi, il existe toujours une croissance de talents inadéquats ne permettant pas de couvrir ce besoin de disposer de la bonne compétence au bon endroit et au bon moment. Du point de vue des employeurs de l aérospatial et de la défense, les trois premiers postes figurant dans la liste des cinq postes les plus difficiles à pourvoir sont des métiers spécialisés, à savoir des techniciens et des ingénieurs. 3 Manpower n a trouvé aucun élément lui permettant de penser que ce déséquilibre sera corrigé à court terme. 3 Manpower, 2010 Talent Shortage Survey (mai 2010). 4
Les entreprises de l aérospatial et de la défense, qui veulent prospérer dans cet environnement, devront intégrer ces changements transformationnels et disposer d une meilleure visibilité sur leurs problèmes d effectifs et de main-d œuvre, afin de se positionner de manière appropriée. Les entreprises doivent être conscientes que la compréhension de l impact sur la main-d œuvre est une condition préalable à l action. Disposer de personnes qualifiées est indispensable pour respecter les engagements envers les clients et atteindre les objectifs à long terme de l entreprise. Pour cela, les entreprises doivent comprendre la capacité des ressources existantes, évaluer leurs besoins futurs et basés sur des considérations stratégiques et opérationnelles, et établir une planification de manière à combler l écart entre leurs ressources présentes aujourd hui et leurs besoins en ressources à venir. Des Moyens pour Faire Face à des Marchés de Talents Volatils Les grandes entreprises ont déjà intégré cette volatilité existante au sein du marché des talents et seront donc en mesure de répondre à leurs besoins, malgré les pénuries, les déséquilibres et autres enjeux liés à l ajustement des marchés face à ces changements. Les multinationales sont bien avancées dans ce domaine ; nombre d entre elles ont déjà fait face à la pluralité des problèmes de la scène mondiale, et ont déployé les systèmes et les processus nécessaires pour gérer la complexité d un vivier mondial de ressources. Les entreprises du secteur de l aérospatial et de la défense peuvent tirer parti de ces exemples pour mieux comprendre comment elles peuvent gérer l impact et diversifier leur main-d œuvre à travers les changements à venir. Harvard Business Review a récemment communiqué sur l approche des multinationales pour gérer les talents, et a constaté que les meilleures entreprises utilisent les prévisions des effectifs pour «analyser les données en termes de rotation, de planification des remplacements et d opportunités d activité, afin d identifier les pénuries éventuelles ou les excès de capacité, bien avant que ceux-ci surviennent.» 4 Les auteurs décrivent l exemple de Dow Chemical évoluant à travers les cycles d activité volatils de l industrie de la chimie. Dow Chemical s engage dans la planification de scénarios de simulation, en prenant en compte des variables internes comme le taux de promotion et des variables externes comme les considérations politiques et juridiques. L article explique que «les prévisions des effectifs peuvent être utilisées pour renforcer le personnel dans les zones de croissance critiques ou pour identifier préalablement les risques de gestion des connaissances, liés au départ à la retraite d employés.» Pendant ce temps, les entreprises de la nouvelle économie, comme Google, reconnaissent l importance de retenir les talents, dès leur embauche. Avec une présence mondiale dans les marchés émergents comme l Inde et la Chine et un processus de recrutement rigoureux, l entreprise Google sait qu elle ne peut pas se permettre de perdre ne serait-ce que 5 % de ses collaborateurs les moins performants. Google reconnaît la possibilité que ses exécutants les moins performants puissent être mal gérés ou mal placés. L entreprise propose des solutions appropriées pour recruter les bonnes compétences et satisfaire leurs attentes, ceci afin de stimuler la performance des employés et d aider ainsi l entreprise à atteindre ses objectifs. 4 Thomas H. Davenport et al., Competing on Talent Analytics, Harvard Business Review (oct. 2010). 5
Ce rapport a également mentionné des moyens de gérer la transition et les différences générationnelles entre le baby-boom et l écho-boom, la première génération se retirant peu à peu de la population active et la deuxième génération y étant de plus en plus présente. Les différences générationnelles sont notables en termes de styles de communication, d attentes professionnelles, d attitude vis-à-vis de l équilibre vie professionnelle-vie privée, de confort technologique et de valeurs liées à la loyauté et à l autorité. Les entreprises des énergies fossiles et des services publics, par exemple, sont confrontées aux mêmes enjeux que ceux des entreprises de l aérospatial et de la défense. Ces entreprises pensent que leurs employés les plus âgés ont des connaissances approfondies de leurs systèmes, ainsi que de nombreuses connaissances institutionnelles et techniques à partager. Parallèlement à cela, la génération de l écho-boom est avide de participer à la prise de décision, recherche des mentors et affiche un certain scepticisme, des valeurs d équité et un comportement éthique. Face à ces enjeux, certaines entreprises de l aérospatial et de la défense ont pris les devants et ont fait l expérience des programmes de mentorat, des horaires flexibles et du réaménagement des espaces de travail en «open spaces». De plus, les entreprises sont conscientes des lacunes perçues dans l équilibre vie professionnelle-vie privée et s efforcent d améliorer leur attractivité vis-à-vis de cette génération montante de l écho-boom. La Gestion des Ressources pour Optimiser la Transition Dans cet environnement, il est essentiel que les entreprises de l aérospatial et de la défense puissent mieux gérer la façon d obtenir les bonnes personnes sur les bons travaux au bon moment. Les entreprises doivent se concentrer sur le soutien de processus de gestion des effectifs, ainsi que des exigences fluctuantes en termes de ressources, en fournissant une plate-forme à leurs managers pour communiquer aisément leurs besoins et leurs décisions tout au long du cycle de vie de leurs projets. Les solutions doivent fournir une analyse approfondie de l utilisation des rôles et des ressources pour gérer avec succès la main-d œuvre mondiale dans un environnement dynamique. Les managers doivent savoir où les ressources sont utilisées à travers tous les programmes et les projets, tout comme ils doivent connaître l utilisation prévisionnelle des ressources. Cette visibilité sur les besoins actuels et futurs en matière de ressources permet aux entreprises de disposer du temps nécessaire pour répondre à la capacité requise et optimiser l utilisation des ressources. De plus, les managers ont besoin d établir des demandes et des assignements de ressources pour prévoir l étendue des travaux et leur permettre ainsi d avoir une visibilité sur les demandes à venir, même si la planification détaillée du projet n a pas encore été établie. Dès que les besoins spécifiques du projet sont plus précisément définis, des allocations de ressources plus détaillées peuvent être fondées sur une planification ascendante. Les managers ont aussi besoin de suivre l offre et la demande des ressources et des rôles, en comprenant les lacunes ou les allocations surévaluées à travers l entreprise. Ils ont aussi besoin d avoir connaissance de l utilisation des ressources existantes, basée aussi bien sur la demande actuelle que prévisionnelle. Le vivier mondial des ressources peut être divisé en équipes de ressources distinctes, permettant aux managers de déterminer où les allocations sont mal appropriées aux niveaux organisationnel et individuel, tout comme au niveau des équipes. 6
En outre, les managers doivent facilement identifier les exigences en termes de rôles et de compétences pour les travaux de projet planifiés, ainsi que la disponibilité de ces rôles au fil du temps. Ils ont besoin de connaître les rôles et les compétences les plus demandés et ceux qui ne sont pas nécessaires. Les entreprises peuvent alors planifier leurs programmes de recrutement et de formation en se basant sur cette analyse détaillée de compétences et de rôles. Elles peuvent alors mieux aligner leur chaîne d approvisionnement des talents pour être en parfaite adéquation avec leurs besoins présents et futurs. Les solutions Primavera d Oracle en matière de Gestion de Portefeuilles de Projets d Entreprise (EPPM), dédiées à l industrie de l aérospatial et de la défense, fournissent des capacités essentielles de gestion des ressources pour aider les entreprises de ce secteur à gagner en visibilité sur leurs problèmes de main-d œuvre et d effectifs. La fonctionnalité de gestion des ressources d Oracle Primavera est parfaitement intégrée aux capacités de gestion de portefeuille et de projet au niveau de l entreprise, et aide les managers à collaborer pour optimiser l utilisation du vivier de talents disponibles, tout en planifiant leurs besoins futurs. Des capacités complémentaires, offertes par les solutions EPPM d Oracle Primavera, permettent aux responsables de programme et à chaque participant d enregistrer et de maintenir les informations inhérentes aux bonnes pratiques et collectées à travers la connaissance et l expérience de programmes réussis. Cette information peut être bénéfique à l ensemble de la main-d œuvre dans le cadre des futurs programmes de l entreprise, parce qu elle est facilement accessible depuis le système déjà en place. De cette manière, les solutions EPPM d Oracle Primavera offrent l avantage de réduire la perte des connaissances de l entreprise, dans un contexte où des effectifs se rapprochent de l âge de la retraite. Grâce à Oracle Primavera, les entreprises de l aérospatial et de la défense peuvent gérer leur personnel en s assurant que les bonnes personnes sont affectées aux bons projets et au bon moment. Les entreprises peuvent disposer d une vue globale de l utilisation actuelle et prévisionnelle des ressources à travers les projets, indépendamment de leur taille. De plus, les managers peuvent effectuer des analyses de simulation pour comprendre les implications d engagement de la main-d œuvre selon différents niveaux de décision. Les solutions d Oracle Primavera permettent aux entreprises d enregistrer et de maintenir les informations inhérentes aux bonnes pratiques pour améliorer l exécution des programmes à venir. Enfin, Oracle Primavera aide les entreprises à planifier leurs besoins futurs en tenant compte des considérations stratégiques et opérationnelles dans les ressources prévisionnelles et les activités de planification de capacité. Oracle Primavera fournit les capacités clés dont les entreprises de l aérospatial et de la défense ont besoin pour comprendre et planifier les changements transformationnels qui se profilent au sein du marché des talents. 7
Conclusion Trois grandes tendances démographiques vont engendrer une véritable transformation de la composition de la main-d œuvre de l industrie de l aérospatial et de la défense. Le départ à la retraite de la génération du baby-boom, l assimilation de la génération de l écho-boom dans la population active à laquelle s ajoute un groupe significatif de talents très qualifiés mais géographiquement dispersés, représentent des tendances majeures que les entreprises de ce secteur doivent comprendre pour gérer les changements à venir avec succès. Dans un tel contexte, les entreprises ont besoin de mieux gérer la façon d obtenir les bonnes personnes sur les bons travaux et au bon moment. Les solutions Primavera d Oracle en matière de Gestion de Portefeuilles de Projets d Entreprise (EPPM), dédiées à l industrie de l aérospatial et de la défense, fournissent des capacités de gestion des ressources intégrées de façon transparente aux capacités de gestion de portefeuille et de projet au niveau de l entreprise. Ces solutions aident les entreprises de ce secteur à optimiser l utilisation du vivier de talents disponibles, à comprendre l utilisation de leurs ressources existantes et leurs besoins futurs, et à effectuer l analyse des écarts qui est requise pour s adapter aux changements transformationnels attendus. 8
L Impact Transformationnel de Trois Grandes Tendances Démographiques sur la Main-d œuvre de l Aérospatial et de la Défense Novembre 2010 Oracle France 15, boulevard Charles de Gaulle 92715 Colombes cedex Tél. : 01 57 60 20 20 www.oracle.com/oms/eppm/fr/index.html Oracle is committed to developing practices and products that help protect the environment Copyright 2010, Oracle et/ou ses filiales. Tous droits réservés. Ce document est un support d information et le contenu peut en être modifié à tout moment. Ce document n est pas garanti sans erreur ; il n est pas l objet d une quelconque garantie tacite ou expresse notamment de qualité ou d adaptation à un usage particulier. Nous déclinons toute responsabilité en ce qui concerne ce document non contractuel. Ce document ne peut en aucun cas être reproduit ou transmis sous quelque forme que ce soit, sans une autorisation écrite. Oracle est une marque déposée par Oracle Corporation et/ou ses filiales. Toutes les autres marques mentionnées dans ce document sont les marques commerciales de leurs propriétaires respectifs.