L APPRÉCIATION DU PERSONNEL mirage ou oasis?

Georges Trépo Nathalie Estellat Avec la collaboration d Ewan Oiry L APPRÉCIATION DU PERSONNEL mirage ou oasis? Préface de Yann LAROCHE Directeur du Personnel et des Relations Sociales, EDF-Gaz de France, 2002 ISBN : 2-7081-2632-6

Table des matières Préface... 1 Dépassons les solutions toutes faites... 3 Genèse du livre... 4 Introduction... 9 Chapitre 1 L appréciation du personnel Discours et méthodes... 15 1. Un discours abondant mais globalement homogène... 16 1.1. L appréciation du personnel : de l histoire ancienne... 16 De nombreuses mutations depuis l industrialisation... 16 D abord, le taylorisme... 17 Ensuite, le mouvement des relations humaines (1939-1970).. 17 Des tendances actuelles contrastées... 21 1.2. L appréciation, des définitions multiples... 22 1.3. L appréciation, un carrefour d objectifs... 25 Les objectifs annoncés par la direction... 25 Les objectifs poursuivis par les fonctionnels des ressources humaines... 25 Les objectifs envisageables pour les opérationnels... 27 Pour les managers... 27 Pour les managés... 29 2. L appréciation : des mises en œuvre multiples... 31 2.1. Des procédures variées... 31 Apprécier quoi?... 32

L appréciation du personnel Apprécier qui?... 36 Apprécier par qui?... 37 Apprécier comment? A partir de quels indicateurs?... 39 Apprécier à partir de quel référentiel : les objectifs/résultats, les compétences/comportements?... 41 2.2. Des pratiques variées... 44 Les types d entretien... 44 La fréquence de l entretien... 45 Lieu et durée de l entretien... 46 La formation des acteurs à l appréciation... 46 Choisir un système de notation... 47 2.3. Une majorité d insatisfaits... 51 3. Trois illustrations contrastées de mise en œuvre... 54 3.1. Contexte de mise en œuvre... 55 Type de propriétaire et gouvernement d entreprise... 55 Contexte concurrentiel... 55 Les objectifs poursuivis... 56 Les moyens consacrés au dispositif... 56 Les procédures formelles du dispositif... Le 360... 57 59 Le système de notation... 60 Entretiens trimestriels IDE (Individual Dignity Enhancement)... 68 Évaluation annuelle... 68 3.2. Le type de management et de relations entre les personnes... 70 STAR... 70 MEGAPACK... 74 La mise en œuvre du dispositif obligatoire d évaluation annuelle :... 74 L utilité perçue du système d évaluation :... 75 Les limites du dispositif d évaluation annuelle :... 77 Le modèle contractualiste :... 78 Le modèle relationnel que l on peut construire à partir du vécu des personnes rencontrées :... 79 ALORA... Les cadres... 79 80 Les techniciens... 82 Les opérateurs... 84 VI

Table des matières Chapitre 2 De nombreuses insatisfactions mais un attachement quasi indéfectible... 91 1. L appréciation du personnel : une pratique difficile... 92 1.1. Des difficultés explicites... 92 Des difficultés liées à l outil... Des difficultés de conception... 92 93 Une mise en relation complexe entre ce que l on veut apprécier et la façon de le faire... 93 Un choix difficile entre indicateurs globaux et indicateurs locaux... 94 Des difficultés de réalisation... 95 La difficile construction d outils simples, pragmatiques rendant compte de la complexité de l activité humaine... 95 Des objectifs difficiles à fixer... 97 Des difficultés de mise en œuvre... 98 Un prérequis difficile à obtenir : des descriptions d emploi valides et fiables... 98 Un classement difficile à opérer... 99 Des difficultés liées à la relation manager-managé... Un positionnement hiérarchique difficile pour les managers. 100 100 La confusion des rôles juge et coach... 100 La difficulté à parler-vrai... 102 La difficile expression des salariés... 103 Des conditions sociales délicates à réunir... 104 1.2. Des difficultés implicites... 107 Des difficultés implicites liées à l outil... Des objectifs divers et ambigus... 107 107 Favoriser la performance individuelle et/ou collective? 107 Des biais difficilement contournables... 108 Les biais de jugement... 108 Les biais du processus d observation... 110 Le biais de la «recherche du coupable»... 112 Un rapport coût/bénéfice de l AP difficile à évaluer... 113 Premier thème - Appréciation des résultats ou appréciation des compétences : des effets contrastés sur les comportements au travail... 113 Deuxième thème - Des risques importants de démotivation en fonction de la relation manager-managé... 115 VII

L appréciation du personnel Troisième thème - L AP pierre angulaire ou pierre d achoppement d une GRH intégrée et dynamique... 118 Des gains flous, mais un système coûteux... 121 Des difficultés implicites liées à la mise en œuvre de l outil... Des jeux d acteurs... 122 122 Pour les opérationnels, une difficile remise en cause de «l ordre existant»... 122 Pour les fonctionnels RH, asseoir leur légitimité... 124 Pour les organisations syndicales, rester acteurs de la concertation... 124 Des difficultés pour l ensemble des acteurs à gérer les remontées d informations... 126 Pour les opérationnels : des difficultés à gérer le retour d information négative... 126 Pour les fonctionnels RH... 127 Mettre en cohérence l AP et les autres logiques de l organisation... 128 L AP et le mode de délégation, de décision... 128 L AP et le raccourcissement des lignes hiérarchiques... 129 Opposition de l AP dynamique et de la division du travail statique... 129 L AP et l épanouissement professionnel des salariés... 130 2. «Le pire des systèmes à l exception de tous les autres»... 132 2.1. Un outil qui repose sur des valeurs fédératrices... 137 Missionner les salariés... 137 Reconnaître les salariés (transparence, objectivité, équité)... 139 2.2. Un outil indispensable pour fermer la boucle de l information... 141 Pour les salariés, un feed-back sur leur travail... 142 Pour le N+1, un feed-back sur sa gestion d équipe... 143 Pour la direction, un feed-back sur l impact de ses politiques 144 2.3. Un outil indispensable pour une gestion stratégique des RH... 145 Vers une GRH intégrée... 145 Vers une GRH dynamique... 146 2.4. Un outil sur lequel se cristallisent les problèmes de management 149 VIII

Table des matières Chapitre 3 Comprendre le fonctionnement et les difficultés de l AP : l apport du management paradoxal... 151 1. Un outil AP en tension... 153 Juger et développer... 153 Améliorer la performance collective et fixer des objectifs individuels... 153 Diffuser l information et contrôler l information... 153 Être un expert technique et un manager... 154 Garantir la cohérence de l organisation et utiliser des indicateurs contingents... 154 S inscrire dans le long terme et garantir les résultats à court terme... 155 2. Des managers arrosés et souvent «arroseurs de paradoxes»... 155 2.1. Face aux tensions souvent vécues comme des paradoxes, des comportements de managers très variés... 155 2.2. Les réponses des managers face aux paradoxes organisationnels 157 Juger et développer... 158 Améliorer la performance collective et fixer des objectifs individuels et développer... 159 Diffuser l information et contrôler l information... 160 Être expert technique et manager... 161 3. Deux pratiques d AP analysées selon la grille du «management paradoxal»... 162 3.1. L appréciation du personnel chez PUBLISERV... 162 Présentation du dispositif... 163 Les paradoxes liés à l outil... Juger et développer... 167 167 Indicateurs collectifs et indicateurs individualisés... 170 Les paradoxes liés au management... Diffuser l information et contrôler l information... 174 174 Expert technique et manager... 177 Les paradoxes liés au contexte de l outil... Cohérence de l organisation et contingence... 178 178 Gestion à long terme et gestion à court terme... 179 IX

L appréciation du personnel 3.2. L appréciation du personnel chez PETRO... 182 Première période : une utilisation sereine de l AP lorsqu elle est dénuée d enjeux... 184 Deuxième période : l AP comme outil de l individualisation.. 189 Les paradoxes liés à l outil... Juger et développer... 196 196 Indicateurs collectifs et indicateurs individuels... 199 Les paradoxes liés au management... Informer et garder son pouvoir hiérarchique... 200 200 Expert technique et manager... 202 Les paradoxes liés au contexte de l outil... Court terme et long terme... 204 205 Contingence et cohérence de l organisation... 206 Chapitre 4 Préconisations... 209 1. La mise en expression des tensions et contradictions organisationnelles... 211 1.1. Accompagner les managers dans la construction d une vision interactive avec les appréciés... 211 De nouveaux principes de pensée... 211 De nouveaux principes d action... 212 1.2. Accompagner les managers dans la réduction des paradoxes... 213 1.3. Accompagner les managers dans la gestion des paradoxes... 213 2. Les pistes d amélioration concernant la faisabilité de l AP... 215 2.1. La conception de l AP... 215 Fixer la visée... 215 Construire l AP comme un contrat... 217 Veiller à l adéquation entre objectif poursuivi et méthode déployée... 218 Éviter l usine à gaz... 219 Mettre l AP en cohérence avec les autres processus RH... 219 2.2. La formalisation de l AP... 220 La formalisation des supports de l AP... 220 La formalisation des objectifs... 222 X

Table des matières 2.3. La communication de l AP... 222 Fédérer la ligne hiérarchique autour de principes fondamentaux... 223 Former les opérationnels... 224 Favoriser d autres modes d appréciation comme le 360... 228 2.4. La gestion de l AP... 229 3. Les pistes d amélioration concernant l applicabilité de l AP... 232 3.1. Définir les enjeux pour les salariés... 232 3.2. S assurer de l engagement véritable de la direction... 232 3.3. Innover dans la mise en œuvre et sortir du cadre pré-établi... 232 3.4. Examiner l acceptabilité de l AP... 233 3.5. Adopter une approche contextualisée... 234 Opérer un diagnostic de l existant... 234 Établir un référentiel des objectifs assignés à l AP... 234 Sensibiliser les appréciateurs à la gestion des paradoxes qu ils vivent... 234 3.6. Adopter une véritable démarche participative... 235 3.7. Mettre à plat les tabous de l organisation... 236 3.8. Éviter la mode du changement... 237 4. Les pistes d amélioration concernant le contrôle ouvert de l AP... 238 4.1. Opérer des boucles de retour systématiques (feed-back)... 238 4.2. Concevoir et mettre en œuvre un dispositif de contrôle du processus d appréciation... 239 Conclusion... 243 Annexes... 249 Annexe 1 : Questionnaire HEC-ANDCP sur la perception de l AP par les DRH... 251 Annexe 2 : Deux exemples d AP : PUBLISERV et PETRO... 257 Annexe 3 : Exemple de référentiel de compétences... 279 XI

L appréciation du personnel Annexe 4 : Exemple de déclinaison des objectifs de groupe en objectifs contributifs individuels... 283 Bibliographie... 285 Index... 291 XII