Volume 5 Numéro 1 Avril 2007 en partenariat avec la Chaire internationale CMA d étude des processus d affaires Assurances Auto AXA Canada (AAAC 1 ) 2 Partie A 3 Cas produit par Johanne CASSIS 4 et par les professeurs Hugues BOISVERT et Eduardo SCHIEHLL Le 16 mai 2004, Jean-Marie Letendre, président de la compagnie Assurances Auto AXA Canada (AAAC), réunit son comité responsable du budget. Ce comité comprend les personnes suivantes : Johanne Cassis, vice-présidente aux finances; Valérie Allard, directrice du budget; Alexandre Boisvert, vice-président aux souscriptions; Sabrina Sévigny, vice-présidente au marketing et Alain Lessard, vice-président à l actuariat. Ceux-ci doivent discuter du budget des primes et des taux de sinistre pour les trois prochaines années. Cette discussion fait suite à l exercice (terminé le 14 mai) de planification stratégique, qui a permis de déterminer les objectifs stratégiques pour les trois prochaines années. La compagnie Assurances Auto AXA Canada (AAAC) La compagnie AAAC fait affaire dans les provinces de Québec et d Ontario et n offre que l assurance automobile. Son volume de primes en 2003 a été de 300 millions de dollars, soit environ 200 millions au Québec et 100 millions en Ontario. La distribution de son produit se fait par l intermédiaire de courtiers au Québec et est directe 5 en Ontario. 1 Décharge d AXA : Le cas soumis à l étude dans le présent chapitre reproduit fidèlement l environnement dans lequel les entreprises de l industrie de l assurance de dommages évoluent, notamment en assurance automobile. Toutefois, bien que les stratégies, processus, enjeux budgétaires ou autres éléments exposés aux fins de cette étude aient été inspirés d un environnement réel, ils ne peuvent et ne doivent en aucun cas être associés à la réalité d AXA Canada. 2 Une note industrielle «Assurances Auto AXA Canada (AAAC)», n o 7 90 2007 001, peut être consultée en complément du cas au Catalogue électronique du Centre de cas. 3 Il est recommandé de lire la note industrielle sur l assurance au Canada avant d aborder le cas. 4 Vice-présidente principale chez AXA. 5 La distribution directe signifie la vente sans courtier qui peut se faire par téléphone ou par Internet. HEC Montréal 2007 Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite. Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation administrative dont il traite. La Revue internationale de cas en gestion est une revue électronique (www.hec.ca/revuedecas), ISSN 1911-2599. Déposé à la Chaire internationale CMA d étude des processus d affaires et reproduit avec la permission de CMA Canada au Catalogue du Centre de cas sous le n o 9 90 2007 004 au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) Canada H3T 2A7.
Contexte La croissance 1 du volume de primes de l industrie de l assurance, tous produits confondus, a respectivement été de 13 %, 18 % et 21 % pour 2001, 2002 et 2003. Par contre, on s attend à ce qu elle ralentisse considérablement au cours des trois prochaines années. Comme l assurance responsabilité automobile est la seule catégorie d assurance obligatoire au pays, près de la moitié des primes payées par les assurés aux compagnies, soit 49,4 % en 2001, s applique à l assurance automobile. Les estimations de croissance du volume de primes sont de 0 % en 2004 et de 5 % en 2005 et 2006. Les faibles taux de croissance s expliquent par la récente réforme automobile en Ontario et par le fait que ce gouvernement a exigé que les tarifs diminuent de 10 %. De plus, comme l industrie de l assurance automobile est très fragmentée, il y a plus d indiscipline et, suite à une période rentable, certains «joueurs» diminuent les prix pour gagner des parts de marché. Dans cette industrie, la rentabilité diminue, puis les primes remontent selon un cycle moyen de sept ans. En 2004, la priorité de l industrie demeure encore le profit. L ensemble des principaux «joueurs» semble miser sur la croissance organique 2 pour atteindre leurs objectifs de rentabilité. Bien que, avant cette année, tous les marchés hors Québec aient été durs 3, la réglementation ainsi que l amélioration des bénéfices et de la santé financière des sociétés se sont traduites plus tôt que prévu par une diminution des tarifs. Il faut noter que les gouvernements provinciaux ont collaboré avec l industrie de l assurance automobile pour élaborer des réformes qui ont amené de meilleurs résultats pour l industrie. Les consommateurs en ont profité. AAAC continue d être un leader de l industrie sur le plan de la rentabilité, du service à la clientèle et des pratiques de souscription. Ses systèmes et ses processus sont continuellement revus et améliorés afin d accroître la productivité. Les concurrents poursuivent les mêmes objectifs : croissance, meilleures marges et service à la clientèle performant. Le recrutement et la rétention du personnel sont deux facteurs clés du succès de l organisation. Plan stratégique et objectifs pour 2004 En ligne avec le plan stratégique du groupe AXA, AAAC souhaite augmenter ses revenus et ses bénéfices en augmentant le nombre net 4 de polices souscrites et en portant une attention particulière à l objectif qui est d accroître sa part de marché en Ontario. Le président d AAAC donne la cible 5, reçue de la direction du Groupe AXA, de 10 % d augmentation du nombre net de polices par année pour les trois prochaines années. Son deuxième objectif, aussi reçu du Groupe AXA, est d améliorer le résultat net de 5 % par année. 1 La croissance du volume de primes de l industrie est exprimée en dollars. 2 La croissance organique signifie la croissance générée par l entreprise elle-même et non par acquisition d entreprises. 3 C est-à-dire en hausse significative de tarifs. 4 Le nombre net de polices souscrites = polices en portefeuille + nouvelles polices polices non renouvelées. 5 Suite à une réflexion sur l état de l économie mondiale et du marché de l assurance en particulier, la direction du groupe AXA envoie à chaque division une cible de croissance et un objectif de rentabilité en lui demandant de soumettre les plans qui permettront à la division d atteindre les cibles fixées. HEC Montréal 2
Les plans et le budget pour 2004 Afin de présenter les plans et de dresser le budget des primes et des taux de sinistre pour les trois prochaines années, le président distribue les résultats financiers des trois dernières années. Ces résultats sont présentés aux annexes 1 et 2. Il rappelle que ces derniers ont été faibles en Ontario à cause des taux de sinistre élevés, et ce, malgré un progrès non négligeable en 2003. La croissance Elle peut être atteinte par le lancement de nouveaux produits; par la réduction du temps de réponse des soumissions; par la microtarification 1 (dans le cas des produits du secteur de l assurance des particuliers); par le soutien au développement d affaires des courtiers; par l installation de nouveaux modèles de distribution des produits; par la mise en place de nouveaux tarifs et de nouvelles règles de souscription ainsi que par l instauration d activités de promotion. La marge technique 2 La marge technique peut être améliorée par une diminution de la charge technique qui s obtient par la segmentation plus fine de la tarification et par l amélioration de la qualité des souscriptions 3. La productivité et la qualité C est par l investissement dans l amélioration des systèmes informatiques et des processus que les coûts de fonctionnement et la qualité sont améliorés, en particulier dans la réduction des délais de réponse aux soumissions et dans l amélioration du service à la clientèle. La gestion des ressources humaines Le recrutement et la rétention de personnel qualifié sont des facteurs clés de succès dans l industrie. Rencontre du 16 mai 2004 Le président commence la réunion du 16 mai 2004 en souhaitant la bienvenue aux collègues et rappelle les points clés du plan stratégique. Par la suite, chaque vice-président présente les projets qu il entrevoit pour soutenir la réalisation du plan stratégique. Alain Lessard, vice-président à l actuariat, prend la parole le premier et présente les sinistralités 4 et les explications afférentes. Ces taux tiennent compte de discussions préalables concernant les risques acceptés, le montant des primes, le plan de marketing et les augmentations de tarifs. 1 La micro-tarification est fonction de critères de souscription. Ces critères précisent les risques que l entreprise veut accepter. Cependant, dans certaines provinces, des lois limitent grandement cette pratique. 2 La marge technique est définie comme étant le montant de la prime diminué du coût des sinistres (charge technique) et des frais d exploitation. 3 La qualité des souscriptions est fonction des critères de sélection. Une meilleure qualité des souscriptions se traduit par un taux de sinistre plus faible. 4 Sinistralité est le terme utilisé pour désigner les taux de sinistre ou le ratio charge technique/primes acquises. HEC Montréal 3
Les sinistralités 2004 2005 2006 Québec 60,4 % 64,5 % 66,0 % Ontario 82,5 % 80,0 % 78,0 % Alexandre Boisvert, vice-président aux souscriptions, fait circuler les statistiques du nombre de polices en 2003 (voir ci-dessous). Nombre de polices Taux de rétention Prime moyenne Québec 334 000 85 % 600 $ Ontario 67 000 90 % 1 500 $ Son premier commentaire concerne la cible de 10 % d augmentation du nombre net de polices par année pour les trois prochaines années. Compte tenu du taux historique de rétention qui est de 85 % au Québec et de 90 % en Ontario, il faut une augmentation du nombre de nouvelles polices de 25 % au Québec et de 20 % en Ontario pour espérer obtenir un taux net de 10 %. Pour y arriver, il précise qu il faudra être très créatif dans leur stratégie de mise en marché des produits. Il commente également la stratégie de vente au Québec et en Ontario. Au Québec, la vente se fait par l entremise de courtiers moyennant une commission de 12 % alors qu en Ontario, la vente se fait directement aux clients. Il explique également l écart majeur entre les primes au Québec et celles en Ontario, dû au fait qu au Québec, les dommages à la personne sont étatisés, et donc non assurables par l assureur qui n assurera que la voiture; alors qu en Ontario, ce n est pas le cas et les assureurs doivent également assurer les personnes. Puis, son rôle étant de protéger la marge technique, il rappelle avec insistance les critères de souscription. Il présente ensuite les suggestions du comité de tarification (lequel regroupe le vice-président à l actuariat, la vice-présidente aux finances et la vice-présidente au marketing) relatives aux augmentations des trois prochaines années. Ces suggestions tiennent compte de l analyse de la concurrence et de la volonté d accroître la part du marché en Ontario. 2004 2005 2006 Québec 0 % -2 % -2 % Ontario -10 % -5 % 0 % Le tableau fait état de suggestions de réductions de tarifs, excluant l inflation. Il reprend les éléments du contexte qui a amené le comité à suggérer de réduire ses parts de marché pour maintenir son taux de rétention et pour espérer avoir des taux compétitifs afin de permettre à l entreprise de recruter de nouveaux clients. HEC Montréal 4
Johanne Cassis, vice-présidente aux finances, expose les hypothèses relatives au taux d inflation, au taux d intérêt sur les placements et au taux d impôt combiné (provincial et fédéral). Elle donne également des informations sur le taux d augmentation des salaires qui a été déterminé avec le vice-président des ressources humaines. 2004 2005 2006 Augmentation de salaire 3,5 % 3,0 % 3,0 % Inflation 2,0 % 2,0 % 1,5 % Taux d intérêt sur les placements 4,9 % 4,8 % 4,2 % Taux d impôt combiné 37,0 % 35,0 % 35,0 % Projets visant à favoriser l atteinte des cibles budgétaires Sabrina Sévigny, vice-présidente au marketing, fait part de deux projets alignés sur le plan stratégique de la compagnie, c est-à-dire qui favoriseront la rétention des clients actuels et le recrutement de nouveaux clients. Le premier projet est l ajout d une assistance routière à la police automobile offerte à tous les clients. Ce nouveau produit contribuera à bonifier la protection offerte en cas de sinistralité et à augmenter les ventes de nouvelles polices. Ce projet impliquera : 1. Des coûts qui s ajoutent aux frais généraux : a. Un coût d impartition du service d assistance de 3 $ par police, lequel coût s ajouterait aux frais généraux et serait appliqué au centre de souscription du Québec et au centre de souscription de l Ontario; b. Un coût de développement informatique de 100 000 $, correspondant au salaire d une personne affectée au développement dans le centre de coûts Développement informatique; c. Un coût publicitaire de 50 000 $ pour une campagne menée auprès des courtiers afin de faire connaître, durant la première année, le service. Ce coût, de ce fait, est non récurrent. 2. Des coûts qui s ajoutent à la charge technique : a. Un coût de dépannage et de réparation automobiles équivalant à 0,5 % des primes à ajouter au coût des sinistres. Le deuxième projet est le développement d un portail qui permettra aux courtiers de coter leurs clients de manière interactive et d émettre des polices d assurance immédiatement sans avoir à ressaisir l information dans le système de la société d assurance. En facilitant la tâche aux courtiers du Québec, cela pourrait les inciter à proposer le produit d assurance de la compagnie à leurs clients plutôt que celui d une compagnie concurrente, et ainsi augmenter le nombre de nouvelles polices. Ce projet impliquerait : HEC Montréal 5
1. Un coût de développement informatique de 2 500 000 $, ce coût correspondant au salaire de 25 personnes affectées au développement dans le centre de coûts Développement informatique; 2. Un coût, récurrent, de formation des courtiers de 25 000 $; 3. Un coût, non récurrent, de promotion auprès des courtiers de 35 000 $. Johanne Cassis, vice-présidente aux finances, fait également part de deux projets alignés sur le plan stratégique. Le premier projet est la facturation par carte de crédit. Et bien que ce produit engendrera des coûts additionnels, il sera également susceptible d attirer de nouveaux clients grâce aux avantages que ce type de paiement leur procure : paiement différé et points-bonis. Ce projet impliquerait : 1. Un coût de développement informatique de 250 000 $, qui correspond au salaire de 2,5 personnes affectées au développement dans le centre de coûts Développement informatique; 2. Des frais d utilisation de la carte de crédit équivalant à 2 % des primes. On estime que 25 % des clients opteront pour ce mode de paiement. Le deuxième projet est l achat d un logiciel pour améliorer le système budgétaire. L amélioration du processus budgétaire ne permettra pas d augmenter le nombre de clients, mais il améliorera la performance du système actuel en facilitant les simulations et en réduisant les délais et permettra, de ce fait, aux divers gestionnaires de passer davantage de temps à réfléchir sur les moyens qui permettront d atteindre les objectifs budgétaires. Ce projet impliquerait : 1. Le coût du logiciel, 125 000 $, à amortir sur trois ans, imputable au centre de coûts Technologie; 2. Le coût des consultants, 60 000 $, également à amortir sur trois ans, attribuable au centre de coûts Technologie; 3. Le coût annuel d entretien équivalant à 15 % du coût de la licence, affecté au centre de coûts Technologie. Discussion sur les cibles budgétaires et les projets Au cours de la rencontre qui suit, les questions abordées font ressortir les informations additionnelles suivantes : 1. En plus d améliorer l environnement du courtier, le portail destiné aux courtiers permettrait la réduction de l effectif à l interne. On estime que le projet évoluera de la façon suivante : a. En 2004, 10 % du volume total sera saisi par le courtier; b. En 2005, 35 % du volume total sera saisi par le courtier; c. En 2006, 60 % du volume total sera saisi par le courtier. HEC Montréal 6
2. On estime les standards de productivité suivants : a. À 7 000, le nombre de polices par souscripteur 1 au Québec; b. À 3 500, le nombre de polices par souscripteur en Ontario; c. À 15 000, le nombre de polices par employé de soutien. 3. On souligne enfin que, sous une hypothèse de croissance, il ne faut pas oublier l impact des nouvelles polices sur le nombre d employés. Puis, afin de soumettre un plan qui réponde bien aux objectifs fixés par la direction du Groupe, on s entend pour simuler l impact de l ensemble des projets sur les résultats prévisionnels. Cependant, comme par le passé, les objectifs lancés aux divisions par la direction du Groupe sont des défis ambitieux. Ils le sont même parfois trop compte tenu du contexte national d un pays. De plus, une fois les plans soumis, la direction du Groupe peut revenir avec de nouveaux objectifs. Donc, compte tenu du contexte anticipé des trois prochaines années, les cibles ne sont peut-être pas atteignables pour AAAC. Lors de la prochaine rencontre budgétaire, ayant les résultats des simulations en main, le président veut connaître l opinion et l engagement des vice-présidents envers ces cibles. Si toutefois AAAC jugeait que les cibles ne sont pas atteignables, il faudra développer une argumentation visant à convaincre la direction du Groupe AXA que les cibles qu elle (AAAC) propose sont les bonnes et représente un défi à relever pour la division. Travail à faire Proposez un état des résultats prévisionnels en commentant les hypothèses utilisées et en développant une argumentation pour la présentation du budget à la direction du Groupe AXA. 2007-04-24 1 Le travail des souscripteurs consiste à déterminer la prime en fonction de la nature du risque à assurer : type et âge du véhicule, expérience du conducteur, distance parcourue, etc. En Ontario, il y a un type de risque supplémentaire à couvrir, soit les blessures corporelles. Au Québec, cette couverture est offerte par l Assurance automobile du Québec et non les assureurs privés. Le travail du courtier consiste d abord à obtenir l information sur le client, sur le véhicule, sur le kilométrage parcouru pour affaires (ou personnel). Il doit aussi expliquer le produit d assurance au client, c est-à-dire les inclusions et les exclusions afin de déterminer quel genre de couverture le client désire (couverture des dommages à son véhicule, aux véhicules des tiers, franchise, véhicule remisé pour l hiver, feu, vol, bris de glace, foudre, vandalisme, etc.) Lorsque la proposition d assurance est complétée, le courtier l envoie au souscripteur qui confirme la prime et l acceptation ou non du risque. Un souscripteur peut décider de refuser un assuré si celui-ci a eu plusieurs accidents. Il fait une enquête, il a accès à un fichier central qui n est accessible qu aux compagnies d assurances. Le courtier ne peut donc pas compléter cette étape. En mode direct, le souscripteur doit expliquer aux clients les produits et les couvertures. HEC Montréal 7
Annexe 1 Assurances Auto AXA Canada (AAAC) Résultats au 31 décembre (en milliers de dollars) 2001 2002 2003 Primes émises (note 1) 273 000 $ 287 000 $ 300 900 $ Primes acquises (note 2) 273 000 $ 287 000 $ 300 900 $ Charge technique de l'exercice (note 3) 191 100 $ 215 250 $ 200 634 $ Charge technique/primes acquises 70,0 % 75,0 % 66,7 % Frais généraux (note 4) 27 300 $ 28 126 $ 28 812 $ Taxes sur primes (note 5) 8 190 $ 8 610 $ 9 027 $ Frais généraux et taxes sur primes 35 490 $ 36 736 $ 37 839 $ Frais généraux et taxes/primes acquises 13,0 % 12,8 % 12,6 % Taxes sur primes/primes acquises 3,0 % 3,0 % 3,0 % Commissions (Québec seulement) 21 996 $ 23 370 $ 24 048 $ Commissions/Primes acquises 8,1 % 8,1 % 8,0 % Total des frais d'exploitation 57 486 $ 60 106 $ 61 887 $ Frais d'exploitation/primes acquises 21,1 % 20,9 % 20,6 % Marge technique 24 414 $ 11 644 $ 38 379 $ Produits financiers nets (note 6) 19 000 $ 20 500 $ 23 260 $ Résultat d'exploitation avant impôt 43 414 $ 32 144 $ 61 639 $ Impôt 16 063 $ 11 893 $ 22 806 $ Taux d'imposition 37,0 % 37,0 % 37,0 % Résultat net après impôt 27 351 $ 20 251 $ 38 832 $ Résultat net après impôt/primes acquises 10,0 % 7,1 % 12,9 % Note 1 : Les primes émises en 2003 ont été de 200 400 000 $ au Québec et de 100 500 000 $ en Ontario, alors que la prime moyenne a été de 600 $ au Québec et de 1 500 $ en Ontario. Note 2 : Pour simplification du cas, les primes acquises sont égales aux primes émises. Note 3 : La charge technique comprend le montant des sinistres, qui est remboursé aux sinistrés ainsi que le coût de gestion des sinistres, ce dernier montant ne dépassant pas 2 % du premier. En 2003, la gestion des sinistres a coûté 3 162 000 $, mobilisant 57 personnes totalisant 2 528 000 $ de salaires, 505 600 $ de charges sociales, 126 400 $ de rémunération incitative et un montant de 2 000 $ pour la promotion. Note 4 : Les frais généraux en 2003 se détaillent ainsi par centres de coûts (voir l annexe 2). Note 5 : Toutes les provinces canadiennes perçoivent une taxe sur les primes d assurance émises directes. Cette taxe est censée remplacer la taxe sur le capital payable par les sociétés autres que des assureurs. Cependant, certaines provinces imposent une taxe sur le capital en plus de la taxe sur les primes. Note 6 : Le portefeuille de placements à la fin de 2003 n est constitué que de titres obligataires et représente un montant de 505 650 000 $ lequel augmente annuellement du résultat net après l impôt. Par simplification, on calculera les produits financiers sur le solde en début d exercice. HEC Montréal 8
Annexe 2 Tableau détaillé des frais généraux en 2003 Direction générale Souscription Québec Souscription Ontario Souscription support Marketing Actuariat Finance Administration Ressources Humaines Développement informatique Technologie Effets théoriques 7,0 50,0 20,0 30,0 Effectifs 7 50 20 30 5 3 17 8 3 50 30 Salaires 850 000 $ 2 442 000 $ 994 000 $ 1 302 000 $ 325 000 $ 410 000 $ 875 000 $ 375 000 $ 170 000 $ 2 972 000 $ 2 252 000 $ Charges sociales (20 %) 170 000 $ 488 400 $ 198 800 $ 260 400 $ 65 000 $ 82 000 $ 175 000 $ 75 000 $ 34 000 $ 594 400 $ 450 400 $ Rémunération incitative 170 000 $ 122 100 $ 49 700 $ 65 100 $ 16 250 $ 20 500 $ 43 750 $ 18 750 $ 8 500 $ 148 600 $ 112 600 $ Associations, Assurances 350 000 $ 7 430 $ Loyer 6 670 000 $ Téléphone 450 000 $ Location d équipement 1 200 000 $ Telecom 800 000 $ Licences 300 000 $ Entretien licences 40 000 $ Amortissement 273 000 $ Promotion 10 000 $ 2 000 $ 2 000 $ 15 000 $ 1 000 $ 1 000 $ 1 000 $ 1 000 $ Publicité 1 242 500 $ 1 100 000 $ Formation des courtiers Impartition du service d assistance routière Frais de cartes de crédit Total 1 550 000 $ 3 054 500 $ 2 487 000 $ 1 627 500 $ 1 531 250 $ 513 500 $ 1 094 750 $ 7 588 750 $ 213 500 $ 3 723 430 $ 5 428 000 $ Note 7 : Des 50 personnes travaillant actuellement en développement informatique, 25 sont assignées à l amélioration continue des systèmes, 15 sont responsables de l entretien des systèmes alors que 10 sont assignées à de nouveaux projets chaque année. HEC Montréal 9
Appendice Brève présentation de la Compagnie AXA Canada Membre du Groupe AXA, leader mondial de l assurance et de la protection financière, auquel 50 millions de personnes et d entreprises font confiance, AXA est présente d un océan à l autre au Canada. Par l entremise de ses filiales réparties au Québec, en Ontario, dans l Ouest et dans les provinces de l Atlantique, AXA offre une gamme étendue de produits d assurances de dommages, d assurances de personnes et de services financiers. Sa mission AXA s est donné comme mission d accompagner ses clients à chaque étape de leur vie en leur offrant, par l entremise de ses courtiers, une panoplie de services spécialisés visant à assurer leurs biens (véhicule, habitation, équipement, etc.), à protéger leur famille (vie, santé et protection financière) ainsi qu à gérer leur patrimoine ou les actifs de leur entreprise. AXA au Canada en chiffres En 2006, AXA au Canada, c est : environ 2 200 employés; quelque 4 000 courtiers et conseillers; 1,7 milliard de dollars canadiens de primes directes émises; 4,6 milliards de dollars canadiens d actifs et 175,5 millions de dollars canadiens de bénéfice net. AXA Atout Cœur Soucieux de faire sa part pour la communauté, le Groupe AXA est également très impliqué dans le mécénat social par le biais d AXA Atout Cœur, un programme qui vient en aide à diverses associations caritatives œuvrant à travers le monde. Au sein du Groupe, 20 000 collaborateurs donnent ainsi bénévolement temps et énergie dans le cadre d AXA Atout Cœur. HEC Montréal 10