Gestion des Ressources Humaines Etude de cas de la Ste Arcolane Réalisé par: Ines Ataya Amin Moala Mariem Triki Mohamed Jammoussi Supérvisé par : M.Moez HAJTAIEB Année académique : 2003-2004 0
Introduction PLAN I - Présentation générale 1) Présentation de l entreprise 2) Présentation des personnages 3) Problématique II- les problèmes de rémunération d Arcolane III- Discrimination salariale à l égard des femmes IV- Relation Emploi-Rémunération V- La politique de Rémunération 1) Historique 2) Domaine d activité 3) A quoi consiste une politique de rémunération? VI- Solution proposée : plan d action global de rémunération Conclusion 1
Introduction La question de la rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur à ses salariés. Elle constitue la partie explicite du contrat de travail : le salarié perçoit un salaire en contrepartie de l exécution d un travail. Toute entreprise est amenée à gérer les salaires. Ce thème brûlant ne laisse aucune personne indifférente : salariés, patronat, syndicat, pouvoirs publics. Le problème des salariés a, en effet, été souvent au centre de débats et d affrontements entre salariés et employeurs tel est le cas de la société Arcolane. 2
I- Présentation générale : 1) Présentation de l entreprise : Arcolane est une entreprise industrielle qui fabrique des pièces nécessaires à l assemblage des appareils ménagers et industriels. Il s agit d une PME puisqu elle compte 40 salariés. Elle est fondée et dirigée par Jabert PASSEFORT. Arcolane se situe dans un petit village à 50 KM d une grande ville. 2) Présentation des personnages : Jabert PASSEFORT : fondateur et dirigeant de l entreprise Arcolane. Il est le principal actionnaire. Il pratique un système de rémunération selon ses propres manières. François DESFAVORITES : c est un cadre, il détient depuis 3 ans 5% des actions. 3) Problématique : La société Arcolane affronte un problème d insatisfaction du personnel dû d une part de l inexistence d une politique de rémunération et d autre part à la discrimination salarial à l égard des femmes. 3
II- les problèmes de rémunération d Arcolane: Problèmes Descriptions Commentaires Salaire fixé sans aucune base Les salaires offerts ailleurs sont meilleurs que ceux d Arcolane - Le salaire des vendeurs augmente beaucoup plus vite que les ventes - Les vendeurs gagnent plus que certains cadres -Il faudrait augmenter leurs salaires de 10% pour atteindre ceux offerts ailleurs. En effet, 10% salaire interne 4000 salaire interne = 4000/10% = 40 000 salaire min = 40 000/1.12 = 35 714 salaire MAX = 80 000/1.04 =76 923 - Pas d'évaluation des postes et des titulaires - Risques de pertes des employés ( Ils quitteront l entreprise et offriront leurs compétences à d autres entreprises ) - Risque de jalousie entre les employés internes et externes ce qui peut affecter leur rendement 4
L écart des salaires entre les cadres et les subordonnés est assez faible La politique salariale du 1 er employé diffère d un individu à l autre - Les subordonnés bénéficient des taux des heures supplémentaires alors que les cadres, qui travaillent au-delà de leurs horaires normaux, reçoivent toujours le même niveau salarial - Le salaire du cadre est moindre que celui des subordonnés - L embauche de deux jeunes qui n avaient aucune expérience précédente et qui étaient payé 12% plus que le salaire minimum, or Jabert a déjà fixé les salaires pour les nouveaux employés à 4% ou 8% plus haut que le salaire minimum et après deux ans ces salaires passent à 12% plus que le salaire minimum - L importance des postes n est pas prise en considération - Existence d une contradiction entre ce qui est fixé et ce qui est pratiqué 5
Discrimination à l égard des femmes -L inégalité notable entre la rémunération perçue par les hommes et les femmes pour des tâches qu elles considèrent semblables - L injustice de rémunération à l égard des femmes ce qui pourrait influencer leurs rendements III- Discrimination salariale à l égard des femmes : De nos jours, les femmes veulent s intégrer au marché de travail au même titre que les hommes ; or, elles sont confrontées à la discrimination, par exemple au niveau de l égalité des salaires pour un travail égal. C est ainsi le cas des femmes qui travaillent chez Arcolane. Cette discrimination peut être à l origine de plusieurs raisons. En effet, le temps de travail des femmes est moindre que celui des hommes puisqu elles sont perçues comme celles devant être en charge des responsabilités pour la famille et la maison. Ainsi, certaines dispositions prévoient un statut différent de celui de l homme et surtout les congés prévus pour 6
maternité qui causeront une perturbation au niveau du rythme de travail. En plus, certains droits, tel est le cas du droit français, interdisent le travail de nuit des femmes. Plusieurs solutions sont envisagées pour améliorer la situation des femmes. Tout d abord, il convient de renforcer le rôle des syndicats pour les femmes sur le marché de travail. Ensuite, on peut aider à la création des entreprises par des femmes et aux femmes exerçant une profession dite libérale ou indépendante. En plus, on peut exercer une pression sur les Etats pour qu ils appliquent la législation qui vise à éliminer la discrimination systématique en matière de salaire entre les hommes et les femmes pour assurer l équité salariale. Enfin, on peut aussi augmenter le nombre de crèches publiques à un prix abordable. Cependant, certaines organisations profitent de cette discrimination en exploitant les compétences des femmes pour minimiser les coûts tel est le cas de la société Arcolane là où, parmi les 8 postes de bureau on trouve 6 qui sont occupés par des femmes. 7
IV- Relation emploi-rémunération : Analyse et évaluation Rémunération Recrutement L évaluation des emplois (qualification des emplois, job evaluation..) est une opération dont le but est de définir la valeur relative de chaque fonction par rapport à toutes les autres fonctions qui existent dans l organisation. Elle doit servir par la suite comme base pour la détermination de l échelle des salaires. En effet, «la qualification du travail peut être définie simplement comme une méthode permettant de déterminer et de comparer les exigences que l exécution normale d un certain travail impose à un travailleur ordinaire sans tenir compte de ses capacités ou de son rendement la qualification de travail concerne le poste et non le travailleur il s agit de déterminer non pas la valeur absolue des postes de travail mais bien la valeur relative de chacun d entre eux par rapport à tous les autres existant dans l entreprise ou la profession et sur cette base, 8
d affecter à chacun en fonction du niveau général des salaires déterminés selon d autres procédures, une rémunération convenable, qui représente le salaire de base attaché au poste» Bureau International du Travail (BIT 1984). Donc, l évaluation des fonctions repose sur les principes suivants : - la nécessité de considérer les emplois indépendamment des individus qui les occupent au moment de l évaluation. - l évaluation permet de déterminer la valeur relative d un emploi comparé à d autres emplois, la notion de valeur absolue d un emploi étant sans intérêt par rapport à l objectif de l évaluation qui vise l équité dans l établissement des salaires. - l évaluation n est qu une variable parmi d autres dans l établissement des salaires affectés aux différents emplois. Mais, on ne peut pas nier que cette question «Faut-il payer l emploi tenu, c est à dire les exigences déterminées par l organisation du travail ou la contribution que chaque personne apporte au fonctionnement de l entreprise» pose à tout responsable d entreprise un problème car cette question est loin d être anodine et les réponses sont souvent délicates à trouer. 9
En fait, dans la pratique, l alternative existe: bien que la plupart des systèmes en vigueur reposent sur une hiérarchisation des emplois, certaines organisations ont choisi de payer la personne. C est le cas en particulier de la fonction publique. Dans la plupart des entreprises, la hiérarchisation des salaires procède d une hiérarchisation des postes. Le poste correspond à un besoin précis dans une organisation de travail conçue à partir de la définition des tâches les plus élémentaires. Dans ce cas, les postes sont évalués les uns par rapport aux autres et, globalement les personnes exerçant un emploi similaire perçoivent la même rémunération. Néanmoins, les systèmes en vigueur permettent une certaine souplesse : à chaque poste est, en général, attribuée une fourchette de rémunération qui indique les niveaux extrêmes et qui permet donc, au sein d un même poste, de différencier ces salaires des individus, en particulier en fonction de leur performance. En somme, les salaires s établissent en fonction de la valeur des postes, cette valeur est déterminée selon l ensembles des exigences des fonctions tel que 10
le degré de difficulté et le degré d importance des tâches accomplies. Mais, la logique fondamentale reste celle du poste qui est défini en termes d exigences requises. Ce sont elles qui sont en fait rémunérées chez les individus une fois qu ils sont recrutés. V- la politique de rémunération : 1) Historique : Jusqu à la première guerre mondiale, dans la plus part des pays industriellement avancés, la détermination du salaire était régie par la loi de l offre et la demande. Mais sous l effet des crises économiques et avec le renforcement du pouvoir syndical, il devenait nécessaire d établir une politique de rémunération qui garantira une certaine stabilité sociale et économique. 2) Domaine d application : Selon le pays, une telle politique est, d abord, élaborée au niveau de l entreprise pour se spécifier, ensuite, sur un secteur d activité bien déterminé. 11
3) A quoi consiste une telle politique? Vu l importance capitale de la rémunération au sein de l entreprise, il s est révélé nécessaire d élaborer une politique salariale intégrant des objectifs multiples dont les principaux sont : - Identification et classification des principales composantes de rémunération. - Identification des principaux arbitrages d une politique de rémunération. - Définition et utilisation de critères pertinents pour effectuer des choix des éléments d une politique de rémunération. Avec la diversification des formes de rémunération, on a constaté qu il fallait combiner les différents éléments, précédemment cités, de façon cohérente et optimale à travers une réelle politique de rémunération globale, plutôt que de les accumuler. a) Les composantes de la rémunération : La rémunération est composée de l ensemble des avantages psychologiques, et dans ce cas il s agit de la rémunération intrinsèque et des avantages matériels qui nécessitent, en fait, des dépenses de la part de l employeur, c est ainsi qu on parle d une rémunération extrinsèque : il s agit de verser une somme 12
directement aux employés concernés en fonction du travail accompli, c est la rémunération directe. Si, dans des circonstances préalablement définies, la rémunération n a pas de lien direct avec le travail fourni, on parlera alors de la rémunération indirecte. Rémunération globale Rémunération intrinsèque Rémunération extrinsèque - travail intéressant et diversifié - relation interpersonnelle agréable - prendre la responsabilité - Occasion pour réaliser ses ambitions - Participation à la prise de décision Rémunération directe - salaire de base: Montant fixe versé régulièrement aux employés. - rémunération compensatoire (primes d'heures supplémentaires ou d'éloignement..) - rémunération incitative ( primes de rendement.. ) - rémunération d intéressement (partage du profit..) Rémunération indirecte - paiement des heures. supplémentaires - le programme de sécurité de revenu. - les services et autres privilèges accordés aux employés. 13
b) Les arbitrages d une politique de rémunération : On distingue trois types d arbitrages - L arbitrage entre la rémunération collective et la rémunération personnalisée accorde une part croissante à la dimension individuelle. - L arbitrage entre la rémunération fixe et la rémunération variable. - L arbitrage entre la rémunération immédiate et la rémunération différée. c) le choix des éléments La sélection des formes de rémunérations va permettre à l organisation d évaluer ce quelle doit verser à chaque bénéficiaire, d apprécier l impact de ces rémunérations complémentaires sur la compétitivité de sa politique et de communiquer aux intéressés la valeur des rémunérations dont ils bénéficient. Cela implique l utilisation d une grille d analyse : Motivante : en effectuant une relation entre la rémunération et les résultats obtenus par l entreprise. Flexible : variable en fonction des paramètres retenus. 14
La politique de rémunération, à travers une allocation efficace des ressources, a pour rôle d assurer l équilibre financier. En effet, elle forme un plan d action à LT et ainsi, elle doit être cohérente avec les performances attendues, les résultats économiques et les objectifs stratégiques. VI- Solution proposée : plan d action global de rémunération 1) La grille salariale La politique salariale se traduit par un système de salaire appelé grille salariale qui se présente comme un tableau à double entrée où les lignes représentent les catégories correspondantes au niveau de qualifications et les colonnes représentent l évolution des salaires par échelon, c est à dire sur la base de l ancienneté et du mérite. L élaboration d une grille salariale, facilitera par la suite la gestion des salaires. On trouve la grille unique intégrée des salaires de l'entreprise (la guise) qui est la somme de la grille unique et la grille conventionnelle. La guise présente dans son axe horizontal " les classes et les coefficients de travail" qu'on attribue à chaque classe "un intervalle de salaire de base" indiqué dans l'axe vertical. 15
Cette grille est divisée en cinq zones : Zone 1 : valeur d'embauche Zone 2 : valeur de confirmation (salaire d'une personne qui s'est adaptée à son travail) Zone 3 : valeur centrale (point moyen, milieu de l'intervalle de salaire) Zone 4 : valeur de développement (employé efficace) Zone 5 : salaire maximum Ainsi, l'élaboration d'une grille salariale est d'une importance primordiale pour éviter tous types de conflits et surtout celle provenant des syndicats*. 16
- les inconvénients des grilles salariales : - ils ne reconnaissent pas toujours les efforts accomplis - ils ne dynamisent pas les plus ambitieux - le raisonnement par catégorie peut coûter cher sans résultat 2) L'individualisation L'individualisation est une action de considérer une personne isolément et non pas de l'amalgamer dans un groupe. L'individualisation des rémunérations présente des avantages, cependant elle ne doit pas être faite à la légère et nécessite l'édification d'un véritable système bâti avec soin. Pour ce faire, il faut respecter certaines règles par rapport aux salariés, mais surtout clarifier les objectifs stratégiques de l'entreprise. Un système d'individualisation des rémunérations s'inscrit plus globalement dans un système de management. 17
- Mise en place d'un système d'individualisation des salaires définir les objectifs pour l'entreprise : L'édification d'un système d'individualisation des rémunérations, conçue à partir des objectifs clairement définis et partagés, peut être un habile moyen de cohésion. C'est pourquoi, il est important d'expliquer quels sont les objectifs globaux, d'y faire adhérer les employés et de les transcrire à tous les niveaux fonctionnels de l'entreprise. Par exemple, l'objectif de qualité totale concerne tout aussi bien le personnel de production, les membres de l'équipe commerciale, la logistique, l'accueil. définir chaque fonction : La définition des fonctions est importante pour la réussite d'un système d'individualisation des rémunérations. Il faut non seulement délimiter la fonction mais en fixer les objectifs et ceci en accord avec le titulaire du poste. Les objectifs doivent être réalistes et accessibles, pas question de fixer des challenges insurmontables qui n'auront pour effet que faire douter, démotiver; pas question non plus de fixer la barre trop bas. La 18
performance doit être maintenue ou améliorée par la contribution de tous. faciliter l'évaluation : Si le système est clair et que les objectifs ont été clairement définis et acceptés, l'évaluation est facilitée. La décision du poste et des performances doit être régulièrement remise en cause et les objectifs, tant qualificatifs que quantitatifs doivent être fixés au cours d'un entretien annuel avec le salarié. Un système d'individualisation des rémunérations se conçoit donc dans une perspective dynamique et de dynamisation du personnel; pas question de routine, le système doit être révisé pour rester "équitable, compétitif et stimulant" En résumé, l'individualisation des rémunérations présente plusieurs avantages à condition que certaines règles soient respectées. Ce sont des moyens pour motiver le personnel à faire mieux et les associer aux résultats et les responsabiliser pour accroître sa performance sans dérapage des coûts. 19
En revanche, l'individualisation présente plusieurs inconvénients. En effet, elle peut mener à des émulations entre travailleurs qui peuvent dégénérer en jalousies sabotages et conflits. Ainsi il faut être conscient que l'individualisation des rémunérations n'est qu'un outil dont dispose l'entreprise pour l'amélioration de sa performance. 20
Conclusion La rémunération revêt d une importance relative en tant qu une fonction de la gestion des ressources humaines. Les choix, effectués en matière de la gestion de la rémunération, doivent prendre en considération les enjeux suivants : - Assurer l équité interne et l équité externe - Tenir compte des aspirations et des besoins des salariés : motivation - Tenir compte de la situation financière de l entreprise Mais, ces choix s appliquent-t-ils dans la pratique? 21
Bibliographies: Annales d organisation et gestion de l entreprise o Bernard de Montmorillon o Jean Pierre Pitol Belin Gestion des ressources humaines : Pratiques et Elément de théories o Loïc Cadin o Francis Guerin o Frédéric Pigeyre Gestion des ressources humaines o Riadh Zghal 22