Conseil canadien des marchés publics Canadian Public Procurement Council Ensemble sous l œil du public Together in the Public Eye Conseil canadien des marchés publics CCMP Plan stratégique 2006 Richway Consulting Version : 1.0 Statut : Final Préparé pour : Conseil d administration du CCMP Par : Richway Consulting Inc. Le 21 mars 2006
Table des matières Section Page 1. Sommaire 3 2. Contexte 4 3. Vision 5 4. Mission 5 5. Orientations stratégiques 6 6. Mesures clés 7 7. Risques inhérents au plan stratégique 10 8. Facteurs critiques de succès 10 9. Élaboration des plans de projet 11 10. Annexe A Résultats de l étude 12 2
1. SOMMAIRE La direction et le conseil d administration du Conseil canadien des marchés publics (CCMP) cherchent à mieux définir leur rôle et à améliorer leur position au sein de la communauté des marchés publics au Canada. Le CCMP vise à devenir un véritable organisme d accès aux renseignements, au savoir-faire, au dialogue, au réseautage, au processus et au leadership à l égard des questions relatives aux marchés publics au Canada. Pour y arriver, le conseil a déterminé qu il fallait d abord en son devoir d établir un plan d activités qui préparerait le terrain pour mettre en branle un processus de développement de l organisation en vue d atteindre cette norme rigoureuse. L un des principes fondamentaux établis pour pouvoir élaborer ce plan consistait à obtenir l adhésion du conseil d administration. Pour ce faire, on a donné à tous les membres du conseil l occasion de participer d abord à une étude, puis à un atelier de planification de deux jours tenu à Montréal. Le CCMP reconnaît qu il a de nombreux défis à relever pour atteindre ses objectifs. Parmi les défis les plus importants, soulignons : Le financement Le profil L aspect géographique L absence d une orientation claire Dans le cadre du processus de planification des activités, on a rapidement constaté que le CCMP serait incapable d élaborer un plan d activités cohérent en l absence d une orientation claire. C est pourquoi, il a décidé de redéfinir l exercice de planification et d élaborer un plan stratégique plutôt qu un plan d activités. Le conseil a convenu qu il était nécessaire de définir la vision, la mission, les orientations stratégiques et les mesures clés, qui devraient être suivies d un plan d activités plus détaillé, élaboré par le bureau administratif. Le conseil a également reconnu qu il ne pourrait compter sur sa structure de financement actuelle que pour une période maximale de deux années supplémentaires et que la mise en place du plan stratégique et des activités subséquentes de développement et de mise en œuvre du plan d activités devrait être traitée rapidement pour qu elle soit fructueuse. Ce document définit le plan stratégique que le conseil d administration du CCMP a élaboré durant les journées de réflexion sur la planification tenues les 6 et 7 février 2006. 3
2. CONTEXTE Dans le cadre du processus d élaboration du plan stratégique du CCMP en 2006, l un des principaux critères de développement était de s assurer autant que possible de pouvoir compter sur l adhésion du conseil d administration. Pour y arriver, chaque membre du conseil a été invité et encouragé à : 1. Participer à une étude en cours sur les points suivants : i. Fonctionnement du conseil; ii. Personnel; iii. Intervenants; iv. Forces, faiblesses, occasions et menaces; v. Ce que le CCMP veut atteindre, conserver, éviter et éliminer. 2. Participer à un atelier de planification de deux jours axé sur l élaboration des éléments suivants : i. La vision; ii. L énoncé de mission; iii. Les mesures clés requises pour mettre en œuvre les orientations stratégiques. iv. Les mesures clés requises pour mettre en œuvre les orientations stratégiques. Ces deux outils se sont avérés extrêmement efficaces pour obtenir les résultats permettant au conseil d élaborer son plan stratégique. Les résultats de cet atelier sont documentés dans le présent rapport alors que les résultats de l étude sont présentés à l annexe A. En tout, 14 personnes ont participé à l étude et les membres suivants ont offert de participer à l atelier de Montréal : George Butts Scott Wolstenholme David Lawson Pierre Thibaudeau Serge Ouellette Kathleen Muretti Lucie Ménard - Baxter George Plank Sebastian Campisi Marcel Deschamps Daniel Lussier 4
3. VISION Voici la vision du Conseil canadien des marchés publics : «Être la principale ressource pour les marchés publics au Canada.» 4. Mission Mission du Conseil canadien des marchés publics (CCMP) : Promouvoir le dialogue et l établissement de réseaux; Faciliter l échange de renseignements et de connaissances; Trouver des réponses aux questions communes; Assurer le leadership nécessaire pour relever les défis communs; Au service des marchés publics du Canada et des citoyens. 5
5. ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Les orientations stratégiques du Conseil canadien des marchés publics visent à permettre au conseil d atteindre son objectif et de bien remplir son rôle, décrit dans son énoncé de mission et, en bout de ligne, d adopter la vision définie. En établissant les orientations stratégiques, le conseil a constaté qu il devait prendre une seule direction, mais suivre deux voies. Tout d abord, le conseil devait élaborer des stratégies qui lui permettraient d être davantage axé sur les produits et services en vue de satisfaire véritablement les besoins de ses intervenants et d assurer une viabilité à long terme; et Offrir à ses membres actuels les principaux services déjà en place tout en élaborant cette nouvelle orientation. Pour y arriver, le conseil a adopté les quatre orientations stratégiques suivantes : 1. Compréhension des besoins des intervenants Déterminer quels sont les véritables intervenants du Conseil canadien des marchés publics et leurs besoins, puis élaborer des produits, programmes, services et débouchés qui répondent à ces besoins. 2. Structure et organisation des ressources Définir et mettre en œuvre les outils de soutien administratif, la structure organisationnelle et les ressources nécessaires à la réalisation de la mission du Conseil canadien des marchés publics. 3. Viabilité Assurer la viabilité à long terme du Conseil canadien des marchés publics. 4. Prestation continue des principaux services Continuer à élaborer et à offrir des stratégies qui favoriseront le dialogue et l établissement de réseaux, ainsi que l échange de renseignements et de connaissances. 6
6. MESURES CLÉS Pour assurer la mise en œuvre des orientations stratégiques, le conseil a défini un certain nombre de mesures clés qui devront être élaborées et appliquées individuellement. De plus, un membre du conseil a été nommé responsable de chaque mesure clé pour assurer que chaque orientation stratégique est suivie. Responsabilités: Comprendre la tâche confiée. Établir un calendrier valable et réalisable pour accomplir la tâche confiée. Communiquer avec le bureau administratif afin de veiller à l élaboration d un plan de projet approprié en vue de permettre l accomplissement de la tâche confiée. Communiquer avec le bureau administratif afin de veiller à l obtention des ressources appropriées en vue de permettre l accomplissement de chaque tâche. Signaler le progrès réalisé pour chaque mesure clé établie lors de chaque réunion mensuelle de conseil. Éliminer les obstacles empêchant le progrès de chaque mesure clé. Les quatre tableaux suivants définissent les mesures clés élaborées pour chaque orientation stratégique. 1. Compréhension des besoins des intervenants Déterminer quels sont les véritables intervenants du Conseil canadien des marchés publics et leurs besoins, puis élaborer des produits, programmes, services et débouchés qui répondent à ces besoins. Mesure clé Responsable Déterminer quels sont les véritables intervenants du CCMP. Ces intervenants sont définis comme étant ceux que nous servons ou ceux dont nous avons besoin pour exercer nos activités. Ils peuvent être classés dans les catégories suivantes : Entreprise Particulier Gouvernement Autres organismes Déterminer les besoins de tous nos intervenants à l égard des points suivants : dialogue, réseautage, savoir-faire, renseignements, réponses aux questions communes et stratégies de règlement pour le changement. Comprendre les besoins de tous nos intervenants pour faire du CCMP la principale ressource pour les marchés publics au Canada. David Lawson George Plank Eva Zacharias Karen Owen Élaborer une méthode à court terme pour satisfaire rapidement les besoins des intervenants lorsqu ils sont déterminés. Effectuer une analyse démographique des données des intervenants et élaborer une stratégie de gestion de projet à long terme pour répondre aux besoins de ces intervenants pour permettre au CCMP de se rapprocher de sa vision 7
6. MESURES CLÉS (SUITE) 2. Structure et organisation des ressources Définir et mettre en œuvre les outils de soutien administratif, la structure organisationnelle et les ressources nécessaires à la réalisation de la mission du Conseil canadien des marchés publics. Mesure clé Responsable Effectuer une étude globale sur les règlements actuels en vue de recommander des changements au conseil qui serviront à mieux répondre à la vision, à la mission et aux orientations stratégiques du CCMP. Élaborer une recommandation en matière de stratégie de recrutement du conseil en relation avec les règlements. David Lawson George Plank Rédiger une description de travail préliminaire à l intention du directeur exécutif afin de définir clairement son rôle, ses pouvoirs et sa responsabilité, et la présenter au conseil aux fins d examen et d approbation. Marcel Deschamps Suivant l approbation finale du plan stratégique, élaborer les plans de projet officiels qui orienteront la mise en œuvre des mesures clés. Cette procédure englobera... Les plans de projet détaillés consistant en des listes de tâches, des calendriers et la répartition des responsabilités et des ressources Des stratégies d affectation des ressources Des stratégies détaillées de gestion des projets Des stratégies de gestion des risques Des stratégies de communication Marcel Deschamps 3. Viabilité Assurer la viabilité à long terme du Conseil canadien des marchés publics. Mesure clé Responsable Élaborer un plan de marketing et de communication détaillé qui, suivant l approbation du conseil, servira à améliorer la position et le profil du CCMP. Élaborer et préparer une stratégie et une proposition de financement qui cibleront le gouvernement fédéral et tous les gouvernements provinciaux et administrations municipales pour les convaincre d augmenter la contribution de la province de Québec. (Cette procédure exigera une démonstration claire de la valeur.) Effectuer une analyse de la structure et des frais d adhésion et évaluer l incidence d une augmentation considérable de l accès aux services en éliminant les frais d accès individuels et tous les frais d adhésion. (Accès plus facile = valeur accrue = potentiel plus élevé pour du financement de remplacement) Effectuer une étude de faisabilité et une évaluation des incidences concernant la demande de fonds supplémentaires auprès du secteur privé par l entremise de publicité, de salons commerciaux et/ou d honoraires pour services. Scott Wolstenholme Dave Kehoe George Butts Scott Wolstenholme David Lawson George Butts Scott Wolstenholme David Lawson George Butts Scott Wolstenholme David Lawson 8
6. MESURES CLÉS (SUITE) 4. Prestation continue des principaux services Continuer à élaborer et à offrir des stratégies qui favoriseront le dialogue et l établissement de réseaux, ainsi que l échange de renseignements et de connaissances. Mesure clé Responsable Planifier et mettre en œuvre la conférence de 2006. Scott Wolstenholme Déployer le plan stratégique à l AGA. George Butts Scott Wolstenholme Élaborer des méthodologies visant à mettre en œuvre de manière proactive les «mesures David Lawson à effet rapide» découlant de la mesure clé numéro 2 lorsqu ils se produisent. George Plank Eva Zacharias Karen Owen Poursuivre la tenue du sommet et du programme de prix en vigueur du CCMP. George Butts Continuer à développer et à améliorer progressivement le site Web. David Lawson Lucie Ménard - Baxter Produire un bulletin qui traite surtout des intervenants du CCMP et de leurs besoins. Serge Ouellette Entretenir des rapports avec un représentant de chaque secteur afin de concevoir un outil d analyse comparative important et viable pour les marchés publics. (L expertise en la matière et le soutien peuvent être obtenus auprès de Gerard MacDougall personnes-ressources : Scott Wolstenholme, Samuel Koshy et David Lawson) George Plank Daniel Lussier Dresser une liste détaillée de tous les membres, qui est facile d accès. Marcel Deschamps Élaborer un modèle et un plan pour mettre en œuvre des forums d échange d idées à l échelle régionale. Élaborer une stratégie et un plan aux fins de coopération et d affiliation avec d autres organisations. Kathleen Muretti George Butts Carl Rumscheidt Élaborer une stratégie de perfectionnement professionnel faisant partie du service aux George Butts membres. Lind Allaire Planifier et mettre en œuvre la conférence de 2007. À communiquer 9
7. RISQUES INHÉRENTS AU PLAN STRATÉGIQUE Dans le cadre du processus de planification stratégique, les facteurs suivants ont été établis comme risques potentiels inhérents à la réussite de la mise en œuvre du plan : 1. Incapacité d élaborer des plans de projet détaillés qui orientent la mise en œuvre des mesures clés 2. Incapacité de garder le statu quo 3. En ne prenant pas en charge ce processus, c est comme dire adieu au CCMP. Nous devons concrétiser nos paroles en gestes. 4. Aucun travail d équipe 5. Perte de financement avant la mise en place de notre plan de match 6. Incapacité de collaborer avec les autres organisations 7. Refus d adhérer 8. Facteurs critiques de succès Dans le cadre du processus de planification stratégique, les facteurs suivants ont été établis comme critiques à la réussite de la mise en œuvre du plan : 1. Une excellente mise en œuvre de l orientation stratégique consistant à comprendre les besoins de nos intervenants 2. Une excellente mise en œuvre consistant en l élaboration des plans de projets relatifs aux mesures clés 3. L engagement et la participation de chacun dans l accomplissement des tâches acceptées 4. L établissement d un calendrier réaliste 5. À chacune des réunions du conseil, chaque membre doit systématiquement faire le point sur les progrès relatifs aux tâches qui lui ont été confiées. La remise au lendemain est inacceptable. 6. Le bilinguisme occupe une importance considérable et doit être maintenu. 10
9. ÉLABORATION DES PLANS DE PROJET Pour que le plan stratégique soit couronné de succès, il importe d élaborer des plans de projet détaillés et complets. Un mandat de projet permet d assurer une compréhension et une orientation claires de chaque projet. Le mandat de projet devrait clairement définir les aspects suivants du projet : But et objectifs visés Portée Processus clés Stratégies Principales hypothèses Intervenants Structure et ressources requises Rôles, responsabilités et pouvoirs Éléments livrables Gestion des risques Stratégie de communication Mesure et gestion de la qualité 11
10. ANNEXE A RÉSULTATS DE L ÉTUDE 1) Réceptivité 1) Le conseil est habituellement axé sur les nouveaux défis et enjeux plutôt que d attendre les situations d urgence avant de réagir. 10 % 30 % 30 % 20 % 10 % 2) Le conseil est davantage axé sur la politique plutôt que sur la gestion ou les questions opérationnelles. 50 % 10 % 30 % 10 % 3) Le conseil demande l avis des intervenants avant de prendre des décisions. 11 % 34 % 22 % 22 % 11 % 4) Le conseil utilise des données pour prendre ses décisions. 20 % 40 % 40 % 5) Le conseil reconnaît qu un changement dans un secteur de l organisation entraîne habituellement un changement dans un autre secteur. 30 % 40 % 30 % 6) Le conseil prend généralement une décision à l unanimité suivant des discussions. 9 % 9 % 82 % 7) Le conseil est bien informé des mesures adoptées par les organisations comparables pour effectuer des changements. 30 % 35 % 30 % 5 % 8) Le conseil utilise efficacement ses réunions ordinaires. 5 % 30 % 30 % 30 % 5 % 9) Les conflits entre les membres du conseil sont gérés d une manière franche et sûre. 30 % 60 % 10 % 10) Le conseil fait confiance au personnel. 40 % 15 % 55 % 11) Le personnel est bien informé des tendances actuelles favorables au CCMP. 20 % 40 % 10 % 20 % 10 % 12) Le personnel demande l avis des intervenants avant de prendre des décisions. 30 % 40 % 20 % 10 % 13) Les employés sont des gestionnaires efficaces des ressources humaines et fiscales. 20 % 20 % 30 % 20 % 10 % 14) Nous connaissons nos intervenants. 9 % 36.5 % 45.5 % 9 % 15) Nos intervenants connaissent bien le CCMP. 5 % 50 % 25 % 15 % 16) Nous connaissons bien les besoins de nos intervenants. 5 % 50 % 25 % 15 % 12
2) Sommaire de l analyse (forces, faiblesses, occasions, menaces) Forces Faiblesses Occasions Menaces Représentation élargie dans les secteurs Partage de nombreux marchés, publics et fournisseurs communs au sein de la communauté Ouverture des effectifs Savoir-faire du conseil Réseau efficace Site Web Haut niveau d administration publique des intervenants Continuité du leadership Continuité du personnel Enthousiasme Expérience et connaissances des membres Le personnel Le gouvernement fédéral ou l État Entente et mesure le cas échéant Président - bon leadership Directeur exécutif de longue date Expérience passée Effectifs variés Conférence annuelle Continuité du personnel pourrait profiter des nouvelles perspectives Absence de financement prévisible ou adéquat Suivi Charge de travail trop grande des intervenants et des membres du conseil pour qu ils consacrent suffisamment de temps Diversité de nombreux secteurs posent le défi de satisfaire les besoins de tous Aspect géographique Pas suffisamment reconnu pour sa capacité à ajouter de la valeur pourquoi les membres devraient-ils être en règle? Aucun centre d intérêt pour le CCMP Administration coûteuse Manque de compréhension du rôle de chaque membre du conseil Manque d engagement des membres du conseil Adhésion au conseil pour refléter une image plutôt que faire le travail Faible participation des membres aux réunions du conseil Aucune permanence au conseil Le directeur exécutif devrait jouer un rôle plus proactif Ne se concentre pas sur les bonnes activités comme le partage des renseignements met l accent sur les objectifs que vous voulez atteindre. Ne doit pas être un poste de personnel de bureau mais une voix forte sur l échiquier mondial Exige l embauche de professionnels agréés Exige une protection de l éthique et de l environnement Exige une responsabilité et une mesure des variables Le partage de renseignements devrait être un moyen d atteindre la fin et non être la fin Manque de compréhension de la culture; en quête de besoins et de désirs des secteurs autres que ceux du gouvernement fédéral ou de l État, d où un manque de compréhension et d action Travail d équipe Recrutement de membres désireux de faire partie du conseil Création d un plan de marketing du CCMP Établissement d alliances stratégiques Partenaire avec Summit et avec d autres organismes commerciaux Formation Conférences régionales et de secteur Administration en sous-traitance Nouvelles sources de financement Réseautage Échange de renseignements Pouvoir de consultation du CCMP Amélioration du profil du CCMP Informer les représentants élus de notre expertise et devenir leur organisme d accès en qui concerne les questions relatives aux achats Augmenter le volume en $ en sensibilisant les professionnels comme étant un modèle selon les suggestions de KPMG Nous devrions devenir des lobbyistes du gouvernement Prendre position en ce qui concerne les questions morales, sociales, économiques et environnementales Mieux comprendre les secteurs autres que ceux du gouvernement fédéral ou de l État Tirer parti du succès des organismes comparables Planification de conférences et logistique en sous-traitance Offrir aux membres plus qu une conférence annuelle Améliorer le site Web Élaborer un plan d activités orienté vers le futur Fournir le soutien et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le plan Élaborer une stratégie qui aide nos membres à relever leurs défis et à satisfaire leurs besoins Devenir de véritables acteurs du changement Coûts et manque de fonds pour les soutenir Autres organismes comparables qui rivalisent pour les mêmes membres (NIGP, ACGA, OPBA, IGM, IBIC) Pressions sur le budget besoin de pouvoir aider les membres à justifier leur adhésion Pas assez de temps pour que les membres puissent faire un suivi Forum annuel comme seule raison d'être Autres organisations Médiocrité c est nous qui faisons preuve de médiocrité Sous-estimation menant à l abandon des membres Concurrence qui séduit les membres en règle Intérêt décroissant si rien de nouveau n est offert 13
2) Sommaire de l analyse suite Les membres ont tous un emploi à temps plein difficile pour eux de participer activement Absence de rencontres personnelles en raison de la situation géographique Les rôles et responsabilités ne sont pas bien définis Notre notoriété Notre niveau d influence Nous n avons pas besoin de Golden Planners et du bureau principal. Les deux exercent essentiellement les mêmes activités. Les difficultés de financement dans le secteur public donneront la chance aux services d achat d être des acteurs stratégiques pour leur organisme respectif. Ce positionnement se produira dans un milieu en évolution puisque nous dépendons d un partenariat public et privé, de marchés publics socialement responsables, de l amélioration de l efficacité, des économies réalisées, des stratégies de coût global, des objectifs organisationnels des services d achat, de l évolution des compétences des professionnels chargés des achats et de l évolution des lois. L ensemble des nouvelles méthodes préconisées modifieront nos objectifs et notre position au sein de l organisation. Nous devrons soutenir nos membres de manière à ce que tous les changements ne soient pas une menace mais plutôt une occasion de garder un contrôle sur les défis posés. Confier nos responsabilités administratives en sous-traitance. 3) Atteindre, conserver, éviter et éliminer Nombre accru de membres (3) Financement accru (3) Reconnaissance comme... La principale autorité au Canada en matière d achat (2) o Une source d information et de dialogue et un agent de changement intersectorielle de confiance dans le domaine des marchés publics (2) o Une entité pertinente au sein de la majorité présente dans le domaine o La principale ressource au sein de la communauté des marchés publics Faciliter le progrès dans le domaine Vitalité Un service d information tout en un Pertinence Profil (3) Crédibilité, précision et intégrité des renseignements du CCMP Diversité des services Perception d être autonome, impartial et professionnel Vaste représentation dans les secteurs Concepts de ceux qui rédigent le mandat et les règlements o Ouverture interprovinciale et intersectorielle Intégrité Ressources issues du gouvernement Énergie et engagement Réseautage Collégialité Communication parmi les groupes Occasion annuelle d échanges sur le réseautage À discuter selon les attentes des différents secteurs ou intervenants Forum annuel Fausses attentes des membres Perception de rivaliser avec les autres organisations Être le conseil d un forum d une année Entrer dans un marasme Ajouter peu ou pas de valeur Bureaucratie Stagnation Esprit de clocher Politique Perte d intérêt des membres Refus de participer à la conférence annuelle À discuter selon les attentes des différents secteurs ou intervenants Pas actuel Problèmes de notoriété, de financement et d effectifs Aucun engagement périodique Bois mort Bureaucratie Frais d administration et généraux élevés Politique À discuter selon les attentes des différents secteurs ou intervenants 14