Mémoire de fin d études

ROYAUME DU MAROC Ministère de la Santé PECIA Ecole Nationale de Santé Publique المملكة المغربية ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜⵜ وزارة الصحة ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜ المدرسة الوطنية للصحة العمومية ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜⵜⵜⵜ CYCLE DE SPECIALITE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PROMOTION (2012-2014) Mémoire de fin d études ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU NIVEAU DECONCENTRE Cas de la région du Grand Casablanca ELABORE PAR : HOUMMANI FATIMA ENCADRE PAR : Pr IDRISSI AHMED ENSP( ex:inas), Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat - http://ensp.sante.gov.ma 1

RESUME La gestion des ressources humaines conditionne toute action de réforme au sein d une organisation de la santé. L objectif de la présente étude était d analyser la gestion des ressources humaines au niveau déconcentré afin de proposer un modèle conceptuel permettant de passer d une gestion administrative du personnel à une gestion stratégique du capital humain. Il s agit d une étude exploratoire descriptive à visée analytique avec une approche qualitative. Des entretiens ont été réalisés auprès des intervenants en gestion des ressources humaines au niveau central, régional et provincial ou préfectoral. Un questionnaire avec une grille d évaluation des compétences a été envoyé à tous les gestionnaires des ressources humaines au niveau des délégations. L analyse des données a été réalisée suivant le modèle d analyse fonctionnelle à quatre dimensions que sont les activités, l organisation, les compétences et les clients. Les principaux résultats montrent que le périmètre de l intervention de la fonction ressources humaines est partiel et ne correspond pas aux attentes de ses clients. Il est fortement concentré sur la gestion administrative du personnel et ne couvre pas le pilotage et le développement des ressources humaines. Au niveau des délégations son positionnement dans l organigramme est insuffisant, ses missions et ses activités ne sont pas formalisées, son fonctionnement est traditionnel et ses ressources sont limitées. Des réformes structurelles paraissent nécessaires pour passer à une gestion stratégique du capital humain. Elles associent la modernisation du cadre réglementaire, le repositionnement et la restructuration de la fonction RH, la déconcentration de plus de pouvoir aux responsables régionaux, l accompagnement des gestionnaires sous forme de formation continue, professionnalisation et motivation, et l introduction des outils modernes de gestion. Mots clés : Analyse, gestion, ressources humaines, niveau déconcentré, activité, compétences, organisation, clients. ii

ABSTRACT Human resource management affects any action within a health organization. This study aims to analyze the human resource management at a decentralized level in order to propose a conceptual model to move from an administrative personnel management to strategic human capital management. We conducted a descriptive exploratory study with analytical mixed approach. Interviews were conducted with stakeholders in human resources management at central, regional and provincial or prefectural level. A questionnaire with a grid skills assessment was sent to all human resources managers at delegation level. Data analysis was done according to the functional model whose dimensions are the activities, organizations, skills and customers. The main results show that the human resources function management is partial and does not correspond to the expectations of customers. It is strongly focused on the administrative management and does not cover the management and development of human resources. At the delegation level, human resource management is not clearly defined in the organization chart. Its missions and activities are not formalized. Its operation is traditional and the resources are limited. Structural reforms are needed to move to a strategic human capital management. They combine the modernization of the regulatory framework, repositioning and restructuring of the human resources function, the devolution of more power to regional managers, assisting managers in the form of training, professionalism and motivation, and the introduction of modern management tools. Keywords: Analysis, management, human resources, decentralized level, activity, skills, organization, clients. iii

ملخص إن تدبير الموارد البشرية له تأثير على أية مبادرة لإلصالح والتغيير داخل المنظومة الصحية. وتهدف هذه الدراسة إلى تحليل تدبير الموارد البشرية على المستوى الالمركزي وذلك من أجل اقتراح نموذج نظري يسمح بتدبير استراتيجي للرأسمال البشري. ويتعلق األمر بدراسة ميدانية وصفية تحليلية وفق مقاربة كيفية حيث تم إجراء مقابالت مع متدخلين في تدبير الموارد البشرية على المستوى المركزي والجهوي والمحلي وتم توجيه استمارة مرفقة بمعايير لتقييم الكفاءات لمدبري الموارد البشرية على مستوى المندوبيات. وتم إنجاز هذه الدراسة باعتماد نموذج التحليل الوظيفي على أربعة أبعاد: النشاط والتنظيم والكفاءات والزبناء. لقد أثبتت النتائج الرئيسية أن مجال تدخل وظيفة تدبير الموارد البشرية تبقى جزئية وغير مطابقة النتظارات زبناءها وتبقى مرتكزة على التدبير اإلدارى للموظفين وال يشمل نشاطها قيادة وتنمية الموارد البشرية. وعلى مستوى المندوبيات فإن تموقعها يبقى غير كاف ومحدود وال تخضع مهامها وأنشطتها لمساطر محددة كما أن طريقة عملها تقليدية ومواردها محدودة. ومن هنا يجب القيام بإصالحات بنيوية من أجل االنتقال إلى تدبير استراتيجي للعنصر البشري: تحديث اإلطار التنظيمي وإعادة تنظيم وهيكلة مهمة الموارد البشرية والمركزية أكثر لسلطة المسؤولين الجهويين ومواكبة المسيرين عبر التكوين المستمر وتوظيف األطر المتخصصة وتحفيزها وإدخال آليات حديثة في التدبير. الكلمات المفاتيح والتسيير والموارد التحليل البشرية ومستوى ال ممركز ونشاط وكفاءات ومنظمة : وزبناء. iv

TABLE DES MATIERES Remerciements... Résumé... Tables des matières. Liste des tableaux... Liste des figures.. Liste des encadrés... INTRODUCTION METHODES. 1. Contexte de l étude... 2. Design de l étude 3. Population cible.... 4. Collecte des données... 5. Analyse des données... 6. Considérations éthiques... 7. Limites de l étude.... RESULTATS... 1. Au niveau de la direction régionale de la santé.. 1.1 Dimension organisation... 1.2 Dimension activité... 1.3 Dimension compétence. 1.4 Dimension client... 2. Au niveau des délégations préfectorales et provinciales... 2.1 Dimension organisation 2.2 Dimension activité... 2.3 Dimension compétences... 2.4 Dimension clients... 3. Difficultés et propositions d action des professionnels de GRH... DISCUSSION... CONCLUSION ET PROPOSITIONS POUR L ACTION.... BIBLIOGRAPHIE... ANNEXE CURRICULUM VITAE i ii iii iv v vi 1 7 7 7 8 8 9 9 9 11 11 11 12 16 16 17 18 21 21 24 24 26 30 33 v

LISTE DES TABLEAUX Tableau I : Description des caractéristiques de la population de l étude... 18 Tableau II : Répartition de l effectif du personnel des délégations par profil et par sexe 19 Tableau III : Taux de maitrise pour chaque compétence technique. 22 vi

LISTE DES FIGURES Figure 1 : Le modèle d analyse fonctionnel de la fonction ressources humaines.. 6 Figure 2 : Taux de maitrise de chaque compétence comportementale.. 22 Figure 3 : Taux de maitrise des compétences métiers 24 Figure 4 : Graphique d analyse des taux de maitrise Figure 5 : Modèle de GRH. 25 45 vii

LISTE DES ENCADRES Encadré 1 : Les principales attentes des clients du SRRH.. Encadré 2 : Domaines d activités de GRH au niveau des délégations de Casablanca... 17 20 Encadré 3 : Difficultés rencontrées dans la GRH... 24 Encadré 4 : Propositions d actions des professionnels 25 viii

LISTE DES ABREVIATIONS CDTMR CHP CHIR CHR CSC CSR CSU CSUA DMS DPS DRC DRS ESSB GPEC GRH IFTA ISPITS MS PAGSS PFGSS PNFC REC RH SIRH SRRR Centre de Diagnostic de Tuberculose et de Maladies Respiratoires Centre hospitalier préfectoral Centre Hospitalier Ibn Rochd Centre Hospitalier Régional Centre de Santé Communal Centre de santé rural Centre de santé urbain Centre de Santé Urbain avec module d accouchement Délégation Médicale de Santé Délégation Provinciale de Santé Direction de Réglementation et du Contentieux Direction Régionale de Santé Etablissement de soins de santé de base Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Gestion des Ressources Humaines Institut de Formation des Techniciens Ambulanciers Institut Supérieur des Professions Infirmières et Techniques de Santé. Ministère de la santé Projet d appui à la gestion du système de santé Projet de financement et de gestion du secteur de la santé Programme National de Formation Continue Référentiel des Emplois et des Compétences Ressource Humaine Système d Information Ressources Humaines Service Régional des Ressources Humaines ix

INTRODUCTION La fonction RH est une fonction essentielle, qui permet aux collaborateurs d un établissement de santé de travailler de manière efficace et cohérente et qui contribue indirectement à la satisfaction des clients externes (Les patients et leurs proches). La gestion des ressources humaines (GRH) se définit comme l ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision de la stratégie et des objectifs de l organisation [1]. C est aussi l ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines (RH) correspondant à ses besoins en quantité et en qualité [2]. Les Fonctions stratégiques qui composent le sous système de gestion des ressources humaines sont : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, le référentiel des emplois et compétences, le recrutement, la rémunération, l appréciation du rendement, la mobilité, la gestion des carrières, l ingénierie de la formation, la négociation, la santé et sécurité au travail Les organisations sont basées principalement sur le capital humain qui permet la réalisation de ses objectifs tant au niveau stratégique qu opérationnel. En effet, Les ressources humaines mobilisées dans une organisation gèrent les autres ressources (capital, information, équipement, temps, etc.) utilisées par toute organisation. Si les ressources humaines sont dirigées et gérées efficacement, si elles sont utilisées de façon efficiente et si elles ont accès à des mesures incitatives appropriées, elles sont aussi sources de performance et d excellence de toute organisation [3]. L évolution de la GRH a notamment été marquée au cours des deux derniers siècles par son passage de la «gestion du personnel» à la «gestion des ressources humaines» et, à la «gestion du capital humain». Cette évolution a été toujours liée à de nombreux changements socioculturels, politiques, économiques et démographiques des organisations [1]. Par ailleurs, les Ressources Humaines s affirment, aujourd hui, comme l un des facteurs essentiels de la stratégie des organisations ; Elles sont source de capacité créatrice de ces dernières. Dans cette optique, le capital humain constitue un potentiel créatif que l encadrement doit valoriser et mobiliser au service des objectifs organisationnels [4]. En effet, le management des RH tend à prendre en compte le comportement des acteurs (ou collaborateurs) dans les organisations, et son rôle consiste en grande partie à susciter leur adhésion aux objectifs de l organisation 1

La performance du personnel à tous les niveaux devient de plus en plus prioritaire. Les ressources humaines sont considérées comme un élément de réussite. Selon l OCDE (1997), les organisations publiques devraient miser sur la performance de leurs employés. Pour arriver à satisfaire les objectifs d efficience et d efficacité, il faudra mieux utiliser et développer les systèmes de GRH [5]. Le Maroc s inscrit depuis quelques années dans un processus de modernisation de la fonction publique en vue de soutenir les stratégies de développement économique et social. Ce processus vise l amélioration des conditions d accès à un service public de qualité basé sur des principes d efficacité et de performance. Il est basé sur la mise en place des mesures visant la simplification des procédures administratives et le renforcement d une administration efficace de proximité. La réussite de ce chantier passe nécessairement par la valorisation des RH qui constituent la composante stratégique pour maintenir l administration publique à un niveau de performance et d efficacité en perspective de répondre aux attentes des citoyens. Pendant longtemps, dans le secteur public, la fonction RH était reléguée au second plan et ne constituait pas une priorité et un axe stratégique du pilotage des organisations. Le facteur humain était appréhendé plus comme un coût que comme une ressource. Conséquence d une telle vision les pratiques de GRH étaient essentiellement centrées sur le respect de la réglementation du travail, la gestion des éléments constitutifs de la paye (les absences, les congés, les retraites, etc). Ces pratiques se développaient par des actes de gestion très classiques, telle l organisation des concours de recrutement, la notation, les affectations, les mutations, les promotions et les sanctions. Cette gestion est généralement centralisée, axée uniquement sur des procédures administratives dont la finalité est l application des statuts [6]. Les organisations de santé et particulièrement les délégations, n échappent pas à cette problématique, elles continuent à gérer RH selon l approche classique basée uniquement sur la gestion administrative [7]. Un entretien non structuré avec des professionnels de la GRH au niveau central et déconcentré a dégagé une forte culture centralisatrice et une réduction de la fonction GRH aux aspects purement administratifs au détriment des fonctions stratégiques que sont : La mise en place du Référentiel des Emplois et Compétences (REC) et de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), la formation continue, la santé et sécurité au travail, la motivation, et le dialogue sociale. L organisation insuffisante de la fonction et la limitation du 2

champ d action des responsables régionaux d une part, l insuffisance des compétences et des effectifs dédiés à la fonction d autre part on été les principaux motifs soulevés. Aussi, la création du service régional des ressources humaines, en l absence d une délimitation des rôles ou délégations de responsabilités risque de prolonger les délais de prise de décisions et par conséquent engendrer l insatisfaction du personnel. Le Ministère de la santé (MS) a engagé des actions visant le renforcement de l'organisation et de la coordination régionale des services de santé depuis la promulgation de la loi sur la régionalisation en 1996 [8]. Ces actions ont été couronnées par l'élaboration et la mise en œuvre, avec le soutien de l'union européenne, d'un projet d'appui à la gestion du secteur de la santé (PAGSS), qui vise la mise en place d'une structure régionale opérationnelle au niveau de la région de l'oriental. La première Direction Régionale de la Santé (DRS) a vu le jour à l'oriental en janvier 2005 et a été organisée en quatre divisions : Santé publique, planification et organisation de l offre, gestion financière, approvisionnement et maintenance et ressources humaines. Cette dernière a été organisée sous forme de trois services : a) Service de la planification et gestion prévisionnelle des ressources humaines, b) Service de la gestion de la carrière administrative du personnel et c) Service de la formation. Elle assurait la GRH dans la limite des textes [9]. Le projet de financement et de gestion du Secteur de la Santé (PFGSS) initié par le Ministère de la Santé dans le cadre de la réforme hospitalière a préconisé l amélioration de la GRH comme pilier de la réussite par la mise en place d un pôle d excellence de GRH (Pôle D relatif à la GRH à Béni Mellal). Ce pôle visait l amélioration de la gestion des RH à travers l introduction d outils modernes de gestion et a ensuite été étendu aux autres structures sanitaires à travers le Royaume. En plus, le projet de la régionalisation avancée a préconisé la mise à niveau des ressources humaines afin d accompagner les réformes [10]. En 2011, un arrêté ministériel relatif aux attributions et à l organisation des services déconcentrés du MS [11] définit les services déconcentrés du MS ainsi que les missions du service des RH. Il précise également que la gestion des RH au niveau de la DRS et de la délégation doit être réalisée dans la limite des actes délégués au directeur régionale de la santé et au délégué préfectoral ou provincial de la santé. Dans une lettre adressée en 2013 à la deuxième conférence de la santé [12] Sa Majesté le Roi Mohamed VI qui considère la dimension humaine comme une priorité et une véritable ressource stratégique, et sa gestion comme une source de valeur ajoutée pour le système de 3

santé disait : «Partant de notre intime conviction quant au rôle central de l élément humain pour l aboutissement des chantiers de réforme, nous vous invitons à entourer la question des ressources humaines dans ce secteur vital, de toute l attention qu elle mérite. il convient donc de leur assurer une formation de qualité et, par conséquent, de garantir leur mise à niveau et leur adaptation à l évolution scientifique et technologique intervenue en matière de traitements, de prévention, de gestion et de gouvernance sanitaire, et ce, conformément aux normes internationales. Il est également nécessaire d assurer des effectifs suffisants dans toutes les spécialités et tous les métiers de santé pour répondre à la demande croissante en services de santé, et d encourager la recherche et l innovation dans les domaines de la médecine, de la pharmacologie et de l industrie nationale du médicament.» [12]. Dans sa stratégie sectorielle 2012-2016, le MS a accordé une place importante à la gestion des ressources humaines à travers son axe 6 portant sur le développement et la maitrise des ressources stratégiques de la santé et son action 133 consacrée à la modernisation de la gestion des ressources humaines [13]. Parmi les actions préconisées, des projets structurants vont être réalisés à savoir l élaboration et la mise en œuvre d un plan de gestion intégrée des ressources humaines ; l élaboration du REC ; la mise en place de la GPEC ; la déconcentration de la GRH ; l élaboration d un système informatique intégré de gestion des ressources humaines (OLERP-RH) 1 ; la mise en place de l archivage électronique des dossiers administratifs du personnel ; la réalisation d une étude au sujet du système d information des ISPITS dans le cadre du projet TAMRID. En 2013, le ministère de la santé a mis en place un partenariat avec l Union Européenne dans le domaine de la planification quantitative et qualitative des ressources humaines du secteur de la santé et de la conception d un système de régionalisation de la gestion des ressources humaines. Dans ce cadre, notre étude a été initiée pour analyser la fonction ressources humaines au niveau de la région du Grand Casablanca afin proposer un modèle de GRH au niveau déconcentré permettant de passer à une gestion stratégique du capital humain. Elle se veut une réponse à un besoin d informations sur la performance de la GRH au niveau régional afin de contribuer à repositionner la GRH dans une politique de déconcentration et de régionalisation. 1 OLERP RH V8.1, premier progiciel marocain dédié aux ressources humaines, lancé par M2M Group, éditeur et intégrateur de solutions informatiques. 4

Les objectifs de l étude L objectif général : Analyser la fonction de gestion des ressources humaines au niveau de la région de Casablanca. Les objectifs spécifiques : - Analyser l organisation de la fonction GRH au niveau de la DRS et des délégations de Casablanca ; - Analyser les activités réalisées par la fonction RH au niveau de la DRS et des délégations de Casablanca ; - Apprécier les compétences des gestionnaires de la fonction RH au niveau de la DRS et des délégations de Casablanca ; - Recueillir les attentes des clients directs de la fonction RH au niveau de la DRS et des délégations de Casablanca. Le modèle conceptuel Nous avons retenu le modèle d analyse fonctionnelle pour répondre à de nombreuses questions de management de la fonction RH. Ce modèle se décompose en quatre pôles qui définissent les composantes d une fonction support (Activités, compétences, organisation et clients) [14]. L intérêt de ce modèle réside dans l interaction entre les pôles car les résultats de l un peuvent être des explications des résultats de l autre. (Figure N 1). La dimension activité : Elle porte sur les prestations récurrentes, innovantes, et conjoncturelles, produites au niveau des unités de GRH : Le service régional de la GRH et les unités de GRH au niveau des délégations et préfectures. En absence de référentiel national formel sur la conception et la pratique de la GRH dans le domaine de la santé et vu l éclatement de l exercice de cette fonction entre différents secteurs et niveaux d activités [15], Le périmètre de la fonction RH au niveau de la DRS a été défini à travers l arrêté Ministériel précité [11], qui selon l article sept constitue le référentiel d activités de la fonction RH au niveau de la DRS. Nous avons analysé les activités selon un référentiel d activités de la fonction RH [14] (voir annexe 2). 5

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La dimension compétence : Elle évalue qualitativement les RH à travers les principales compétences qui doivent être reconnues et maitrisées par les responsables des unités de GRH des délégations de Casablanca. Il s agit des compétences techniques, compétences liées aux métiers de l organisation, et compétences comportementales. La dimension organisation : Elle qualifie l ensemble des moyens mobilisés pour réaliser les activités de la fonction RH, le positionnement de la fonction dans l organigramme et dans la stratégie de l organisation, et son mode de fonctionnement. La dimension client : Elle décrit les attentes des clients internes de la fonction RH, elle concerne les managers pour lesquels la fonction RH sert d appui en vue de la planification stratégique et la réalisation des objectifs de leurs organisations (Le Directeur régional, les délégués, les directeurs des hôpitaux et les chefs de services), les professionnels de santé et les partenaires sociaux. Les clients externes (les fournisseurs et autres) sont exclus de cette étude, vu que les marchés pour les prestations externalisées en matière de GRH se font au niveau central et la relation avec les autres types de clients externes est limitée. La mesure de la satisfaction des clients n a pas fait l objet de la présente étude. Prestations Récurrentes Prestations Innovantes Prestations Conjoncturelles Managers Activité Métiers Professionnels Clients La fonction gestion des RH Compétences Techniques Partenaires sociaux Organisation Comportementales Positionnement Fonctionnement Ressources Figure 1 : Le modèle d analyse fonctionnelle de la fonction ressources humaines 7

METHODES 1. Contexte de l étude La région du grand Casablanca a été créée par la loi n 47-97 relative à l organisation des régions. Elle a connu plusieurs découpages administratifs successifs au cours des dernières années. Selon le dernier découpage de 2003, elle se compose de la préfecture de Casablanca qui englobe huit préfectures d arrondissements (Ain Chock, Hay Hassani, Casa-Anfa, Al Fida Mers sultan, Msik, Bernoussi, Moulay Rachid, Ain Sebaa Hay Mohammadi), la préfecture de Mohammedia et de deux provinces (Médiouna et Nouaceur). La population de la région de Casablanca est estimée à 3 935 000 habitants en 2013 soit 13% de la population totale du Royaume. Le taux d urbanisation est de 96.3% contre 56.9% au niveau national. Du point de vue des infrastructures sanitaires, la région de Casablanca compte15 hôpitaux publics avec une capacité litière fonctionnelle de 3089 lits (dont 1451 au CHIR) et 130 ESSB, (114 CSU ; 5 CSUA ; 11 CSC), 9 CDTMR, 8 unités de santé mentale, 18 unités dentaires (dont 8 hospitalières) et trois centres de références pour la détection précoce du cancer du sein et du col de l utérus et l institut pasteur pour le secteur publique ; 82 Cliniques, 2 166 Cabinets médicaux, 123 laboratoires et 1 139 Pharmacies pour le compte du secteur privé, une faculté de médecine, un ISPITS et un IFTA [16]. En termes de ressources humaines, la région de Casablanca dispose aujourd hui d un effectif (hors CHU) civil de 3936 fonctionnaires, dont 32,16% pour le corps médical, 48,58% pour le corps paramédical et 19,26% pour le personnel administratif. 66.7% sont âgés de 41 à 59 ans dont 35.5% sont âgés de 51 à 59 ans. Le taux de féminisation est de 69% [16]. La création du service régionale des ressources humaines, a connu trois étapes importantes qui sont la création des unités des RH après le découpage des directions régionales de santé, la création des pôles RH au niveau de chaque région et la création du service régional des ressources humaines par l arrêté ministériel de 2011. 2. Design de l étude Il s agit d une étude exploratoire descriptive à visée analytique avec une approche qualitative quantifiée. Nous avons choisi cette approche vue le manque de connaissances sur la réalité de la GRH au niveau de la région de Casablanca. 8

Cette étude a été réalisée au niveau de la direction régionale de santé et des délégations provinciales ou préfectorales sur une période de trois mois allant du 1/04/2014 au 30/06/2014. 3. Population cible La population cible est représentée par les intervenants dans la chaine de gestion des ressources humaines. Nous avons inclus dans notre étude : - Au niveau central : Les responsables au niveau de la DRH. - Au niveau régional : Le directeur régional de la santé et le chef du service régional des ressources humaines. - Au niveau provincial ou préfectoral : Les délégués du MS, les chefs des services administratifs et économiques, les directeurs des hôpitaux, les médecins chefs de SIAAP, les chefs de pôle administratif et financier et les responsables des unités de gestion du personnel au niveau des délégations. Les partenaires sociaux et certains professionnels de santé ont aussi, fait partie de cette étude en vue de recueillir leurs attentes en matière de GRH. Les personnes interviewées ont été retenues par choix raisonné sur la base de leurs connaissances et leur implication dans le processus de gestion des ressources humaines. Le nombre des participants aux entretiens est déterminé par la saturation des données. 4. Collecte des données Les données de l étude ont été collectées par différentes méthodes : L observation directe lors des visites, la revue documentaire, des entrevues semi structurées auprès des intervenants dans la chaine de GRH. Pour réaliser nos entretiens nous avons élaboré des guides d entretiens pour chaque catégorie d intervenants (Voir annexe 3). Nous avons réalisé des entretiens semi structurés avec un échantillon de 30 intervenants en GRH au niveau central et régional. Le but de ces entretiens consiste à approfondir certains aspects de la problématique étudiée, leur a été bien expliqué avec garantie de l anonymat. Les entretiens se sont déroulés sur rendez-vous au niveau du lieu du travail des enquêtés. La durée moyenne des entretiens était de 40 minutes. Des questionnaires avec une grille d évaluation des compétences ont été distribués à tous les gestionnaires (les responsables) des RH au niveau des délégations N =11 pour compléter les données recueillies à l aide des entrevues (Voir Annexe 4). 9

Nous avons testé le questionnaire et le guide d entretiens à la région de Kenitra, ce qui nous a permis de reformuler certaines questions et d adapter les thèmes aux profils et au niveau de développement de la fonction GRH dans notre contexte. 5. Analyse des données La collecte et l analyse des données ont été réalisées simultanément. Nous avons effectué une analyse du contenu. Les entretiens ont été retranscrits intégralement avec une lecture aussi bien verticale que transversale pour ressortir les informations pertinentes en fonction des dimensions du cadre conceptuel. Pour les questionnaires, nous avons analysé les résultats en parallèle avec les entretiens. Enfin, nous avons fait une multi triangulation des résultats en faisant une confrontation entre les données recueillies auprès de différents profils d intervenants (Responsables, professionnels de GRH et clients) et à différents niveaux d analyse (Central, régional et provincial) et par les différents outils. Quant à l évaluation des compétences nous avons choisis les principales compétences : 13 affirmations pour les compétences techniques, sept pour les compétences comportementales et sept pour les compétences métiers. On a calculé le taux de maitrise par activité et en globale suivant quatre niveau d évaluation (Voir annexe 4). 6. Considérations éthiques Nous avons obtenu le consentement éclairé des participants après présentation du but et des objectifs de l étude. La confidentialité et l anonymat ont été assurés par un traitement personnel des données. 7. Limites de l étude Cette étude présente des limites à savoir : - Les activités de la fonction RH sont éclatées entre plusieurs niveaux d où la difficulté de les cerner et les analyser et surtout devant l absence d un référentiel structuré qui délimite les responsabilités de chacun. - L évaluation des compétences s est limitée aux responsables de gestion des RH, au niveau des délégations. Elle ne porte pas sur les autres catégories du personnel de ces unités, du fait qu elles assurent que des fonctions purement techniques (Informatique, 10

secrétariat, les courses...). Les grilles ont été remplies par les personnes concernées ce qui risque d influencer les résultats. - Pour des raisons de contrainte de temps, l étude de la satisfaction des clients n est pas abordée dans la présente étude, l étude des attentes des clients internes vise à pallier à cette limite. - L absence d un support structurel du travail pour comparer les résultats. L analyse a été faite sur la base de textes réglementaires et de l évolution de la science. 11

RESULTATS Nos résultats sont présentés selon le niveau d exécution de la gestion des RH à savoir la DRS et les délégations préfectorales ou provinciales de la santé. Ils s articulent autour des quatre dimensions qui sont l organisation et les activités de la fonction RH, les compétences et les clients. 1. Au niveau de la direction régionale de la santé 1.1 Dimension organisation La DRS du Grand Casablanca dispose d un service des RH organisé en sept bureaux qui sont l unité des concours et examens, l unité de contentieux, l unité de formation continue, l unité de santé au travail, l unité de gestion des carrières, l unité d accueil et l unité des responsables. L unité du contentieux travaille en collaboration avec les responsables du contentieux au niveau des délégations. L unité des responsables assure le suivi et la régulation des situations administratives des responsables. Les rôles et les responsabilités de chacun sont déterminés dans cette organisation. Un responsable a avancé : «Le SRRH a été mis en place sans modèle conceptuel, ni structuration préalable, on a organisé le service de manière à assurer une représentativité des bureaux de la DRH au niveau de la DRS». Suivant cette organisation, qui est une initiative de la DRS, l implication de chacun de l équipe à l égard de la gestion quotidienne est clairement identifiée. Malgré cette organisation, le SRRH a été mis en place sans se baser sur un modèle conceptuel comme il a été rapporté par un responsable «Cette organisation a été mise en place en concertation avec l équipe de travail afin de mieux organiser le travail tout en gardant la polyvalence de l équipe surtout que l effectif reste insuffisant par rapport à la charge de travail». Jusqu à aujourd hui, aucun référentiel structuré de la fonction RH au niveau déconcentré n a été élaboré par le MS, seuls l arrêté ministériel de 2011 et la réglementation en vigueur qui encadrent la fonction au niveau déconcentré. Le personnel du service régional des RH (SRRH) est constitué d un assistant médical (Dr en informatique physique), médecin de travail, cinq administrateurs (Quatre spécialistes en droits et un en management stratégique des RH), trois techniciens en informatique, un technicien en secrétariat et bureautique, un ingénieur en informatique, 12

1.2 Dimension activité Les activités de GRH au niveau du SRRH, sont analysées selon les cinq pratiques clés de GRH à savoir : Le pilotage des ressources humaines, la gestion des carrières, la gestion administrative, la gestion des affaires sociales et le développement des RH (voir annexe 2). Le Pilotage RH Il existe un système d information informatisé des RH sous forme d applications informatiques pour : - La prise et la cessation du service pour le recensement de la base de données du personnel de la région du Grand Casablanca (Recrutement, mutation, retraite etc.) ; - L accueil pour la gestion administrative du personnel permettant de gérer le nombre de visites par jour, les réclamations des visiteurs et de coordonner avec le bureau d'accueil de la DRH ; - Les attestations de salaire sous forme d une base de données des attestations de salaire du personnel de la région du Grand Casablanca ; - Les absences collectives sous forme d une application web à partir de laquelle on peut déclarer -dans le même jour- l absence du personnel relevant de l autorité de la direction régionale en cas de grève ou absence illégale ; - La gestion des mutations du personnel au sein de la région du Grand Casablanca. D autres applications concernant la gestion des congés, les statistiques du personnel, la centralisation des actes administratifs et la gestion des documents administratifs font partie d une initiative en cours de mise en œuvre au niveau du SRRH. Le MS s est lancé dans le projet de mise en place du progiciel OLERP RH dédié à la gestion intégrée des ressources humaines, dans le cadre de l informatisation de son système d information. Le SRRH dispose d indicateurs sur les effectifs du personnel et leurs emplacements par structure. Il n existe pas d indicateurs qualitatifs ni de tableaux de bord structuré de RH. Les fiches de postes, le REC, GPEC et le plan d effectif sont des outils modernes de GRH et ne sont pas encore instaurés au niveau du SRRH. Le REC du ministère de la santé est dans la deuxième phase au niveau de la DRH. Aucune politique de GRH n est élaborée au niveau déconcentré. Un partenariat avec l Union Européenne a été conclu en 2013, dont l'objectif est d'accompagner le MS dans le domaine de la planification quantitative et qualitative des 13

ressources humaines du secteur de la santé (publique, privée et semi-publique) et de concevoir un système de régionalisation de la GRH. Aussi, un manuel de procédures est en cours d élaboration au sein de la DRH, le référentiel des emplois et des compétences est dans sa deuxième phase. Ce projet qui permettra ensuite de mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La gestion des carrières Elle concerne le recrutement et l accompagnement des agents tout au long de leur vie professionnelle. Elle est encadrée par les textes législatifs. Le recrutement des ressources humaines s effectue au niveau central, suite aux besoins exprimés par le niveau régional. Le recrutement ne répond pas aux besoins d où la persistance de la pénurie en ressources humaines. Cette pénurie est aggravée par l absence de possibilité réglementaire de redéploiement du personnel par le niveau déconcentré. Un responsable a avancé «Je réalise le redéploiement du personnel selon la nécessité du service, même si ce n est pas permis, d après la circulaire de 2008 de la DHSA, pour assurer la continuité du service». Les examens de recrutement et d aptitude professionnelle ont lieu au niveau régional et sont programmés et corrigés au niveau national. Il n y a pas un plan formalisé d intégration des nouvelles recrues au niveau régional. L évaluation annuelle des fonctionnaires est réalisée par leurs responsables directs et envoyée à la DRH via le SRRH pour régularisation. Quand à la formation continue, un responsable est nommé au niveau du SRRH. Il dispose d une application de suivi de la formation continue. Le programme national de formation continue (PNFC) ne concerne que le personnel médical et paramédical. Les besoins sont identifiés par les délégations et regroupés au niveau de la DRS selon les priorités de la région et envoyés à la DRH. A ce niveau un PNFC est élaboré en fonction des priorités du MS et exécuté au niveau de la région. Un responsable central a confirmé en disant : «L ancien plan de FC concerne seulement les soignants et n intègre pas les autres profils, le PNFC de l année 2014 a prévu des formations pour les autres profils, ce plan est encours de validation». Les examens de recrutement et d aptitude professionnelle ont lieu au niveau régional. Une liste des personnes ayant droit est établie par la DRS. Une commission de surveillance est 14

désignée par le directeur régional. Un représentant de la DRH est présent. Une commission de correction des épreuves est désignée. Le mouvement du personnel est généralement permis à 3 niveaux. La demande est saisie dans l application du mouvement au niveau de la délégation. Le traitement du mouvement local se fait par les délégations. Le traitement du mouvement régional se fait par la DRS. Le traitement est fait en présence des syndicats. La formation de base des cadres paramédicaux est effectuée à l ISPITS de Casablanca. La formation des techniciens ambulanciers à l IFTA de Casablanca. La supervision des activités de ces deux instituts se limite à la supervision des concours d accès et des examens de passage et à l écoute des doléances des étudiants et des enseignants. Le SRRH ne supervise pas la formation au niveau des écoles et instituts privés de formation paramédicale, il se contente de leur élaborer les notes de stage. Comme il élabore les notes de stage pour les autres catégories et les stagiaires de l Etranger. Un responsable a confirmé : «La supervision de la formation de base, théorique et pratique, des écoles de formation privées au niveau régional ne se fait pas par manque de moyens logistiques». La gestion administrative Elle est autorisée selon les tâches déléguées au directeur régional et aux délégués du MS. La gestion administrative permet d alimenter le système d information par l enregistrement et la mise à jour des données personnelles et professionnelles des agents et l information de la DRH via les applications informatiques et les correspondances. La base de référence est constituée de textes réglementaires, des statuts des professions, de circulaires et des arrêtés ministériels. La gestion du dossier administratif du personnel permet d informer la DRH des changements des données des fonctionnaires. Les tâches assurées pour la gestion administrative sont : - L élaboration annuelle d attestations collectives de présence concernant le personnel en situation régulière et irrégulière. Les deux attestations sont envoyées à la DRH avant fin janvier suivant la circulaire du chef du gouvernement n 26/2012 du 15/11/12 et la circulaire ministérielle n 38 du 14/12/12 qui exige l élaboration des attestations collectives de présence. 15

- La mise à jour annuelle et la transmission d une base de données relatives à la répartition du personnel de la région par formation sanitaire, par corps, et par spécialité. - L élaboration et la transmission des besoins en ressources humaines émanant des délégations à la DRH. - L élaboration et la transmission d une liste des ayants droits aux examens d aptitude professionnelle à la DRH. Dans le cadre de la déconcentration de la GRH au niveau régional, provincial et local, la DRH a procédé, en concertation avec la DRC, à la proposition d une nouvelle répartition des actes délégués aux directeurs régionaux, aux délégués, aux directeurs des centres hospitaliers et aux directeurs des ISPITS. Ce projet est en cours et ce d après un responsable au niveau central «Un projet intéressant de déconcentration est en cours pour alléger le central et faciliter la décision au niveau régional, il concerne les actes qui n ont pas un impact financier». Parmi les actes délégués au directeur régional, il y a la nomination des chefs de pôles, des médecins chefs et infirmiers chefs de départements, des médecins chefs et infirmiers chefs de service et des chefs de services des pharmacies au niveau de l Hôpital, la nomination des médecins chefs et infirmiers chefs des centres de santé avec ou sans modules d accouchement au niveau des ESSB. Au niveau de la DRS, un administrateur est responsable des affaires disciplinaires qui concernent les abandons de postes et les comptes rendus des chefs hiérarchiques. La procédure disciplinaire se déroule au niveau de la DRS et la décision finale est prise au niveau du MS. L unité régionale du contentieux a été créée en 2012 suite à la circulaire n 74/DRC/20 du 01/06/12. Elle s occupe des contentieux relatifs aux agressions du personnel, aux fautes médicales, aux occupations des biens de l Etat et aux litiges concernant les marchés et bons de commande. Elle assure la coordination des activités des unités provinciales du contentieux et envoie les dossiers à la DRC. La gestion des relations sociales Les relations avec les syndicats sont prises en charge par le SRRH lors du traitement des demandes de mouvement régional. Par ailleurs, le directeur régional effectue des réunions avec les syndicats, en présence du chef du SRRH, pour recueillir leurs suggestions et satisfaire leurs revendications pour les problèmes d ordre régional. Ils leurs proposent des 16

solutions adaptées à la prévention et à la résolution des conflits et négocient avec eux les plans d amélioration des conditions de vie professionnelle, sanitaire et sociale. La gestion des relations sociales concerne aussi la mise en œuvre des activités de santé et de sécurité au travail, au profit des professionnels de la santé de la région à travers la circulaire ministérielle n 26 DELM/DRC du 07/06/99 qui a permis la mise en place des unités provinciales de santé au travail. La DRS a mis en place une unité de santé au travail pour coordonner la santé au travail au niveau régional. Il y a des actions des œuvres sociales au profit du personnel mais elles ne sont pas structurées sous forme d une association des œuvres sociales. Un responsable a avancé «on n a pas une association des œuvres sociales mais on organise des cérémonies au profit du personnel de la région à l occasion de commémorations ou départ à la retraite en fonction de nos moyens. Comme on saisit certaines opportunités : Convention avec des banques pour les crédits à taux réduit, l achat de certains produits avec des tarifs réduits, etc». La fondation Hasan II des œuvres sociales du personnel de la santé ne possède pas encore des représentants régionaux. Le développement RH Les fonctionnaires doivent avoir des informations suffisantes pour saisir les opportunités d évolution. Développer les ressources humaines c est contribuer à la transformation de l organisation. Les activités en rapport avec ce domaine ne sont pas encore développées à ce niveau. 1.3 Dimension compétences L équipe de travail du SRRH est multidisciplinaire avec des cadres supérieurs. Néanmoins elle compte un seul spécialiste en management stratégique des RH qui gère le programme national de formation continue au niveau régional. 1.4 Dimension clients Le SRRH a mis en place une unité d accueil qui a pour objectif de donner satisfaction aux doléances du personnel. Cette unité dispose d une application informatique, pour communiquer les doléances directement au MS. A ce jour aucune étude de satisfaction du personnel n a été réalisée d après le responsable puisqu il s agit d un service nouvellement crée. 17

Les principales attentes des clients du SRRH, qui sont les responsables régionaux, les partenaires sociaux et les professionnels, se résument dans l encadré suivant : - Avoir un système d information intégré sur les RH leur permettant l accès à tout moment aux données actuelles sur les RH qu ils gèrent ; - Plus d autonomie dans la prise de décisions ; - Répartition claire des tâches ; - Gestion professionnelle et de proximités des RH ; - Traitement rapide des dossiers ; - Qualité des services de santé au travail ; - Activation des œuvres sociales au niveau régional Encadré 1 : Les principales attentes des clients du service régional des ressources humaines 2. Au niveau des délégations préfectorales et provinciales Caractéristiques de la population de l étude : Nous avons réalisé des entretiens directifs (questionnaire) avec 10 responsables des unités de gestion du personnel des délégations de la région de Casablanca. 8 sont des femmes. L âge minimum était de 29 ans. 6 avaient un âge compris entre 40 et 50 ans. L ancienneté moyenne en RH était de 10,4 ans avec des extrêmes de 2 et 23 ans. Le niveau d étude était soit une licence ou un master chez 6 femmes. (Tableau I). 18

Tableau I : Description des caractéristiques de la population de l étude. Caractéristique socio démographiques N Sexe Homme 2 Femme 8 Age 29 à 39 ans 2 40 à 50 ans 6 51 ans et plus 2 Statut professionnel Administrateur 6 Technicien 4 Ancienneté En RH M 2 : 10,4 ans Dans un autre métier M : 7,6 ans Niveau d études Technicien 4 Licence 4 Master 2 Domaine des études Technique 3 Droit 4 Communication 1 Biologie 2 2.1 Dimension organisation Au niveau des délégations, la fonction RH est structurée et identifiée à part comme fonction support sous forme d une unité de gestion du personnel, attachée au service administratif et financier de chaque délégation. Cette unité assure la gestion du personnel des structures publiques de son territoire. (La délégation, le SIAAP et l Hôpital), la délégation de Casa Anfa assure, en plus, la gestion du personnel de l ISPITS et de l IFTA. Un bureau attaché au pôle administratif de l hôpital assure l intermédiaire entre le personnel de l Hôpital et l unité des RH de la délégation et un autre bureau au niveau du SIAAP assure l intermédiaire entre le personnel du SIAAP et l unité des RH de la délégation. Les deux bureaux fournissent les informations concernant le personnel à l unité RH selon la demande de cette dernière. L effectif total des personnes chargées de la gestion du personnel au niveau des délégations était de 31 personnes dont 21 femmes et 10 hommes, allant d une personne au minimum à cinq au Maximum par unité. 2 M : Moyenne 19

Tableau II : Répartition de l effectif du personnel des délégations par profil et par sexe Délégation Profil du personnel Effectif par sexe Ain Chock 2 Administrateurs F : 3 1 Agent de service Ain Sbaa Hay Mohammadi 1 Administrateur 2 Techniciens H : 1 F : 3 1 Secrétaire Ben M'sik 1 Technicien H : 1 Casa-Anfa El Fida Mers Sultan 1 Assistant médical 2 Administrateur 1 Techniciens 2 Adjoints administratifs 1 Administrateur 2 Techniciens 1 Secrétaire F : 1 H : 3 F : 2 H : 1 F : 3 Hay Hassani 1 Technicien 1 Adjoint technique H : 1 F : 1 Mediouna Pas de réponse Mohammedia 4 Administrateurs F : 4 Moulay Rachid 1 Administrateur 3 Techniciens H : 2 F : 2 Nouaceur 1 administrateur F : 1 Sidi Bernoussi 1 Administrateur 1 Technicien H : 1 F : 1 Une seule délégation disposait d une unité d accueil, pour le recueil des doléances du personnel. Toutes les délégations disposaient d une unité de médecine de travail avec au moins un médecin de travail. Dans six délégations parmi 10 on retrouvait une unité de contentieux et seulement quatre délégations disposaient d une association des œuvres sociales. Un seul responsable a avancé qu il dispose d un plan de communication autour de la GRH. Aucune délégation ne disposait d un plan de motivation du personnel ni de REC ni de GPEC. Les applications informatiques de l administration centrale sont disponibles dans toutes les délégations. Il s agissait des applications de prise et cessation du service, d attestation de salaire, d absence collective et de mutation. Deux délégations disposaient d une application d accueil et cinq délégations d une application pour la gestion des congés. En matière de plan stratégique de délégation et de politique des ressources humaines, trois participants ont affirmé qu ils connaissent l existence de ce plan stratégique de leurs 20

délégations pour avoir participé à sa reformulation. Il est à noter qu aucune politique des ressources humaines n est mise en place par une délégation. Concernant la réalisation des projets en matière de GRH, huit délégations n ont jamais réalisé de projet en RH. La formation du personnel, l informatisation du système d information de l unité GRH et l archivage des documents constituaient les projets réalisés par deux délégations. 2.2 Dimension activité Pour l ensemble des participants, les activités de GRH au niveau des délégations sont résumées dans l encadré ci-dessous : - Les réponses aux correspondances de la DRS et de la DRH. - La gestion des applications pour la prise et la cessation de service, les attestations de salaire, les absences collectives, la gestion des mutations. - La situation du personnel en terme d effectifs en activité, les besoins en personnel de santé par année, les attestations collectives de présence, l état des grévistes, les comptes rendus de prise et de cessation de service - Les besoins en formation continue. - La préparation des notes de services pour les affectations, les mutations, les permutations, la désignation, la contre visite, les nominations, les stages - La préparation des décisions de congés administratif, de maladie, de maternité, de paternité, de mariage et congé exceptionnel - L établissement des attestations de travail, de salaire, de présence - Le traitement des dossiers du personnel pour la mise en disponibilité, la retraite, la démission, la poursuite des études, les fiches de notation, la gestion des certificats médicaux, le stage, la candidature pour les examens professionnels, les demandes de mutation, les demandes de pèlerinage, les demandes de paiements par virement, les allocations familiales - La gestion des dossiers disciplinaires - La gestion des affaires des étudiants en médecine faisant fonction d interne. Encadré 2 : Domaines d activités de GRH au niveau des délégations de Casablanca 21