Processus de planification stratégique de Terre des Hommes Fédération Internationale Questions clés pour la consultation élargie Beaucoup de progrès ont été accomplis lors de l Assemblée Générale (AG) à Berlin et le but du processus de consultation est de tester et d améliorer les réflexions en posant des questions à- propos de : Choisir des ambitions à long-terme pour Terre des Hommes Fédération Internationale Atteindre un impact programmatique et une complémentarité Atteindre un impact programmatique, une complémentarité et s approprier notre diversité Résultats rapides Faire des changements internes afin d optimiser l impact externe Les questions et les informations clés sont présentées ci-dessous. Si vous souhaitez d avantage de contexte et de détails, nous vous recommandons la lecture du rapport de l AG dans son intégralité. A. Choisir des ambitions à long-terme pour Terre des Hommes Fédération Internationale Voici ce que l AG de Berlin a proposé comme ambitions pour TDHFI. Agir localement et globalement afin de produire un impact sur les enfants et les communautés; travailler avec des approches complémentaires et diverses adaptées aux environnements dans lesquels nous travaillons. Le graphique suivant donne plus de détails Traduction en-dessous du graphique. 1
Ambition à long-terme. Agir localement et globalement afin d impacter les enfants et les communautés; travailler selon divers approches complémentaires adaptées à l environnement dans lequel nous travaillons. Mission Principes communs et valeurs enracinées dans les Droits et l impact sur les enfants et les communautés Ancrage local et engagement global, influer sur le système Approche holistique, interconnecté Faire campagne/ plaidoyer localement, à l échelle nationale et internationale Actions humanitaires/ d urgences ET actions de développement/ sur le long terme Perception externe Reconnu comme une organisation globale avec impact et cohérence Organisation de référence pour les Droits des enfants et la protection de l enfant Reconnu pour sa proximité/ son enracinement et sa façon de donner une voix aux enfants et aux communautés Reconnu pour son intégrité, sa profondeur et sa fiabilité. La qualité pas la quantité. Organisation Efficace, efficient, une véritable gouvernance globale Approches opérationnelles diverses, complémentaires, se renforçant mutuellement Accepter notre «double citoyenneté» Compétent, adaptable et innovant (à l épreuve du temps) Agir de concert lorsque cela améliore l efficience ou l impact potentiel ONG du 21 ème siècle, embrasser les opportunités technologiques Sélectionner des infrastructures internes communes pour supporter la coopération Cadre clair pour monitorer l impact et l efficience Leadership engagé du Secrétariat (pas de grands centres unitaires) Question clé I i) Êtes-vous d accord et êtes-vous inspirés par cette ambition à long-terme? ii) Avez-vous des idées pour améliorer ou étendre ces ambitions? B: Atteindre un impact programmatique, une complémentarité et embrasser notre diversité Question clé II iii) Quelles seront les thématiques/enjeux prioritaires pour les programmes, le plaidoyer et les campagnes sur lesquels TDHFI devrait progresser entre 2016 et 2020? Comment les OM peuvent-elles se renforcer mutuellement dans ce but? iv) TDHFI a diverses activités et approches; comment définiriez-vous la limite de ce que TDHFI devrait faire et/ou comment elle devrait le faire? Pour vous inspirer, vous trouverez ci-dessous un graphique sur l environnement externe présenté à l AG de Berlin. Traduction en-dessous du graphique. 2
Environnement externe Gros défis dans un monde qui évolue rapidement Enorme augmentation des inégalités un risque majeur pour la démocratie Frontières planétaires agir maintenant pour vivre en sécurité dans le futur Révolution digitale Impact potentiel massif une menace et une opportunité Identité Sociétés guidées par les valeurs. Les vraies opportunités requièrent un engagement en termes de valeurs D une société inclusive stable et homogène à une société excluant, de changements et de divisions Une participation productive des citoyens augmente la confiance de la communauté et améliore les résultats des politiques Acteurs Changement de dynamique de population: schémas de fécondité nouveaux et divers, mortalité, migration, urbanisation, vieillissement de la population Complexité des acteurs et évolution globale de la perception de leurs rôles Le rôle des organisations de la société civile en mutation Rôle émergent de la jeune génération dans la conduite et le leadership du changement Technologie Données et informations: passage de spécialistes à l accès à tous. Un moyen pour nos innovations Storytelling. Diffuser des informations complexes/politiques avec un visage humain Mener l innovation et le changement avec une intelligence mobile et prédictive Financement Aide au développement est sous pression mais de nouvelles opportunités émergent Développement des ONGs comme des intermédiaires dans l innovation. Opportunité de maintenir la valeur ajoutée Les priorités des bailleurs sont les investissements dans le renforcement de capacités et l influence des systèmes Pertinence dans l harmonisation et l alignement dans les interventions à long-terme et les interventions humanitaires De plus en plus de financements et de volonté de travailler avec des «marque mondiale» et des alliances globales/ familles d ONG 3
C: Priorités stratégiques ambitieuses et atteignables L AG de Berlin a défini des priorités stratégiques pour 2016-2020. Les voici Optimiser la pertinence et l'efficacité des campagnes internationales et du plaidoyer. Dans les pays d'interventions, investir dans la collaboration et la coopération programmatique entre MO de TdH. Partager pro-activement expertise et savoir ainsi que construire des interactions entre les OM. Augmenter la taille et/ou l'influence du réseau de la TDHFI afin de bénéficier des alliances externes et internes. Le graphique suivant donne plus de détails pour chacune des priorités. Traduction en-dessous du graphique. Ambitions stratégiques Grandir ensemble pour améliorer l impact sur les enfants Optimiser la pertinence et l efficacité des campagnes internationales et du plaidoyer Investir dans 1-2 campagnes internationale co-créées ou co-gérées enracinées dans notre expérience de terrain et identifiées collectivement grâce à des mécanismes approuvés. S engager dans des consultations ponctuelles et dans le partage d information sur des campagnes nationales avec des implications internationales ou inter-oms. S investir dans un positionnement international pour des enjeux/ domaines prioritaires dans le but d influencer le système (1-2 enjeux sélectionnés sur des critères approuvés). 4
Investir dans la collaboration programmatique dans les pays d intervention et dans la coopération entre OM Construire un ensemble de principes communs pour la collaboration sur le terrain S assurer de l alignement entre tous les projets des organisations membres et le plaidoyer/les campagnes (et inversement) Etablir des projets «porte-drapeaux» (best practice) dans des pays sélectionnés et communiquer pour inciter à la création d autres projets pilotes/initiatives de terrain Augmenter la clarté entre les opérations des OM et la clarté de la perception externe Identifier et mettre en œuvre de plus grandes opportunités de partager les infrastructures et les ressources. Considérer la possibilité d utiliser un logo commun/ représentation dans les cas où cela pourrait augmenter l impact d un consortium d OM Partager pro-activement l expertise, le savoir et construire des interactions entre les OM. Permettre le partage dans la fédération en identifiant les enjeux, personnes, meilleures pratiques et s assurer que cela est accessible pour tous. Etablir des hubs de spécialisation et de support entre les OM, encourager les projets de recherche et d innovation communs/ supportés mutuellement. Etablir un support/ système de développement par les pairs (OM-OM). Permettre un échange ponctuel d information entre les OM et planifier des moments pour s assurer que les décisions prennent en compte les plans et les choix des autres. Investir dans la mobilité du staff entre les OM afin d encourager le partage, la compréhension, et le fait d avoir les meilleures personnes pour la fonction. Augmenter la taille et/ou l influence du réseau de TDHFI pour bénéficier d alliances internes et externes. Développer des relations stratégiques avec des organisations/ réseaux avec lesquels nous pourrions considérer des collaborations pratiques (i.e. Connaître les organisations avant de s engager dans des initiatives communes) Etablir des alliances permettant de multiplier l impact du plaidoyer, des campagnes et des programmes de TdH. Evaluer comment une expansion institutionnelle pourrait augmenter l impact et /ou le revenu (i.e. Lier la stratégie de croissance à la valeur ajoutée). Envisager que les nouveaux membres portent le nom de TdH (pas d identité double). Question clé III v) Etes-vous en accord avec ces stratégies définies lors de l'ag? Selon vous, comment doiventelles être mises en place? vi) Peut-on faire plus pour pro-activement réduire l'écart entre où nous sommes maintenant et les ambitions à long-terme? D: Résultats rapides Question clé IV vii) Quelles sont vos propositions pour des résultats rapides, des choses que l'on commencerait maintenant et sur lesquelles on progresserait durant les 1-2 prochaines années? E: Faire des changements internes pour optimiser l impact externe Question clé V viii) Comment TDHFI doit-elle s'organiser pour atteindre les ambitions stratégiques et à long- 5
terme... afin que nos rêves deviennent réalité? TDHFI Processus Planification Stratégique Questions clés pour consultation élargie 6