Quelle stratégie d Intelligence économique pour le dessein africain du Maroc? ASMEX DAYS, Casablanca, 24 mars 2015

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Gilbert Valentin Grégoire
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2 Les atouts clairement identifiés de Maroc SA Un quadriptyque comme socle de souveraineté informationnelle: GSSI Géographie Sécurité Stabilité Infrastructures Le pays est placé à la croisée des mondes : Nord/Sud et Est/Ouest Il peut organiser un dialogue tridimensionnel : Afrique, Europe et Amériques Il est la porte d entrée au marché du grand nord ouest africain, avec ses 800 millions de consommateurs et son trillion de PIB projeté Le pays jouit de la sécurité physique dans une région volatile, il dispose en outre de la sécurité monarchique dans la transmission du pouvoir Il a été préservé de la prolifération du terrorisme islamiste grâce à la combinaison de l «islam du milieu» et d une approche sécuritaire préventive La sécurité juridique et des investissements est aux standards internationaux Forte stabilité institutionnelle Solidité des fondamentaux macro-économiques Croissance économique soutenue & stable avec près de 5% par an Chômage à moins de 10% de la population active Croissance régulière des FDI, autour de 1M par an hors investissements exceptionnels Réseau autoroutier de premier plan 17 aéroports internationaux Réseaux IT de premier plan qui en font le second pays le plus connecté d Afrique et le mieux outillé en télécoms du continent Ouverture sur la Méditerranée et profondeur de marché sur l'afrique grâce au port de Tanger Méditerranée

de consommateurs et son trillion de PIB projeté Le pays jouit de la sécurité physique dans une région volatile, il dispose en outre de la sécurité monarchique dans la transmission du pouvoir Il a été

3 Les contraintes structurelles de Maroc SA 4 atavismes qui bloquent le passage au palier supérieur en matière d influence commerciale Message Canaux Eclatement Exécution médiocre Présence faible Evaluation absente Des acteurs aux budgets sanctuarisés qui refusent le cobranding Des institutions qui refusent de coopérer entre elles Des actions clairement tournées vers la promotion des dirigeants Un ciblage dans la zone de confort auprès des mêmes canaux Une réactivité faible Une incapacité à formuler de la pensée stratégique ou conceptuelle Une barrièrelinguistiquequi empêche lereach-out Certains prennent les choses en main à titre individuel Ils occupent les agoras internationales à titre «personnel». Leur crédit ne se transpose pas Dépourvue de leadership, l'influence de Maroc SA ne peut être évaluée Fort attachement au quantitatif Manque de monitoring et de veille Empêche d atteindre la taille critique pour toucher les prescripteurs La vision et l ambition ne trouvent pas de traduction opérationnelle sur le terrain Emergence de loups solitaires, absence de pérennité Des biais empêchent une évaluation sereine

dirigeants Un ciblage dans la zone de confort auprès des mêmes canaux Une réactivité faible Une incapacité à formuler de la pensée stratégique ou conceptuelle Une barrièrelinguistiquequi empêche

4 Ressources mises à profit Le Maroc a augmenté sensiblement ses ressources visant la promotion des exportations et des investissements 72 Le budget de l Agence Marocaine de Développement des Investissements est de 72 millions de dirhams 176 Maroc Export compte 80 salariés et l AMDI compte 96 salariés 6 L AMDI dispose de 6 bureaux à travers le monde. Il est prévu que Maroc Export aie des relais à l international. Cette disposition n est pas encore opérationnelle 0,001% Le budget annuel marocain réservé à la promotion des exportations représente 0,001% du montant des exportations annuelles (en prenant en considération le budget de Maroc Export seulement) 335 Maroc Export et l AMDI ont organisé 335 activités promotionnelles en 2013 au Maroc et à l étranger (y compris les rencontres B2B) 260 Le budget d investissement de Maroc Export est de 260 millions de dirhams. Il provient principalement de la taxe parafiscale à l importation. L augmentation du budget fait suite au lancement de la stratégie Maroc Export Plus en 2009 Source : Projet de Loi de Finances 2014

Il est prévu que Maroc Export aie des relais à l international.

5 Les ressources mises à profit - CEPEX Le CEPEX alloue ses moyens de manière optimale pour aider les entreprises tunisiennes dans leur développement à l international 102 Le CEPEX est membre d un réseau mondial de 102 «Trade Points» afin d en faire profiter les exportateurs tunisiens (World Trade Point Federation). Il donne notamment l accès à une base de données d opportunités d affaires 11 Le nombre de bureaux propres ou en partenariat avec les Chambres de Commerce et d Industrie de CEPEX en Tunisie 9 Le nombre de pays où se trouvent des antennes du CEPEX; soit 10 antennes sur 3 continents. 60% Utilisation de 60% du budget pour 3 / 4 secteurs cibles. Les secteurs cibles sont identifiés sur la base de l intelligence développée sur le terrain et retransmise à l agence nationale par ses réseaux étrangers (électroniques / mécaniques, textile, services - TIC) 40% 30 à 50% du budget de promotion est concentré sur 3 à 4 marchés clés en utilisant les traités régionaux conclus par la Tunisie (France, Italie, Allemagne,...) 75% CEPEX investit tous son budget de promotion dans les salons et missions commerciales à l étranger. 75% des missions commerciales organisées par CEPEX se tiennent en 2 temps : dans le pays ciblé puis en Tunisie (invitation des importateurs potentiels) Sources : CEPEX, analyse GIP

Il donne notamment l accès à une base de données d opportunités d affaires 11 Le nombre de bureaux propres ou en partenariat avec les Chambres de Commerce et d Industrie de CEPEX en Tunisie 9 Le

6 Ressources mises à profit Un réseau de bureaux déployé dans le monde qui collecte l information sur le terrain 40M 34 La quasi totalité du budget de MATRADE est financée par le gouvernement. Le président directeur général a le pouvoir exécutif et s appuit sur un large réseau international et sur les programmes sectoriels de promotion mis en place par les associations d entreprises locales pour maximiser l impact de ses activités 60% 60% du budget de MATRADE est alloué aux activités de promotion Les salons représentent le type d activités le plus largement utilisé MATRADE possède 34 bureaux dans le monde, chacun responsable des activités de promotion dans trois à quatre pays par région 450 Matrade a 450 employés. 150 sont basés à l étranger 24 L autorité Malaisienne pour le Développement des Investissements (MIDA) possèdent 24 antennes dans le monde essentiellement en Asie et en Europe de l Ouest Source: MATRADE/ MIDA

locales pour maximiser l impact de ses activités 60% 60% du budget de MATRADE est alloué aux activités de promotion Les salons représentent le type d activités le plus largement utilisé MATRADE

7 Ressources mises à profit Un réseau d antennes déployé dans le monde qui collecte l information sur le terrain 215M 55 Le nouveau montant alloué au Fonds de Développement des Exportations (EDF). L EDF a été crée en 2002 pour alléger les charges des exportateurs en remboursant 10% des dépenses engagées 40% La réduction du budget alloué au Fonds de Développement des Exportations (EDF) par le gouvernement en Juillet 2013 Le Service Commercial Egyptien (ECS), sous la tutelle du Ministère du Commerce dispose de représentations dans 49 pays ayant un intérêt stratégique pour l économie égyptienne 115 A l étranger, agents commerciaux étrangers et personnel de soutien technique en poste dans 68 ambassades 50 En Egypte, agents, en plus des 115 à l étranger, coordonnent l information au Quartier Général au sein du Ministère du Commerce Source: ECS/ MFTI

gouvernement en Juillet 2013 Le Service Commercial Egyptien (ECS), sous la tutelle du Ministère du Commerce dispose de représentations dans 49 pays ayant un intérêt stratégique pour l économie

8 Maroc- Afrique : des besoins en IE prégnants Trois axes cohérent pour renforcer son positionnement concurrentiel La nouvelle vision de l IE en 3 axes de développement majeurs Balayer le spectre hors réseaux sociaux et en extraire l ADN utile 1 A travers un bulletin compact mais exhaustif, qui couvre l ensemble des zones potentiellement anxiogènes, l exportateur se mettra en position de quantifier, d analyser et de disséquer les composantes déterminants son image sur Internet. Consolider sa position en anticipant les attaques Grâce à un repérage et une analyse des signaux faibles, l institution sera en mesure de déterminer les attaques potentielles, leurs émetteurs, ainsi que les risques encourus. 2 Permettre au Top Management de formuler les contre-mesures Cette connaissance de son environnement cognitif permettra à l institution d être proactive et de préparer la contre-narration là où cela est nécessaire. 3

quantifier, d analyser et de disséquer les composantes déterminants son image sur Internet.

9 L Intelligence Economique (IE) et la veille stratégique Positionnement sur le volet veille image hors réseaux sociaux Veille presse web nationale, régionale et internationale (sources normées) Veille image pure players arabophones (sources non normées et volatiles ) WEB PRESSE ECRITE Orienter la surveillance sur les axes de veille sratégiques Veille concurrentielle Marchés étrangers Stratégie des concurrents Opportunités et menaces Veille juridique et règlementaire Menaces sur le management Citations d employés Veille image/ réputation Web Blogs Forums (Hors réseaux sociaux)

ECRITE Orienter la surveillance sur les axes de veille sratégiques Veille concurrentielle Marchés étrangers Stratégie des concurrents

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