Restructuration de la supply chain Safran La supply chain Safran au Maroc 0
Safran Présence majeure Aéronautique Défense Sécurité sur les plus grands programmes 1
Propulsion la gamme la plus étendue (1) Rolls-Royce Turbomeca Ltd, société commune 50/50 Turbomeca et Rolls-Royce (Grande-Bretagne) Rafale Mirage F50 Satellites AlphaJet (bizjets) Apache EC120 EC145 Hawk 200 N 20kg NH90 M88-2 7,5 t PPS 1350 8 g TR60 600 kg Arrius 504 ch Arriel 692 ch RTM322 (1) 2 400 ch Larzac 1,4 t Adour (1) 2,8 t Silvercrest 4,5 t Atar 09K50 7,2 t 2
Propulsion la gamme la plus étendue (1) PowerJet est une société commune 50/50 Snecma et NPO Saturn (Russie) (2) CFM International est une société commune 50/50 Snecma et General Electric (USA) (3) EPI est une société commune entre Snecma, Rolls-Royce, ITP, MTU Aero Engines (4) Coopération avec General Electric - USA (5) Cooperation au sein de l Engine Alliance (Snecma 10 %, Techspace Aero 7,5 %) (6) Cooperation avec General Electric (Snecma 23,7 %) (7) Europropulsion est une société commune 50/50 Safran et Avio (Italy) Superjet100 Mirage 2000 B737 A320 B747 A380 B777 Ariane 5 ECA A400M A340 SaM146 (1) 7,9 t M53-P2 9,5 t CFM56-7B (2) 10 t TP400-D6 (3) 11 000 ch CFM56-5B (2) 12 t CFM56-5C (2) 15 t CF6 (4) 27 t GP7200 (5) 36 t GE90-115B (6) 52 t HM7-B 6 t Vulcain 2 130 t Boosters MPS (7) 650 t 3
Chiffres clés Répartition du chiffre d affaires 2010 Equipements aéronautiques 26 % Propulsion aéronautique et spatiale 52 % 12 % Défense 10 % Sécurité Chiffre d affaires : 10,8 milliards d euros Résultat opérationnel courant : 878 millions d euros Résultat net - part du Groupe : 508 millions d euros 4
Structure du capital Au 31 décembre 2010 Public 47,6 % Etat français 30,2 % Autodétention / Autocontrôle 56 % 4,2 % Salariés 16 % Areva 2 % 5
Safran dans le monde Au 31 décembre 2010 Amériques Europe 40 653 8 857 Afrique - Asie - Océanie Moyen-Orient 3 072 1 674 Plus de 54 000 salariés 56 % 6
Organisation Achats Safran 7
Réseau Achats Safran Un réseau de 600 acheteurs répartis dans 10 sociétés de rang 1 Une Politique Achats Groupe déclinée dans chaque Société pour tenir compte des spécificités liées à leur marché Des Directions Achats dans chaque Société du Groupe responsables des achats opérationnels pour la production Une Direction des Achats du Groupe avec deux missions: Achats de Production : Définir les Politiques Achats Cible par segment et superviser leur déploiement, Développer les synergies et coordonner les actions entre les sociétés Donner une lisibilité sur les enjeux et performance Achats du groupe Achats Hors Production : Achats centralisés dans un centre de service partagé 8
Politique Achats Safran Objectif: Amener la contribution Qualité, Coûts, Délai, Innovation de nos fournisseurs au niveau attendu par Safran et ses clients Développer le Panel Fournisseurs Impliquer nos fournisseurs en amont dans nos programme et tirer profit de leur potentiel d innovation Promouvoir les procédures, outils de pilotage et de mesure communs Apporter un support à nos fournisseurs clés Stratégie: Renforcer le réseau Achats Safran 9
Panel de fournisseurs Safran 10
Chiffres clés Nombre de fournisseurs 3200 fournisseurs de production dont 2000 fournisseurs français 60% des achats en France et 75% en Europe 11 Caractéristique du panel: Parmi nos fournisseurs clés, deux groupes distincts: Fournisseurs clés français: CA de 10 à 30M, mécanique, producteurs, fort taux de dépendance Fournisseurs clés étrangers: CA > 100M, systèmes, concepteurs, taux de dépendance trop faible Un renforcement de la supply chain est nécessaire, en particulier parmi les fournisseurs français du groupe
Les attentes de Safran: les pré-requis Convergence stratégique, actionnariat stable Politique industrielle lisible à long terme Politique commerciale compatible avec celle de Safran Performance Qualité coûts et livraisons En ligne avec les attentes du marché Inscrite dans une démarche d amélioration continue Santé financière et capacité d investissement Relation commerciale équilibrée: 5%<taux de dépendance<30% 12
Les attentes de Safran: convergence industrielle Structuration de fournisseurs en rang 1 Monter dans la chaine de valeur: Industrialisation de fonctions complètes Implication dans la conception Gestion d une supply chain Valorisation des compétences de fournisseurs positionnés en rangs 2 Savoir faire industriel et technologique indispensable à Safran et aux rangs 1 Responsabilité partagée entre Safran et le fournisseur de rang 1 Accompagnement de notre politique $ Impact Safran: +/- 1 cent = +/- 20M Accompagnement de notre politique industrielle à l international 13
Les attentes de Safran: convergence produit Partage des risques sur les nouveaux programmes Flow down de certaines clauses imposées par les clients Possibilités de partage liées au profil du fournisseur Implication dans les développements programmes Capacités de développement Proposer des innovation différenciantes Participation à des programmes d innovation co-financés Anticiper la phase industrielle 14
Les offres Safran Echanges stratégiques et intégration dans les développements Support pour un accompagnement financier si nécessaire Aerofund Possibilité de développement dans l ensemble du groupe Pérennisation de la relation Promotion dans l ensemble des sociétés Bénéficier de la croissance de Safran à l international Accompagnement dans la démarche d amélioration continue Supplier Development 15
Politique de développement des Achats à l international 16
Politique de développement international Développer un panel de fournisseur pour accompagner Safran dans son développement à l international avec comme priorité: Supporter nos ventes locales par le développement d un contenu local Accompagner le développement de notre dispositif industriel Désensibiliser le groupe au fluctuation du $ Tirer profit des zones à coûts de production compétitifs International development Focaliser les efforts de développement de nouvelles supply chain dans un nombre limité de zones géographiques stratégiques Mexique et Chine puis Inde et Brésil? Consolider la supply chain au Maghreb Deux organisations pour supporter cette stratégie Safran Pôles International Purchasing Office (IPO) 17
Les Achats Safran au Maroc 18
Supply Chain Safran au Maroc La construction de la supply chain marocaine N a pas dégradé la performance OTD et ppm perçue par Safran A permis à des partenaires de Safran de construire un dispositif industriel international Tôlerie; 9% Câble; 11% Chaudronnerie; 8% Mécanique; 29% Connecteurs; 15% Essais; 4% Electronique; 25% 19
Renforcer la supply chain marocaine Compléter la supply chain aéronautique marocaine Segments d achats où les capacités créées correspondent à la demande: petites pièces mécaniques, chaudronnerie, aérostructure, électronique Segments d achats sous représentés: CND, TTS, TTH, Poursuivre la montée des acteurs locaux dans la chaine de valeur Prise d autonomie des acteurs dans la gestion des affaires locales (gestion des commandes, de la qualité, industrialisation, ) Réalisation locale de prestations complètes, sous ensembles Encourager le développement de relations entre acteurs locaux Client fournisseurs Partenariats Etudier avec le GIMAS les besoins et moyens nécessaires pour mettre en place une expertise locale de supplier development 20
Conclusion Le renforcement de la supply chain est une préoccupation majeure du groupe En France, réussir la consolidation des PME Poursuivre le développement de notre supply chain internationale Construire une supply chain robuste au Mexique et en Chine Démarrer une supply chain en Inde Renforcer nos relations de partenariat avec nos fournisseurs internationaux La supply chain Maroc est devenue un maillon clé de la supply chain Safran La poursuite de son développement passe par une phase de renforcement de sa structure Pour les partenaires de Safran, elle constitue une première étape dans une démarche de présence globale sur le marché mondial de l aéronautique 21