PLAN D ORGANISATION DU CSSS DE MONTMAGNY-L ISLET

PLAN D ORGANISATION DU CSSS DE MONTMAGNY-L ISLET Direction générale Avril 2010

Préparé par : Daniel Paré Directeur général Adopté par le conseil d administration du CSSSML le 15 avril 2010 i

Sommaire PLAN D ORGANISATION DU CSSS DE MONTMAGNY-L ISLET...i 1 PRÉAMBULE...1 2 LE CONTEXTE...1 2.1 Le contexte externe...1 2.2 Le contexte interne...2 3 L ÉTABLISSEMENT...3 3.1 Le territoire...4 3.2 La population...4 3.3 La mission...5 3.4 La vision...5 3.5 Les valeurs...5 3.6 La philosophie de gestion...5 3.7 Les approches cliniques...6 3.8 Le Code d éthique...7 3.9 Le Code de conduite entre employés...7 4 LA GESTION STRATÉGIQUE...8 4.1 Le conseil d administration...8 4.1.1 Les comités du conseil d administration... 9 4.1.2 Les instances consultatives du conseil d administration... 12 4.1.3 Le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services... 14 4.1.4 Le médecin examinateur... 15 4.2 La Direction générale...16 5 LA STRUCTURE DE GESTION...18 5.1 Les directions cliniques...18 5.1.1 La Direction des services professionnels (DSP)... 18 5.1.2 La Direction de la qualité des services et des soins infirmiers (DQSSI)... 19 5.1.3 La Direction des services dans la communauté (DSC)... 21 5.1.4 La Direction du programme perte d autonomie liée au vieillissement (DPALV)... 22 5.1.5 La Direction du programme de santé physique (DPSP)... 23 5.2 Les directions de soutien administratif et technique...24 ii

5.2.1 La Direction des ressources humaines et du développement organisationnel (DRHDO)... 24 5.2.2 La Direction des ressources financières et de la performance (DRFP)... 25 5.2.3 La Direction des services techniques et des technologies informationnelles (DSTTI)... 26 5.3 Les comités organisationnels...28 5.3.1 L équipe de direction... 28 5.3.2 Le comité de gestion de projets... 28 6 LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE...29 6.1 L entente de gestion et d imputabilité...29 6.2 Les tableaux de bord de gestion...29 6.3 La gestion par projets...29 7 CONCLUSION...30 Structure organisationnelle Organigramme du conseil d administration et des directions...31 iii

1 PRÉAMBULE L article 183 de la Loi sur les services de santé et les services sociaux stipule que «Tout établissement doit préparer un plan d organisation administratif, professionnel et scientifique. Ce plan décrit les structures administratives de l établissement, ses directions, services et départements ainsi que les programmes cliniques.» 1 Mais au delà de répondre à l obligation légale, la démarche d élaboration du plan d organisation représente un moment privilégié où les instances décisionnelles d un établissement s attardent à définir les rôles et responsabilités au sein de l organisation, et ce, afin de lui permettre de remplir sa mission avec efficacité et efficience. Ce document a pour but de présenter le plan d organisation du Centre de santé et de services sociaux de Montmagny L Islet (CSSSML) tel qu adopté le 15 avril 2010 par son conseil d administration. Il a été élaboré suite à une consultation effectuée auprès des différentes instances internes de l organisation. Il présente la mission du CSSSML, sa vision stratégique de même que les principales valeurs qui l animent. Il reprend les éléments clés d une démarche effectuée antérieurement et qui a conduit à l élaboration de sa philosophie de gestion. Il vient également préciser les assises de l organisation clinique et administrative de l établissement, lesquelles prennent appui sur la responsabilité populationnelle que lui a confié la loi, sur le projet clinique élaboré en 2005 2006 qui prévoit un modèle d organisation de services basé sur une approche programmes services de même que sur la volonté ferme du CSSSML de pourvoir à son rôle d animateur et de coordonnateur de son réseau local. Au CSSSML, le plan d organisation est plus qu un simple organigramme. Il constitue un cadre de référence qui sert de point d ancrage aux différents programmes et services puisqu il présente les orientations de services à la population ainsi que les principes de gestion privilégiés en plus de décrire les diverses composantes de sa structure organisationnelle. 2 LE CONTEXTE 2.1 Le contexte externe Le projet de loi n 25, sanctionné le 18 décembre 2003 par l Assemblée nationale marque le début d un important changement dans l organisation du système de santé et de services sociaux au Québec. En effet, d un modèle d organisation de services défini à partir d un «établissement», la création de 95 centres de santé et de services sociaux (CSSS) et, avec eux, la mise en place de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux (RLS) vient assurer à la population d un territoire donné l accès à une gamme de services 1 Loi sur les services de santé et les services sociaux, L.R.Q., c. S-4.2. 1

continus et intégrés lui permettant de répondre à ses besoins en matière de santé et de services sociaux. Nous passons ainsi d une approche «silo» à une approche «réseau» où l on confie à l instance locale, le CSSS, la responsabilité de définir son projet clinique et organisationnel en collaboration avec ses différents partenaires et à se doter de mécanismes de coordination des services offerts sur son territoire. En février 2004, le ministère publie L intégration des services de santé et des services sociaux 2, document dans lequel sont définis les principes de responsabilité populationnelle et de hiérarchisation des services. Il suggère également une approche par programmes services, laquelle vient préciser comment on organise les ressources humaines, matérielles et financières pour répondre aux différents besoins de la population dans son ensemble et aux besoins de clientèles spécifiques. L approche par programme est une modalité d organisation des services qui a comme objectif l amélioration de l accès et de la qualité par la standardisation. Mais des services intégrés reposent d abord et avant tout sur l engagement et la responsabilisation des cliniciens et des gestionnaires à l égard de la population et sur la définition de mécanismes fonctionnels de référence et de suivi. De plus, cette approche s inscrit dans une dynamique de gestion axée sur les résultats, orientée en fonction de cibles précises, résultant des priorités ministérielles et visant à améliorer la santé et le bien être de la population de même que l efficacité des services. Ainsi, tant le mode d allocation des ressources financières que la définition des programmes services et les exigences relatives à l imputabilité et à la reddition de comptes qui en découlent soutiendront l organisation des services. 2.2 Le contexte interne En septembre 2005, le conseil d administration du CSSSML adoptait un premier plan d organisation. L approche alors choisie soit «par programme clientèle» jetait le premier jalon à un mode d organisation de services intégrés en fonction des besoins spécifiques d une clientèle donnée. En 2006, la réalisation de son projet clinique et organisationnel permettait au CSSSML de se conformer à cette volonté du législateur de confier à l instance locale, le CSSS, la responsabilité de coordonner les efforts des différents partenaires de son réseau local en favorisant leur convergence vers un même objectif, celui d élaborer une offre de service intégrée permettant l accès à la population du territoire à l ensemble des services de santé et des services sociaux requis par son état. Ces services pouvaient être dispensés par le CSSSML lui même ou par le biais d ententes de service ou de collaboration avec des partenaires externes. L objectif ultime recherché, l amélioration de l accessibilité, de la continuité et de la qualité des services offerts. Le modèle proposé, une approche par programmes services, permet de mieux articuler les modèles cliniques de sorte à ajouter de la souplesse et à éviter le cloisonnement potentiel entre les programmes tout en respectant le principe de hiérarchisation des services. À la 2 MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX, L intégration des services de santé et des services sociaux : le projet organisationnel et clinique et les balises associées à la mise en œuvre des réseaux locaux de services de santé et de services sociaux, Direction des communications, Québec, 2004. 2

fin de cette importante démarche à laquelle ont participé un grand nombre d acteurs communautaires, municipaux, sectoriels et intersectoriels, le conseil d administration adopte son premier plan stratégique 2006 2009 qui a comme orientations et objectifs les éléments suivants : Consolider la nouvelle instance locale qu est le Centre de santé et de services sociaux de Montmagny L Islet : o Le respect des ententes de gestion et d imputabilité convenues avec l Agence régionale; o Les ententes de partenariat à formaliser avec les partenaires locaux et régionaux du réseau local; o La poursuite des plans fonctionnels et techniques; o L équilibre budgétaire; o L instauration d une compréhension commune des équipes sur notre nouvelle identité et sur l environnement modifié du CSSSML. Promouvoir la responsabilisation des individus au regard de leur propre santé. Assurer l accessibilité, la continuité, la qualité et la prestation de soins et services sécuritaires dans le respect des ressources disponibles. Favoriser le développement et le maintien d un personnel engagé par un climat organisationnel stimulant et un plan de développement en lien avec la nouvelle réalité du CSSSML. 3 L ÉTABLISSEMENT Le Centre de santé et de services sociaux de Montmagny L Islet (CSSSML) est issu de la fusion de l Hôtel Dieu de Montmagny et du CLSC et CHSLD de la MRC de Montmagny et du Centre de santé de la MRC de L Islet. Officiellement constitué en juillet 2004, il est aujourd hui un établissement de soins généraux et spécialisés qui dispense des services de première et de deuxième ligne en soins de courte durée, des services communautaires et de l hébergement de longue durée. L établissement bénéficie d un budget annuel de plus de 78 millions de dollars et dispose de 251 lits en longue durée et de 71 lits en courte durée. Il compte sur plus de 1 300 employés et 135 médecins répartis dans 15 installations physiques qui contribuent à offrir des services de santé et des services sociaux à une population de 42 100 personnes. Il dessert également l ensemble de la région Chaudière Appalaches pour les programmes de santé au travail et opère un service sous régional de buanderie communautaire. 3

3.1 Le territoire Le territoire du réseau local de services (RLS) de Montmagny L Islet correspond aux territoires des MRC de Montmagny et de L Islet. Il couvre 3 805 km 2 et est découpé en 28 municipalités. La ville de Montmagny en constitue le principal pôle urbain. 3.2 La population Avec tout près de 43 000 habitants, le réseau local de Montmagny L Islet dessert environ 11 % de la population totale de la région Chaudière Appalaches. Parmi ses principales caractéristiques, notons une population généralement plus âgée que dans les autres régions du Québec. Les personnes âgées de 65 ans et plus représentent aujourd hui 19,5 % de la population du territoire (14 % pour l ensemble du Québec) et ce pourcentage pourrait atteindre 24 % en 2016 selon les données de Statistiques Canada. Autre élément important, le vieillissement de la population du territoire se manifestera également par une décroissance de l ordre de 40 % des 25 ans et moins alors que globalement, le territoire du CSSSML verra sa population diminuer de 4 % au cours de la prochaine décennie. Parmi les autres caractéristiques majeures, citons un fort sentiment d appartenance au milieu, un niveau de défavorisation sociale et financière plus marqué dans le territoire de L Islet et une prise en charge significative des aînés par les aidants naturels. Notons également une volonté ferme du milieu de protéger ses acquis et de conserver des services de proximité malgré une propension naturelle d aller vers Montmagny ou Saint Jean Port Joli pour les services plus spécialisés. 4

3.3 La mission Le CSSS de Montmagny L Islet est un établissement qui offre une gamme de services de santé, psychosociaux et communautaires, notamment aux plans préventif, curatif, éducationnel, de réadaptation et de réinsertion dans la communauté. Plus particulièrement, des services médicaux généraux et spécialisés en modes hospitalier et ambulatoire sont accessibles ainsi que des services d hébergement sous la forme de milieux de vie substituts centrés sur les besoins de la personne. Tout en recherchant l excellence, l efficacité et l équité dans la distribution des services, le CSSS de Montmagny L Islet s engage à assurer l accessibilité, la continuité et la qualité des soins et des services en complémentarité avec les établissements et organismes du milieu, et ce, dans le respect des ressources disponibles. 3.4 La vision Le CSSS de Montmagny L Islet veut être un leader de premier plan en matière de qualité de vie dans sa communauté. Il offre, en complémentarité avec ses partenaires, un continuum de services de santé et des services sociaux de proximité, accessibles sur l ensemble du territoire. Il souhaite se distinguer par l excellence de ses services et pour ce faire, il mise sur un personnel engagé et compétent. Présent dans son milieu, il demeure à l affût des besoins de sa population qui constitue sa raison d être. Enfin, notre vision se traduit par les mots suivants : 3.5 Les valeurs Les valeurs suivantes adoptées par le CSSS guident les activités de chaque personne œuvrant dans l établissement : Confidentialité; Humanisme; Équité; Respect; Engagement; Excellence. 3.6 La philosophie de gestion Le 27 novembre 2007, l équipe d encadrement du CSSSML adoptait une philosophie de gestion dont les principaux éléments sont les suivants : 5

Des comportements de gestion qui se traduisent par : o La collaboration; o La solidarité; qui génèrent o Le professionnalisme; appréciation o La cohérence; et confiance o La rigueur. Des interventions de gestion qui mettent de l avant : o Le partage du pouvoir et de l information; o La responsabilisation; o La capacité d adaptation au changement. un ensemble d éléments qui contribuent à l émergence d une organisation intelligente et apprenante dans un contexte de plaisir. 3.7 Les approches cliniques 3 Trois approches, c est à dire des manières d aborder l action, sont préconisées au CSSSML : elles ont été choisies parce qu elles soutiennent au mieux la vision de réseau et facilitent la concrétisation des nouvelles responsabilités du CSSS que sont la responsabilité populationnelle et la hiérarchisation des services. Approche communautaire Cette approche repose sur l organisation des soins primaires et de partenariats avec le milieu communautaire : elle contribue de ce fait à améliorer l accessibilité et à réduire les inégalités de la santé. Elle présente ces caractéristiques : elle favorise le maintien de la santé et du bien être; elle contribue à l intégration des pratiques de santé publique et à celles de 1 re ligne; elle met l accent sur les services pour les clientèles vulnérables; elle mise sur la participation active des populations cibles; elle suppose des partenariats intersectoriels. Approche populationnelle Cette approche vise à permettre l exercice de la responsabilité populationnelle. On parle ici de la dimension géographique, c est à dire que le CSSS exerce une responsabilité clinique et financière à l égard de son territoire. Il lui faut donc prévoir une offre de service globale à un coût raisonnable, une hiérarchisation appropriée et des mécanismes de standardisation et de coordination. Cette approche permet également de tenir compte des besoins des sous groupes spécifiques de clientèles (les diabétiques par exemple), ou de populations (comme les personnes âgées). Elle oriente le choix de modèles visant à renforcer la continuité dans sa dimension horizontale et contribue à accroître la capacité d offrir la large gamme de services prévue. Approche par programme Il s agit d une modalité d organisation des services et des ressources visant à améliorer l accès et la qualité par la standardisation, et ce, pour répondre aux besoins de la population dans son ensemble et à ceux de clientèles spécifiques. Cette approche oriente le choix de modèles visant à renforcer une hiérarchisation judicieuse des services, élément clé de l amélioration de la qualité et de la continuité dans sa dimension verticale; de plus, elle favorise l accès aux services spécialisés et surspécialisés. 3 MSSS, Cadre de référence pour les réseaux locaux, octobre 2004. 6

3.8 Le Code d éthique Par l adoption et la diffusion de son Code d éthique, le CSSSML affirme sa croyance que les personnes qu il dessert sont des citoyens à part entière capable d exprimer leur choix en rapport aux services qui leur sont offerts. Ainsi, il exige de tous ceux qui contribuent à la réalisation de sa mission, qu ils s engagent à adopter des attitudes, des conduites et des pratiques professionnelles respectueuses de leurs droits qui sont : Le droit à l information; Le droit à la vie, à la sécurité, à l intégrité, à la liberté, au respect de leur personne et à la sauvegarde de leur dignité; Le droit au respect de l inviolabilité de leur personne; Le droit de participer autant que possible aux soins et services qui les concernent; Le droit d être assisté ou représenté; Le droit à des services adéquats et de qualité; Le droit de porter plainte. 3.9 Le Code de conduite entre employés Le Code de conduite entre employés, élaboré par un comité interdisciplinaire, se veut une base permettant de guider les relations entre les collègues de travail. S appuyant sur une valeur fondamentale reconnue par tous, LE RESPECT, il vient édicter un certain nombre de comportements et attitudes attendus et reconnus comme la base d un milieu de travail sain et stimulant. Le respect des compétences de chaque collègue; Le respect des nouveaux employés; Le respect des différences dans les générations; Le respect des opinions différentes des miennes; Le respect de la vie privée de mes collègues. 7

4 LA GESTION STRATÉGIQUE 4.1 Le conseil d administration CONSEIL D ADMINISTRATION Commissaire local aux plaintes et à la qualité des services Médecin examinateur Comité administratif Comité de vérification Comité de vigilance et de la qualité Comité de gestion des risques Comité d évaluation du directeur général Comité d éthique clinique Comité des usagers Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP) Conseil multidisciplinaire Conseil des infirmières et infirmiers (CII) Conseil des infirmières et infirmiers auxiliaires (CIIA) DIRECTION GÉNÉRALE Le conseil d administration du CSSSML est nommé par un processus d élection et de désignation prévu à la loi. Il se compose de dix huit membres, incluant le directeur général. Le rôle du conseil d administration consiste principalement à veiller à ce qu il y ait adéquation entre la gestion des ressources mises à la disposition de l établissement et les priorités et orientations adoptées au regard des clientèles à desservir et des services à leur offrir. Le conseil d administration doit notamment (art. 171 et 172) : Établir les priorités et les orientations de l établissement qu il administre et voir à leur respect; S assurer de la pertinence, de la qualité, de la sécurité et de l efficacité des services dispensés; S assurer du respect des droits des usagers et du traitement diligent de leurs plaintes; S assurer de l utilisation économique et efficiente des ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles; S assurer de la participation, de la motivation, de la valorisation, du maintien des compétences et du développement des ressources humaines. 8

Certaines responsabilités spécifiques sont également dévolues au conseil d administration. Il doit notamment (art. 173) : Nommer le directeur général et les cadres supérieurs; Nommer le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services; Nommer après consultation auprès du CMDP et des instances universitaires le cas échéant, les médecins et les dentistes, leur attribuer un statut, leur accorder des privilèges et prévoir les obligations qui y sont rattachées; Nommer les pharmaciens et leur attribuer un statut, le cas échéant; Conclure les contrats de service; Allouer les ressources financières nécessaires au fonctionnement des différents services offerts par l établissement. 4.1.1 Les comités du conseil d administration 4.1.1.1 Comité administratif Le comité administratif est institué en vertu du règlement sur la régie interne du conseil d administration composé de cinq membres nommés par résolution du conseil du CA. Le directeur général y siège d office. Sous l autorité du conseil d administration, le comité administratif exerce les pouvoirs que le conseil d administration lui a délégués et qui sont nécessaires à la bonne marche des affaires de l établissement sous réserve : Des pouvoirs du directeur général relatifs à la gestion courante des activités et des ressources de l établissement; Des pouvoirs que le conseil d administration doit exercer par règlement ou qu il se réserve expressément ou qu il confie à d autres conseils ou comités. 4.1.1.2 Comité de vérification Le comité de vérification est institué en vertu du Règlement sur la régie interne du conseil d administration. Il est composé de trois administrateurs nommés par le conseil et choisis en dehors des membres du personnel et des professionnels de l établissement. Le directeur général peut assister, à des fins consultatives, aux rencontres du comité de vérification. La directrice des ressources financières assiste aux réunions du comité. Le comité de vérification exerce les fonctions prévues par le Règlement sur la gestion financière des établissements. Il doit notamment : Aviser le conseil d administration sur le choix d un vérificateur externe pour nomination conformément à la Loi; Examiner l étendue du travail de vérification du vérificateur externe et, s il y a lieu, des responsables de la vérification interne; Prendre connaissance des résultats de la vérification externe tout en s assurant de faire des recommandations au conseil d administration concernant les états financiers et le rapport du vérificateur externe et, s il y a lieu, concernant les conventions comptables et tout autre rapport de vérification; S assurer que les états financiers de l établissement reflètent fidèlement leur situation financière, l évolution de celle ci ainsi que les résultats de leurs opérations; 9

Être à la disposition du vérificateur externe et, s il y a lieu, des responsables de la vérification interne et leur venir en aide, dans le cours de leur mandat; Formuler des avis au conseil d administration sur le rôle de contrôle interne de l établissement et, s il y a lieu, sur le travail de vérification externe et interne; Réaliser tout autre mandat relatif aux affaires financières de l établissement que lui confie, de temps à autre, le conseil d administration; Faire des recommandations au conseil d administration concernant les états financiers et le rapport du vérificateur et, s il y a lieu, concernant les conventions comptables et tout autre rapport de vérification. 4.1.1.3 Comité d éthique clinique Les pathologies et les situations difficiles rencontrées dans la dispensation des soins généraux et spécialisés sont de plus en plus complexes, et les décisions cliniques à prendre peuvent être difficiles. Le comité d éthique traduit le souci d établir des consensus sur un large éventail de produits de vie, de courants de pensée et de compétences personnelles. Mandats du comité : Conseil : conseiller les employés qui ont la responsabilité des soins et des traitements aux usagers, en regard de l éthique; Consultation : émettre des avis d ordre éthique sur les problèmes qui lui sont soumis; Éducation : sensibiliser les intervenants du milieu par diverses activités. 4.1.1.4 Comité de gestion des risques Le mandat et les fonctions du comité de gestion des risques et de la qualité sont définis à l article 183.2 de la loi. Globalement, son mandat consiste à supporter et à conseiller le conseil d administration en matière de prestation sécuritaire des soins et services. Les fonctions qui lui sont dévolues par la loi sont de deux ordres : Rechercher, développer et promouvoir des moyens visant à : o identifier et analyser les risques d incident ou d accident en vue d assurer la sécurité des usagers; o s assurer qu un soutien soit apporté à la victime et à ses proches; o assurer la mise en place d un système de surveillance incluant la constitution d un registre local des incidents accidents pour fin d analyse des causes des incidents et accidents. Recommander au conseil d administration du CSSS la prise de mesures visant à prévenir la récurrence de ces incidents et accidents ainsi que la prise de mesures de contrôle, s il y a lieu. Ces fonctions confèrent, au comité de gestion des risques et de la qualité, la responsabilité de : 10

Analyser les incidents et accidents portés à son attention par le directeur général ou par la personne que celui ci a mandatée; S assurer qu un suivi est apporté autant auprès des usagers que des intervenants concernés; S assurer que des mesures correctives ont été mises en place; Proposer des pistes d amélioration au conseil d administration à partir du registre local des incidents accidents. 4.1.1.5 Comité de vigilance et de la qualité Ce comité est implanté en vertu de l article 181.0.1 de la Loi. Il relève du conseil d'administration et son rôle s inscrit dans la démarche d amélioration de la qualité des services offerts, et ce, dans le respect des droits individuels et collectifs. Le comité de vigilance et de la qualité veille à ce que le conseil d administration s acquitte efficacement de ses responsabilités en matière de qualité de services. À cette fin, le comité de vigilance et de la qualité doit notamment : Recevoir et analyser les rapports et recommandations transmis au conseil d administration et portant sur la pertinence, la qualité, la sécurité ou l efficacité des services rendus, le respect des droits des usagers ou le traitement de leurs plaintes; Établir les liens systémiques entre ces rapports et recommandations et en tirer les conclusions nécessaires afin de pouvoir formuler les recommandations prévues au paragraphe 3; Faire des recommandations au conseil d administration sur les suites qui devraient être données à ces rapports ou recommandations dans l objectif d améliorer la qualité des services aux usagers; Assurer le suivi auprès du conseil d administration de l application, par ce dernier, des recommandations qu il a faites en application du paragraphe 3; S assurer que le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services favorise la collaboration et la concertation de tous les intervenants concernés par le paragraphe 1; Veiller à ce que le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services dispose des ressources humaines, matérielles et financières nécessaires pour assumer ses responsabilités de façon efficace et efficiente; Exercer toute autre fonction que le conseil d administration juge utile au respect du mandat confié en vertu du premier alinéa. 4.1.1.6 Comité d évaluation du directeur général Le comité d évaluation du directeur général est composé de trois personnes choisies en dehors des membres du personnel et des professionnels et désignées par le conseil d administration. Le président du conseil d administration est désigné membre d office, le comité est composé par la désignation de deux autres administrateurs non membre du personnel. 11

Les critères d évaluation sont déterminés périodiquement par le comité d évaluation et le directeur général. Ils tiennent compte des fonctions précisées dans le contrat d engagement, du plan de travail annuel présenté au conseil d administration, de la réalisation des ententes de gestion et des objectifs particuliers dont ont convenu les parties. 4.1.2 Les instances consultatives du conseil d administration 4.1.2.1 Le comité des usagers Le comité des usagers et les comités de résidents ont été créés selon l article 209 de la loi et institués selon le Règlement de régie interne du conseil d administration. Le comité des usagers est composé d un minimum de sept membres élus parmi tous les usagers du CSSSML et d un représentant désigné par et parmi chacun des comités de résidents mis sur pied dans chacune des installations. Le comité des usagers exerce les fonctions prévues à la loi, il doit notamment : Renseigner les usagers sur leurs droits et obligations; Promouvoir l amélioration de la qualité des services et des conditions de vie des usagers et évaluer leur degré de satisfaction à l égard des services obtenus de l établissement; Défendre les droits et les intérêts collectifs des usagers ou, à la demande de l un d entre eux, ses droits et ses intérêts en tant qu usager auprès de l établissement ou de toute autre autorité compétente; Accompagner et assister, sur demande, un usager dans toute démarche qu il entreprend y compris lorsqu il désire porter plainte; S assurer du bon fonctionnement de chacun des comités de résidents et veiller à ce qu ils disposent des ressources nécessaires à leur bon fonctionnement. 4.1.2.2 Le conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP) Composé de tous les médecins, dentistes et pharmaciens qui œuvrent au CSSSML, le CMDP est responsable envers le conseil d administration (art. 214) : De contrôler et d apprécier la qualité, y compris la pertinence, des actes médicaux, dentaires et pharmaceutiques posés dans l établissement; D évaluer et de maintenir la compétence des médecins, dentistes et pharmaciens qui exercent dans l établissement; De faire des recommandations sur les qualifications et la compétence d un médecin ou d un dentiste qui adresse une demande de nomination ou de renouvellement de nomination ainsi que sur les privilèges et sur le statut à lui attribuer; De faire des recommandations sur les qualifications et la compétence d un pharmacien qui adresse une demande de nomination ainsi que sur les privilèges à lui attribuer; 12

De donner son avis sur les mesures disciplinaires que le conseil d administration devrait imposer à un médecin, un dentiste ou un pharmacien; De faire des recommandations sur les règles de soins médicaux et dentaires et les règles d utilisation des médicaments applicables dans le CSSSML et élaborées par chaque chef de département clinique; De faire des recommandations sur les obligations qui peuvent être rattachées à la jouissance des privilèges accordés à un médecin ou à un dentiste par le conseil d administration eu égard aux exigences propres du CSSSML notamment celles ayant pour objet : o La participation d un médecin ou d un dentiste aux activités cliniques du CSSSML y compris la garde; o La participation d un médecin ou d un dentiste aux activités d enseignement et de recherche le cas échéant; o La participation d un médecin ou d un dentiste à des comités professionnels, scientifiques, médicaux ou administratifs; o La participation d un médecin ou d un dentiste aux activités médicales prévues à une entente visée aux articles 108 109; D élaborer les modalités d un système de garde assurant en permanence la disponibilité de médecins, de dentistes et, le cas échéant, de pharmaciens pour les besoins du CSSSML; De donner son avis sur les aspects professionnels des questions suivantes : o L organisation technique et scientifique du CSSSML; o Les règles d utilisation des ressources médicales et dentaires ainsi que des ressources matérielles qu ils utilisent et les sanctions qui doivent y être prévues; De faire des recommandations sur les aspects professionnels de la distribution appropriée des soins médicaux et dentaires et des services pharmaceutiques ainsi que sur l organisation médicale; D assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d administration. Il est aussi responsable de donner son avis au directeur général sur : Les moyens à mettre en œuvre pour que les services médicaux, dentaires et pharmaceutiques dispensés au CSSSML soient en complémentarité avec ceux dispensés par les autres établissements de la région; L organisation scientifique et technique; La distribution appropriée des soins médicaux, dentaires et pharmaceutiques ainsi que sur l organisation médicale; Toute autre question que le directeur général porte à son attention. 4.1.2.3 Le conseil des infirmières et infirmiers (CII) Composé de l ensemble des infirmières et infirmiers qui œuvrent au CSSSML, le CII est responsable envers le conseil d administration (art. 220) : D apprécier, de manière générale, la qualité des actes infirmiers posés au CSSSML et, le cas échéant, en collaboration avec le CMDP, des activités visées à l article 36.1 de la Loi sur les infirmières et infirmiers exercées au CSSSML; 13

De faire des recommandations sur les règles de soins infirmiers applicables à leurs membres : o De faire des recommandations sur les règles de soins médicaux et les règles d utilisation des médicaments applicables à leurs membres au CSSSML. De faire des recommandations sur la distribution appropriée des soins dispensés par leurs membres; D assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d administration. Il est également responsable envers le directeur général de donner son avis sur les questions suivantes (art. 221) : L organisation scientifique et technique; Les moyens à prendre pour évaluer et maintenir la compétence des infirmières et des infirmiers; Toute autre question que le directeur général porte à leur attention. Le CII doit constituer un comité des infirmières et infirmiers auxiliaires. 4.1.2.4 Le conseil multidisciplinaire (CM) Composé de toutes les personnes qui sont titulaires d un diplôme de niveau collégial et universitaire et qui exercent des fonctions caractéristiques du secteur d activités couvert par ce diplôme et reliées directement aux services de santé, aux services sociaux, à la recherche ou à l enseignement. Le CM est responsable envers le conseil d administration (art. 227) : De constituer, chaque fois qu il est requis, les comités de pairs nécessaires à l appréciation et à l amélioration de la pratique professionnelle de l ensemble de leurs membres; De faire des recommandations sur la distribution appropriée des soins dispensés par leurs membres eu égard aux conditions locales d exercice requises pour assurer des services de qualité; D assumer toute autre fonction que lui confie le conseil d administration. Il est également responsable envers le directeur général de donner son avis sur les questions suivantes (art. 228) : L organisation scientifique et technique; Les moyens à prendre pour évaluer et maintenir la compétence des techniciens et professionnels de la santé; Toute autre question que le directeur général porte à leur attention. 4.1.3 Le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services Sous l autorité du conseil d administration et en lien fonctionnel avec le directeur général, le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services est responsable du respect des droits des usagers et du traitement diligent de leurs plaintes. À cette fin, il voit à : Appliquer la procédure d examen des plaintes adoptée par le conseil d administration, et ce, dans le respect des droits des usagers; 14

Diffuser, en collaboration avec le directeur des communications, l information sur les droits et les obligations des usagers et sur le Code d éthique; Prêter assistance ou voir à ce que soit prêtée assistance à un usager qui le requiert pour la formulation de sa plainte ou toute démarche relative à sa plainte; Collaborer avec les directions concernées dans les questions d ordre disciplinaire soulevées par une plainte à l égard d un membre du personnel, d un médecin, dentiste ou pharmacien; Faire des recommandations aux instances concernées afin d améliorer la qualité des services ou éviter la répétition d événements indésirables; Produire au conseil d administration les informations nécessaires pour que ce dernier exerce ses responsabilités en matière de protection des droits des usagers et de traitement diligent de leurs plaintes; Collaborer avec le médecin examinateur désigné par le conseil d administration pour le traitement des plaintes concernant un médecin (incluant un résident) un dentiste ou un pharmacien. Participer à la désignation par le conseil d administration d un commissaire local adjoint qui exerce les fonctions que le commissaire local lui délègue et le remplace au besoin. 4.1.4 Le médecin examinateur Nommé par le conseil d administration sur recommandation du CMDP, le médecin examinateur procède à l examen de toute plainte qui concerne un médecin, un dentiste ou un pharmacien de même qu un résident. La plainte lui est transmise dans les délais prescrits par le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services. Plus précisément il doit : Examiner la plainte conformément à ce qui est prévu par la loi; Lorsque la plainte concerne un médecin, un dentiste ou un pharmacien, acheminer la plainte vers ce conseil pour étude à des fins disciplinaires par un comité constitué à cette fin et en transmettre une copie au professionnel qui en fait l objet; Lorsque la plainte concerne un résident et qu elle soulève des questions d ordre disciplinaire, acheminer la plainte, avec copie au résident, à l autorité désignée; Rejeter toute plainte qu il juge vexatoire, frivole ou faite de mauvaise foi. 15

4.2 La Direction générale DIRECTION GÉNÉRALE Communications Direction du programme perte d autonomie liée au vieillissement Direction des services professionnels Direction du programme de santé physique Direction des services dans la communauté Direction de la qualité des services et des soins infirmiers Direction des ressources humaines et du développement organisationnel Direction des ressources financières et de la performance Direction des services techniques et des technologies informationnelles Nommé par le conseil d administration après consultation de l Agence. Il est responsable de l administration et du fonctionnement de l établissement et en assure la gestion courante des activités et des ressources (art. 194). 16

De façon générale, le mandat du directeur général consiste à : Voir à la production et à la transmission de toute l information de gestion requise par le conseil d administration en vue de s acquitter de ses responsabilités; Veiller à la mise en place des priorités et orientations adoptées par le conseil et à l exécution de toute autre décision prise par ce dernier; Préparer et proposer au conseil d administration un plan d organisation administratif, professionnel et scientifique, et voir à son implantation; Établir avec le conseil d administration, la planification stratégique du CSSS et voir à son actualisation; Voir à l intégration des différents volets de la mission du CSSS, au regard notamment du volet relatif à l enseignement et à la recherche universitaires; Établir avec les partenaires externes, tous les liens nécessaires à l accomplissement de la mission du CSSSML; Apporter au comité des usagers le support requis pour son bon fonctionnement; S assurer de l élaboration, de la diffusion et de l application d un code d éthique indiquant les droits des usagers, de même que les pratiques et conduites attendues à l égard des usagers de la part de toutes les personnes œuvrant au CSSSML; Veiller à ce que le commissaire local aux plaintes et à la qualité des services puisse exercer ses fonctions en toute indépendance et disposer de l information et des ressources requises; Participer aux travaux des différents conseils professionnels et faciliter l exercice de leur mandat; S assurer de l élaboration d un plan de développement des ressources humaines; Fournir au conseil, tout le support logistique nécessaire au regard notamment du secrétariat et de la gestion documentaire; Coordonner l implantation et l évaluation des programmes services, et ce, en relation avec les objectifs du projet clinique du CSSSML; Assurer l arrimage entre les directions de programmes services et les directions soutien de façon à assurer l accessibilité et la continuité des services; Veiller à une utilisation efficace et efficiente des ressources allouées aux différentes directions; Développer et proposer des mécanismes de suivi et des outils de gestion pour s assurer de la réalisation du plan stratégique, des politiques et des projets organisationnels; Assurer la réalisation des études et des analyses nécessaires à l évaluation de la performance organisationnelle dans l utilisation de ses ressources; Coordonner, dans le cadre de la gestion du portefeuille de projets, l élaboration d un plan de priorisation et de réalisation des projets de développement organisationnels; Voir au développement et à l implantation de pratiques novatrices, efficaces et efficientes en matière de gestion des ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles; Animer et coordonner le réseau local afin de favoriser la collaboration des différents partenaires à la mission du CSSSML; Assurer la gestion du service des communications au sein du CSSSML. 17

5 LA STRUCTURE DE GESTION 5.1 Les directions cliniques L usager et la population étant au cœur des préoccupations du CSSSML, il s est doté d un plan d organisation dont l objectif central est de mettre en place une structure clinique et administrative qui favorise l accessibilité, la continuité, la qualité et la sécurité des services et la prise de décision le plus près possible de l usager. Dans cette optique, le CSSSML a choisi une structure par programmes services, de préférence au modèle traditionnel basé davantage sur le regroupement d intervenants d une même profession dans une unité administrative. La structure par programmes services permet de regrouper une masse critique d intervenants de professions diverses et d activités cliniques autour de groupes homogènes de clientèles, ce qui favorise généralement une réponse mieux adaptée aux besoins de l usager à l intérieur d un continuum de soins et de services qui va de la première ligne aux services spécialisés et surspécialisés. Elle favorise également la mise en place et le fonctionnement en équipes interdisciplinaires. 5.1.1 La Direction des services professionnels (DSP) DSP Adjointe à la gestion de la DSP Chef de service accueil et archives médicales Chef du département de pharmacie La directrice des services professionnels est chargée de coordonner, en collaboration avec les chefs de département clinique et l exécutif du CMDP, l activité médicale, dentaire et pharmaceutique du CSSSML. Pour ce faire, elle doit développer une approche de gestion intégrée des activités médicales, à l intérieur d un concept de réseau local, soit en complémentarité avec les partenaires externes que sont le GMF, les cabinets privés, la coop santé, les pharmacies communautaires et les centres hospitaliers spécialisés dans une perspective de hiérarchisation et d accessibilité aux services. Elle assiste les chefs de département dans l exercice de leurs fonctions et assure le soutien administratif au CMDP ainsi que son bon fonctionnement. Elle assume les responsabilités légales liées à sa fonction notamment en matière de régimes de protection des majeurs inaptes et d accès aux dossiers des usagers également à des fins d enseignement et de recherche. Elle coordonne le volet médical et professionnel des activités nécessaires à la mise en œuvre des requêtes en autorisation de soins et de garde en établissement. 18

Elle a la responsabilité d assurer la mise en place et le bon fonctionnement du guichet d accès aux services médicaux spécialisés et de 1 re ligne. 5.1.2 La Direction de la qualité des services et des soins infirmiers (DQSSI) Préventionniste SI DQSSI Conseillère cadre à la prévention des infections Conseillère cadre en soins infirmiers Conseillère cadre en qualité sécurité Infirmière praticienne spécialisée de 1 re ligne La directrice de la qualité des services et des soins infirmiers (DQSSI) est chargée de veiller à la qualité des services des professionnels multidisciplinaires, des professionnels en soins infirmiers et des non professionnels pour l ensemble du CSSSML. Elle collabore à la planification et à l organisation des soins infirmiers pour toute la clientèle. Elle coordonne le développement et la recherche en soins infirmiers ainsi que l évaluation de la qualité des soins dans le CSSS. Elle propose des règles de soins qui tiennent compte de la nécessité de rendre des services adéquats et efficients à la clientèle, et ce, en fonction des ressources dont dispose le CSSS. Dans cet esprit, la DQSSI a notamment adopté une philosophie de soins qui encadre la pratique infirmière. Elle a également procédé à l adoption d un modèle conceptuel et permis, par des activités d information et de formation, l intégration des principes cliniques qui y sont associés. Avec le personnel du secteur, elle a élaboré les outils cliniques qui en permettent l application. Elle est aussi responsable de la formation, de l implantation et du suivi de la mise en œuvre du plan thérapeutique infirmier. La DQSSI, en collaboration avec la Direction des services professionnels et la Direction des services dans la communauté, s assure de l intégration de l infirmière praticienne de 1 re ligne et de l utilisation maximale de ses compétences et connaissances. Ayant un rôle de conseil et de soutien auprès des gestionnaires, elle assume un rôle de coordination et de surveillance professionnelle du personnel infirmier du CSSS. Elle supervise les activités du Conseil des infirmières et infirmiers et s assure qu il applique adéquatement les actes infirmiers posés dans le CSSS. Qualité, sécurité et prévention des infections La DQSSI coordonne, soutient et encourage les activités d amélioration continue de la qualité dans tout l établissement. Elle agit à titre conseil afin que les soins et les services fournis par tous les intervenants du CSSS répondent aux besoins et aux attentes de la clientèle et soient conformes aux normes et aux standards de pratiques. Elle est responsable du soutien aux bénévoles. Pour ce faire, le secteur qualité s occupe notamment des activités d agrément et d amélioration continue de la qualité et de la 19

sécurité. Elle réalise des enquêtes d évaluation de la satisfaction de la clientèle afin de connaître son appréciation des soins et des services reçus lors d un séjour ou d une visite au CSSS. Le CSSS participe au programme national d'agrément Canada, un organisme à but non lucratif qui aide les établissements de santé à évaluer la qualité des soins et services qu ils dispensent et à déterminer la façon de les améliorer. Sont également rattachées à cette direction les activités d enseignement et de recherche. Une conseillère en sécurité assure le suivi des déclarations d incidents accidents. Elle s assure que des mesures correctives et préventives soient mises en place et que la divulgation à l usager et à ses proches soit effectuée, s il y a lieu. Elle est également responsable du suivi des alertes médicales émises par les différentes instances et prend les mesures appropriées. Le personnel de la prévention et contrôle des infections s assure de l application et de la mise à jour du programme de prévention et contrôle des infections. Par ses interventions et activités, il mobilise les usagers, leur famille, les visiteurs ainsi que l ensemble du personnel et les médecins, ce qui favorise l adhésion aux mesures mises en place. Ce programme comprend : o Surveillance des infections nosocomiales, des infections péri et postopératoires; o Politiques, procédures et mesures de soutien; o Enseignement et formation; o Évaluation et suivi; o Communication et information. Grâce à un fonctionnement intégré et synergique des trois secteurs dans les diverses actions menées en lien avec son mandat, la DQSSI cherche à favoriser et à promouvoir l'atteinte des meilleurs résultats au bénéfice des clientèles du CSSS. 20

5.1.3 La Direction des services dans la communauté (DSC) DSC Responsable de la santé publique Coordonnatrice des services généraux et de réadaptation Coordonnatrice des services aux jeunes, et DP DI TED Coordonnatrice santé mentale et dépendance Chef d unités de soins spécialisés (Urgence 1 re ligne) La directrice des services dans la communauté a le mandat d offrir une large gamme de services répondant à des besoins généraux ou particuliers de la population du territoire. Ces services sont de nature préventive, curative, de réadaptation et de soutien. Ils sont regroupés à l intérieur de plusieurs programmes services dont les services généraux, les services offerts aux jeunes en difficulté, à la clientèle présentant une déficience intellectuelle ou un trouble envahissant de développement, à la clientèle présentant une déficience physique et la dentisterie communautaire. Cette direction inclut également les services médicaux offerts à l Urgence de 1 re ligne de Saint Jean Port Joli, aux gardes médicales de Saint Pamphile et Saint Fabien de Panet, les services d organisation communautaire, les services offerts en santé mentale (incluant 12 lits d hospitalisation de courte durée) et les activités en lien avec le groupe de médecine de famille. Les services généraux s adressent à toute la population et sont la porte d entrée dans le système de santé. Ils répondent à un besoin de maintien ou d amélioration de la santé et du bien être ou encore à des problèmes généralement ponctuels, qui peuvent aussi être de nature aiguë et réversible. Ils incluent les activités de santé publique de même que les services médicaux offerts dans l établissement. Ces services à caractère universel s adressent à tous y compris les clientèles particulières. Les services généraux contribuent principalement à «traiter» la personne ou encore à stabiliser son état et à réduire les conséquences. Les services généraux sont offerts avec et sans rendez vous. Les services spécifiques s adressent pour leur part à des clientèles particulières souvent vulnérables. Ils répondent à un besoin de maintien ou d amélioration de la santé et du bien être. Les actions posées répondent souvent à des besoins complexes, interreliés et concomitants. Ils incluent des activités de santé publique. Les services spécifiques s inscrivent dans une approche d offre globale, interdisciplinaire. Ils servent principalement à «soigner et soutenir». Ces services sont habituellement offerts avec ou sans rendez vous. 21

5.1.4 La Direction du programme perte d autonomie liée au vieillissement (DPALV) DPALV Conseillère cadre en milieu de vie Coordonnateur CH Saint Jean Port Joli et CH Cap Saint Ignace Coordonnatrice MH Saint Eugène et MH Sainte Perpétue Coordonnatrices (2) CH Montmagny Gériatrie Hôpital Chef des activités d alimentation Coordonnatrice SAD MRC de Montmagny Coordonnatrice SAD MRC de L Islet Coordonnatrice CH Saint Fabien de Panet, RNI et mécanismes d accès La directrice PALV administre les 251 lits d hébergement de soins de longue durée, les ressources non institutionnelles et les projets novateurs, la psychogériatrie, la gériatrie et tous les programmes de soutien à domicile dont les centres de jour. Elle est responsable de développer, en concertation avec les autres directions et les équipes médicales concernées, des approches adaptées aux personnes en perte d autonomie liée au vieillissement. Elle doit mettre en place les continuums de services requis afin de permettre l accessibilité et la prise en charge adéquate des personnes vulnérables dans une optique de maintien de l autonomie. Elle s assure du bon fonctionnement du mécanisme d accès et établit les critères d admission en hébergement. Elle est également responsable de l ensemble des activités cliniques et administratives reliées à la mission hébergement en lien avec les orientations ministérielles préconisant la mise en place de véritables milieux de vie. Elle développe des programmes adaptés pour la clientèle atteinte de déficits cognitifs présentant des comportements perturbateurs, les personnes en fin de vie de même que pour la clientèle adulte hébergée. En collaboration avec les autres programmes services, elle s assure que des mécanismes de communication et de transferts d information facilitent le passage de la clientèle entre les différents programmes qui desservent la clientèle en perte d autonomie. Avec les coordonnateurs de programmes et les chefs de programmes concernés, elle s assure que la clientèle hébergée peut compter sur des services spécialisés de réadaptation, de pharmacie, des soins palliatifs, de loisirs et des services alimentaires adaptés aux besoins de toutes les clientèles. 22

Elle supervise les activités du Conseil multidisciplinaire. Elle coordonne le travail de la conseillère en milieu de vie et s assure d entretenir avec ses principaux partenaires des relations harmonieuses. 5.1.5 La Direction du programme de santé physique (DPSP) DPSP Chef d unités de soins spécialisés Urgence, Services ambulatoires, Oncologie, Soins intensifs Chef d unités de soins spécialisés (intérim) Centre Mère Enfant, Médecine Chirurgie Chef d unités de soins spécialisés Bloc opératoire, Chirurgie d un jour, Centrale de stérilisation Clinique d évaluation préopératoire Coordonnatrice des services diagnostiques Coordonnateurs d activités (4) soir, nuit et fins de semaine La directrice du programme de santé physique administre les 59 lits de courte durée du CSSSML et s assure de l application des programmes reliés à l urgence hospitalière, aux unités de soins spécialisés, aux services diagnostiques (biologie médicale, imagerie médicale, inhalothérapie, électrophysiologie), aux services ambulatoires spécialisés et à la coordination des activités hospitalières. Elle assure la gestion des lits de la mission hospitalière afin de répondre aux besoins de la clientèle en collaboration avec l ensemble des programmes et services. Elle est responsable, par les infirmières de liaison en place, de développer des corridors de services avec les services dans la communauté et les services aux personnes en perte d autonomie de même qu avec les services spécialisés. Elle assure une plage horaire d accessibilité aux services diagnostiques qui tient compte des besoins de l équipe médicale. Elle gère également des programmes particuliers liés à son secteur d activités : AMPRO, Vision gérontonomie, Actions Santé, PQDCS, etc. 23

5.2 Les directions de soutien administratif et technique 5.2.1 La Direction des ressources humaines et du développement organisationnel (DRHDO) DRHDO Coordonnatrice des ressources humaines Coordonnateur des services de santé au travail région Chaudière Appalaches Conseillère cadre en gestion des ressources humaines Conseiller cadre en santé au travail (2 j/sem) Conseillère cadre en gestion des ressources humaines Conseillers (3) Le directeur des ressources humaines et du développement organisationnel (DRHDO) gère les activités courantes de planification de la main d œuvre, de dotation, de relations de travail, de développement des compétences, de gestion de la rémunération et des avantages sociaux ainsi que de la gestion de la présence au travail. Il assume un rôle conseil dans la gestion du changement et la gestion mobilisatrice des ressources humaines. Il intervient également dans l actualisation de la philosophie de gestion des ressources humaines et dans la mise sur pied d outils de gestion et de systèmes d information de gestion. Le DRHDO est responsable des activités de recrutement, sélection, embauche, accueil et intégration des nouveaux employés de même que du processus d appréciation de la contribution. Il a aussi la responsabilité de l ensemble des activités liées aux remplacements. Il assure la gestion du programme régional (volet local) de santé au travail en agissant comme mandataire de la gestion des quatre équipes locales réparties sur le territoire de Chaudière Appalaches. Il contribue à l'application des orientations de l'agence régionale en matière des services de première ligne et certains services de deuxième ligne de santé au travail. 24

Développement organisationnel Le DRHDO conçoit, planifie, réalise et supervise des mandats de changements organisationnels, il fournit un support conseil aux cadres sur la gestion des personnes et des équipes de même que sur l organisation du travail. Il conseille et soutient les cadres pour l amélioration de la qualité et de l efficacité du travail, de même que sur l optimisation des processus en tenant compte des ressources et des données probantes disponibles. Il accompagne les cadres dans l élaboration et le suivi des projets à portée organisationnelle. En matière de gestion de projets, le DRHDO participe à l'élaboration, dans le cadre de la gestion du portefeuille de projets, d'un plan de priorisation et de réalisation des projets de développement organisationnel. Il contribue à la création des outils de gestion nécessaire à la saine gestion des projets. Il met sur pied et coordonne le comité de gestion de projets réunissant les directions cliniques et de soutien concernées et ayant comme mandat de soutenir le gestionnaire responsable de la mise en œuvre d'un projet à caractère organisationnel et de s'assurer du suivi du portefeuille de projets. 5.2.2 La Direction des ressources financières et de la performance (DRFP) DRFP Coordonnateur des services financiers Chef du service des approvisionnements et de la logistique Coordonnatrice à la performance Chef de secteur aux services financiers 2 j/sem. La directrice des ressources financières et de la performance assure la planification, le suivi et le contrôle budgétaire. Elle est également responsable de réaliser des analyses de performance ou autres analyses financières qui permettront au CSSSML d offrir des services de qualité à des coûts comparables aux autres établissements du réseau. Elle agit à titre d expert conseil auprès des autres directeurs et leur fournit l information statistique et financière nécessaire au bon fonctionnement de leur secteur d activités. Les statistiques financières, la comptabilisation de certaines données opérationnelles, la gérance de fonds ainsi que toutes les activités relatives aux opérations comptables et à la préparation de la paie des employés sont sous la responsabilité de la DRF. Les achats de biens et de services, la réception, l entreposage, la distribution des marchandises, les inventaires ainsi que la gestion des appels d offres et des contrats en conformité avec les lois et règlements en vigueur sont sous sa juridiction. 25

La DRFP prépare la documentation pour le comité de vérification et assure le suivi de leurs décisions. Elle a la responsabilité des dossiers relatifs aux dons de charité de même que du portefeuille d assurances de l établissement. Performance et suivi de gestion La DRFP analyse et fournit les données de production clinique et les statistiques d activités afin d assurer la transmission d informations fiables, pertinentes et objectives. Elle agit à titre d expert conseil dans l analyse des indicateurs de mesure, des provenances de clientèles, de l évolution des résultats obtenus par des déplacements de clientèles ou de services. Elle met à la disposition des gestionnaires et des cliniciens de l établissement toutes les données statistiques permettant l analyse de la production de services, les tendances, les cibles d amélioration et le degré d atteinte des résultats attendus dans le cadre des objectifs fixés dans les secteurs ou par les ententes de gestion entre l Agence de la santé et des services sociaux et le CSSS. Elle élabore et met à jour le tableau de bord de gestion comportant des indicateurs pertinents à la prise de décision pour le conseil d administration, les directions et les gestionnaires. 5.2.3 La Direction des services techniques et des technologies informationnelles (DSTTI) DSTTI Chef des technologies informationnelles Coordonnateur des services de buanderie et d entretien sanitaire Chef des services techniques Chefs (2) de secteur services de buanderie et d entretien sanitaire Le directeur des services techniques et des technologies informationnelles gère l ensemble des activités relatives aux services techniques, buanderie lingerie entretien sanitaire et d informatique du CSSSML. Il a la responsabilité de l utilisation optimale des installations physiques et des équipements, incluant les équipements médicaux, et est responsable de l élaboration et de la mise en œuvre d un programme d entretien préventif. Il est également responsable de l application du contrat de services pour le génie biomédical. Il assure la planification du développement des espaces physiques, propose les projets de réaménagement des espaces occupés, élabore les propositions d acquisition d équipements et de mobilier et assure le suivi de la réalisation des travaux de construction et de rénovation. 26

Il est responsable de l élaboration, la diffusion et la mise à jour des plans d urgence en cas de sinistre interne ou externe. Il a aussi la responsabilité d assurer la sécurité, la quiétude et la tranquillité dans l établissement en exerçant une surveillance et la protection des biens, meubles et immeubles de façon à réduire au minimum les risques d incendie, les bris, les vols ou le vandalisme. Pour ce faire, il a un lien fonctionnel avec des agents de sécurité en provenance de firmes externes qui interviennent au CSSSML. Il gère les services d hygiène et de salubrité de même que le service de buanderie dont la desserte est sous régionale. À ce chapitre, il coordonne toutes les activités qui y sont reliées soit le lavage, l emballage, le triage, le transport et la livraison. À titre de directeur des technologies informationnelles, il prépare le plan directeur informatique et assure un fonctionnement optimal des systèmes de télécommunication. Il assure la responsabilité de la continuité des services de télécommunication, d équipements médicaux et de systèmes d information clinique 24 heures sur 24 dans les différents sites du CSSSML. Il assure également les liens de télécommunication ainsi que les systèmes d information clinique et de gestion accessibles aux partenaires du réseau local. Il joue le rôle d expert conseil et d agent de changement auprès des directeurs et des gestionnaires, des pilotes de systèmes pour favoriser une utilisation efficiente et sécuritaire des systèmes d information. Enfin, en tant que personne responsable des ressources informationnelles, il doit réaliser et mettre en œuvre le plan directeur des ressources informationnelles. Il agit à titre de répondant pour la sécurité et la confidentialité des actifs informationnels. 27

5.3 Les comités organisationnels 5.3.1 L équipe de direction L équipe de direction est composée de l ensemble des directeurs. Elle est présidée par le directeur général. Ses principales attributions sont : La gestion stratégique du CSSSML; Les décisions relatives à la définition de l offre de service, l attribution des ressources, la planification, l organisation, la direction et le contrôle de l ensemble des activités qui y sont reliées en cohérence avec les orientations ministérielles et régionales; L application des lois et règlements relatifs à l administration et à la gestion des établissements de santé; La coordination de l offre de service avec les différents partenaires; L actualisation des décisions et des mandats confiés par le conseil d administration; L animation du réseau local. 5.3.2 Le comité de gestion de projets Sous l autorité du directeur des ressources humaines et du développement organisationnel, ce comité réunit les directions cliniques concernées, le DRHDO, la DRFP et le DSTTI afin de soutenir le gestionnaire responsable de la mise en œuvre d un projet à caractère organisationnel et de s assurer du suivi du projet. 28

6 LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE 6.1 L entente de gestion et d imputabilité L article 182.1 de la LSSS stipule que tout établissement public doit conclure avec l Agence une entente de gestion et d imputabilité qui contient les éléments suivants : La définition de la mission et des orientations stratégiques de l établissement; Un plan d action annuel décrivant les objectifs pour la première année de l entente, les moyens pris pour les atteindre, les ressources disponibles ainsi qu un engagement à produire annuellement un tel plan; Les principaux indicateurs qui permettront de rendre compte des résultats atteints; Un engagement à produire, à la fin de chaque année, un rapport de gestion sur l atteinte des résultats. C est au directeur général qu incombe la responsabilité de s assurer du respect de cette entente et il préside le comité de suivi de l entente de gestion. 6.2 Les tableaux de bord de gestion Le CSSSML s est doté de plusieurs tableaux de bord de gestion lui permettant de suivre l évolution de son offre de service et l atteinte des résultats escomptés. Conscient de la nécessité d apprécier sa performance et de s assurer de la qualité des services offerts à sa population, les efforts du CSSSML se concentrent sur l adéquation des services et sur l utilisation efficiente des ressources qui lui sont attribuées. Pour ce faire, le CSSSML entend profiter de toutes les opportunités qui s offrent à lui pour questionner ses manières de faire et, au besoin, d effectuer les transformations lui permettant de s adapter aux changements populationnels, technologiques ou sociaux en tenant compte de données probantes et de meilleures pratiques reconnues. 6.3 La gestion par projets Soucieux d améliorer sa performance générale et de suivre l évolution des nombreux projets ayant cours dans l organisation, le CSSSML s est doté d un mode de fonctionnement par projets. Au CSSSML, on appelle projet un ensemble finalisé d activités et d actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l'essence d'un projet est d'être innovant et unique, d entraîner une transformation ou un changement. Un projet est donc une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation. 29

La gestion par projets mise en place au CSSSML est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet suffisamment complexe pour devoir : Être planifié dans le temps : c est l objet de la planification; Être budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers ); Maîtriser et piloter les risques; Atteindre le niveau de qualité souhaité; Faire intervenir de nombreuses parties prenantes; Responsabiliser le directeur de projet et mettre en place une équipe de projet (comité directeur); Suivre des enjeux opérationnels et financiers importants. Le suivi de l ensemble des projets est assumé par un comité de gestion de projets et ultérieurement par un bureau de projets. 7 CONCLUSION Le CSSSML est une organisation en mouvement qui s adapte bien aux changements d ordre interne et externe. Le plan d organisation du CSSSML est un document qui évolue dans le temps et sera révisé de façon annuelle afin de bien refléter les réalités changeantes de notre établissement. 30

Structure organisationnelle Organigramme du conseil d administration et des directions CONSEIL D ADMINISTRATION Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens Comité administratif Conseil multidisciplinaire Comité de vérification Conseil des infirmières et infirmiers Comité de gestion des risques Conseil des infirmières et infirmiers auxiliaires Commissaire local aux plaintes et à la qualité des services Médecin examinateur Comité d éthique clinique Comité de vigilance et de la qualité Comité d évaluation du directeur général Fondation Hôtel Dieu de Montmagny Fondation Rayons d Espoir Fondation des services de santé de la MRC de L Islet DIRECTION GÉNÉRALE Daniel Paré Comité des usagers COMMUNICATIONS Mireille Gaudreau DIRECTION DU PROGRAMME PERTE D AUTONOMIE LIÉE AU VIEILLISSEMENT Josée Chouinard DIRECTION DES SERVICES PROFESSIONNELS D re Annie Tremblay DIRECTION DU PROGRAMME DE SANTÉ PHYSIQUE France Nicole DIRECTION DES SERVICES DANS LA COMMUNAUTÉ Guylaine Fortin DIRECTION DE LA QUALITÉ DES SERVICES ET DES SOINS INFIRMIERS Ginette Bernier DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DU DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL François Parent DIRECTION DES RESSOURCES FINANCIÈRES ET DE LA PERFORMANCE Madeleine Corriveau DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES TECHNOLOGIES INFORMATIONNELLES Martin Cloutier 31