I n d u s t r i e s d e l a c h i m i e n o r m a n d e Guide Pratique Réussir une démarche compétences - GPEC Conseils pour l action Retours d expériences
«Les compétences : Un enjeu vital pour nos entreprises» Portées par la présence de grands groupes, les principales activités de la chimie (chimie lourde, chimie fine, parachimie, peintures et vernis, parfumeurs) sont toutes représentées en Normandie. Secteur économique stratégique, au cœur des problématiques environnementales et de développement durable, les entreprises emploient plus de 16.000 personnes en Normandie. L avenir de l industrie chimique dépendra de sa capacité à développer des produits innovants mais aussi à gérer et anticiper les compétences dont elle a besoin. L UIC Normandie déploie aujourd hui des actions à la fois collectives et personnalisées pour répondre aux défis posés par le renouvellement des salariés. Le contexte est sans appel : de nombreux départs en retraite, des recrutements à opérer dans une conjoncture de pénurie démographique ont fait apparaitre la nécessité de développer la mobilité professionnelle, de rechercher des profils poly-compétents, de repositionner l encadrement Consciente que l enjeu de la gestion des compétences est devenu vital pour les entreprises, l UIC Normandie a proposé un programme d accompagnement directement issu des besoins exprimés par les acteurs des industries de la chimie normande. Un outil sur-mesure : pour l entreprise elle-même, et par effet de capitalisation des expériences, pour la profession tout entière. Ce programme, baptisé GPEC - Chimie Durable, a bénéficié du soutien financier de l État. Il s est déployé sur la période 2006-2011. Fruit du partage d expériences des entreprises qui ont bénéficié d un accompagnement, vous retrouverez dans ce guide les clés de la réussite d une GPEC que nous souhaitons partager et diffuser le plus largement possible. Frédéric Henry Président de l UIC Normandie Sommaire Pourquoi miser sur les compétences dans les industries chimiques?...3 Mettre en place une démarche GPEC...5 Retours d expérience...14 Rédaction : Assia Ziati, Magalie Petit - septembre 2011
3 Pourquoi miser sur les compétences dans les industries chimiques? Assurer la pérennité des sites et gagner en compétitivité Acteur majeur de l économie française, l industrie chimique évolue dans un contexte plutôt favorable. La production a bénéficié d une demande soutenue de la part de ses marchés clients en 2010, et les premiers indicateurs de 2011 sont encourageants. Néanmoins, la filière n en a pas moins de défis à relever. Sur un marché mondialisé, elle fait face à une concurrence internationale accrue, voire à une concurrence interne au sein d un même groupe entre les sites français et ceux implantés dans d autres pays. Pour garantir la compétitivité et la rentabilité des sites, les entreprises sont confrontées à la nécessité de faire évoluer leur modèle économique - réorganisation, rationalisation des moyens, maîtrise des coûts - dans un contexte général d optimisation. En Normandie, des restructurations ont déjà été réalisées pour répondre aux enjeux forts de pérennité des sites. Parallèlement, les industries chimiques connaissent de profondes mutations. Le paysage industriel mondial se redessine, impliquant de nécessaires évolutions d activités : des entreprises françaises et européennes qui se centrent plus sur les ressources renouvelables, des sites dédiés à des activités de production à maturité qui doivent se réorienter vers des activités en émergence ou en croissance, la nécessité de garder une avance technologique et organisationnelle tout en transférant ces compétences au sein du groupe pour conserver une légitimité «humain et intellectuel.» Les entreprises françaises ne pourront répondre aux enjeux de développement de l industrie qu en innovant et en améliorant leur compétitivité, ce qui repose en partie sur l acquisition et le développement d un capital Rapport «Mutations économiques dans le domaine de la chimie volet compétences» dans le cadre de l étude PIPAME, juin 2010. Chiffres clés L industrie chimique : au 5 ème rang des pays producteurs au monde 38,8% des investissements consacrés au maintien et à la modernisation des installations Plus de 130 entreprises et 16 000 salariés en Normandie Ce contexte socio-économique engage à développer les compétences des collaborateurs : accroissement de la polyvalence et de la polycompétence développement des capacités d adaptation transition vers de nouveaux métiers maîtrise des langues liée à l internationalisation développement des compétences de formalisation et de transfert... Anticiper les mutations technologiques et réglementaires Compte tenu des enjeux de compétitivité et d évolution des marchés, les industries chimiques s inscrivent dans une logique d adaptation continue aux mutations techniques et technologiques de la filière, tant au niveau des process de production que des logiques d approvisionnement et de gestion des déchets.. Sur le terrain, ces évolutions peuvent se traduire par le développement de nouveaux produits, une diversification, des processus de production différents ou de nouvelles pratiques. Les entreprises sont également engagées dans des processus d automatisation et d informatisation importants. Les besoins en compétences sont nombreux : recherche & développement, ingénierie/développement des procédés, services («marketing», analyse des enjeux globaux ) et compétences industrielles, notamment sur les sites de production implantés sur le territoire normand. Dans le même temps, les industries chimiques connaissent une forte augmentation des contraintes réglementaires et sécurité : généralisation des normes ISO, montée en puissance des problématiques d exposition aux produits chimiques et évolution du cadre réglementaire REACH, notamment.
Pour répondre à l ensemble de ces exigences, l anticipation et l adaptation des compétences des salariés devient un véritable enjeu : réduction des écarts de compétences entre les ressources et les besoins évolution des salariés vers de nouvelles activités, de nouveaux métiers réponse aux évolutions de la réglementation, au développement de la technicité des produits et des process. Faire face au vieillissement des salariés et préserver la santé Comme de nombreux secteurs d activité, la branche chimie connaît un vieillissement de sa population salariée. En Haute-Normandie, 58% des salariés des industries chimiques ont plus de 40 ans et 26% ont plus de 50 ans. Le secteur a connu près de 4500 départs en retraite en moins de 10 ans. Première conséquence de cette situation démographique : la santé au travail est une préoccupation croissante des entreprises. La plupart d entre elles sont confrontées à une augmentation des restrictions d aptitude, alors que les opportunités de reclassement interne sont de moins en moins nombreuses. Leurs problématiques sont communes : travail posté, port de charge, montée des troubles musculosquelettiques (TMS), exposition aux produits chimiques, environnement bruyant, développement de la problématique des risques psychosociaux. Ces questions de santé au travail posent des problèmes d employabilité, de reclassement, voire de perte de savoir-faire lié au départ de salariés pour inaptitudes. Par ailleurs, le vieillissement de la pyramide des âges est souvent synonyme d anticipation et de gestion de départs importants pour les entreprises. Certains sites peuvent être confrontés à des pertes de compétences stratégiques, suite à des départs en volume insuffisamment anticipés ou sur des compétences clés non identifiées, avec des conséquences telles qu une baisse du niveau de performance ou de la qualité. Le développement des compétences et des parcours professionnels apparaît ainsi comme un moyen de préserver la santé des salariés et de les maintenir dans l emploi. En effet : en changeant de poste de travail ou de métier au cours de leur carrière, les salariés diminuent leur risque d être exposé aux mêmes facteurs de pénibilité le développement des compétences permet de reclasser plus facilement les salariés sur un autre poste, dans le cas où ils sont touchés par des problèmes de santé. Il s agit d un enjeu fort de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : préparation des départs en retraite en amont aménagement éventuel des fins de carrière recrutement et formation des jeunes repérage des compétences-clés des anciens organisation du transfert de compétences et de savoir-faire 4
5 Mettre en place une démarche GPEC Les grandes étapes de la démarche Démarche participative et concertée ÉTAPE 1 Je me projète dans l avenir : le diagnostic Mon entreprise aujourd hui : stratégie projets, enjeux fonctionnement actuel ressources humaines et compétences disponibles Environnement / contexte Quelles évolutions? Economiques, marché Technologiques Réglementaires Démographiques Mon entreprise demain : projet fonctionnement futur besoins ressources et compétences nécessaires ÉTAPE 2 Je definis mon plan d actions Recrutement, intégration Évolution des compétences, formation Changements d organisation Mobilité interne, parcours professionnels Transfert de savoir-faire Amélioration des conditions de travail ÉTAPE 3 J accompagne la mise en œuvre du plan d actions : conduite du projet, accompagnement du changement et suivi dans la durée Accompagnement du changement Implication et outillage des managers Communication
ÉTAPE 1 Réaliser un diagnostic initial Pourquoi un diagnostic? C est l étape préalable qui permet de mobiliser les acteurs et de partager les enjeux et objectifs du projet. Il y a autant de démarches GPEC que d entreprises et il n existe pas de démarche-type ou de solution miracle! La démarche GPEC est un outil au service de la performance de l entreprise : elle doit partir de ses enjeux stratégiques pour mieux anticiper les évolutions à venir. Le diagnostic est capital pour mettre en place une démarche adaptée : le plan GPEC doit partir d une analyse d éléments de l existant et tenir compte du contexte propre de l entreprise. Le diagnostic sert à définir, au vu de la vision de l entreprise de demain, les objectifs du projet GPEC, le plan d actions à mettre en place, la gestion de projet et les actions de conduite du changement nécessaires. Le diagnostic doit également permettre de : Penser avant d agir : il est nécessaire d avoir formulé une stratégie en amont de la détermination du plan d actions. Identifier les freins et les leviers à la mise en œuvre de la démarche, et déterminer les actions nécessaires d accompagnement du changement. Définir la méthodologie de gestion de projet pour mener à bien le plan d actions dans la durée (ressources dédiées, porteur du projet ). «Nous avons formalisé une vision globale du site à 3 ans : activité, marché, organisation, forces et faiblesses Toutes ces informations existaient déjà, mais de manière parcellaire. Cette fois, nous avons pu avoir une vue d ensemble et avoir tous» la même information au même moment. Nous avons traduit cela en axes de progression concrets, notamment du point de vue des compétences, et avons présenté la stratégie à tous les salariés, service par service. Eric Chalvin, Lanxess Elastomères Zoom Outil OPIC - La cartographie des métiers Une cartographie des métiers est un découpage et une définition des métiers par familles et sous-familles. Elle permet d organiser des postes ou emplois, des métiers ou familles de métiers, des aires de mobilité. Trois axes sont généralement pris en compte dans les fiches descriptives de la cartographie : contenus et activités liées au métier, compétences requises en terme de savoir-faire, conditions particulières d exercice du métier. La cartographie proposée par l OPIC est une base d information pour l ensemble des entreprises du secteur, détaillant pour les métiers de chaque famille et sous-famille, le profil requis, les proximités et les comparaisons avec d autres postes, les certifications nécessaires. Chaque entreprise peut, à partir de la nomenclature proposée par la branche, construire plus aisément ses propres définitions d emplois. Cela peut également être une aide pour mieux caractériser les recrutements à réaliser, les formations à développer, les choix possibles d orientation professionnelle. Retrouvez la cartographie des métiers de la chimie sur www.observatoireindustrieschimiques.com (rubrique «Répertoire des métiers / Nomenclature») 6
7 A / Les points incontournables à aborder dans le diagnostic Mon entreprise aujourd hui Caractéristiques de l entreprise : produits, marchés actuels, clients chiffres clés et leurs évolutions histoire, évolution et projets engagés mode de gouvernance et son évolution fonctionnement actuel (mode d organisation du travail, technologie, management ) caractéristiques du dialogue social etc Analyse des compétences et de la population salariée : Quelle cartographie des métiers dans mon entreprise? Quels sont les emplois sensibles (susceptibles de modifications ou de transformations à moyen terme)? Quels sont les emplois en tension (difficulté de recrutement, départs à la retraite )? Quels sont les emplois stratégiques (incluant des savoir-faire stratégiques de l entreprise)? Quelle répartition des compétences dans l entreprise? Quelle analyse de la pyramide des âges? Que disent les indicateurs RH de l entreprise (départs à la retraite, turn-over...)? Quels projets professionnels ou souhaits d évolution des salariés? Quel état de santé des salariés (accidents du travail, maladies professionnelles, inaptitudes )? Quels sont les outils RH utilisés? Sont-ils pertinents, adaptés? Environnement / contexte : quelles évolutions? Comment le marché va t-il évoluer? quelles sont les grandes tendances (nouveaux produits, concurrence, diversification )? Quelles évolutions des contraintes économiques (croissance, compétitivité, rentabilité, investissement )? Quelles évolutions technologiques (nouveaux procédés, automatisation )? Quelles évolutions réglementaires (REACH, sécurité, prévention des risques )? Quelles évolutions sociales et démographiques (allongement de la vie professionnelle, vieillissement de la population )? Quelles seront les grandes tendances d évolution des familles de métiers dans les industries chimiques? Mon entreprise demain Projeter le fonctionnement futur de l entreprise produits, process organisation, méthodes de travail technologie utilisée compétences nécessaires anticipation des départs à la retraite Analyse des impacts et des besoins pour combler les écarts évolution nécessaire des compétences techniques, métiers ou transverses (informatique, langues ) évolution quantitative des effectifs développement de la mobilité et des parcours professionnels pour accompagner les mutations de l entreprise adaptation aux changements technologiques (automatisation, nouveaux procédés ) et/ou réglementaires (chimie durable, sécurité, etc.)? optimisation du fonctionnement de l entreprise (fonctions supports, par exemple) dans le cadre d une stratégie groupe transmission des savoir-faire «experts» afin de maintenir les compétences stratégiques de l entreprise amélioration de l attractivité de l entreprise etc
B / De quelle façon aborder ces différents points? Recueillir et analyser des données : auprès du service RH (pyramide des âges ), mais également auprès de la production, du médecin du travail, de l OPCA Réaliser des entretiens et/ou mettre en place un groupe de travail avec l encadrement et les salariés. Mettre en place une instance de pilotage : comité de pilotage ou commission GPEC, pour suivre les étapes de la démarche. S appuyer sur des outils, comme la cartographie des métiers, par exemple Point conseil Qui associer à ce diagnostic? Pensez à associer l encadrement et les salariés au diagnostic : ce sont eux qui réalisent le travail et qui pourront faire part des réalités rencontrées sur le terrain. Des décalages peuvent exister entre la vision de la direction et les perceptions issues du terrain. Le diagnostic doit permettre, en mettant ces écarts en évidence, de mieux construire la démarche et de favoriser par la suite un langage et une vision commune. Il est également important d associer les représentants du personnel en amont. Cela permet de mettre en œuvre un réel partenariat et de dépasser la crainte de délit d entrave. ÉTAPE 2 Définir un plan d actions Comment bâtir le plan d actions? En s appuyant sur les priorités issues du diagnostic. Le diagnostic initial, en balayant l ensemble du fonctionnement de l entreprise, ses enjeux d avenir, ses besoins en compétences permet d identifier une ou plusieurs problématique(s) centrale(s). L entreprise peut-être confrontée à : un besoin d adapter les compétences des salariés aux évolutions technologiques ou réglementaires un risque de perte de compétences lié à des départs en retraite massifs ou spécifiques la nécessité de se doter de nouveaux savoir-faire pour innover et développer de nouveaux produits un besoin de réorganiser sa production et de développer la polyvalence etc Le plan d actions GPEC traduit de manière opérationnelle les actions à mettre en œuvre pour répondre aux besoins repérés et les anticiper. A / Les actions possibles Recrutement et intégration Pour anticiper des départs en retraite prévus dans les années à venir, faire face à un accroissement de l activité ou se doter de nouvelles compétences. s appuyer sur des définitions de fonction précises, pour définir les profils de candidats les plus adaptés aux besoins actuels et futurs de l entreprise. prévoir le temps nécessaire d intégration et de formation des nouveaux arrivants, certains métiers nécessitent un apprentissage de plusieurs mois. Evolution des compétences / formation Pour adapter les compétences aux évolutions technologiques (informatisation, automatisation, nouveaux process ) ou réglementaires, faire évoluer les salariés vers de nouveaux métiers ou de nouvelles tâches, développer la polyvalence ou l autonomie. avant tout, il s agit de bien connaître les compétences actuelles détenues par les salariés : travail de repérage et de positionnement de chaque collaborateur sur le référentiel de compétences. 8
9 le développement des compétences doit chercher à réduire les écarts entre ces compétences actuelles et les besoins de l entreprise, qui peuvent être identifiés au travers d entretiens individuels. plusieurs formes possibles : formations courtes ou longues extérieures à l entreprise, formations en interne, contrats de professionnalisation, validation des acquis de l expérience, compagnonnage, encouragement de l autonomie et de la prise d initiative Mobilité interne et développement des parcours professionnels Pour répondre à un besoin de recentrage de l entreprise sur certaines activités, de réorganisation interne ou d optimisation des moyens, pour anticiper les départs en retraite ou offrir des perspectives d évolution aux salariés. réaliser un travail de repérage des parcours possibles en interne, avec mise à jour de la cartographie des métiers et des fiches de fonction : compétences requises pour chaque métier, compétences transférables à d autres métiers, passerelles possibles, formations nécessaires plusieurs formes de mobilité possibles : changement de métier ou de fonctions, promotion interne, prise d autonomie ou de responsabilités réaliser des entretiens professionnels pour connaître les souhaits d évolution de chacun, envisager les parcours individuels possibles et l accompagnement adapté. Changement d organisation Pour anticiper l évolution de l activité vers de nouveaux produits, accompagner l évolution des process, optimiser le fonctionnement ou palier les départs en retraite, s adapter à la mise en place d un nouveau mode de fonctionnement (LEAN ). il peut s agir d une nouvelle répartition du travail, des tâches et des responsabilités, de la création de nouvelles fonctions, du développement de la polyvalence et de la polycompétence, d une évolution du périmètre de chaque fonction il est nécessaire d accompagner les salariés dans ce changement : informer, donner de la visibilité, mettre en place les formations nécessaires Transfert de savoir-faire Pour anticiper les départs en retraite, ne pas perdre les savoir-faire détenus par les salariés expérimentés, qui peuvent être stratégiques pour l entreprise. travail de repérage des savoir-faire clés à transmettre : lesquels? qui les détient? Ne pas se limiter aux compétences théoriques mais s intéresser aussi aux savoir-faire de terrain, aux «tours de main». plusieurs méthodes possibles pour la transmission des savoir-faire : travail en binôme, formation en situation de travail, compagnonnage, mise en place du tutorat, construction d outils consignant les procédures et connaissances pour garder une trace des savoir-faire «À l occasion de la réorganisation du site en 2008, nous avons mis en place un «Entretien de Formation et de Développement». Chaque salarié concerné par cette réorganisation a pu en bénéficier pour exprimer ses souhaits de mobilité ou d évolution dans l entreprise. L entretien a aussi permis de retracer le parcours professionnel, les formations... des intéressés. Aujourd hui, ARKEMA a lancé une démarche d entretiens de carrière dans la continuité des «Entretiens Formation Développement». Lorsqu un salarié demande un entretien de carrière,» l E.F.D. permet de connaître son historique et ses souhaits émis en terme d évolution, et de réunir des informations pour étudier les différentes pistes à proposer en terme d emploi dans le cadre de la GPEC. Ludovic Soulas, responsable emploi Arkema Serquigny Zoom Outil OPIC - La cartographie des certifications professionnelles L OPIC met à disposition des entreprises et des salariés une cartographie des certifications professionnelles (diplômes, titres professionnels, CQP, CQPI) en lien avec les métiers des industries chimiques. Les fiches descriptives des certifications professionnelles ont été conçues pour donner une lisibilité de l offre de certifications et permettre d identifier l objectif de la formation, ainsi que le contenu des certifications proposées. Les fiches sont accessibles par niveau de certification, voie d accès, nature de la certification, par famille de métier (Fabrication, Analyse Laboratoire, Technique ), sous famille de métiers, organisme certificateur et métier. Retrouvez la cartographie des certifications professionnelles des industries chimiques sur www. observatoireindustrieschimiques.com
Zoom Outil OPIC - Le passeport formation interactif L OPIC met à disposition un passeport formation adapté aux spécificités de l emploi dans les industries chimiques. C est un document personnel, établi à l initiative du salarié. Il est sa propriété et il l utilise comme il le souhaite. Le passeport formation permet de réunir les informations relatives à sa formation et à son parcours professionnel. Il permet de mieux se positionner par rapport à son emploi actuel et à construire un projet professionnel en s appuyant sur ses acquis. Le passeport formation des industries chimiques est proposé en format PDF interactif, téléchargeable. Retrouvez le passeport formation des industries chimiques sur www.observatoireindustrieschimiques.com B / Des outils RH au service de l action Référentiel de compétences Il résulte de l analyse des activités de travail. Il décrit et situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique ) et hiérarchisées. Il constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences (pour situer, par exemple, chaque salarié sur ce référentiel selon son degré de maîtrise des compétences). Fiche de fonction Elle détaille les missions, activités et compétences d une catégorie d emplois à mêmes finalités dans une entreprise. Elle facilite l organisation du travail, le recrutement, l évolution des carrières, la formation professionnelle et elle peut servir de support aux entretiens annuels et professionnels. Entretiens individuels L entretien d évaluation annuel permet d évaluer la performance et le potentiel du salarié. Il permet d identifier les points d amélioration, les progrès à réaliser et peut permettre par exemple d agir sur les promotions, formations L entretien professionnel, lui, a pour objet de repérer le projet professionnel du salarié et de construire, notamment par le biais de la formation, son parcours dans l entreprise. Bien que distincts, ces deux entretiens sont complémentaires et peuvent être organisés de façon coordonnée. Réduire la pénibilité : aussi une action GPEC On ne peut exercer ses compétences que si l on peut effectuer son travail et dans de bonnes conditions! En effet, si les salariés rencontrent des problèmes de santé physique ou morale au travail, et s ils ont des difficultés à occuper leur poste (inaptitudes, restrictions médicales, douleurs, démotivation ), l ensemble des actions de GPEC visant à mettre en adéquation les compétences des salariés avec les besoins de l entreprise ne pourront pas se concrétiser. Prévenir les risques professionnels et les risques psychosociaux, agir sur la pénibilité au travail, sont autant d actions permettant à la fois de sécuriser les parcours professionnels et de garantir la performance de l entreprise. 10
11 ÉTAPE 3 Accompagner la mise en place du plan d actions La mise en place du plan GPEC passe par deux actions incontournables, garantes du succès de la démarche dans la durée : la mise en place d une véritable gestion de projet des actions d accompagnement et de conduite du changement Ensuite, il s agira de faire vivre la démarche au quotidien et de l inscrire dans le fonctionnement de l entreprise. A / La mise en place d une véritable gestion de projet Une démarche GPEC est un projet d envergure, dont il ne faut pas sous-estimer l ampleur. Pour garantir sa réussite, il doit faire l objet d une conduite de projet structurée et définie en amont. Les points de vigilance : Inscrire le projet dans la stratégie de l entreprise S assurer de l implication du dirigeant dans le projet, aux côtés du DRH. Elle est indispensable pour l efficacité et la pérennité du projet. Créer du lien entre les différents projets de l entreprise : gestion des seniors, réduction de la pénibilité, GPEC, refonte des outils RH, mais aussi mise en place de Lean, supply chain pour éviter l effet «millefeuille», qui nuirait à l efficacité des actions. Privilégier une approche globale et construire une stratégie RH cohérente au service de la performance de l entreprise. Mettre en place une équipe projet «dédiée, disponible et compétente» Définir qui est le responsable du projet en interne (le RRH? une autre personne?) Mettre en place les «instances» nécessaires pour suivre le projet : comité de pilotage, groupes de travail Déterminer les moyens et ressources nécessaires (temps, compétences spécifiques ) pour mener à bien la démarche Prévoir dès le début du projet à quel moment les différents acteurs (direction, partenaires sociaux, encadrement, salariés) seront impliqués Déterminer les étapes / jalons du projet Organiser un plan de communication interne tout le long de la démarche. Mettre à disposition les ressources nécessaires Disposer de ressources spécifiques sur la conduite du projet, la méthodologie et la formalisation des outils RH Celles-ci sont à identifier dès l amont du projet. L aide et l accompagnement d un intervenant extérieur peut être bénéfique. Ne pas considérer que les ressources internes ne portent que sur les ressources humaines, prévoir également du temps pour les managers, les salariés et d autres ressources spécifiques le cas échéant. Favoriser le positionnement des RH en appui au management opérationnel Point conseil Attention aux ressources! Les ressources nécessaires sont souvent sous-estimées au début du projet, car l ampleur de la tâche n est pas toujours évidente à anticiper. Or, le manque de ressources est fortement pénalisant pour l avancement et la poursuite du projet. De plus, l absence de résultats visibles et identifiés/ communiqués réduit la motivation des acteurs et le projet risque de ne pas porter des fruits proportionnels aux efforts engagés et aux attentes suscitées.
B / Des actions d accompagnement et de conduite du changement Ces actions doivent permettre l implication de l ensemble des acteurs de l entreprise aux différentes étapes du projet : de l amont de la démarche (construction du cadre, analyse des enjeux, analyse de l existant ) à l aval (suivi de la démarche dans la durée, mise à jour des outils ). 4 familles d acteurs doivent être impliquées dans le cadre de la conduite du changement, via la mise en place d actions spécifiques. La direction Pourquoi? L implication d une direction est une force pour le projet. Elle est essentielle pour garantir : l inscription de la démarche dans la stratégie de l entreprise la mobilisation des ressources dans la durée. La démarche compétences ne doit pas être le projet du DRH uniquement. Comment? Un engagement fort formalisé dès le début du projet (inscription dans la stratégie, allocation de ressources dédiées ) Une communication interne sur la démarche tout au long du projet. Un suivi et/ou une participation à des jalons clés du projet (réunion de lancement, participation aux comités de pilotage ). Un soutien de la démarche à organiser au quotidien auprès de l encadrement. Points de vigilance La direction n est pas toujours facile à impliquer : le projet est long et peut se heurter aux changements et/ou à des objectifs business à des plus courts termes. L appétence RH du dirigeant compte et marque fortement la façon dont la démarche compétences est mise en œuvre. Attention toutefois à ne pas avoir une vision trop précise du résultat! Attention aux impacts des changements de direction sur le projet. «Les partenaires sociaux Pourquoi? L implication des partenaires sociaux est un enjeu fort dans une logique de co-construction et de partenariat. Elle permet une meilleure compréhension et diffusion de la démarche. Comment? Considérer les représentants du personnel comme des partenaires vecteurs d informations et ne pas se limiter aux informations dans le cadre des instances représentatives du personnel (CE, CHSCT ) Les consulter en amont et les impliquer dans la méthodologie (accord de méthode, par exemple). Les associer tout au long du projet : participation à des groupes de travail, des comités de pilotage Les tenir régulièrement informés des avancées et échanger avec eux sur les retours terrains. Points de vigilance Lever dès l amont les tabous liés aux démarches compétences : la GPEC est souvent associée à un PSE, ce qui engendre des réticences, une méfiance des représentants du personnel quant aux répercussions. Dépasser la crainte du délit d entrave permet de travailler sereinement avec l ensemble des acteurs dès l amont du projet. L implication des partenaires sociaux en amont du plan d actions GPEC est d autant plus importante qu ils peuvent ensuite en être les relais auprès des salariés. S ils sont associés à la construction de la démarche et y adhérent, ils en seront acteurs. Nous le constatons aujourd hui : grace à un travail commun entre la Direction, les partenaires sociaux et les salariés et malgré des changements de métiers importants sur notre site pour bon nombre» d entre eux, le résultat est que d une part la nouvelle organisation du travail est déployée et opérationnelle et que d autre part, celle-ci a contribué à accélérer le développement des compétences des collaborateurs. «Jean-Paul Bardou, adjoint Directeur Ressources Humaines Sika France Il est nécessaire, au moment où la démarche est lancée, d informer le CE et de recueillir son avis sur la méthodologie. Les partenaires sociaux» doivent être partie prenante et associés au projet dès l amont. Ce travail en commun est essentiel pour lever les réticences de part et d autre, et l implication des salariés ne peut en être que facilitée par la suite. Nicolas Capron, expert juridique UIC Normandie 12
13 L encadrement Pourquoi? L encadrement est un levier clé pour la réussite du plan d action GPEC : il est le premier gestionnaire des ressources humaines. Son implication est à penser dès l amont et tout au long du projet, pour le faire adhérer aux objectifs, instaurer la confiance et les rendre acteurs et porteurs de la démarche. L encadrement est acteur de l organisation, il rend pertinent les contenus et propositions. Agir sur l encadrement est une source d amélioration Les salariés Pourquoi? Donner une visibilité et les rendre acteurs de la démarche. Identifier les savoir-faire d expériences qu ils détiennent : un groupe de travail avec des salariés permet de mieux connaître ce qui se passe des relations de travail avec les équipes. Comment? Mettre en place des accompagnements individuels et collectifs de l encadrement : formation et accompagnement méthodologique information Les associer activement à la démarche (participation aux groupes de travail, à la conception des outils ) Points de vigilance Il existe parfois des difficultés à accepter la mobilité interne et donc les changements «dans la vraie vie», les réalités de travail, les «tours de main» et les compétences affinées. Comment? Des réunions d information / séminaires auprès de l ensemble des salariés pour présenter le projet. de poste des collaborateurs : ne plus être «propriétaire» des salariés. L encadrement est fortement soumis aux impératifs du quotidien et de l opérationnel. Il peut être nécessaire de l aider (tant en terme de temps que parfois de compétences) à prendre du recul, à se projeter dans le futur, à imaginer et à accepter des changements d organisation. Rassurer l encadrement qui peut être porteur des mêmes craintes que les salariés (PSE ). Implication de salariés dans des groupes de travail. Informations régulières via Intranet, affichage des objectifs sur le site. Points de vigilance Rassurer sur les objectifs du projet, face aux craintes de PSE C / Faire vivre la démarche dans la durée Il n est pas toujours facile d entretenir la dynamique du projet dans la durée! Un changement de dirigeant, une réorientation des priorités, une sous-estimation des ressources, une absence de suivi des outils mis en œuvre, une baisse d implication des acteurs sur le projet, un «épuisement» du chef de projet sont autant d évènements qui peuvent freiner l aboutissement ou la pérennité d une démarche GPEC. Avant tout, il faut avoir conscience que ce type de démarche ne se fait pas en un an. Compte tenu des étapes nécessaires (diagnostic, concertation, actions de conduite du changement, communication, articulation avec les autres projets de l entreprise, etc ), une démarche GPEC s étale généralement sur plusieurs années et constitue une modification profonde de la manière de gérer des ressources humaines et de travailler ensemble au quotidien.. Il faut donc penser dès l amont, en fonction de cette temporalité, au suivi du projet et être réaliste sur les étapes et les jalons fixés. Plus ils seront réalistes au départ, et plus les délais pourront être tenus. La construction des outils doit également être réfléchie en tenant compte de leur mise à jour dans la durée : qui assure la mise à jour? selon quelles modalités? Avec quels moyens? Il s agit de privilégier des outils «opérationnels», avec une maille adaptée à l objectif. Pour ce faire, une étroite collaboration entre le service RH et les managers est indispensable. La clé de la réussite : être modeste sur le résultat mais s assurer que celui-ci soit pérenne, avec des actions évolutives et répondent à de réels besoins opérationnels.
Retours d expérience ERAMET : le «knowledge management» pour anticiper les départs en retraite Activité : raffinage du nickel de haute pureté Localisation : Le Havre Effectif : 180 salariés Le diagnostic Investissements et évolution des process ERAMET évolue sur un marché concurrentiel, nécessitant une diversification amont avec une matière première issue du recyclage, et un développement dans les produits de niche. Classée Seveso seuil haut, le site est fortement impacté par l évolution des normes notamment par le programme REACH. Pour toutes ces raisons, des investissements importants sont prévus dans un plan à 5 ans, ainsi que des unités supplémentaires. Toutefois, ces changements se situent dans la même ligne technologique et ne requièrent donc pas de compétences nouvelles, plutôt une adaptation des compétences existantes. La pyramide des âges au centre des préoccupations Sur le plan organisationnel et RH, ERAMET mène de nombreux chantiers : mise en place du LEAN, diagnostic des risques psychosociaux, élaboration d un référentiel de compétence managériale Mais plus que tout, l entreprise est confrontée à la problématique de la gestion des seniors. L usine ayant un peu plus de 30 ans, les départs en retraite d aujourd hui sont encore plus impactants puisque les anciens ont grandi en même temps que l usine. Les savoirs d expérience développés tout au long de ces années simultanément à la construction des nouvelles unités renforcent la criticité de la capitalisation des savoirs et impose donc d organiser la transmission des compétences vers les moins expérimentés. D autant que la stratégie d ERAMET s articule autour de l excellence technologique et le transfert de compétences pointues au sein du groupe. Les enjeux GPEC Comme toute entreprise, ERAMET doit développer les compétences de ses salariés, pour les adapter aux évolutions techniques et au marché. Mais plus que tout, elle doit assurer la transmission des savoir-faire des anciens vers les jeunes, notamment pour les techniciens, avant de voir s envoler des compétences stratégiques au fil des départs en retraite. Tout l enjeu de la démarche GPEC est donc centré sur l anticipation de ces départs. De nombreuses consignations des savoir-faire existent dans l entreprise, mais uniquement pour certains process. Les méthodes de consignations sont très hétérogènes et surtout aucun outil de synthèse ne permet d avoir une vision globale des compétences transmises et de celles restant à transmettre. Les objectifs de la démarche Réussir la capitalisation des compétences techniques, source de valeur ajoutée et fondement de la performance du site Construire une méthodologie commune de consignation des compétences Réaliser une cartographie des compétences et assurer leur transmission Le plan d actions Repérer, consigner Pour répondre à ses objectifs, ERAMET déploie un projet de «Knowledge Management». Car si l entreprise dispose déjà des outils «classiques» de gestion des ressources humaines et de GPEC - fiches de fonctions et référentiel de compétences, entretiens d évaluation, plan de formation, suivi de la pyramide des âges, outils d intégration - la transmission des compétences est un maillon qui lui manque pour ne pas voir s envoler, en même temps que les départs en retraite, des savoir-faire stratégiques. ERAMET engage donc une première étape d identification des compétences, à un niveau le plus opérationnel possible. Ce sont ainsi l ensemble des modes opératoires, des savoirfaire d expérience et des «trucs et astuces» qui sont repérés et consignés. Pour coller à la culture orale des techniciens, principaux concernés par la démarche, la méthode utilisée est celle de l interview des salariés par un consultant extérieur à l entreprise. Transmettre La consignation par écrit est ensuite réalisée sous la forme d une cartographie des compétences. Un travail collectif réunissant les responsables hiérarchiques et des experts de chaque process, le service développement et le service RH, permet à la fois d identifier ce qui doit être consigné et de quelle façon, de se doter d éléments communs de cartographie et de partager un même langage concernant les compétences. Ce travail est une base permettant ensuite d assurer le transfert des savoir-faire repérés, essentiellement par le biais du compagnonnage : anciens et nouveaux salariés peuvent travailler en doublon pendant une période définie ou bien une fois par mois, selon les besoins. La mise en place d une borne interactive est également en test au sein des unités, pour faciliter l accès à l information. 14
15 Aujourd hui, la démarche perdure grâce à un comité de pilotage dont les techniciens sont partie intégrante. Ce comité se réunit une fois par trimestre. Ses membres continuent à repérer les savoir-faire, notamment au travers de fiches de retour d expériences relatant les expériences positives ou négatives sur le terrain. L accompagnement de la démarche Managers et techniciens «experts» de chaque process ont été impliqués dans le dispositif. Une implication concrète qui a été un élément déterminant dans la réussite du projet et surtout une des raisons de sa pérennité. Les partenaires sociaux ont, quant à eux, été informés de la démarche. Les difficultés rencontrées et les points de vigilance L identification des compétences, notamment des «tours de main» sur le terrain, n est pas une chose aisée. ERAMET a d abord choisi de travailler à une consignation de savoir-faire par écrit et réalisée en interne. Mais l entreprise s est vite aperçue que la tâche était complexe et que l écrit ne correspondait pas nécessairement à la culture orale des salariés. La méthode par interview et l appui d un consultant extérieur ont permis faire réellement démarrer le projet, et de disposer des outils et du recul nécessaire à son déploiement. L autre difficulté est de ne pas avoir un système figé. L amélioration est continue. «Nous savons plus qu hier et moins que demain», mentionne l entreprise. Le point de vue de Laure Latour, responsable RH «Pour nous, le projet de «Knowledge Management» a vraiment été bénéfique. Chacun a notamment pu prendre conscience de l importance d anticiper les besoins et les pertes de compétences. Mais nous savons aussi que nous n aurons jamais fini. C est maintenant une démarche permanente et nous ne pourrons jamais réellement faire de bilan a posteriori sur ses effets : comment savoir ce qu il serait advenu si nous ne l avions pas fait?... Nous ne pouvons que nous fixer des indicateurs de moyens et de réalisation des objectifs et cela peut paraître frustrant. Cela dit, notre culture interne nous rend pleinement conscients que nous possédons des savoir-faire pointus et précieux. Et si nous devions tirer un enseignement majeur de réussite du projet, c est bien l appui sur les personnels de terrain et le fait de rester dans le «concret». Il faut minimiser l apport des grands concepts et se laisser guider par ce que les salariés, experts de leur propre travail, identifient comme les savoir-faire prioritaires à transférer. Le plus difficile dans la démarche est bien de savoir de ce que l on sait». Outils utilisés cartographie des compétences outil de consignation des compétences
CHEVRON ORONITE SAS adapter les compétences aux évolutions techniques et environnementales Activité : production et commercialisation d additifs pour carburants et lubrifiants Localisation : Gonfreville L Orcher et Levallois-Perret Effectif : 750 salariés Le diagnostic Un environnement en mutation Chevron Oronite SAS évolue depuis longtemps dans un environnement stable. Entreprise française appartenant à un groupe américain, elle exerce son activité sur un marché en croissance. Aujourd hui, elle fait néanmoins face à des mutations importantes : développement de nouveaux produits avec des contraintes techniques et environnementales de plus en plus fortes, évolutions liées aux risques Seveso Des changements qui nécessitent une élévation du niveau de compétences des salariés, pour répondre aux nouvelles exigences. Les principaux outils RH La gestion des ressources humaines de Chevron Oronite SAS s appuie sur un grand nombre d outils et de processus développés au fil du temps. Fiches de poste, entretiens annuels et processus de recrutement sont en place. Un plan de formation traduit l expression des besoins des salariés et il existe un comité sur la gestion des carrières différent pour les cadres et les non-cadres, ainsi qu un système de paritaires classifications. Mais cette multiplicité est à la fois une force et un point de vigilance. En effet, la cohérence entre ces différents outils et leur lien avec la stratégie de l entreprise ne sont pas toujours assurés, et certains sont sous-exploités. Par ailleurs, l entreprise appartenant à un groupe américain, possède un système d évaluation basé sur la performance. Or, les évolutions techniques en cours nécessitent justement de s intéresser aux compétences des salariés et de les développer. C est tout l enjeu RH de l entreprise. Les enjeux GPEC Chevron Oronite SAS doit faire évoluer le niveau de compétences des salariés, pour faire face aux évolutions techniques et environnementales. Il s agit d un véritable enjeu d employabilité. Toutes les générations sont concernées dans l entreprise. Du côté des populations les plus jeunes, il manque certaines compétences en production, compte tenu de départs à la retraite réalisés ces dernières années et pour lesquels le transfert de savoir-faire n a pas toujours été assuré. Du côté des anciens, il s agit d éviter le risque de décalage avec les nouveaux arrivants (embauchés à des niveaux plus élevés) en permettant l acquisition de nouvelles compétences. Objectif de la démarche Mettre en place les emplois et leurs évolutions en lien avec les mutations techniques et technologiques, en s inscrivant dans la stratégie de l entreprise Développer une cartographie des compétences et les parcours de formation associés Optimiser l utilisation des outils RH existants dans une démarche prévisionnelle Répondre à des obligations légales (négociation d un accord GPEC) Le plan d actions Revoir la définition des postes et identifier les compétences Pour savoir où aller et quelles compétences faire évoluer, Chevron Oronite SAS a d abord dû faire un état des lieux des postes existants dans l entreprise et des compétences attendues pour les occuper. La première étape du travail a donc consisté à inventorier les postes par service,à identifier les missions et activités et les exigences de chaque poste. Des fiches-emplois et un référentiel emploi-compétences ont ainsi été élaborés par le service RH en collaboration étroite avec les managers. Définir des passerelles Parallèlement, il s agissait de définir des passerelles entre les différents postes pour développer les parcours professionnels : vers quel emploi les salariés peuvent-ils aller et comment? Certaines informations ont ainsi été intégrées aux fiches-emplois, telles que les «emplois-sources», les «emplois-cibles», les passerelles entre ces emplois et les besoins de formation. Le tout avec l implication forte des managers, formés et sensibilisés à la démarche, et l association des représentants du personnel dans le cadre de groupes de travail. A terme, l idée était de créer une cartographie des emplois, de décliner le plan de formation et de prévoir un plan de recrutement, en fonction des manques et des besoins de compétences repérés. 16
17 Aujourd hui, Chevron Oronite SAS travaille sur les matrices formations par métier incluant les compétences aux postes de travail, l identification des métiers stratégiques, clés et sensibles, ainsi que sur l optimisation de la cartographie pour en faire un outil utilisable pour les managers dans la gestion de leurs emplois. L accompagnement de la démarche Fortement sollicités au cours de la démarche, les managers de l entreprise ont bénéficié d une action de sensibilisation et de formation collective. Les partenaires sociaux, ont quant à eux été informés au départ du projet puis une fois par an en CCE. Ils étaient également présents lors des réunions de formation collective. L ensemble du projet était piloté par le service des ressources humaines. Les difficultés rencontrées et les points de vigilance En voulant tout aborder de front (gestion des compétences, prévision des emplois, définitions de postes, cartographie ) et ce sur l ensemble de la population non-cadre, l entreprise s est trouvée face à une démarche complexe à déployer. Le ciblage d une population pilote semble préférable pour la mise en œuvre d une GPEC. De la même façon, il est important d identifier une personne ressource dédiée au projet dans la durée. Autre point de vigilance : la communication. En effet, la GPEC est encore souvent associée à la notion de PSE. D où la nécessité de bien communiquer auprès des partenaires sociaux, sur les objectifs de la démarche. Enfin, il s agit de mettre en cohérence les pratiques entre les différents pays. Une tâche pas si simple, car si l approche américaine s intéresse davantage à la «gestion des talents», la méthode française, plus large, analyse les besoins de l entreprise, les postes amenés à évoluer ou disparaître, et à l adaptation des compétences des salariés à ces besoins. Néanmoins, une harmonisation est nécessaire pour ne pas risquer de demander un double travail aux managers. Le point de vue de Dorothée Vimont, responsable des ressources humaines «La GPEC est un grand chantier qu il ne faut sous-estimer! Pour cela, il me semble que les clés de réussite sont de cibler précisément l objectif à atteindre, de fonctionner par étape et par population-pilote, et de se tenir au planning pour ne pas se laisser dépasser. Autrement dit, dimensionner le projet GPEC et ne pas vouloir tout engager d un seul coup. C est le principal enseignement que nous avons tiré de notre expérience, et des échanges avec d autres entreprises régionales lors des réunions collectives organisées par l UIC. L appui de l UIC et l intervention d un consultant ont d ailleurs été fondamentaux, cela a favorisé le démarrage du projet. Sans accompagnement, il me semble difficile d initier un chantier de cette ampleur. Aujourd hui, nos challenges sont : Déployer la GPEC auprès de la population cadre Pérenniser la démarche Y allier les sujets d actualité sur le plan des ressources humaines comme l égalité hommes-femmes, les seniors, la pénibilité et les risques psychosociaux». Outils utilisés Fiches emplois et référentiel emploi-compétences Cartographie des emplois et passerelles Fichier excel unique avec l ensemble des emplois
SCOTTS France développer les compétences pour gagner en compétitivité Activité : mélange et conditionnement de produits phytosanitaires Localisation : Bourth Effectif : 92 salariés Le diagnostic Un marché tendu L activité de SCOTTS France est soumise à une très forte concurrence. A court terme, l entreprise doit nécessairement développer sa compétitivité pour répondre aux exigences du marché et assurer la pérennité du site. Elle a donc engagé des actions portant sur la réduction des coûts, la diversification vers d autres clients, l automatisation de la production avec de forts investissements et l optimisation de l organisation à tous niveaux : développement de la polyvalence des salariés, mutualisation de certaines tâches, renforcement de la flexibilité Une révolution technologique et organisationnelle Toutes ces évolutions ont été nombreuses et très rapides, constituant pour les salariés une véritable révolution. En peu de temps, l entreprise est passée d une activité essentiellement manuelle à une activité automatisée nécessitant une montée en compétences techniques. Plusieurs actions RH ont été initiées en production pour répondre à ces besoins : premier travail d identification des besoins en compétences pour bâtir un référentiel, mise en œuvre d une formation longue et qualifiante, recrutement de salariés qualifiés et mise en place d un fonctionnement en binôme L objectif de l entreprise est d étendre la démarche à l ensemble du site, notamment au service approvisionnement/planning/magasin. Les enjeux GPEC L un des enjeux clés pour SCOTTS est l employabilité tout en garantissant la sécurisation des parcours professionnels des salariés. En effet, l automatisation de la production et le développement de la polyvalence ont eu un impact fort sur les besoins en compétences. Pour faire face au virage technologique, il s agit donc de : réduire le décalage entre les compétences disponibles sur le site et les besoins actuels et futurs de l entreprise renforcer les compétences, notamment sur la conduite de machines, et professionnaliser les anciens (révéler des talents, former, faire évoluer les salariés) accompagner les changements d organisation, de métiers et de compétences anticiper les besoins de demain. Parallèlement, SCOTTS souhaite proposer des solutions aux problématiques de santé au travail (risques chimiques, TMS) et d absentéisme. C est dans ce cadre qu elle travaille sur la prévention des risques professionnels à long terme, pour préserver ses ressources humaines et assurer la performance de l entreprise. Les objectifs de la démarche Optimiser l organisation, accroître la flexibilité, développer la polyvalence Construire et mettre en place des référentiels de compétences, supports d évaluation et de réflexion sur l organisation et les ressources Mettre en place un système RH global sur le site en faisant vivre les outils existants, en disposant de référentiels sur l ensemble des fonctions, en anticipant l évolution et l organisation du site à 5 ans Anticiper un départ en retraite Le plan d actions Une définition partagée des compétences La volonté de SCOTTS était de structurer les compétences métiers en étroite collaboration avec les opérationnels, et par le biais d une analyse globale du process. L idée : repérer à la fois les compétences générales communes à tous les salariés du site et les compétences métiers spécifiques. Un travail s est donc engagé avec les salariés sur l identification de ces compétences. D abord au travers d une vision d équipe, puis à titre plus individuel, chacun a détaillé les activités et les tâches effectuées au quotidien, les compétences utilisées, les temps passés Cette démarche, réalisée dans le cadre de groupes de travail ou lors d entretiens avec un consultant extérieur, a permis de construire pour chaque fonction un référentiel métiers ad hoc comportant 4 niveaux : exécution proposition de petites améliorations polyvalence et polycompétences expertise / référent. L entreprise a défini un niveau d exigence pour chacun des niveaux et a réalisé un tableau de polyvalence à partir du référentiel, ainsi que des fiches de fonction. 18
19 Des outils au service de la stratégie Chaque responsable de service s est chargé de positionner les membres de son équipe à l aide du référentiel et d analyser les écarts avec les besoins en compétences de l entreprise. Puis les salariés se sont eux-mêmes positionnés, le référentiel servant ainsi de support de discussion lors des entretiens d évaluation. L analyse et l exploitation de l état des lieux global a été effectué par les managers, la responsable RH et la direction, pour une prise de décisions et la définition d un plan d actions. Au service planning, au cœur de cette démarche, des réunions de travail ont été animées par le responsable de ce service, concerné par un départ en retraite, avec l ensemble de l équipe. Ils ont ainsi réfléchi ensemble à une nouvelle répartition des rôles au sein de l équipe. L accompagnement de la démarche C est une véritable démarche participative qu a mise en place SCOTTS, avec une implication forte des salariés et des managers. Les travaux ont été accompagnés par une consultante extérieure, en collaboration avec la directrice des ressources humaines du groupe, en charge de plusieurs sites. Afin de répondre au besoin d une ressource relais RH sur le site de Bourth, dans le but de pérenniser et faire vivre la démarche, l assistante de direction est montée en compétences sur la fonction de correspondante RH. Les difficultés rencontrées et les points de vigilance La question du temps est la principale difficulté repérée par SCOTTS. En effet, le nombre de projets menés, l important travail de formalisation des outils RH réalisés, et la priorité systématique donnée à la production, ont fait glisser la démarche dans le temps. Conséquence : un long délai s est écoulé entre le travail des équipes et l organisation du retour sur les outils finaux, risquant de générer un essoufflement. Par ailleurs, le référentiel construit est un outil riche et très détaillé. Un véritable avantage qui est également apparu comme un frein, car il nécessite beaucoup de temps pour être mis en œuvre lors des entretiens d évaluation. Il ne peut donc pas être utilisé chaque année. Cette expérience fait apparaître la nécessité de trouver le bon niveau de précision des outils. Le point de vue de Freddy Henet, directeur de l usine «Aujourd hui, quasiment tous les salariés de l usine se situent au niveau 2 du référentiel, alors qu au départ une grande partie d entre eux était au niveau 1. C est l un des premiers résultats tangibles de la démarche pour nous. Nous avons également développé la fonction de pilote, ainsi que l autonomie des salariés. L évaluation des compétences à partir d un outil construit en commun, et le fait que chaque salarié se voit attribuer une note qui évolue d année en année, nous a clairement permis de passer d une culture de l ancienneté à une culture de mise en œuvre des compétences. Le gain sur la performance de l entreprise est indéniable. Il est vrai que nous avons fait face à l inquiétude des salariés, qui se demandaient à quoi allait servir cet outil et s il allait être lié à la rémunération. Mais nous n avons pas fait ce choix, car nous avons montré qu il s agit davantage d un outil de partage d une vision et d auto-évaluation. Un des enseignements que je tire d ailleurs de ce projet, c est qu il faut être prêt à modifier sa vision des choses pour trouver un point de rencontre avec les opérateurs. Il faut parfois moduler ses exigences, et ne pas donner l impression que les niveaux de compétences supérieurs sont inatteignables». Outils utilisés référentiel métiers référentiel de compétences sur chaque emploi/métiers tableaux de polyvalence fiches de fonctions
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