Le point de vue de l UNSA La GPEC, une opportunité pour le dialogue social dans l entreprise La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est devenue objet de négociation dans l entreprise depuis la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005. Si la négociation triennale ne s impose qu aux entreprises et groupes d au moins 300 salariés, soit à peu près 47 000 entreprises, les PME et leurs salariés ont tout intérêt à anticiper les évolutions. L UNSA est favorable au principe de cette négociation mais considère que le lien introduit par la loi entre la GPEC et le plan de sauvegarde de l emploi (PSE) est une erreur qui ne contribue pas à favoriser la dynamique de cette négociation et la confiance entre les acteurs dans l entreprise. L anticipation des évolutions dans l entreprise participe à préparer, suffisamment en amont, les nécessaires adaptations et à limiter, pour les salariés, les impacts des mutations lorsqu elles sont inévitables. Pour toutes ces raisons, l UNSA doit être partie prenante de la négociation sur la GPEC. C est une réelle opportunité pour les salariés d avoir une visibilité sur leurs possibilités de carrière et sur l avenir de leurs emplois. Connaître la politique et la stratégie de l entreprise est nécessaire et incontournable pour des bases saines de négociation et un minimum de confiance entre toutes les parties prenantes. La GPEC est un outil indispensable pour envisager une réelle sécurisation des parcours professionnels des salariés. L enjeu est de taille. Il s agit de prévoir l évolution des emplois pour y adapter les compétences et les savoirs, de prévenir les mobilités, de sécuriser les transitions professionnelles et, par là même, de développer l emploi. La GPEC concerne l organisation du travail, le contenu des emplois, les conditions de travail, les compétences, les qualifications, les classifications, les mobilités et la rémunération.
Cette gestion prévisionnelle donne tout son sens à la construction du plan de formation de l entreprise qui doit favoriser les parcours professionnels et promotionnels. Pour l UNSA, la simple consultation des instances représentatives du personnel ne suffit pas. Il faut se servir de la négociation GPEC pour faire émerger les besoins en compétences et, en conséquence, décliner les actions de bilans, de formation, de VAE Les travaux des observatoires de branches doivent contribuer à anticiper l évolution des métiers. Mais, c est dans l entreprise, à partir de la GPEC, et dans les territoires, en s appuyant sur les travaux de prospective que l on donnera de la visibilité aux salariés, tant sur le marché interne que sur le marché externe. La GPEC conduit à traiter des aspects collectifs de la relation de travail : prospective des métiers, des emplois et des compétences, mais aussi le côté individuel de l ajustement entre les besoins et les ressources humaines. La négociation doit donc dégager les orientations et les moyens permettant à chaque salarié d être acteur de son parcours professionnel. La négociation sur la GPEC doit traiter des questions d organisation, de contenu des emplois, de qualifications, de mobilités. Mais elle doit aussi décliner les questions relatives aux évolutions individuelles des salariés au travers des entretiens professionnels, de l accès à la formation, de la validation des acquis et de la reconnaissance des compétences. Cette visibilité négociée dans le cadre de la GPEC, est inséparable de la notion de salarié acteur de son parcours professionnel, particulièrement pour les plus éloignés de la formation. Cette négociation sur la GPEC nécessite un dialogue social responsable, facteur d efficacité économique et de progrès social. Le syndicalisme réformiste pratiqué par les militants de l UNSA a la volonté d y contribuer.
Fiche conseil n 1 La négociation de la GPEC : que dit la loi? La loi du 18 janvier 2005 dispose : «Dans les entreprises et les groupes d entreprises, au sens de l article L. 2331-1 du code du travail, de trois cents salariés et plus, ainsi que dans les entreprises et groupes d entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 du code du travail comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l employeur engage tous les trois ans une négociation portant sur : 1. Les modalités d information et de consultation du comité d entreprise sur la stratégie de l entreprise ainsi que ses effets prévisibles sur l emploi et sur les salaires ; 2. La mise en place d un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l expérience, de bilan de compétences ainsi que d accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.» Article L. 2242-15 du code du travail 1 La GPEC, une obligation nouvelle? En réalité pas du tout. Seule l obligation de négocier et le cadre de la négociation sont nouveaux mais cette gestion existe en fait depuis les années 70 et a pris beaucoup d ampleur dans les années 80. Deux dates sont importantes : 1. ANI du 10 février 1969 (Prévision en matière d emploi, formation et anticipation sont déjà au programme) 2. Loi du 2 août 1989 où la notion de gestion prévisionnelle de l emploi, orientée vers la prévention des licenciements économiques prend déjà toute sa dimension. Certaines obligations existent alors à l égard du comité qui doit être informé et consulté sur l évolution de l emploi et des qualifications dans l entreprise. Le comité est informé et consulté sur les prévisions annuelles et pluriannuelles et les actions de prévention et de formation que l employeur compte mettre en œuvre au regard notamment des conséquences économiques ou technologiques de l évolution. Article L. 2323-56 du code du travail (ancien article L. 432-1-1) Dans les années 90, la gestion prévisionnelle de l emploi se voit adjoindre le terme de compétence. La gestion des compétences est devenue une obligation légale du chef d entreprise. La GPEC s avère déjà primordiale et incontournable. Adaptation du salarié à l évolution de son emploi : une obligation pour l employeur «Le licenciement pour motif économique d un salarié ne peut intervenir que lorsque tous les efforts de formation et d adaptation ont été réalisés et que le reclassement de l intéressé ne peut être opéré dans l entreprise ou dans les entreprises du groupe auquel l entreprise appartient ( )» Article L. 1233-4 du code du travail (ancien article L. 321-1)
10 fiches conseils pour bégocier négocier la GPEC «L employeur assure l adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, ainsi qu à la lutte contre l illettrisme.» Article L. 6321-1 du code du travail (ancien article L 930-1) 2. Les nouvelles obligations issues de la loi Dans quelles entreprises? Dans les entreprises ou groupes employant au moins 300 salariés. Entreprises de dimension communautaire au sens de l article L. 2341-1 du code du travail. Au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France (1000 salariés dans les états membres de l union européenne). Si un accord de groupe est conclu, les entreprises comprises dans le périmètre de l accord de groupe sont réputées avoir satisfait aux obligations. Thèmes obligatoires Modalités d information et de consultation du CE sur la stratégie de l entreprise La négociation triennale doit porter sur la GPEC mais également sur les modalités d information et de consultation du comité sur la stratégie de l entreprise et ses effets prévisibles sur l emploi et les salaires. Article L. 2242-15 du code du travail Mise en place d un dispositif de GPEC. La négociation doit comporter deux volets : la mise en place du dispositif GPEC et la mise en place de mesures d accompagnement susceptibles de lui être associées, notamment en matière de formation, de validation des acquis de l expérience, de bilan de compétence. Emploi et formation des salariés âgés. Il s agit de négocier sur la mise en place d outils de maintien dans l emploi et de seconde partie de carrière Thèmes facultatifs Mise en place d un accord de méthode. Qualification des emplois menacés par les évolutions économiques ou technologiques. Article R. 2242-16 du code du travail Dispositions relatives au congé de mobilité. 3. Quand négocie-t-on? La première négociation devait être engagée avant le 20 janvier 2008, soit trois ans après la promulgation de la loi. Depuis cette date, les organisations syndicales sont en mesure d imposer l ouverture des négociations, si cela n a pas été le cas. Cette négociation se déroulera tous les trois ans. Article L. 2242-15 du code du travail Où trouver les textes réglementaires : www.legifrance.gouv.fr
Fiche conseil n 2 Les enjeux de la GPEC La GPEC permet de répondre à un certain nombre d enjeux, tant pour les salariés que pour l entreprise : développer une visibilité de l impact des évolutions technologiques, démographiques et économiques sur les métiers (en développement, en tension, sensibles) et les compétences associées ; favoriser une logique de dialogue social et de consensus à froid, pour une gestion préventive des compétences et des mobilités nécessaires ; développer une gestion de tous les âges, en prenant aussi bien en compte l intégration des jeunes que la perspective de carrière des seniors ; rechercher les ajustements à moyen et long terme, en articulant les différents outils de la construction des parcours, de la mobilité et de la formation ; associer les acteurs des branches et des territoires pour assurer les transitions et les progressions professionnelles ainsi que les mobilités réussies. Pour les salariés, la GPEC doit contribuer à plus de visibilité sur leurs parcours professionnels afin de satisfaire leurs aspirations, avec pour enjeux : le développement professionnel (trajectoire et projet ) ; la sécurisation et l employabilité dans et hors de l entreprise ; la visibilité des mutations industrielles, technologiques et des évolutions des métiers ; la reconnaissance promotionnelle aux différents âges de la vie professionnelle ; l utilisation de leurs droits, notamment en matière de formation. Pour l entreprise, la GPEC doit être perçue comme une opportunité pour appréhender au mieux les enjeux : économiques (sauvegarde de la compétitivité ) ; de professionnalisation (adaptation des compétences, reconversion ) ; démographiques dans un contexte d allongement de la vie professionnelle (transmission des compétences, maintien dans l emploi, seconde partie de carrière, recrutement, fidélisation ) ; de visibilité des métiers et des emplois concernés par les évolutions démographiques, en tenant compte de la pénibilité, des pertes de compétences et du maintien dans l emploi des seniors ; technologiques (intégration des nouveaux outils ) ; sociaux et environnementaux (responsabilité sociale, entreprises durables).
Fiche conseil n 3 Une typologie des accords de GPEC Bien que la loi sur la GPEC soit récente, il existe déjà de nombreuses approches de la GPEC. Il ne faut bien sûr pas tomber dans la caricature, un accord de GPEC étant, au final, un compromis entre plusieurs approches. Nous constatons cependant des partis pris très différents. Nous utiliserons ici une distinction en 4 parties : GPEC à froid, GPEC à chaud, logique assurantielle, logique pionnière. 1. GPEC à froid Nous qualifions de GPEC «à froid», l approche de la GPEC consistant à appréhender des problèmes qui n apparaissent pas encore. Il s agit du vrai sens de la GPEC. Les partenaires sociaux tentent d anticiper des problèmes à venir, de se projeter. La GPEC à froid est a priori ce qui devrait se faire, elle n est cependant pas si répandue. 2. GPEC à chaud La GPEC «à chaud» consiste à traiter par le moyen de la GPEC une problématique relativement urgente pour l entreprise. Il peut s agir d un problème structurel qui se pose déjà (gestion des âges par exemple). Le plus souvent, il s agit cependant de traiter une question de sureffectif. Dans ce cas, la GPEC se transforme en un PSE (Plan de Sauvegarde de l Emploi) ce qui n est pas acceptable. 3. Logique assurantielle Nous avons constaté que de nombreux accords n avaient pour ambition que de répondre aux obligations légales. Cela peut sembler être une lapalissade, il s agit cependant d une constatation à approfondir. La GPEC n oblige qu à négocier. Elle a cependant été associée à une obligation pour l entreprise qui pourrait l empêcher de procéder à des licenciements collectifs. Dans ce cadre, beaucoup d entreprises ont mis en place des accords de GPEC «light». Tous les thèmes y sont repris mais en surface. Sur le fond, il n y a pas de réelle gestion prévisionnelle mais, sur la forme, l entreprise a rempli son obligation. Un tel accord de GPEC pose la question de l efficacité. Sans bonnes intentions au départ, à quoi sert la négociation?
4. Logique pionnière Certaines entreprises ont choisi une voie diamétralement opposée. Elles ont utilisé la loi sur la GPEC pour répondre à une question réelle de l entreprise en innovant par rapport aux pratiques courantes. Il s agit souvent d entreprises ayant devancé l obligation légale (accords signés avant 2008) et ayant mis en place des mécanismes sophistiqués : commissions d information stratégique, référentiels de compétences, reconnaissance des métiers La question qui se pose est souvent celle de l efficacité. Au-delà des bonnes intentions, l accord de GPEC est-il efficace? 5. GPEC et PSE Dans le cas où la GPEC a pour objectif principal de réduire les effectifs, les négociateurs sont face à un dilemme : faut-il accepter la négociation et donc programmer la réduction des effectifs? faut-il refuser d entrer dans ce jeu? Il n existe pas de réponse idéale. Les négociateurs doivent cependant se poser deux questions : quelle est la situation réelle de l entreprise et le degré d urgence? quelles dispositions permettront de protéger au mieux les intêrets des salariés? Les salariés seront d autant plus protégés que les délais sont longs et les dispositifs consistants. A ce titre, l articulation bilan de compétence puis congé de mobilité peut être la voie la plus efficace. Il s agit là de GPEC, pas de PSE
Fiche conseil n 4 Les acteurs de la GPEC Comment renforcer le poids de négociation des salariés? 1. Qui sont les partenaires de la négociation? La négociation d un accord GPEC obéit aux règles de droit commun de la négociation collective. Lorsque la négociation a lieu au niveau de l entreprise, elle suppose l existence d un délégué syndical au moins. La loi répartit clairement les rôles. La GPEC relève de la négociation collective d entreprise (ou de groupe). Elle est donc du ressort des organisations syndicales. Par ailleurs, l accord de GPEC définit les modalités d information du comité d entreprise et doit faire l objet d une information/ consultation auprès de ce même comité. Ainsi, le comité d entreprise doit être consulté sur toute question intéressant l organisation, la gestion et la marche générale de l entreprise, et sur toute mesure de nature à affecter ses modalités de fonctionnement. 2. Liaison avec le comité d entreprise L information et la consultation du comité d entreprise sur le projet d accord n est pas une simple formalité Le comité émettra des observations qui pourront être prises en compte par les organisations syndicales. Il ne faut pas oublier que c est au sein du comité d entreprise que les informations économiques sont les plus pertinentes. Rappelons que le comité peut se faire assister d un expert comptable pour différentes missions et que la stratégie de l entreprise, si elle n est pas entièrement révélée par l employeur, pourra être dévoilée par une expertise pertinente. Les informations que le comité détient et les observations de l expert pourront permettre aux négociateurs directs (les délégués syndicaux) de mieux cerner certains éléments prévisionnels et ainsi mieux comprendre les tenants et aboutissants de la négociation. La négociation sur la GPEC impacte également le plan de formation de l entreprise et le comité reste étroitement lié à la mise en œuvre du plan de formation Il est donc essentiel, dans la négociation comme dans le suivi, que les organisations syndicales puisent les informations nécessaires auprès de la commission formation lorsqu elle existe (obligatoire dans les entreprises de 200 salariés et plus).
3. Comment s y prendre? Il est nécessaire d articuler les rôles du comité et des organisations syndicales. L objectif n est pas de transformer le CE en négociateur mais d enrichir le contenu des négociations. Plusieurs voies possibles : partir d un diagnostic partagé. Le CE est à même, au travers des expertises (libres, examen annuel des comptes, comptes prévisionnels ) de participer à l élaboration du cadre de la GPEC. Il serait donc bénéfique de mettre en place un processus d information/participation au début des négociations ; informer le CE tout au long de la négociation ; mettre en place un groupe restreint au niveau du comité pour suivre les négociations. 4. Conclusion Il est important pour une négociation efficace de partir sur des informations économiques fiables et une stratégie à peu près identifiée. Le comité d entreprise est l interlocuteur principal de l employeur au niveau économique. De nombreuses obligations pèsent sur l entreprise en matière d information; et plus important encore, le comité d entreprise peut s adjoindre les services d un expert de son choix pour analyser les comptes chaque année Il est donc bien évident que certaines informations détenues par les représentants du personnel pourront être très utiles à la négociation.
Fiche conseil n 5 Travailler sur les vrais enjeux de l entreprise Sans le «pourquoi», le «comment» devient superflu La GPEC est une négociation profondément stratégique puisqu elle concerne l anticipation au niveau de l emploi des décisions stratégiques prises par l entreprise. 1. Problématique Stratégie de l entreprise Adaptation des ressources L expérience montre que la stratégie de l entreprise est rarement clairement définie dans la négociation. Les entreprises se replient souvent derrière la difficulté, voire même l impossibilité de mettre au point une stratégie pluriannuelle. Or, si l on ne discute pas du «pourquoi», le «comment» a très peu de sens. Les données actuelles montrent que, malheureusement, peu d accords de GPEC se révèlent réellement stratégiques. 2. Comment agir La négociation doit avant tout définir clairement les enjeux de la GPEC. L entreprise doit faire connaitre sa stratégie. Si la communication de cette stratégie est défaillante, le CE ou les négociateurs peuvent, par l intermédiaire de questions posées à l employeur, cerner les réels enjeux de la négociation. Le fait de poser les questions peut permettre : d acter les conditions de départ de la négociation (cela se rapproche finalement d un cahier des charges). Il sera au final possible aux négociateurs de déterminer si l accord de GPEC répond correctement aux enjeux. Sinon ils pourront le contester particulièrement en mettant en avant le manque de moyen (voir fiche 7) ; d orienter la négociation vers les vrais enjeux de l entreprise et les besoins des salariés. Les questions et les réponses faites par l employeur doivent figurer sur un procès verbal officiel du comité d entreprise. Elles peuvent être utilisées par la suite (contestation de l accord ou demande de renégociation).
3. Grille d analyse de la stratégie Il appartient aux négociateurs de bien décrypter la stratégie de l entreprise. Cette stratégie peut se détecter par les différentes réponses aux questions : Les prix La stratégie de l entreprise est-elle basée sur? Les coûts (baisser les coûts vis-à-vis de la concurrence), standardisation Différenciation : stratégie qualité Les produits La stratégie de l entreprise vise-t-elle? La spécialisation sur un type de produit ou de service La diversification sur plusieurs segments de marché Les ressources (humaines et techniques) : L entreprise va-t-elle privilégier? Les ressources internes ; Les ressources externes (externalisation de certaines fonctions) Le mode de développement L entreprise va-t-elle choisir? La croissance interne (sur ses propres emplois et investissements) La croissance externe (rachat de concurrents ou partenariats) 4. Les questions à poser dès le départ (négociation d un nouvel accord ou évaluation d un accord existant) En gardant en tête les orientations stratégiques vues dans la partie précédente, les négociateurs doivent poser des questions visant les points suivants : La stratégie de l entreprise : Axes de développement à trois / cinq ans Quel est le cœur de métier? Quel est le positionnement sur le marché (va-t-il changer)? Comment fonctionne la concurrence? Quels sont les résultats de l entreprise? Résultats économiques et financiers Analyse des forces et faiblesses de l entreprise dans les grandes fonctions et secteurs : recherche et développement, organisation, marketing, commercial, production, ressources humaines, finances. Quels sont les besoins d évolution de ces différentes fonctions?
Impact sur les métiers : Va-t-il falloir adapter l organisation? Existe-t-il des nouvelles technologies à développer? Quelles sont les compétences clés à favoriser? Existe-t-il un défi spécifique pour les salariés de plus de 45 ans (conditions de travail ou formation)? Plan de GPEC : Rapprochement avec les valeurs, la culture de l entreprise Schéma d organisation à moyen terme Identification des métiers sensibles et stratégiques Analyse du besoin de GPEC qualitative Analyse du besoin de GPEC quantitative 5. Le mode de développement choisi par l entreprise Impact limité sur l emploi maintien des compétences clés possibles restructurations liées à la croissance externe mobilité professionnelle et géographique Internalisation Augmentation des ressources l entreprise a besoin d augmenter son emploi interne possibilité de gérer les carrières et le recrutement risques d externalisation Croissance externe Croissance interne Danger pour l emploi réduction d emploi besoin de nouveaux métiers liés à l organisation Externalisation Stratégie contradictoire perte de compétences rapport entre interne et externe La GPEC se fonde sur la stratégie de l entreprise. Cette stratégie est ici représentée de façon caricaturale pour permettre de s orienter. Il est bien clair que les stratégies d externalisation sont complexes en termes de GPEC. Elles orientent dans deux directions : - réduction d emploi pour les activités externalisées ; - besoin de compétences pour les activités centrales.