Remerciements Nos plus sincères remerciements à : Tourisme Québec Commission canadienne du tourisme Développement économique Canada Secrétariat à la Capitale-Nationale Centres locaux de développement de la région touristique de Québec Conférence régionale des élus de la Capitale-Nationale Ville de Québec pour leur appui au développement de l offre et à la mise en marché de la région touristique de Québec. Prologue Les données contenues dans le présent document ne représentent qu une portion de toute l information compilée et utilisée pour réaliser le Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 de la destination touristique de Québec. Vous trouverez sur le site Internet de l Office du tourisme de Québec (www.regiondequebec.com) de nombreuses données et informations statistiques concernant nos marchés, nos clientèles et l offre régionale. Nous vous invitons à consulter régulièrement le site Internet de l Office puisque les données y sont mises à jour de façon continue.
Chers membres et partenaires, L Office du tourisme de Québec est heureux de vous présenter le Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 de la destination touristique de Québec. Il s agit de la première planification stratégique depuis Québec : Destination internationale 2020 qui est la vision touristique partagée par la région de Québec pour notre destination. À ce titre, les chantiers de Québec : Destination internationale 2020 orientent les stratégies de développement et de la mise en marché de ce plan. Ce plan est celui de toute la région touristique de Québec, celui des membres de l industrie touristique régionale, celui des partenaires régionaux mais aussi celui des citoyens ambassadeurs. Il servira donc de cadre de référence à chacun, ses stratégies orienteront le développement et l organisation d activités et de services dans la destination, ainsi que leur mise en marché. Cette entreprise collective induit une gouvernance nouvelle du développement touristique où tous les acteurs sont appelés à jouer un rôle constructif et à assumer leur part de responsabilité. Les résultats de la destination touristique de Québec seront le fruit de nos efforts communs et de notre persévérance. Nous remercions l ensemble des personnes qui ont contribué à l élaboration de ce plan, particulièrement l équipe de l Office du tourisme de Québec. André Roy Directeur Pierre Tremblay Président
Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 Table des matières 1 Introduction... 6 2 Bilan de la performance de la destination... 11 3 Objectifs de destination... 23 4 Gouvernance régionale et financement... 29 5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016... 33 6 Développement de l offre... 41 7 Mise en marché... 53 8 Conclusion... 77 5
1 Introduction Le Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 constitue une étape vers l objectif 2020. Il est marqué par un virage nouveau qui est celui d organiser les stratégies de développement de l offre, de la mise en marché et de l accueil selon les chantiers retenus dans Québec : Destination internationale 2020. Cette nouvelle planification sera suivie de celle pour la période 2017-2019, qui sera la dernière ligne droite avant 2020. C est en ce sens que les stratégies qui suivent ont été déterminées, c està-dire comme une étape nouvelle vers un objectif nouveau qui est d inscrire durablement la région touristique de Québec comme un incontournable du circuit touristique mondial. Le présent plan correspond à la première planification stratégique mise en place depuis l annonce publique faite en avril 2012 de Québec : Destination internationale 2020. Aussi, pour respecter les nouvelles orientations d affaires inscrites dans Québec : Destination internationale 2020, des changements devront s opérer dans nos façons collectives de procéder. Ces changements s inscrivent déjà dans la planification qui suit. Ils se concrétiseront dans les plans d action annuels qui résulteront de cette planification. 6
INTRODUCTION Introduction Ce plan est également en adéquation avec le projet de Plan stratégique 2014-2018 de la Ville de Québec (version synthèse). En effet, la vision et les orientations stratégiques du plan de la Ville ont été considérées dans la rédaction du présent plan. Le Plan stratégique de la Ville de Québec souligne notamment, parmi les attributs d une ville attrayante, les caractères nordique et culturel de Québec, ce qui se décline dans les stratégies présentées dans les pages qui suivent. Pour soutenir le dynamisme et la prospérité de la ville, ce même plan encourage le développement d «une offre touristique accrue et diversifiée». Les objectifs correspondant à cette dernière orientation, décrits dans le plan de la Ville, sont ceux qui ont été retenus pour le développement de l offre et de la mise en marché de l ensemble de la destination touristique de Québec, ville et région. Une parfaite appropriation de ce plan par la région passe également par les citoyens. En ce sens, ceux-ci devront être sensibilisés par les acteurs locaux, dont les municipalités, afin de devenir de parfaits ambassadeurs pour la destination. Il devra en être ainsi notamment, et prioritairement, pour les chantiers fleuve et hiver, où les citoyens auront une place à occuper en tant que premiers consommateurs des produits proposés. Les visiteurs, quant à eux, seront invités à partager des expériences distinctives portées par la population locale. Le Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 est celui de toute la région touristique de Québec. À ce titre, ce plan sera sous la responsabilité de l ensemble des partenaires régionaux, dont l Office du tourisme de Québec, qui assurera un leadership mobilisateur. 7
Introduction Rôle du plan stratégique 2014-2016 pour la région touristique de Québec Ce plan est appelé à devenir un guide stratégique pour l ensemble des intervenants touristiques. Il vise une cohésion des efforts de l industrie touristique de la région de Québec par l orientation du développement de l offre et de la mise en marché vers des objectifs de destination communs, à la fois réalistes et ambitieux. Avec la collaboration de tous les intervenants de la région concernés par le tourisme (membres de l Office du tourisme de Québec, gouvernements, promoteurs, autorités municipales, etc.), ce plan contribuera à l atteinte d objectifs fixés pour faire rejaillir ces retombées sur l ensemble de la destination. L Office du tourisme de Québec, en tant qu association touristique régionale et maître d œuvre du plan stratégique, assumera un rôle de leadership afin d assurer la mise en place d actions précises. Toutefois, l Office, comme organisation, sera confronté à de grands défis au cours des trois prochaines années : - revoir les façons de faire en vente, marketing et communications; - sécuriser et développer les sources de revenus; - profiter pleinement des nouvelles technologies et, ce faisant, bonifier l expérience des clients et tirer profit de la masse de données auxquelles nous avons maintenant accès grâce à la révolution du numérique; - développer davantage l intelligence d affaires. Non seulement ce plan intègre, plus que jamais en synergie, les dimensions développement de l offre et mise en marché, mais il fait une place à l importance de l accueil et de l accès à l information pour les touristes au cours de leur séjour dans la région. L Office a amorcé un virage important en cette matière au cours de 2012 et entend continuer à favoriser le développement de notre industrie par un enrichissement de l expérience client. 8
Ce plan s inscrit directement et parfaitement dans le suivi des travaux du forum Québec : Destination internationale 2020. Il fait siennes les priorités établies lors de cet exercice, soit le développement et la mise en marché accrus de l hiver et du fleuve, tout en ne délaissant pas l histoire et la culture de Québec, qui constituent l ADN de notre destination et qu il faut également renforcer. Enfin, le plan reconnaît l importance du tourisme d affaires pour la région et propose des stratégies de développement et de mise en marché qui devront nous permettre non seulement de maintenir notre place dans cet environnement archi-concurrentiel, mais également de développer davantage le secteur des congrès et réunions d affaires. Pour ce faire, la nouvelle force de vente unifiée sera mise à profit de manière optimale. 9
Carte de la région touristique de Québec Saint-Titedes-Caps SAGUENAY (Chicoutimi) (Chicoutimi) CÔTE-DE-BEAUPRÉ MontMontSainte-Anne Sainte-Anne Saint-Ferréol- JACQUES-CARTIER les-neiges Saint-Joachim 175 175 Sainte-Annede-Beaupré Station Station touristique touristique Stoneham Stoneham Rivière-à-Pierre 371 371 PORTNEUF Station Station touristique touristique Duchesnay Duchesnay Saint-Gabrielde-Valcartier Lac Saint-Joseph 367 367 Saint-Raymond Saint-Léonardde-Portneuf 367 367 354 354 365 365 Sainte-Christined'Auvergne Saint-Gilbert Saint-Alban Saint-Thuribe Notre-Damede-Portneuf DeschambaultGrondines 40 40 Lac-Beauport Shannon 369 369 Ste-Catherine-dela-Jacques-Cartier QUÉBEC 367 367 Saint-Augustinde-Desmaures 369 369 73 73 371 371 40 40 L AncienneLorette Beaupré 138 138 Saint-François Sainte-Famille ÎLE D'ORLÉANS 360 L'Ange- 360 Gardien Boischatel 573 573 Lac Sergent Saint-Jean 368 368 Saint-Pierre Saint-Laurent 132 132 Sainte-Pétronille Lévis 20 20 358 358 175 175 Pont-Rouge 358 358 Portneuf Saint-Marcdes-Carrières Cap-Santé 354 354 Saint-Casimir Fossambaultsur-le-Lac Saint-Basile Saint-Ubalde Sainte-Brigittede-Laval.. Stoneham-etTewkesbury Château-Richer Lac-Delage Neuville 40..40 138 138 Donnacona uve Fle t uren - La t n 132 132 Sai 132 132 20 20 312 171 171 73 73 0 4 8 16 km 1 km = 0.6 mi 10
2 Bilan de la performance de la destination 11
Faits saillants de l étude sur l expérience des touristes à Québec (2011-2012) Les données présentées dans le bilan qui suit sont les données disponibles les plus récentes. Volume de touristes (4 697 358) Provenance des touristes (Résultats pondérés avec les données CITIES 2012 - Statistique Canada) 9 % 9 % 9 % 73 % Source : Sondage annuel sur l expérience des touristes, OTQ 2011-2012 Motifs de visite touristique Motifs des voyages (% par rapport au nombre total de touristes dans la région) (2012) 43 % 27 % 31 % 25 % 10 % 14 % 15 % 22 % 43 % 55 % 51 % 46 % 4 % 4 % 3 % 7 % 12 Source : Statistique Canada, compilation OTQ 2014
Portrait du séjour des touristes La visite du Vieux-Québec demeure l expérience majeure pour les touristes, été comme hiver 13 Source : Sondage annuel sur l expérience des touristes, OTQ 2011-2012
Faits saillants de l étude sur l expérience des touristes à Québec (2011-2012) Portrait du séjour des touristes Note : Le sondage a été effectué dans les établissements hôteliers de la région de Québec. 14 Source : Sondage annuel sur l expérience des touristes, OTQ 2011-2012
Appréciation de l expérience : - Ils ont adoré leur séjour dans la région (note sur 10 : 8,7; 59 % ont donné une cote de 9 ou de 10) - La beauté de la ville, son cachet, les paysages et points de vue, la sécurité des visiteurs, le caractère francophone ainsi que le passé historique et patrimonial de Québec sont particulièrement appréciés des touristes - Toutefois, la facilité de déplacement dans la région, le nightlife et plus particulièrement la signalisation routière et l état des routes obtiennent de moins bons résultats - 8 touristes sur 10 ont l intention de revenir d ici 2015-86 % pensent certainement recommander un séjour dans la région de Québec à des parents ou amis - 70 % des touristes mentionnent que l information trouvée sur le site de l Office a influencé leur séjour 15 Source : Sondage annuel sur l expérience des touristes, OTQ 2011-2012
Demande américaine (tous motifs) Baisse de 227 000 touristes depuis 2006 (- 35 %) Nombre de touristes américains par destination (2006 à 2012) 16 Source : Statistique Canada, CITIES (2006-2012)
Demande d outre-mer (tous motifs) Retour au résultat de 2006 Nombre de touristes d outre-mer par destination (2006 à 2012) 17 Source : Statistique Canada, CITIES (2006-2012)
Performance du tourisme d affaires Évolution des nuitées et dépenses en tourisme d affaires Part de marché des dépenses en tourisme d affaires Les données ultérieures à 2010 ne sont pas comparables car il y a eu un changement méthodologique à partir de 2011. À ce jour, seules sont disponibles les données 2011, donc il n y a pas de comparaison possible entre les données de la nouvelle méthodologie. 18 Source : Statistique Canada, CITIES (2006-2010)
Performance hôtelière Évolution mensuelle du taux d occupation 19 Source : Institut de la statistique du Québec, compilation OTQ
Performance des attraits Évolution de l achalandage des sites et attraits (000 ) (Échantillon de 50 sites et attraits) 20 Source : OTQ, Division Stratégie, planification et développement
Produits touristiques Cycle de vie des produits touristiques de la région de Québec 21
Produits touristiques POSITION CONCURRENTIELLE DES produits touristiques de la région de Québec 22
3 Objectifs de destination 23
3.1 Objectifs généraux En concordance avec les travaux et les chantiers du forum Québec, destination internationale 2020, ce Plan de développement de l offre et de la mise en marché propose des objectifs généraux pour les années 2014 à 2016. Pour s assurer d atteindre ces objectifs, des gestes concrets doivent être posés dès la première année d entrée en vigueur du plan, et ce, tant au chapitre du développement de l offre que de la mise en marché de la destination. 1 er objectif Faire du développement et de la commercialisation de l offre hivernale une priorité. Celle-ci devra se refléter concrètement dans les programmes et la stratégie de développement de l offre ainsi que dans les stratégies de mise en marché et, conséquemment, dans les affectations budgétaires du développement et de la mise en marché. 2 e objectif L Office du tourisme de Québec devient une référence en matière de mise en marché, notamment en misant sur les nouvelles technologies et en s arrimant davantage à l intelligence d affaires. 3 e objectif S assurer que la région adhère au plan et contribue à son financement, tant en ce qui a trait au développement de l offre qu à la mise en marché. 24
3.2 Objectifs tactiques Le Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 propose des objectifs qui sont directement en lien avec les orientations stratégiques proposées. L Office du tourisme possède, en partie ou en totalité, des leviers qui lui permettent de mettre en place des plans d action afin d atteindre certains de ces objectifs. Toutefois, l atteinte de la plupart des objectifs de ce plan dépend de facteurs (économiques, politiques, etc.) et d intervenants (Ville de Québec, Secrétariat à la Capitale-nationale, DEC, Aéroport international Jean-Lesage de Québec, ministère du Tourisme, Administration portuaire de Québec, Centre des congrès, hôtels, membres, les CLD, etc.) sur lesquels l OTQ ne peut agir qu en partie. En plus de consentir une partie des ressources requises, il doit ici jouer son rôle de leader de l industrie en travaillant à combiner les efforts et les ressources des différents acteurs concernés. Ces objectifs sont regroupés dans la colonne «Objectifs de destination». Objectifs 1. Augmenter la notoriété de la destination, évaluée par un baromètre sur la notoriété 2. Augmenter le nombre de visites dans les attraits (intérieurs et extérieurs combinés) 3. Augmenter le nombre de croisiéristes de 2014 à 2016 4. Augmenter le nombre de visiteurs provenant de l extérieur du Canada 5. Augmenter le nombre de nuitées congrès de 2014 à 2016 6. Augmenter le nombre de chambres vendues de 2014 à 2016 7. Augmenter le nombre de visiteurs durant la période hivernale 25
3.2 Objectifs tactiques Un argumentaire des objectifs ci-dessous est disponible sur demande. 1 Augmenter la notoriété de la destination, évaluée par un baromètre sur la notoriété La notoriété de la destination L intérêt à visiter Deux étapes de mesure : la première réalisée en janvier 2012 par IPSOS et la deuxième à l automne 2016 Ces évaluations seront réalisées sur les marchés extérieurs prioritaires ciblés dans le PDOM 2014-2016, à savoir le reste du Canada, le nord-est des États-Unis (New York et Boston) ainsi que la France Augmentation de la notoriété spontanée de 5 % Augmentation de l intérêt à visiter la destination de 2 % 2-A B Augmenter le nombre de visites dans les attraits (intérieurs et extérieurs combinés) Performance relative par rapport à la fréquentation moyenne des attraits de la province de Québec Selon les données de l Échotourisme Statistique Selon les données de fréquentation estivale des attraits membres de la Société des attractions touristiques du Québec (SATQ) + 6 % d augmentation d ici la fin de 2016 Performance supérieure à la performance moyenne des autres régions du Québec 3 Augmenter le nombre de croisiéristes de 2014 à 2016 Selon les données fournies par l Administration portuaire de Québec + 20 % du nombre de croisiéristes en escale + 15 % du nombre de croisiéristes en turnaround 26
4-A B Augmenter le nombre de visiteurs provenant de l extérieur du Canada Performance relative par rapport aux autres destinations urbaines canadiennes Évaluation réalisée par l étude de clientèles à destination et validée par l enquête «CITIES» précédente Évaluation réalisée à l aide de l enquête «CITIES» sur les grandes régions urbaines + 6 % d augmentation d ici la fin de 2016 La performance de la région de Québec devra être supérieure à la performance moyenne des autres destinations urbaines canadiennes. 5 Augmenter le nombre de nuitées congrès de 2014 à 2016 Évaluation réalisée à l aide de l enquête «CITIES» sur les grandes régions urbaines + 6 % d augmentation d ici la fin de 2016 6-A B C Augmenter le nombre de chambres vendues de 2014 à 2016 Performance relative par rapport aux autres régions du Québec Performance relative par rapport aux autres destinations urbaines canadiennes Chambres vendues selon les données de l Institut de la statistique du Québec Chambres vendues selon les données de l Institut de la statistique du Québec Chambres vendues selon les données de Hospitality Valuation Services (HVS) des hôtels faisant partie des bannières + 6 % d augmentation d ici la fin de 2016 La performance de la région de Québec devra être supérieure à la performance moyenne des autres régions du Québec. La performance de la région de Québec devra être supérieure à la performance moyenne des autres destinations urbaines canadiennes. 7-A B Augmenter le nombre de visiteurs durant la période hivernale Augmenter la proportion du nombre de visiteurs en hiver Évaluation réalisée à l aide de l enquête «CITIES» Évaluation réalisée à l aide de l enquête «CITIES» + 9 % d augmentation d ici la fin de 2016 Devra être supérieure à 19 % de part de marché (CITIES 2011). 27
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4 Gouvernance régionale et financement 29
4 Gouvernance régionale et financement 4.1 Constats En 2012, la vision 2020 et cinq chantiers prioritaires ont été adoptés par les membres de l OTQ et l ensemble des partenaires régionaux, à la suite d un forum de consultation publique, comme étant la vision touristique 2020 de la région de Québec. En 2013, deux études préparées par des ressources externes ont été rendues publiques. Elles visaient à : - faire de Québec une capitale internationale du tourisme hivernal; - développer le potentiel touristique du fleuve. Le Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 de la destination touristique de Québec détermine les premières stratégies établies autour de six axes d intervention, en vue d atteindre la vision 2020. - L ampleur et la complexité des projets qui découlent de ces stratégies, notamment en termes de gouvernance régionale et de financement, impliquent une participation concertée des pouvoirs publics et une coordination des leviers financiers. L OTQ ne peut réaliser seul les projets qui découlent de la vision 2020 et la situation actuelle rend leur réalisation aléatoire. 30
4.2 Enjeu Pour concrétiser la vision 2020 de la région touristique de Québec, l OTQ doit avoir plus qu un consensus régional, elle doit obtenir un engagement clair de la part de ses partenaires quant à la réalisation des projets prioritaires. 4.3 Stratégie L OTQ, de concert avec la Ville de Québec, doit conclure avec les joueurs clés une entente de partenariat financier touristique et de gouvernance qui détermine les projets majeurs qui devront être réalisés d ici 2020 et convenir des contributions financières respectives de chacun, permettant ainsi d assurer leur réalisation. Outre l OTQ et la Ville de Québec qui proposeront l entente, les joueurs clés sont : Tourisme Québec, Secrétariat à la Capitale-Nationale, MCCQ, CCNQ, DEC, Administration portuaire de Québec, Chambre de commerce, CRE, les CLD et MRC de la région touristique de Québec, Portneuf, Jacques-Cartier, Côte-de-Beaupré, Îled Orléans, Tourisme Wendake, QI Créneau Accord en tourisme et Tourisme Charlevoix. 4.4 Une entreprise collective L OTQ a développé, avec ses membres et ses partenaires, une vision ambitieuse qui est celle de la région touristique de Québec. On peut parler d une entreprise collective qui aura comme principales retombées le développement de l industrie touristique et celui de la grande région de la Capitale-Nationale. L entente de partenariat financier touristique 2020 permettra de concrétiser cette vision collective autour de projets majeurs qui deviendront des points marquants du «virage produit» qu a entrepris l OTQ en 2010, à la suite de l adoption de son nouveau cadre de gouvernance. 31
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5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016 33
5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016 5.1 Vision stratégique du plan 2014-2016 Dans la perspective de la vision 2020, la région de Québec occupe une place de plus en plus importante dans le circuit touristique mondial. Un développement intégré et une mise en valeur novatrice renforcent ses acquis et son attractivité. Elle maintient sa place sur les marchés québécois, canadien et international, elle mise plus et mieux sur ses atouts distinctifs pour augmenter sa notoriété à l international et développer sa compétitivité face à la concurrence. 5.2 Orientations stratégiques Orientation n o 1 Mettre l hiver au cœur des stratégies de développement de l offre et de mise en marché de la région touristique de Québec L Office du tourisme et l ensemble des intervenants touristiques et politiques concernés s entendent pour faire du développement de l offre touristique hivernale et de sa mise en marché la priorité de l Office du tourisme et de la région au cours des prochaines années. En effet, le rapport de la Chaire de tourisme Transat sur la définition du produit touristique hivernal de calibre international à Québec affirme sans détour que «Québec a tout pour performer en tant que destination hivernale de calibre mondial». Cette orientation devra être soutenue par des gestes et des appuis concrets de la part de l Office, dont : la priorisation des produits hivernaux dans les différents programmes et stratégies de développement de l offre; le déplacement des budgets vers la promotion de l hiver. Orientation n o 2 Développer l offre et la mise en marché en mettant en valeur les atouts distinctifs de la destination pour faire de Québec une destination culturelle animée à longueur d année afin qu elle puisse atteindre le statut de véritable destination internationale 34
Le produit «Québec, destination culturelle animée à longueur d année» représente l ADN de Québec. Les volets histoire, patrimoine, culture et art de vivre constituent les motifs principaux de visite à Québec pour près de 65 % des visiteurs. Ce sont ces caractéristiques de Québec qui lui permettent de prétendre qu elle est une destination «unique» en Amérique du Nord et qui exigeront des efforts et des investissements si Québec veut maintenir son avantage concurrentiel. Le problème de la baisse de fréquentation des attraits payants trouve un écho dans cette deuxième orientation qui veut optimiser le développement et la mise en marché de produits touristiques majeurs comme les grands musées, les sites historiques (Citadelle, etc.) et les attraits familiaux (Village Vacances Valcartier, Aquarium, Méga Parc des Galeries de la Capitale). De plus, l offre touristique au regard du produit «fleuve» découle en bonne partie du développement des atouts distinctifs de Québec que sont l histoire, le patrimoine, la culture et l art de vivre. Il faudra donc poursuivre les efforts et les investissements pour que Québec consolide et développe sa position de destination pour les croisières internationales et amorcer les démarches pour le développement et l implantation des croisières fluviales sur le Saint-Laurent. Autre atout distinctif, Québec propose une offre nature, aventure et plein air attractive et distinctive, et ce, à proximité d un centre-ville riche en patrimoine. Des efforts doivent cependant être réalisés afin d assurer un réel développement de produits phares et complémentaires, pour la destination. Enfin, la trame événementielle hivernale et l animation urbaine constituent des composantes centrales de l offre hivernale. Cette deuxième orientation et les stratégies qui seront mises de l avant pour la réaliser sont tout à fait complémentaires et cohérentes avec la première orientation. 35
5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016 Orientation n o 3 Orienter les investissements dans le développement de l offre et la mise en marché vers les marchés et les clientèles à haut retour sur l investissement Le Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 propose plusieurs objectifs qui, pour être atteints, devront être appuyés par des stratégies et des plans d action développés à partir de l intelligence d affaires, et qui sont résolument orientés vers les clientèles et les marchés qui offrent notamment un haut rendement sur les investissements. Ces marchés sont, par ordre d importance : Les États-Unis : ce marché représente une priorité en raison de l intérêt marqué des Américains du Nord-Est (y compris la région Mid-Atlantique) pour l offre touristique de Québec, de leur profil de dépenses moyennes élevé et de la masse critique qu ils représentent. De plus, les touristes provenant de cette région ont pour la plupart accès à des liaisons aériennes directes (New York, Philadelphie et Washington l été) ou peuvent généralement se rendre à Québec par la route en moins d une journée. La France et l Europe francophone : les touristes français représentent toujours plus de 50 % des touristes européens à Québec, malgré la situation économique difficile que vit actuellement la France. La région dispose d avantages concurrentiels indéniables sur ces marchés (langue, culture dont la culture autochtone, grands espaces et villégiature). Les marchés affaires, en particulier le reste du Canada, les marchés internationaux et les États-Unis : les clientèles de réunions et de congrès possèdent un profil de dépenses supérieur et le croisement tourisme d agrément tourisme d affaires peut représenter une opportunité des plus intéressantes pour la destination. 36
Source : Statistique Canada CITIES (2012) D autres marchés outre-mer offrant un bon potentiel, soit l Allemagne, la Grande-Bretagne, l Australie et le Brésil : Ces marchés représentent des marchés émetteurs intéressants pour la région de Québec en raison de leur taille, de leur économie et de la propension des clientèles qui y résident à faire des voyages long-courriers. Orientation n o 4 Maintenir la fréquence des visites et l attractivité du produit auprès des clientèles de proximité afin de protéger les parts de marché de la région de Québec Le marché québécois représente 73 % des visites à Québec, 60 % des nuitées et 53 % des dépenses touristiques. Même si ces clientèles de proximité ne sont pas celles qui offrent le profil de dépenses le plus élevé, il n en demeure pas moins qu elles constituent le pain et le beurre de l industrie touristique de Québec, particulièrement en période hivernale. Or, avec la priorité accordée à l hiver dans le présent plan, le marché québécois demeure un incontournable. L accent sera toutefois mis sur la multiplication des occasions de venir à Québec pour de courts séjours, que ce soit pour un événement, une exposition, un voyage de ski, un week-end entre amis ou tout simplement pour une escapade romantique. Il faudra donc proposer tout au long de l année aux clientèles du Québec des occasions de visiter la région de Québec qui répondent précisément à leurs besoins et à leurs attentes. Orientation n o 5 Mettre l accueil, l information touristique ainsi que le marketing numérique au cœur des stratégies et de l expérience des visiteurs, et ce, avant, pendant et après leur séjour Volet accueil et information Le virage récemment entrepris en accueil et information touristique continuera d être fondé sur la volonté d amener, de différentes façons, l information vers le visiteur plutôt que d obliger celui-ci à aller vers un centre de services. L ensemble du personnel de première ligne (multiplicateurs-membres, partenaires touristiques 37
5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016 et citoyens) sera de plus en plus appelé à jouer un rôle concret, permettant ainsi d augmenter positivement l incidence des actions en accueil et information. Par exemple, des mesures seront mises en œuvre pour encourager les citoyens à jouer un rôle d ambassadeurs auprès des visiteurs. L Office assumera son rôle de leadership dans le soutien et la formation de ce personnel de première ligne. Volet marketing numérique Le marketing en ligne permet d élaborer des stratégies de mise en marché plus fines, axées sur les comportements d achat des consommateurs tout au long du processus de planification, d achat de leur voyage et d échanges avec leurs connaissances (réelles et virtuelles) après le voyage. De plus, les différents outils d analytique permettent de mieux mesurer les retombées du marketing en ligne. Enfin, l utilisation des médias sociaux permet de poursuivre la conversation avec les clientèles au-delà de la diffusion initiale dans les médias traditionnels. La technologie, plus particulièrement l Internet de séjour, permettra d améliorer l expérience client et d augmenter la fréquentation des établissements touristiques. Enfin, le marketing en ligne permettra d amasser des données d une grande valeur (big data), ce qui permettra de dresser un profil plus précis des visiteurs et, partant de là, de raffiner l intelligence d affaires de l Office du tourisme. 38
5.3 Conditions de succès Afin d atteindre les objectifs de destination présentés à la section 3 et d élaborer des stratégies gagnantes qui s inscrivent dans les orientations stratégiques (section 4), il importe de déterminer clairement des conditions de succès. Ces conditions ont trait à la gouvernance, aux effets de levier recherchés et à l intelligence d affaires. Un bon leadership sera essentiel à l atteinte des objectifs de ce Plan de développement de l offre et de la mise en marché 2014-2016 de la destination touristique de Québec. Une fois celui-ci adopté, tous les acteurs impliqués dans l industrie touristique régionale devront permettre au Conseil de l Office et à ses comités de travail de veiller à la réalisation des plans d action qui découlent de ce plan. Pour ce faire, le Conseil et la direction de l Office devront s assurer de l utilisation optimale des ressources humaines et financières, et ce, conformément aux orientations stratégiques présentées ci-dessus. 1 re condition : utiliser pleinement les effets de levier et les partenariats En cette période où la recherche de ressources financières est une préoccupation de tous les instants, l Office doit plus que jamais s assurer de mettre de l avant des stratégies qui font le plein de ressources grâce aux effets de levier qui lui sont accessibles, notamment par les revenus de la taxe sur l hébergement. Ces derniers revenus doivent être conjugués à ceux des principaux partenaires publics et privés afin que la région touristique de Québec puisse bénéficier de programmes de développement et d un plan de mise en marché qui lui permettront d atteindre ses objectifs. De plus, sur les marchés extérieurs et long-courriers, l Office et la région ont tout intérêt à s associer à d autres partenaires tels Tourisme Québec, DEC, Tourisme Montréal, d autres ATR du Québec et la Commission canadienne du tourisme. 39
5 Vision et orientations stratégiques 2014-2016 2 e condition : développer une culture entrepreneuriale en tourisme Le tourisme est une industrie qui ne peut croître sans le développement d une véritable culture entrepreneuriale et d une professionnalisation du secteur. Pour l ensemble des acteurs, privés ou publics, cette culture doit se traduire par le goût d innover et d améliorer constamment la qualité et l expérience des clients. Le développement de l industrie passe également par l implication de la population, des regroupements d affaires et par des investissements privés. Dans la région de Québec, la majorité de ceux-ci proviennent du secteur public. Il faut que l entreprise privée consacre également les ressources requises pour développer les produits touristiques et en faire une mise en marché adéquate. Enfin, l Office du tourisme devra également faire du développement de cette culture entrepreneuriale une priorité de tous les instants s il veut exercer efficacement son leadership et jouer son rôle grandissant d initiateur et d accompagnateur des entreprises et promoteurs touristiques. 3 e condition : développer encore davantage l intelligence d affaires L Office est depuis plusieurs années un chef de file en matière d intelligence d affaires. Son personnel amasse, année après année, des données d une grande pertinence afin de mesurer l évolution du tourisme de la région et de mieux orienter sa mise en marché et son développement. Toutefois, un défi demeure : l Office devra adapter davantage l intelligence d affaires aux décisions et aux stratégies de ce plan. Cette exigence s applique à tous les niveaux de l organisation : équipe de recherche, spécialistes de la publicité et du marketing électronique, équipe de vente, etc. De plus, le virage numérique permettra à l Office d amasser une quantité importante de données autrefois inaccessibles. Il faudra de plus en plus colliger, traiter et faire parler ces données afin de se situer résolument dans l ère du big data. Par ailleurs, les membres de l Office devront développer davantage leur système d intelligence d affaires et collaborer activement avec l Office. 40
6 Développement de l offre 41
6 Développement de l offre 6.1 Stratégie maîtresse Renforcer les acquis d une destination authentique tout en innovant pour plus d attractivité 6.2 Stratégies majeures A. Renforcer l attractivité de Québec comme destination culturelle authentique et animée Vieux-Québec, arrondissement historique classé au patrimoine mondial de l UNESCO Patrimoines d exception (militaire, religieux, architectural) Wendake, expérience autochtone unique Événements touristiques à forte charge identitaire (Carnaval de Québec, Fêtes de la Nouvelle-France) Art de vivre, composante essentielle de l offre touristique régionale Lieux de diffusion culturelle de calibre international (nouvel amphithéâtre, Pôle muséal du quartier Montcalm, Quartier des spectacles) B. Développer de façon intégrée les atouts distinctifs de la destination Produit hivernal (offre continue d événements et pôles d activités urbains et en périphérie) Produit fluvial (croisières variées et expérience fleuve bonifiée) Produit nature-culture (proximité des pôles périphériques avec le centreville de Québec) C. Structurer les pôles et axes touristiques, améliorer leur accessibilité, leur rentabilité et la qualité de l expérience offerte Parcours expérientiel urbain allant du MNBAQ au Musée de la civilisation Pôles quatre saisons (Mont-Sainte-Anne Le Massif, parc de la Chute-Montmorency) Expériences intégrées (circuits, événements, services) en cyclotourisme, vélo de montagne, ski de fond Mobilité intrarégionale optimisée 42
Les stratégies majeures de développement de l offre prennent en considération les réalités suivantes : les produits hiver et fleuve constituent des caractéristiques de la région de Québec, mais nécessitent un appui considérable dans leur développement et leur besoin de gagner en notoriété. Le produit culture et patrimoine demeure le plus important de la destination en fréquentation et d un point de vue économique. C est l association de ce produit avec l hiver et le fleuve qui fait l intérêt de ces derniers. L offre patrimoniale répond particulièrement aux attentes de la clientèle hors Québec. Stratégies majeures de développement de l offre 43
6 Développement de l offre 6.3 Stratégies par axes d intervention 6.3.1 Axes incontournables Québec, capitale de l hiver Principaux actifs Le Carnaval de Québec, qui est une institution en renouvellement Un calendrier bien rempli d événements hivernaux, festifs et sportifs Le Vieux-Québec, attrait hivernal no 1 de la destination Un enneigement assuré entre la période des Fêtes et la fin de mars Des attraits signature qui jouissent déjà d une certaine réputation (ex. : Hôtel de Glace) Plusieurs activités et sites de plein air offerts dans un rayon de 30 km Québec est la porte d entrée d un vaste territoire pour la pratique de la motoneige L offre ski avec le MSA, Le Massif et Stoneham Ces trois stratégies se traduiront dans les faits par une attention portée tant à l offre des activités extérieures qu à celle des activités intérieures. Stratégies de développement de l offre 1. Organiser une offre continue d événements (de décembre à mars) qui contribue à une signature internationale de la destination Exemples de champs d action prioritaires : Féerie de Noël et animations du temps des Fêtes Carnaval de Québec renouvelé Événements de tourisme sportif à fort rayonnement médiatique 2. Créer un fil conducteur qui allie magie et illumination festive durant toute la saison hivernale en milieu urbain Exemples de champs d action prioritaires : Illumination des artères touristiques Mise en valeur événementielle du patrimoine de Québec 3. Renforcer les pôles d activité majeurs et leur mixité selon une approche resort (activités, services, restauration) Exemples de champs d action prioritaires : Pôle urbain avec parcours expérientiel allant du MNBAQ au Petit Champlain et incluant les plaines d Abraham Pôles périphériques développés et renouvelés 44
Québec, capitale culturelle animée à l année Principaux actifs L arrondissement historique du Vieux-Québec, riche de 400 ans d histoire et reconnu par l UNESCO L offre historique et patrimoniale en particulier le patrimoine religieux et militaire Une offre événementielle riche et diversifiée L offre gastronomique et agrotouristique : grand nombre de restaurants dans les quartiers fréquentés par les touristes en plus du Parcours gourmand qui met en valeur les produits du terroir Deux grands musées nationaux et de nombreux centres d interprétation Une réserve autochtone riche de traditions et dont l offre touristique se développe de plus en plus Le tourisme scolaire grâce à une offre abondante Stratégies de développement de l offre 1. Renforcer Québec comme destination culturelle attractive et concurrentielle, en particulier avec le produit Vieux-Québec Exemples de champs d action prioritaires : Offre organisée et ville aménagée selon les atouts distinctifs de la destination et la reconnaissance de l UNESCO Offre patrimoniale consolidée par une mise en valeur novatrice Art de vivre intégré à l offre culturelle 2. Enrichir la capitale québécoise de lieux de diffusion et d immersion culturelles de calibre international Exemples de champs d action prioritaires : Secteur du nouvel amphithéâtre Pôle muséal du quartier Montcalm Monastère des Augustines Quartier des spectacles 45
6 Développement de l offre Québec, capitale culturelle animée à l année Principaux actifs Stratégies de développement de l offre 3. Structurer le développement touristique de produits culturels authentiques Exemples de champs d action prioritaires : Vieux-Québec, quartier touristique requalifié Positionnement et notoriété de la destination renforcés par des événements à forte charge identitaire et de grandes expositions Produits militaire et religieux Wendake Agrotourisme et gastronomie 46
6.3.2 Axes prioritaires Québec, branchée sur le fleuve Principaux actifs Des installations portuaires en eaux profondes pour l accueil de navires de croisière de toutes dimensions. Par contre, un manque de quais et d infrastructures d accueil adaptés pour accueillir plusieurs gros navires simultanément Les berges du Saint-Laurent revitalisées dans l agglomération urbaine de Québec Des événements récurrents développés en lien avec le fleuve. Par contre, leur développement est complexe, et leur financement fragile L île d Orléans, une destination régionale qui offre un accès au fleuve et des points de vue Des routes touristiques reconnues dans la région de Québec et sur la rive sud du Saint-Laurent Stratégies de développement de l offre 1. Développer, de façon intégrée, les croisières internationales, fluviales et d excursion Exemples de champs d action prioritaires : Étalement de la saison des croisières internationales Développement de nouvelles croisières fluviales et d excursions 2. Favoriser la réalisation de projets majeurs (aménagements, activités, événements) et bonifier l expérience offerte au visiteur Exemples de champs d action prioritaires : Approche intégrée, touristique et durable des grands événements liés au fleuve Optimisation de l intermodalité et de la collaboration entre ATR Aménagement du littoral dans une perspective touristique Développement des attraits et services touristiques liés au fleuve selon des standards internationaux et en concertation 47
6 Développement de l offre L accessibilité de la destination Circuler vers et dans la destination Principaux actifs Un aéroport renouvelé (2008) et en voie d être amélioré Plus de liaisons aériennes entre Québec et certains hubs majeurs en Amérique du Nord au cours des 10 dernières années Une navette ski quotidienne entre Québec et les deux stations majeures (déficitaire) Une desserte ferroviaire entre Québec et Montréal, gare intermodale au centre-ville La concentration de l offre touristique dans un périmètre restreint Le lancement d un service hop on hop off en 2013 Un port en eaux profondes à proximité du Vieux-Québec Le transport en commun (navette 400 e, Écolobus, navettes lors d événements) Le train du Massif de Charlevoix Circuler vers et dans la destination Stratégies de développement de l offre 1. Augmenter le niveau d accessibilité vers et dans la destination Exemples de champs d action prioritaires : Mobilité intrarégionale Voies récréatives consolidées et interconnectées Accès aériens et desserte ferroviaire améliorés 2. Bonifier les équipements d accueil, la logistique et l intermodalité Exemple de champ d action prioritaire : Infrastructures d accueil et desserte en transport à destination améliorées pour valoriser l expérience touristique des croisiéristes 48
L accessibilité de la destination Accueil et accès à l information Principaux actifs Des ententes de collaboration avec l ATR Chaudière-Appalaches et Tourisme Québec pour offrir le service d information touristique au comptoir L implantation d une nouvelle stratégie d information plus proactive pour les visiteurs à destination Le virage vers la mobilité : bien amorcé à l OTQ Un certain nombre de points Wi-Fi disponibles Le personnel des hôtels et les chauffeurs de taxi : la source d information la plus consultée par les touristes une fois rendus à Québec Accueil et accès à l information Stratégies spécifiques liées à l accueil et à l accès à l information 1. Amener l information touristique vers le visiteur Exemples de champs d action prioritaires : Déployer l équipe de préposés mobiles sur le terrain (exemples : attraits majeurs, événements, mobylettes, croisières, etc.) Accès à Internet sans fil offert dans un maximum de points 2. Impliquer nos partenaires touristiques en matière d accueil Exemple de champ d action prioritaire : Offrir des formations gratuites en techniques d accueil 49
6 Développement de l offre 6.3.3 Axes importants Québec, nature à proximité Principaux actifs Une offre nature accessible à une faible distance du milieu urbain Le développement remarquable et remarqué de l offre nature et plein air (randonnée, vélo, spas, etc.) au cours des dernières années Des produits nature accessibles pendant au moins neuf mois par année Des compétitions sportives de calibre international en lien avec l offre nature et plein air Plusieurs établissements de la Sépaq (un parc national, deux réserves fauniques, trois sites ou établissements touristiques) Les investissements au Massif au cours des dernières années Les investissements pour remettre aux normes l offre ski au Mont-Sainte-Anne Stratégies de développement de l offre 1. Renforcer les pôles régionaux intégrés quatre saisons qui sont des produits d appel pour le marché international Exemples de champs d action prioritaires : Mont-Sainte-Anne Le Massif, Station touristique Stoneham, pôles de villégiature Parc de la Chute-Montmorency 2. Développer une expérience intégrée en cyclotourisme, vélo de montagne et ski de fond (circuits, événements, services) Exemples de champs d action prioritaires : Vallée Bras-du-Nord et Mont-Sainte-Anne Circuits en cyclotourisme développés et interconnectés Station touristique Duchesnay, Forêt Montmorency, Parc national de la Jacques-Cartier 50
Québec, destination de congrès et de réunions d affaires Principaux actifs L agrandissement du Centre de foires et du Centre des congrès de Québec Des travaux majeurs au Fairmont Le Château Frontenac, dont un agrandissement L annonce de la reconstruction du Manège militaire pour en faire une salle multifonctionnelle Le charme européen et l histoire de Québec : avantage concurrentiel indéniable Une bonne variété d établissements hôteliers susceptibles de répondre à la demande des organisateurs de congrès, en particulier sur le marché québécois Les coûts élevés du transport aérien Un réseau de professionnels compétents (DMC, PCO, audiovisuel, matériel d exposition, etc.) Stratégies de développement de l offre 1. Optimiser l offre en structures d accueil Exemples de champs d action prioritaires : Manège militaire (site off-venue) Centre multifonctionnel et de congrès en villégiature de la Côte-de-Beaupré Rénovation des salles de réunion 51
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7 Mise en marché 53
7 Mise en marché 7.1 Stratégie maîtresse En lien avec les axes d intervention du plan, positionner les atouts distinctifs de la destination tout en innovant dans les façons de la faire connaître. 7.2 Stratégies majeures A. Développer une image de marque plus claire et réellement distinctive (branding touristique de Québec) B. Changer certaines façons de faire la mise en marché, tant sur le plan des campagnes publicitaires que sur celui des ventes, des services et des relations avec la presse touristique En découleront : La création d un groupe de travail restreint qui évaluera les pratiques actuelles en publicité L évaluation du rôle du délégué commercial L élaboration d un plan d action en lien avec ces réflexions La mise en œuvre des recommandations (dès 2014 et 2015) C. Cibler en priorité les clientèles à haut retour sur investissement D. Optimiser l utilisation de l intelligence d affaires pour mieux planifier la mise en marché (exemple : mettre à jour les données en lien avec les profils clientèles) E. Accorder une importance particulière aux nouvelles plateformes de communication Web et numériques, dont le développement de l Internet de séjour durant le voyage F. Optimiser les stratégies de fidélisation des clientèles 54
7.3 Stratégies par axes d intervention Axes incontournables 7.3.1 Québec, capitale de l hiver Augmenter le budget au Québec, dans le Canada anglais et aux États-Unis Mettre en valeur une offre continue de décembre à mars (accent sur période des Fêtes, Carnaval de Québec, Hôtel de Glace) Augmenter la portion du budget consacrée au marketing sur le Web Mettre de l avant des stratégies liées aux solutions mobiles 7.3.2 Québec, capitale culturelle animée à l année Mettre en valeur le caractère distinctif de Québec comme ville patrimoniale, dans la région de New York et au Canada anglais (Ontario et Maritimes) Donner suite aux travaux du groupe sur les attraits pour favoriser leur mise en valeur (musées, chute Montmorency) Mettre en valeur les événements touristiques porteurs (Festival d été, FNF, compétitions sportives) Miser sur un calendrier d événements touristiques variés, tant l été que l hiver Axes prioritaires 7.3.3 Accessibilité (tous marchés confondus) Amener l information touristique vers le visiteur Accentuer la mise en marché à destination de l application mobile et mettre de l avant des stratégies liées aux solutions mobiles Utiliser le citoyen-ambassadeur pour faire découvrir la destination aux parents et amis Impliquer nos partenaires touristiques en matière d accueil (exemple : faire connaître l ensemble de nos outils et services d accueil et d information) 55
7 Mise en marché 7.3.4 Destination de congrès et de réunions d affaires Profiter de l unification des forces de vente hors Québec pour recentrer les efforts de l OTQ sur le tourisme d agrément et la presse touristique Valoriser les atouts de la destination dont son caractère distinctif (Europe en Amérique), ses infrastructures et ses avantages concurrentiels Favoriser des partenariats d affaires avec CCQ, TQ et CCT pour le Canada, les États-Unis et l international 7.3.5 Québec, branchée sur le fleuve Mettre en valeur sur les marchés du Québec, des États-Unis et de la France les acquis de la destination par des campagnes de marketing avec des partenaires (croisières internationales et fluviales) Contribuer à faire connaître les projets et les événements en voie de réalisation (Horizon 2017, Rendez-vous naval, Transat, promenade Samuel-De Champlain, bassin Louise) Axe important 7.3.6 Québec nature/proximité Mettre en valeur les activités offertes dans la grande région de Québec (ski, plein air, agrotourisme) Favoriser la mise sur pied d une offre intégrée (exemple : carte blanche) Faire valoir les grands espaces auprès des clientèles française et internationale Développer des partenariats avec Tourisme Québec, notamment pour le marché de la France, et les ATR de proximité 56