Les outils de gestion, tableaux de bord, indicateurs et budgets.

Les outils de gestion, tableaux de bord, indicateurs et budgets. Les identifier, les comprendre et les appliquer. Petit déjeuner des PME et des start-up du Service de la promotion économique de Genève 27 mars 2015 Luc Oesch, Director

Buts de cette présentation A. Indiquer les missions des tableaux de bords B. Identifier, comprendre et appliquer les outils de gestion, tableaux de bord et autres indicateurs à l aide d une démarche pragmatique en 5 étapes C. Parcourir des exemples de représentation d indicateurs clés (Key Performance Indicators ou KPI) D. Donner quelques indications générales sur le processus budgétaire E. Etudier un exemple plus détaillé concernant le suivi du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Le but n est pas d être exhaustif en expliquant la multitude des indicateurs à la disposition des chefs d entreprise qui peuvent dépendre du secteur d activité. 1

A. Les missions d un tableau de bord Informations (Financières, Marchés, Processus / Techniques, RH) Tableau de bord Missions Informer Mesurer Analyser Décisions à prendre Les résultats Les écarts 2

B. Une approche simple en 5 étapes 1 Définir les objectifs stratégiques du Conseil d administration et de la Direction générale à court, moyen et long termes et les critères pour y parvenir 2 Déterminer les moyens de mesurer les objectifs en définissant des paramètres et des indicateurs clés (KPI) 3 Mettre en place un processus budgétaire basé sur ces KPI en lien avec les objectifs fixés aux cadres et collaborateurs 4 Evaluer et suivre de manière périodique le degré d atteinte des objectifs à l aide des KPI 5 Evaluation finale des résultats et impacts sur l évaluation de la performance des cadres et collaborateurs 3

B. Des objectifs stratégiques formalisés 1 Exemple d objectifs stratégiques sur la base d une Balance Score Card Ressources humaines Le Groupe XX améliore la fidélisation de ses collaborateurs par des mesures ciblées Processus L ensemble des équipements de production du Groupe XX est rénové Finances Marchés / Clients Le Groupe XX augmente son chiffre d affaires à MCHF 10-12 et ses marges à 6% Le Groupe XX s étend en Suisse avec priorité sur les cantons de Zürich et Berne 4

B. Des KPI en lien avec les objectifs 1 2 Exemple simplifié et non exhaustif de tableau de bord pour un responsable de département Exemple simplifié et non exhaustif de tableau de bord pour un responsable de département Thèmes d Objectifs Facteur de succès KPI réel Budget Ecart Quantité d heures de production vendues Bonne négociation dans les honoraires et facturation de l ensemble des prestations fournies Chiffre d affaires / Facturation Actions correctives Marge sur les projets Bonne gestion des projets Marge vendue Réduction des délais de paiement Facturation rapide au fur et à mesure de l avancement des travaux Délai de paiement des clients Limitation des problèmes techniques Bon choix d équipes / compétences par rapport à la difficulté des projets Nombre de réclamations Obtention de nouveaux contrats Ciblage / Marketing proactif Nouveaux contrats signés en CHF 5

B. Quelques KPI souvent utilisés 2 Suivi des évolutions de l activité Pilotage des différents niveaux de marge par rapport au chiffre d affaires Maîtrise de la trésorerie anticiper le besoin de financement et contrôler l endettement Allocation des ressources sur les investissements clés Remontée d indicateurs métiers Analyse des ventes et du chiffre d affaires selon des axes métiers : par type de produit par segmentation de la clientèle Résultat d exploitation Taux de marge opérationnelle EBITDA EBIT Liquidité 1 er degré Liquidité 2 ème degré Analyse de la consommation et de la génération de cash par nature Rentabilité des capitaux investis CAPEX (Capital Expenditure) Très spécifiques selon l activité de l entreprise (par exemple : suivi du panier moyen pour le secteur du commerce de détail ou alors taux de coupure dans le secteur de la distribution d énergie) Durée moyenne de stockage Free cash-flow Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Délai de paiement des débiteurs 6

C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels 2 250 Taux horaire moyen facturé (CHF/heure) 200 150 100 50 0 0 1 2 3 4 5 6 Marge (gains/pertes) en % du chiffre d affaires 7

C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels 2 Lock up en jours (cadence de recouvrement des débiteurs et des travaux en cours, TEC) 160 140 120 100 jours 80 60 40 20 0 Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc "Lock up TEC" "Lock up Débiteurs" 8

C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels 2 Occupation du personnel 100 90 80 70 60 % 50 40 30 20 10 0 Unité A Unité B Unité C Unité D Facturable Administration Acquisition Formation 9

D. Revue du processus budgétaire 3 Les problèmes souvent relevés Absence de lien avec les KPI définis Processus fastidieux, démarre en septembre pour finir en février de l année suivante Perçu par les collaborateurs comme un contrôle ou une surveillance de leur travail Les résultats budgétés sont souvent supérieurs aux résultats réalisés Pas ou peu d analyse sur ces différences entre chiffres budgétés et réels Absence de budget d investissement Absence de budget de trésorerie Etc. 10

D. Revue du processus budgétaire 3 Les conditions de réussite d un budget Les objectifs doivent être réalistes et clairement exprimés (SMART) Les niveaux de KPI à atteindre doivent faire partie intégrante du budget La direction doit y croire et en faire la promotion Les divers intervenants doivent adhérer aux objectifs Eviter la pensée magique (les objectifs doivent être documentés et doivent tenir compte de l environnement de la société) Adapter les budgets au rythme de l évolution de la société Les analyses d écart doivent servir davantage à informer qu à surveiller (punir) Les mécanismes d encouragement sont adaptés en fonction des orientations du budget 11

D. Revue du processus budgétaire 3 Le contenu d un budget Prévisions de ventes (Quantité et CHF) Prévisions de la production (Budget de production) (Quantité) Prévisions des besoins en ressources (Matières premières / Main d œuvre / Frais généraux) (Quantité) Prévisions des coûts de production (CHF) Prévision des activités non liées à la production (CHF) Etats financiers prévisionnels (CHF) Budget d investissement et de financement (CHF) Budget de trésorerie (entrées et sorties de fonds) (CHF) 12

D. Revue du processus budgétaire 3 4 Objectifs stratégiques KPI Collecte des données réelles Budget SUIVI Calcul de l écart Résultats réels Analyse et corrections oui Écart significatif? Statu quo non 13

E. La notion de BFR «Le Besoin en Fonds de Roulement constitue le besoin de financement lié à l exploitation» Les composantes principales sont : A l actif : les débiteurs, avances versées, travaux en cours et stocks Au passif : les fournisseurs, créanciers et avances reçues Emplois permanents Immobilisations FDR Fonds propres Emprunts Ressources permanentes Besoins d'exploitation Stocks BFR Dettes d'exploitation Ressources d'exploitation Créances Fonds de Roulement = Besoin en Fonds de Roulement Trésoreries = 0 14

E. Pourquoi retenir les KPI liés au BFR Avantages Générer de la liquidité Améliorer ses performances opérationnelles Maîtriser les risques liés à une crise de liquidités 15

E. Les KPI de performance du BFR Principaux KPI de performance du BFR Délai de paiements clients Délai de paiements fournisseurs Moyenne des termes négociés avec les clients et les fournisseurs Rotation des stocks Niveau de liquidité prévisionnel et réel Montant du BFR ou exprimé en jour de chiffre d affaires 16

E. Les tableaux de pilotage du BFR Analyse de sensibilité Liquidités 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre -100,000-200,000 Vente 100% Vente 90% -300,000 17

E. Les tableaux de pilotage du BFR Analyse du délai d'encaissement débiteurs 600,000 500,000 400,000 61-90J 300,000 31-60J 0-30J 200,000 100,000 0 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre 18

E. Les tableaux de pilotage du BFR Evolution du stock prévu/réel 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 Janvier Février Mars Avril Mai Stock prévu Juin Juillet Stock réel Août Septembre Octobre Novembre Décembre 19

Conclusions Il est essentiel de définir les objectifs stratégiques du Conseil d administration et de la Direction générale à court, moyen et long termes ainsi que les critères pour y parvenir Déterminer les moyens de mesurer les objectifs en définissant des paramètres et des indicateurs clés (KPI) Retenir peu d indicateurs, mais tous ceux qui sont essentiels, notamment ceux concernant le suivi du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Penser aux conditions de réussite d un processus budgétaire La mise en place de tableaux de bord est souvent utile, car elle permet d informer, de mesurer les résultats et d analyser les écarts 20

Luc Oesch Director Expert-comptable diplômé KPMG SA Avenue du Théâtre 1 1005 Lausanne 058/249 46 41 loesch@kpmg.com 2015 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks.