Estimations du calendrier et des coûts selon la tolérance aux risques

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1 Estimations du calendrier et des coûts selon la tolérance aux risques Par Amro Elakkad Les risques d'un projet sont un fait de la vie réelle et chaque directeur de projet doit les affronter. «Le risque d'un projet consiste en un événement ou une condition qui, s'il a lieu, a un effet positif ou négatif sur au moins un objectif du projet (temps, coût, enjeu ou qualité» selon la définition du didacticiel A Guide to the Project Management Body of Knowledge Troisième édition, publié par le Project Management Institute. La gestion du risque du projet implique l'analyse et l'établissement des priorités des risques afin que le directeur de projet et l'équipe puissent associer leurs efforts pour atténuer les hauts risques. De nombreux directeurs de projets maîtrisent parfaitement l'analyse des risques au niveau d'un projet. Ceci fonctionne bien pour les risques portant sur l'enjeu et la qualité. Toutefois, il existe des risques associés aux tâches qui peuvent affecter négativement les estimations de calendrier et de coûts et, en conséquence, entraver la distribution des tâches, voire la réussite du projet. Pour les projets de petite taille ou de taille moyenne, l'analyse qualitative des risques est une méthode efficace pour aider un directeur de projet à évaluer les risques relatifs aux tâches et, par conséquence, à mieux enraciner dans la réalité les estimations de calendrier et de coûts du projet global. Pour les projets plus importants, il est plus approprié de faire suivre l'analyse qualitative par une analyse quantitative des risques. Cette approche utilise des modèles de simulation qui, bien que très gourmands en temps, se justifient étant donné l'ampleur du projet. Pour améliorer l'exposition d'un projet aux risques concernant le calendrier (temps) et les coûts, nous devons nous concentrer sur les risques au niveau des tâches. Quand les directeurs de projets estiment le temps et le coût pour une tâche, certains font l'hypothèse du meilleur cas possible et d'autres font l'hypothèse du pire cas. Les deux approches peuvent poser problème. La première approche résulte souvent en une estimation de tâche au délai plus court et à un coût plus réduit par rapport à ce que seront le délai et le coût réels, tandis que la seconde approche peut résulter en un délai plus long et des coûts plus élevés car les actifs sont affectés au projet pour des périodes plus longues que ne l'exige la réalité. L'analyse qualitative des risques peut aider à établir des estimations du projet aussi proches que possible de la réalité, si cette analyse est appliquée en utilisant une méthodologie homogène. Voici une méthodologie que vous pouvez envisager pour mettre au point et appliquer des estimations proches de la réalité : 1

2 1. Après avoir déterminé le calendrier et le coût du projet, animez des réunions d'identification et d'analyse des risques avec vos intervenants fondamentaux. Dans ces réunions, pour chaque tâche figurant dans votre calendrier, dressez la liste des risques associés à la tâche, attribuez-leur une note de probabilité (P) indiquant la probabilité de chaque risque ainsi qu'une note d'impact (I) indiquant l'effet de chaque risque s'il se produit. Il est important de ne faire figurer que les risques qui affectent le calendrier ou le coût de la tâche. N'oubliez pas que ce sont eux qui retiennent notre attention. De plus, souvenez-vous que les risques qui ont un impact sur l'enjeu ou la qualité sont, en général, gérés au niveau de l'analyse du projet (et non pas au niveau des tâches). 2. Pour l'attribution d'une note de probabilité (P), le barème suivant est un bon outil. Ce barème a l'avantage de vous proposer des intervalles pour vos choix. Certaines documentations engagent à utiliser les probabilités en tant que pourcentage. Toutefois, du point de vue d'une analyse qualitative, il n'y a pas d'avantage particulier à utiliser les pourcentages. BARÈME DE PROBABILITÉ Très improbable (TI) Improbable (I) Probable (P) Très probable (TP) Pratiquement certain (PC) 3. La note d'impact (I) d'un risque donné est différente pour le temps et pour les coûts. Voici un barème d'impact proposé. BARÈME D'IMPACT 9-10 Très élevé Calendrier - Impact sur le jalon principal ou le chemin critique >10 % (TE) Coût - Augmentation du coût total du programme >5 % 7-8 Élevé Calendrier - Impact sur le jalon principal ou le chemin critique <5 % (E) Coût - Augmentation du coût total du programme <5 % 5-6 Moyen (M) 3-4 Bas (B) 1-2 Très bas (TB) Calendrier - Impact sur le chemin non critique >10 % Coût - Dépassant le coût de l'élément >10 % Calendrier - Impact sur le chemin non critique <10 % Coût - Dépassant le coût de l'élément <10 % Calendrier - Aucun ou négligeable Coût - Aucun ou négligeable 2

3 Notez que les tâches qui se produisent le plus tôt au cours du projet, celles qui sont sur le chemin critique ou celles qui ont plusieurs tâches précédentes doivent avoir un impact plus élevé par rapport aux risques associés. 4. Une fois que vous arrivez à une entente parmi les intervenants sur les risques de chaque tâche et que vous déterminez ses probabilités et ses impacts, calculez la Valeur attendue (EpV), suivant la formule EpV = P I 5. Pour chaque tâche atteignant une note d'évaluation EpV supérieure à votre ligne de référence du risque, le risque associé à cette tâche est considéré comme un haut risque. Une note EpV de 30 est une ligne de référence prudente, mais votre note de ligne de référence de tolérance au risque peut être de 40, 50 ou plus, selon la priorité du projet et la tolérance au risque de l'organisation. 6. Pour les tâches à haut risque, travaillez de concert avec les spécialistes en la matière du sujet de l'équipe pour revoir les estimations de temps et de coûts en utilisant une méthode d'estimation à trois points ou de répartition bêta. Pour réviser les estimations des tâches à haut risque, tout d'abord, déterminez votre estimation optimiste (O), votre estimation de risque moyen (M) et votre estimation pessimiste (P). Ensuite, calculez une valeur moyenne de répartition bêta, en utilisant la formule : Moyenne = (O + 4M + P) / 6 La méthode d'estimation de répartition bêta est une méthode plus prudente que la méthode à trois points conseillée par certaines documentations. N'oubliez pas que toute méthodologie d'estimation que vous utilisez doit être basée sur la tolérance au risque de votre organisation. 7. Pour les tâches qui ont une note inférieure à votre point défini pour la référence de la tolérance au risque, conservez les estimations d'origine pour le calendrier et le coût. Les risques sont suffisamment faibles pour ne pas perdre de temps à établir des estimations supplémentaires. Maintenant, utilisons la méthodologie que nous venons de décrire. Supposons que vous gériez un projet de développement logiciel et que les risques associé à la tâche soient similaires ceux indiqués ci-dessous : 3

4 Tâche Risque P I EpV Haut risqu e? (O/N) Action Les changements du client au champ d'application lors de la progression du projet impactent le calendrier TP = 8 TE = 10 80,00 O Réviser l'estimatio n du calendrier Les changements du client au champ d'application lors de la progression du projet impactent le coût TP = 8 TE = 9 72,00 O Réviser l'estimatio n du coût Le départ de l'analyste des affaires de la société impacte le calendrier TI = 1 M = 5 5,00 N Aucune Le tableau précédent montre que les estimations de calendrier et de coûts doivent être revus car les deux risques dépassent notre ligne de référence de tolérance au risque de 30 : il s'agit de hauts risques. Voici nos estimations révisées : Tâche Estimation Estimation moyenne O M P Trois points Distribution bêta Calendrier 2,00 4,00 9,00 5,00 5,83 Coût $ $ $ 7 933,33 $ 9 300,00 $ On peut noter que la différence entre les moyennes des estimations révisées et l'estimation la plus probable s'élève à 46 pour cent [la différence entre M et la moyenne de distribution bêta 4

5 est [(5,83-4)/4) 100 = 45,75 %]. Cette différence de 46 pour cent doit être utilisée par la suite pour les réserves de contingences dans la phase de planification de la réponse au risque. On notera également que les directeurs de projets qui n'estiment pas les ressources (et par conséquent, le coût dérivé) à un niveau de tâche peuvent encore appliquer cette méthode au niveau du résumé de la tâche. Pour la gestion de projets de petite et moyenne tailles, les estimations de calendrier et de coûts sont, en général, d'échelle plus réduite que ceux des projets plus importants. Cette échelle plus petite rend l'analyse qualitative des risques suffisante et plus pratique pour l'amélioration des estimations des tâches à haut risque. L'utilisation de la méthodologie expliquée dans cet article aidera les directeurs de projets à améliorer les estimations de calendrier et des coûts, donc à améliorer les chances de terminer le projet à temps et dans le budget, deux des buts fondamentaux de tout projet. Amro Elakkad (M.Sc., PMP) est un conférencier, un formateur et un conseiller sur la gestion des projets. Il a plus de vingt ans d'expérience dans les domaines de la technologie de l'information, de la finance, du génie, de l'éducation et des industries gouvernementales. Amro a implémenté et géré des projets et des programmes dépassant une valeur de 17 milliards USD. Son expertise s'étend aux projets en difficulté, à la gestion du risque, à la planification et l'estimation dans le domaine général. Amro a publié de nombreux documents et articles dans les magazines et au cours de conférences relatives à la gestion des projets. Vous pouvez le contacter à a_elakkad@yahoo.com. 5